競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略培訓(xùn)課件(PPT 96頁).ppt

1、,第八講 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,主要內(nèi)容,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指在某個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)謀取特定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略方案。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)該明確出“顧客價(jià)值主張”，并據(jù)此形成“戰(zhàn)略主題”，然后制定出戰(zhàn)略方案和一系列的行動(dòng)方案。本單元將介紹： 一、戰(zhàn)略定位 二、再造價(jià)值活動(dòng) 三、顧客策略與采購(gòu)策略 四、提升資源與能力 五、競(jìng)爭(zhēng)與合作對(duì)策,一、戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略定位就是要明確企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值取向，價(jià)值取向?qū)嶋H上有三個(gè)重要的方面： 你準(zhǔn)備服務(wù)什么類型的客戶？ 如何滿足這些客戶尚未被很好地滿足的需求？ 你會(huì)期待或者尋求相應(yīng)的價(jià)格是什么樣子的價(jià)格？ 從一些成功的個(gè)案來看，企業(yè)可以把這種定位表達(dá)為自己的 “戰(zhàn)略主題”。企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，有必要?dú)w納出

2、自己的一組戰(zhàn)略主題，作為設(shè)計(jì)價(jià)值活動(dòng)的依據(jù)。,例：最低總成本的價(jià)值取向,奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的戰(zhàn)略主題并不僅是成本最低，在質(zhì)量、供貨速度以及向顧客提供系列化產(chǎn)品等方面也應(yīng)達(dá)到顧客的要求。 注意成本領(lǐng)先與全面感知質(zhì)量是相互矛盾的目標(biāo)，但一些質(zhì)量目標(biāo)與成本目標(biāo)卻使一致的。比如飛機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)飛行（質(zhì)量指標(biāo)）可以降低賠償顧客的費(fèi)用（成本目標(biāo)）。,準(zhǔn)時(shí)提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品和服務(wù),最低成本 供應(yīng)商,適宜的 選擇性,一貫的 高質(zhì)量,快速的 采購(gòu),例：產(chǎn)品領(lǐng)先的價(jià)值取向,產(chǎn)品領(lǐng)先是最為常見的差異化戰(zhàn)略。奉行這類戰(zhàn)略的企業(yè)由于產(chǎn)品性能優(yōu)異，或是總能夠率先推出新產(chǎn)品，因而可以將產(chǎn)品售得更高的價(jià)格。這時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于競(jìng)爭(zhēng)

3、對(duì)手難以企及的一些產(chǎn)品性能上，以及企業(yè)能否搶占先機(jī)。,性能超越平凡的產(chǎn)品和服務(wù),高性能產(chǎn)品： 速度、尺寸、重量、精度,滲透新市 場(chǎng)區(qū)隔,率先 上市,例：完整解決方案的價(jià)值取向,向顧客提供完整解決方案則是另一類型的差異化戰(zhàn)略。比如IBM公司在生產(chǎn)大型計(jì)算機(jī)時(shí)期，其產(chǎn)品性能并非最好（運(yùn)算速度比克雷型計(jì)算機(jī)慢許多），所用技術(shù)并非最尖端，但由于其能為客戶提供安裝、調(diào)試、培訓(xùn)、軟件、咨詢等全套的產(chǎn)品和服務(wù)，贏得了良好的市場(chǎng)地位。,提供最佳的整體解決方案,解決方案的 質(zhì)量保證,快速響應(yīng)顧 客要求的能力,豐富的 產(chǎn)品內(nèi)容,顧客維系,例：系統(tǒng)鎖定的價(jià)值取向,系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略是通過營(yíng)造顧客的轉(zhuǎn)換成本，使顧客更依賴于

4、企業(yè)。如果企業(yè)提供的是可以廣泛應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品（如果顧客使用其他產(chǎn)品，其市場(chǎng)空間將會(huì)縮?。?，或者顧客容易在系列化產(chǎn)品中作出選擇，或與顧客在其他方面形成緊密的合作關(guān)系，顧客就會(huì)更忠實(shí)于企業(yè)。,最終顧客的高轉(zhuǎn)換成本 為輔助廠家提供附加價(jià)值,提供廣泛選擇 且方便取得,提供普遍 應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn),在穩(wěn)定的平臺(tái) 上提供創(chuàng)新,提供大的 顧客基群,提供易用的 平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn),尋求差別的著眼點(diǎn),差別是指與競(jìng)爭(zhēng)的差別，但把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為尋求差別的著眼點(diǎn)，卻未必能夠設(shè)計(jì)出有意義的差別化戰(zhàn)略。 顧客就是差異，購(gòu)買同一種產(chǎn)品的顧客，未必有著完全相同的需求，發(fā)現(xiàn)顧客尚未被滿足的需求，就等于發(fā)現(xiàn)差別。,集中一點(diǎn)的戰(zhàn)略定位,在細(xì)分市場(chǎng)上

5、謀取成本優(yōu)勢(shì) 例：一家食品供應(yīng)商的例子 為什么集中能夠降低成本？ 使在顧客最關(guān)注的產(chǎn)品或環(huán)節(jié)上形成規(guī)模效益 學(xué)習(xí)，以更高的效率滿足目標(biāo)顧客的需求。 在細(xì)分時(shí)常上謀取差別化優(yōu)勢(shì) 例：一家服裝公司 細(xì)分產(chǎn)業(yè)-城市的25-35歲的職員 產(chǎn)品-運(yùn)動(dòng)裝 廣告-請(qǐng)目標(biāo)顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告 戰(zhàn)略的波及效應(yīng),二、再造價(jià)值活動(dòng),根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，企業(yè)需要考慮重新設(shè)計(jì)自己的價(jià)值鏈或價(jià)值活動(dòng)體系，以圖在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 重新設(shè)計(jì)價(jià)值活動(dòng)的基本途徑有兩種： 重組價(jià)值鏈（改變活動(dòng)的內(nèi)容和方式） 控制成本或特色驅(qū)動(dòng)因素（不改變活動(dòng)的內(nèi)容，但改變活動(dòng)的方式）,例：惠普公司的價(jià)值鏈再造,二十世紀(jì)

6、八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一體化。 實(shí)施“專業(yè)化”的決定是由于以下原因: 缺乏競(jìng)爭(zhēng)力; 需要投資。 希望將資本投入到其他領(lǐng)域。 抵消啞鈴型企業(yè)帶來的威脅。 “專業(yè)化”的實(shí)現(xiàn)途徑 一系列制造還是購(gòu)買的決策。 實(shí)際的垂直一體化的決策。 2000年惠普的資源外取策略，供應(yīng)鏈管理,價(jià)值鏈上的成本驅(qū)動(dòng)因素,1. 規(guī)模； 2. 學(xué)習(xí)（低成本學(xué)習(xí)曲線）； 3. 生產(chǎn)能力利用方式； 4. 價(jià)值鏈內(nèi)價(jià)值活動(dòng)之間的相互聯(lián)系； 5.價(jià)值鏈的縱向相互聯(lián)系、縱向一體化； 6.價(jià)值鏈的橫向相互聯(lián)系； 7. 內(nèi)部政策：例如，強(qiáng)調(diào)成本的內(nèi)部控制； 8. 時(shí)機(jī)的選擇； 9. 地理位置； 10. 政府政策等一般環(huán)境因

7、素。,戰(zhàn)略草案的形成,獨(dú)特性來源與驅(qū)動(dòng)因素,價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)活動(dòng)都可能成為特色的來源，其驅(qū)動(dòng)因素則與成本驅(qū)動(dòng)因素相似，包括： （一）內(nèi)部政策與時(shí)機(jī) （二）價(jià)值鏈之間的協(xié)同 價(jià)值鏈內(nèi)的聯(lián)系； 縱向聯(lián)系與縱向一體化程度； 經(jīng)營(yíng)單位之間的關(guān)系。 （三）價(jià)值鏈特性 學(xué)習(xí)；規(guī)模。 （四）政治性因素與位置。,顧客的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn),用戶采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn) = 用戶的使用標(biāo)準(zhǔn) + 用戶的信號(hào)標(biāo)準(zhǔn) 使用標(biāo)準(zhǔn)用戶在實(shí)際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的過程中，對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)：顧客用于判斷產(chǎn)品是否符合使用標(biāo)準(zhǔn)的一組信號(hào)。,用戶采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)與驅(qū)動(dòng)因素,差別化戰(zhàn)略的誤區(qū)： 沒有意義的差別化，把差別化混同于高檔化，只注

8、意產(chǎn)品的差別化而忽視了價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。,可口可樂的行銷三金律（Three Golden Rules of Marketing）,Acceptability(樂得買)：建立品牌形象以獲得消費(fèi)者的偏愛，忠程度。（國(guó)際品牌領(lǐng)導(dǎo)品牌） Availability (買得到)：within your arms reach，建立廣泛的販?zhǔn)埸c(diǎn)。 Affordability(買得起)：best price for value, 價(jià)格上讓消費(fèi)者認(rèn)為物超所值。在適合的銷售點(diǎn)、以適合的價(jià)格、售出適合的產(chǎn)品和包裝。,樂得買（Acceptability),形成產(chǎn)品特色 將國(guó)際性成功的廣告，利用量購(gòu)的議價(jià)能力，低價(jià)購(gòu)買大

9、量媒體 綿密的對(duì)所有閱聽人播放 建立國(guó)際化產(chǎn)品形象， 利用國(guó)際知名品牌的優(yōu)勢(shì)要求國(guó)際性性通路（如麥當(dāng)勞，溫迪）配合 在其通路點(diǎn)，舉辦消費(fèi)者行銷活動(dòng) 形成全國(guó)性，國(guó)際品牌的形象,買得到 （Availability）,利用對(duì)通路需求的深入了解 透過友誼的包裝開發(fā)能力，開發(fā)各種不同的包裝 任何通路都有適當(dāng)?shù)陌b陳列，出售 廣泛的暴光，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)品牌形象 領(lǐng)導(dǎo)品牌形成產(chǎn)品特色的一部分 注：同時(shí)達(dá)成買得到和樂得買的任務(wù)。,買得起（Affordability),在相鄰近區(qū)域選擇裝瓶商，利用彼此競(jìng)爭(zhēng)來降低售價(jià) 合理的售價(jià)形成物超所值的產(chǎn)品形象 維持物超所值的形象 將適合的包裝以適合的價(jià)位賣到適合的通路，（如量

10、販賣大保特瓶，便利店賣易拉罐） 全球性大量采購(gòu)可以降低原物料價(jià)格，形成產(chǎn)品特色 國(guó)際性采買，選擇最宜的原料來源地區(qū)，降低成品價(jià)格,三、顧客策略與采購(gòu)策略,顧客與供應(yīng)商是企業(yè)直接聯(lián)系的兩種外部力量，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展有重要影響。而顧客策略和采購(gòu)策略也是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中必不可少的兩項(xiàng)內(nèi)容。,企業(yè)與顧客價(jià)值鏈的多重聯(lián)系,行政管理 財(cái)務(wù)管理,利潤(rùn),技術(shù)開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā),物流和 采購(gòu),市場(chǎng)開發(fā) 和促銷,銷售和 服務(wù),人力資源管理 信息管理,行政管理 財(cái)務(wù)管理,利潤(rùn),技術(shù)開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā),物流和 采購(gòu),市場(chǎng)開發(fā) 和促銷,銷售和 服務(wù),人力資源管理 信息管理,顧客策略合理選擇買方,波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠

11、創(chuàng)造出好的顧客。 波特提出了選擇顧客的以下四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn) 顧客需求：與企業(yè)能力的一致性。 顧客的前景：具有較大的增長(zhǎng)潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長(zhǎng)性。 內(nèi)在的議價(jià)實(shí)力：低。 供貨成本：合理。,顧客策略顧客的比例構(gòu)成,伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時(shí)具有三種顧客： 能為企業(yè)帶來商譽(yù)的顧客。 能為企業(yè)帶來利潤(rùn)的顧客。 能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客。,采購(gòu)策略,采購(gòu)策略要回答的問題是： 第一，企業(yè)如何獲得可靠（穩(wěn)定、及時(shí)）的原材料、零部件供應(yīng)； 第二，如何使外部供應(yīng)源成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分。,基于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的價(jià)格驅(qū)動(dòng)采購(gòu)策略,最佳的后向一體化程度 分散購(gòu)買 促進(jìn)原材料和部件的標(biāo)準(zhǔn)化，降低供應(yīng)商的議價(jià)力。 防范供應(yīng)商建

12、立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過度依賴供應(yīng)商。 評(píng)價(jià)供應(yīng)商，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果分配采購(gòu)數(shù)量，對(duì)供應(yīng)商加以控制 主軸：控制供應(yīng)商的議價(jià)力,基于合作關(guān)系的采購(gòu)策略,在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。 實(shí)施并行工程。產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來。 建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。 供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。 合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法 主軸：把供應(yīng)鏈納入企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之中,四、提升資源與能力,在一定時(shí)期內(nèi)決定企業(yè)效益水平的、階段性的競(jìng)爭(zhēng)，是曠日持久的競(jìng)爭(zhēng)。一項(xiàng)成功的產(chǎn)品有可能成為后進(jìn)企業(yè)趕超領(lǐng)先企業(yè)的契機(jī)，或是使領(lǐng)先企業(yè)的地位得到進(jìn)一步增強(qiáng)，但要把

13、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的成果鞏固下去，贏得下一輪乃至今后一系列的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)就必須在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中考慮如何為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供持續(xù)的基礎(chǔ)，不斷擴(kuò)充資源、提升能力，使其超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。,通過創(chuàng)造活動(dòng)的配合形成競(jìng)爭(zhēng)力,第一種配合是每項(xiàng)活動(dòng)或功能與總戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單一致性配合 第二種配合是在加強(qiáng)活動(dòng)的聯(lián)系時(shí)出現(xiàn)的； 第三種適應(yīng)是超越了活動(dòng)之間的加強(qiáng)而達(dá)到波特所稱的努力最優(yōu)化（optimization of effort） 跨活動(dòng)間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費(fèi)是努力最優(yōu)化的最基本的形式； 更高級(jí)的，如通過產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能夠消除售后服務(wù)或使顧客自助服務(wù)成為可能。,案例：一家商業(yè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,戰(zhàn)略主題 低售價(jià)減少頻繁的促銷省

14、下更多錢維持商品低售價(jià)滿足顧客需求。 品種豐富讓顧客一次買到日常生活所需要的全部商品滿足顧客需求 活動(dòng) 每日特價(jià) (推廣) 吸引顧客單位銷售額高建立員工利潤(rùn)分享員工向心力及客服水準(zhǔn)提高。 敏捷的運(yùn)輸系統(tǒng) (配送中心，車隊(duì)) 速度及效率提升 (48小時(shí)內(nèi)運(yùn)送達(dá)賣場(chǎng)，每周補(bǔ)貨兩次) 減少缺貨或存貨過多，成本降低 核心競(jìng)爭(zhēng)力 供應(yīng)鏈管理無存貨堆積成本降低商品售價(jià)降低 供應(yīng)鏈管理：商場(chǎng)配貨中心、供貨商與銷售點(diǎn)間持續(xù)不斷接觸聯(lián)系的管理技術(shù)與信息系統(tǒng)。,積蓄內(nèi)部資源,企業(yè)的資源可分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩種基本類型。這兩種資源的屬性不同，它們的積蓄、開發(fā)、運(yùn)用機(jī)制也有很大差別。通常有形資產(chǎn)的積蓄取決于企業(yè)的

15、經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而無形資產(chǎn)的積蓄則決定著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。 如果把企業(yè)的無形資產(chǎn)作為一個(gè)整體加以考察，不難發(fā)現(xiàn)每一種無形資產(chǎn)如技術(shù)、商譽(yù)、信息、組織成員的技能、經(jīng)驗(yàn)和工作精神等都是智能化的資產(chǎn)，都含有一定的知識(shí)因素。它們之所以會(huì)在運(yùn)用中增殖，可被重復(fù)使用以及同時(shí)為多個(gè)部門共享，原因很大程度上也在于此。,有效提升內(nèi)部資源的途徑,五、競(jìng)爭(zhēng)與合作對(duì)策,為了能夠應(yīng)對(duì)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)局面，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中應(yīng)該對(duì)企業(yè)如何迎擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊行為，如何面對(duì)各方的合作企圖，以及企業(yè)自身如何發(fā)動(dòng)攻擊行動(dòng)或合作行動(dòng)的原則進(jìn)行界定。 需要指出，企業(yè)用來打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或?qū)で蠛现\的手段有多種，在競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)該適宜地組合運(yùn)用各種手段。,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),在

16、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格戰(zhàn)扮演了一個(gè)“洗牌機(jī)器”的角色：市場(chǎng)的主導(dǎo)者可以通過價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來“清理門戶”，排擠市場(chǎng)上的二三線品牌，為自己創(chuàng)造更大的市場(chǎng)空間，進(jìn)一步鞏固領(lǐng)導(dǎo)的地位；對(duì)于市場(chǎng)的主要跟隨者，價(jià)格戰(zhàn)是他們主動(dòng)出擊、謀求翻身的一種戰(zhàn)術(shù)，如此一方面可以擠占更小品牌的生存空間，另一方面可以蠶食領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)，加速市場(chǎng)的演變；對(duì)于市場(chǎng)的新生力量，以價(jià)格戰(zhàn)為主的滲透則是他們生存、發(fā)展的全部希望。 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方式包括： 掠奪式定價(jià)以搶占其他企業(yè)的市場(chǎng)為目的 價(jià)格歧視針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)制定不同的價(jià)格，以強(qiáng)補(bǔ)弱,提前發(fā)布信息,利用信息作為競(jìng)爭(zhēng)武器，也是許多企業(yè)經(jīng)常采用的戰(zhàn)略之一，占有一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)通過提前發(fā)布信息，預(yù)

17、先以信息“占領(lǐng)”市場(chǎng)，可謂事半功倍。 例：1960年代時(shí)，為避免顧客轉(zhuǎn)向購(gòu)買CDC的產(chǎn)品，在CDC宣布年底要推出與IBM兼容性更強(qiáng)的新產(chǎn)品時(shí)，IBM也宣布在年底要推出新型產(chǎn)品，其實(shí)其產(chǎn)品尚不成熟，IBM事后再宣布延后推出新產(chǎn)品。 IBM提前發(fā)布產(chǎn)品信息的作法，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指責(zé)為壟斷行為而受到起訴。,捆綁銷售,捆綁銷售是利用自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品或服務(wù)來扶持弱勢(shì)產(chǎn)品的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，捆綁銷售的要點(diǎn)在于選取合適的捆綁方式而不引起顧客的反感，比如： 以價(jià)格作為捆綁手段 以折扣價(jià)格向顧客銷售一組產(chǎn)品 以技術(shù)作為捆綁手段 利用顧客難以理解的技術(shù)理由把產(chǎn)品捆在一起 以服務(wù)作為捆綁手段 承諾對(duì)捆在一起的產(chǎn)品提供完善的服

18、務(wù),提高對(duì)手的成本,企業(yè)在水平競(jìng)爭(zhēng)中，也可以設(shè)法提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。如果企業(yè)在某些方面占有優(yōu)勢(shì)（比如技術(shù)、資金或是規(guī)模），如果能夠使這些環(huán)節(jié)成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，就可以迫使對(duì)手跟進(jìn)，從而使其提高成本。 例如： 采用分期付款方式銷售產(chǎn)品 發(fā)起廣告戰(zhàn) 把某種技術(shù)變成競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn),單位產(chǎn)品中的廣告費(fèi)用,銷售規(guī)模,A公司,B公司,假定廣告的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線如圖所示，A公司與B公司相比，在曲線上占據(jù)著有利的位置。,合作與合謀戰(zhàn)略,在超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)之間進(jìn)行合作或合謀的可能性大大減少，但合作或合謀的行為還會(huì)不時(shí)地進(jìn)入人們的視野。這些行為可以在一定程度上避免價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，保護(hù)企業(yè)的收益，但許多合謀行為違反了相關(guān)法律，會(huì)受

19、到法律的制裁。 中華人民共和國(guó)價(jià)格法第二章第十四條： 經(jīng)營(yíng)者不得有下列不正當(dāng)價(jià)格行為： （一）相互串通，操縱市場(chǎng)價(jià)格，損害其他經(jīng)營(yíng)者或者消費(fèi)者的合法權(quán)益； 臺(tái)灣地區(qū)的公平交易法則規(guī)定： 事業(yè)不得為聯(lián)合行為。 本法所稱聯(lián)合行為，謂事業(yè)以契約、協(xié)議或其他之方式合意，與有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系之他事業(yè)共同決定商品或服務(wù)之價(jià)格或限制數(shù)量、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備、交易對(duì)象、交易地區(qū)等，相互約束事業(yè)活動(dòng)之行為而言。,公開合作,當(dāng)企業(yè)不具有成本優(yōu)勢(shì)，或希望通過聯(lián)合來獲取更高的壟斷性收益時(shí)，合作或合謀便成為極具誘惑力的選擇。公開合作的方式包括： 共同銷售：在國(guó)際貿(mào)易中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間聯(lián)合組建銷售公司，以避免彼此之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)； 固

20、定價(jià)格，如石油輸出國(guó)組織； 專利授權(quán)，通過把專利授權(quán)給某些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，避免在技術(shù)開發(fā)中出現(xiàn)過度競(jìng)爭(zhēng)； 聯(lián)合采購(gòu)，小企業(yè)群體通過聯(lián)合采購(gòu)以壓低原材料成本支出； 轉(zhuǎn)包合同，如美國(guó)海事保險(xiǎn)業(yè)中的轉(zhuǎn)包合同。,例：航空公司之間的聯(lián)營(yíng),臺(tái)灣航空管制放開后，多家民營(yíng)公司進(jìn)入航空領(lǐng)域，價(jià)格戰(zhàn)一度十分激烈。臺(tái)北至高雄航線單程票價(jià)最低僅為600元臺(tái)幣（150元人民幣）。于是一些航空公司開始建立聯(lián)營(yíng)關(guān)系：幾家航空公司的機(jī)票可以互換。譬如一位乘客持A公司的機(jī)票可以乘坐B公司的航班，但事后A公司要按B公司的票價(jià)向B公司支付票款。 這樣一來，A公司就不會(huì)以比B公司更低的價(jià)格出售機(jī)票，過度競(jìng)爭(zhēng)得以避免。 美國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家SC

21、HERER聲稱：廠商可能的合作方式超乎人類的想象。,隱形合謀,在反壟斷法管制嚴(yán)格的國(guó)家，訂立價(jià)格協(xié)議等行為會(huì)受到法律的嚴(yán)厲制裁，這時(shí)企業(yè)更傾向于與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就價(jià)格問題形成默契，如： 觸發(fā)策略 表面上看，采用這種策略的企業(yè)針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格行為會(huì)迅速作出反應(yīng)，而實(shí)際上，這些企業(yè)之間的價(jià)格卻非常一致。 價(jià)格領(lǐng)導(dǎo) 在價(jià)格變動(dòng)時(shí)，首先由行業(yè)內(nèi)的主要企業(yè)作出調(diào)整，其他企業(yè)再跟進(jìn)，這就可以避免價(jià)格戰(zhàn),競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與博弈,博弈論是近年來頗受經(jīng)濟(jì)學(xué)界歡迎的一種理論工具，Adam M. Brandenburger和Barry J. Nalebuff憑借其對(duì)博弈理論深刻洞察，開發(fā)了一種理論分析架構(gòu)，他們?cè)诟?jìng)合論（co-

22、opetition）一書中，對(duì)這種分析架構(gòu)進(jìn)行了系統(tǒng)的解釋。 競(jìng)合（co-opetition）-合作造餅，競(jìng)爭(zhēng)分餅。最早由Novell公司創(chuàng)始人雷努爾達(dá)使用，“因?yàn)樾畔I(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)告訴他，必須同時(shí)開展競(jìng)爭(zhēng)與合作”,本講的主要內(nèi)容,一、價(jià)值網(wǎng)與游戲規(guī)則 二、改變參與者 三、改變附加值 四、改變規(guī)則 五、改變范圍 六、改變戰(zhàn)術(shù) 七、改變博弈戰(zhàn)略的陷阱,一、價(jià)值網(wǎng)與游戲規(guī)則,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是圍繞著創(chuàng)造價(jià)值的效率展開的，從價(jià)值（或是創(chuàng)造價(jià)值）的角度認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)，理解競(jìng)爭(zhēng)，是一個(gè)非常適當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)。 布蘭登伯格與那爾波夫?qū)Ω?jìng)合的討論是從所謂的“價(jià)值網(wǎng)”開始的。,價(jià)值網(wǎng)誰在參加著博弈,客 戶 競(jìng)爭(zhēng)者 公 司 互補(bǔ)

23、者 （替代者） 供應(yīng)商,例：紙牌博弈,Adam的博弈：老師有26張黑牌，將26張紅牌分給26個(gè)學(xué)生，系主任提供$2600，每出現(xiàn)一對(duì)牌（一張紅，一張黑）支付$100。 規(guī)則：學(xué)生不能共謀，單獨(dú)與老師進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。 最可能的結(jié)果是：老師與每個(gè)學(xué)生平均分配$100，即50/50。老師的收益是50%$2600=$1300。 巴瑞的博弈：情況與規(guī)則博弈類似，但是這次老師當(dāng)眾燒毀了3張牌。 情況是：整個(gè)餅的價(jià)值減少了（$2300），3個(gè)最后交易的學(xué)生一分錢都得不到，老師在分配中的地位升高了。 可能的結(jié)果：老師可以實(shí)現(xiàn)90/10或者80/20的分配方案（不能低到令學(xué)生寧愿放棄）。如果按前者進(jìn)行分配，老師的

24、收益是 90$2300=$2070,紙牌博弈的啟示,上述博弈說明： 你在博弈中的收益，并不取決于餅的大?。ó?dāng)然餅的大小也是一個(gè)不容忽視的影響因素），而是要明確你自己在一個(gè)博弈中的地位，你的權(quán)利所在。 成功的企業(yè)戰(zhàn)略是主動(dòng)塑造博弈的形態(tài)，而不是被動(dòng)地適應(yīng)自身所面對(duì)的博弈。 既然原有的博弈方式已經(jīng)不可能給企業(yè)帶來收益，為何不改變它而獲得更高的回報(bào)呢？ 改變博弈的5個(gè)要素： 參與者 附加值 規(guī)則 戰(zhàn)術(shù) 范圍,改變博弈，獲得更多價(jià)值,步驟： 確定價(jià)值網(wǎng) 確定并改變五個(gè)要素： 參與者（Players），附加值（Added Value）， 博弈規(guī)則（Rules），策略（Tactics），范圍（Scope）

25、，簡(jiǎn)稱：PARTS 成功的企業(yè)運(yùn)營(yíng)策略是從正確評(píng)估這些要素開始的，并且能夠改變其中的一種或幾種。 改變博弈是企業(yè)戰(zhàn)略的精華所在。,二、改變參與者,按照被動(dòng)的博弈思維方式，參與者所參與的博弈一經(jīng)確定便不可更改，參與者的角色、互相之間的關(guān)系等元素就固定下來，參與者所要做的只是研究如何完成博弈的過程以獲得最大的收益。 這種思維定勢(shì)應(yīng)該被打破，必須認(rèn)識(shí)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)博弈中參與者的角色不是固定不變的，有時(shí)通過改變參與者來改變博弈是一種聰明的舉動(dòng)，當(dāng)然也包括改變自己。企業(yè)可以考慮成為參與者或引入其他參與者 引入顧客 引入供應(yīng)商 引入互補(bǔ)者 引入競(jìng)爭(zhēng)者,案例：Craig McCaw公司收購(gòu) Lin Broadc

26、asting公司,McCaw公司欲收購(gòu)Lin Broadcasting公司的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以獲得美國(guó)全國(guó)性的無線通訊服務(wù)供應(yīng)商的資格。 McCaw 開出的價(jià)錢是每股120美元,導(dǎo)致Lin公司股票市值從103.5美元漲到129.5美元。 Lin公司對(duì)于收購(gòu)價(jià)不甚滿意。針對(duì)這種態(tài)度，McCaw將收購(gòu)價(jià)降為每股110美元。 Lin公司找到了新的收購(gòu)人Bell South公司。Lin公司與Bell South公司達(dá)成協(xié)議，為了報(bào)答后者參加收購(gòu)爭(zhēng)奪，前者會(huì)付給后者一筆高達(dá)數(shù)千萬美元的費(fèi)用。,案例：Craig McCaw公司收購(gòu) Lin Broadcasting公司（續(xù)）,Bell South公司叫價(jià)是每股1

27、05112美元，McCaw的回應(yīng)是每股112118美元。于是Bell South公司將價(jià)錢升到了每股120美元。McCaw將收購(gòu)價(jià)定為每股130美元，并付給Bell South公司額外補(bǔ)償以使其退出這場(chǎng)競(jìng)購(gòu)。 收購(gòu)的結(jié)局皆大歡喜 Lin公司的收益增加了10億美元 McCaw隨后將全部服務(wù)網(wǎng)絡(luò)賣給了AT&T公司，也賺了數(shù)十億美元 Bell South公司獲得了數(shù)千萬美元的補(bǔ)償 競(jìng)合論的真諦：改變非輸即贏的法則，追求共贏。,引入新的客戶,引入新的客戶總能使餅更大，同時(shí)分得更多利益。因?yàn)榭蛻舻挠憙r(jià)還價(jià)能力低了。 存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，開發(fā)新的客戶也是可取的： 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)能力有限，不可能吸引所有的新客戶

28、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間總有些差別，可以服務(wù)不同客戶 引入新客戶的方法 培育市場(chǎng) 為新客戶支付報(bào)酬（免費(fèi)嘗試，贈(zèng)閱報(bào)刊，免費(fèi)電子信箱） 確定互補(bǔ)品，刺激互補(bǔ)品的消費(fèi)，成為自己的客戶,引入供應(yīng)商,為新供應(yīng)商支付報(bào)酬 建立購(gòu)買聯(lián)合體以成為大買家，吸引更多的供應(yīng)商 1995年，IBM等幾家大公司共同形成了聯(lián)合集團(tuán)，以降低為雇員購(gòu)買健康保險(xiǎn)的費(fèi)用。 奧迪斯國(guó)際物流業(yè)務(wù)的集中招標(biāo) 后向聯(lián)合成為自己的供應(yīng)商 一個(gè)開采原材料，最后生產(chǎn)出最終產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)可以承包一個(gè)獨(dú)立采礦企業(yè)來滿足本企業(yè)的原材料需求,引入互補(bǔ)者,幫助客戶成立購(gòu)買聯(lián)盟，以購(gòu)買更多的互補(bǔ)品 汽車銷售與汽車保險(xiǎn) 支付報(bào)酬使互補(bǔ)者進(jìn)入市場(chǎng) 成為自己的互補(bǔ)者

29、誤解1：從互補(bǔ)市場(chǎng)中賺不到錢 誤解2：與企業(yè)核心業(yè)務(wù)無關(guān)，會(huì)分散資源。 方 式：全系列經(jīng)營(yíng)互補(bǔ)產(chǎn)品 捆綁銷售 交叉補(bǔ)貼 注意：互補(bǔ)者也可以讓競(jìng)爭(zhēng)者獲益！,引入競(jìng)爭(zhēng)者,引入競(jìng)爭(zhēng)者的意義 改變參與者不僅可以考慮為各參與方引入競(jìng)爭(zhēng)者，也可以直接引入自己的競(jìng)爭(zhēng)者，以使競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生變化 引入競(jìng)爭(zhēng)者的方式 將技術(shù)進(jìn)行許可生產(chǎn)，以放棄壟斷 創(chuàng)造新的供貨源以鼓勵(lì)客戶采用你的技術(shù)（發(fā)揮顧客群優(yōu)勢(shì)，如Intel 8086芯片) 在企業(yè)內(nèi)部促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng),改變參與者-結(jié)論,成為參與者 在進(jìn)入博弈之前，評(píng)估自己的附加價(jià)值 即使不賺錢也可以參與，只要能從參與獲利的企業(yè)那里獲得報(bào)酬 不能獲得報(bào)酬，最好旁觀，參與需要成本 改變參

30、與者（不僅可以引入，也可以更改） 客戶 供應(yīng)商 互補(bǔ)者 競(jìng)爭(zhēng)者,三、改變附加值,博弈的附加值就是每個(gè)參與者向博弈中附加的價(jià)值。根據(jù)博弈理論，一般情況下，每個(gè)參與者在博弈中所獲得的價(jià)值不可能超過它本身的附加值。因此，企業(yè)要在博弈中獲得更大價(jià)值，就必須增加附加值的價(jià)值，或者降低其他參與者的附加值。,任天堂（Nintendo）案例,任天堂的良性循環(huán)壟斷者附加值 1983年推出家庭游戲機(jī)，1986年打入美國(guó)。當(dāng)時(shí)家用計(jì)算機(jī)$2500-5000，而任天堂游戲機(jī)僅$100左右 精彩的游戲 外包開發(fā)游戲軟件，但嚴(yán)格限制 控制供應(yīng)量 促進(jìn)更大的需求 免費(fèi)廣告 售出較差的游戲（創(chuàng)可貼效應(yīng)） 出版雜志，提供游戲攻

31、略，產(chǎn)品互補(bǔ),任天堂的價(jià)值網(wǎng),顧客： Wal-Mart,供應(yīng)商： 夏普（芯片） 迪斯尼,互補(bǔ)者： 軟件商,替代者： 硬件廠商,任天堂,任天堂：改變參與者的附加值,客戶 限制供應(yīng)量，使顧客競(jìng)爭(zhēng)力量全無（與撲克牌游戲的例子很相似） 供應(yīng)商 普通芯片；減少迪斯尼卡通形象的附加值，尋找新形象，導(dǎo)致供應(yīng)商附加值很低 互補(bǔ)者 軟件開發(fā)許可；自己開發(fā)，導(dǎo)致互補(bǔ)者的附加值很低 競(jìng)爭(zhēng)者 有嗎？（90%的市場(chǎng)占有率） 任天堂通過壟斷獲得高額附加值,改變附加值（續(xù)）,兩種類型的附加值 壟斷者的附加值：壟斷利潤(rùn)+限制供應(yīng) 競(jìng)爭(zhēng)中的附加值：高質(zhì)量與低成本的兼顧或權(quán)衡（向顧客提供更多的價(jià)值） 清楚所處行業(yè)的性質(zhì) 壟斷行業(yè)

32、：限制其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的附加值 競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)：建立市場(chǎng)上的附加值 與顧客和供應(yīng)商建立穩(wěn)固的關(guān)系以保護(hù)附加值。,四、改變規(guī)則,規(guī)則是可以改變的 改變規(guī)則是改變博弈最直接的方式，問題是改變什么規(guī)則和如何改變 法規(guī)不可改變，合同規(guī)定了許多規(guī)則，它們是可以改變的。 改變規(guī)則是一項(xiàng)創(chuàng)造性的活動(dòng) 在一個(gè)領(lǐng)域有效的規(guī)則可以借鑒到其他領(lǐng)域； 與客戶的規(guī)則可以應(yīng)用到與供應(yīng)商的關(guān)系中； 其他企業(yè)有效的規(guī)則可以用到自己的企業(yè)中。,改變規(guī)則的途徑,與客戶的合同 最惠客戶條款Most-Favored-Customer Clauses（MFC) 對(duì)其他客戶的優(yōu)惠自動(dòng)給予該客戶，（我給別人的，也會(huì)給你） 對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)條款Meet-th

33、e-Competition Clauses（MCC) 給客戶所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能給予的優(yōu)惠， （別人給你的，我也會(huì)給你） 與供應(yīng)商的合同 大量客戶市場(chǎng)規(guī)則,客戶追求最惠條款的原因,沒有意識(shí)到它會(huì)改變博弈； 客戶的談判地位不強(qiáng)，希望從別人的談判結(jié)果中獲益； MFCs 一般不會(huì)抬高價(jià)格； 客戶可能不關(guān)心絕對(duì)成本，而更關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)成本； 客戶的采購(gòu)部門可以減小壓力。,MFCs如何改變博弈？,對(duì)于最惠條款，賣方的看法 有利之處： 增強(qiáng)談判地位（不向客戶讓步）； 使客戶沒有足夠的動(dòng)機(jī)來討價(jià)還價(jià)。 不利之處： 容易失去客戶； 不利于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處爭(zhēng)取客戶 對(duì)于最惠條款，客戶的看法 有利之處： 從其他客戶的工

34、作中獲益； 確保不會(huì)處于成本劣勢(shì)； 不利之處： 如果別的客戶也擁有最惠條款，就不能獲得特別的優(yōu)惠。,對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)條款作用,沒有該條款，隨便一個(gè)新生產(chǎn)者出來提供一個(gè)更低的價(jià)格，就會(huì)拉走客戶。 有了該條款，客戶就必須將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)告訴現(xiàn)有生產(chǎn)者，而現(xiàn)有生產(chǎn)者再?zèng)Q定是否降價(jià)。 有利之處： 使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻無力可圖； 減小報(bào)價(jià)的不確定性； 公司最終決定是否保留客戶。 不利之處： 使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)出低價(jià)但卻不必真正實(shí)施,與供應(yīng)商的合同,由于價(jià)值網(wǎng)的對(duì)稱性，客戶合約中的兩種條款對(duì)供應(yīng)商同樣有效 MFC：給予供應(yīng)商最高的價(jià)格。 MCC：公司承諾以競(jìng)爭(zhēng)者能給出的最高價(jià)向供應(yīng)訂貨，但供應(yīng)商必須保證供貨。 Take-o

35、r-Pay 條款 特點(diǎn)：公司向供應(yīng)商訂購(gòu)一定量的產(chǎn)品，如不能完全兌現(xiàn)，公司要向供應(yīng)支付一定數(shù)額的罰金。 這是當(dāng)買方具有議價(jià)力，供應(yīng)商用于保護(hù)自身的條款 Take-or-Pay 條款對(duì)公司的有利之處： 與供應(yīng)商形成緊密聯(lián)系，減少其生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)； 公司以較低的價(jià)格購(gòu)得產(chǎn)品。 不利之處： 對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)的承受力下降。,大量客戶市場(chǎng)規(guī)則,存在大量客戶的市場(chǎng)與前面所講的情況有很大不同 公司的強(qiáng)勢(shì)地位，使其可以單獨(dú)訂價(jià)而不必與客戶談判； 客戶的談判地位低 最惠客戶條款（MFC）仍然可能為公司帶來好處，這可以降低客戶持幣待購(gòu)的可能性 國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)有生動(dòng)的一例。格力空調(diào)5月份宣布，格力將來如果降價(jià)，會(huì)對(duì)5月1日以后購(gòu)

36、機(jī)的用戶進(jìn)行還款以補(bǔ)齊差價(jià)。這實(shí)際上是對(duì)大量客戶的“最惠客戶條款”。 對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)條款（MCC）大多數(shù)情況下不再有效。,改變規(guī)則結(jié)論,你可以改變規(guī)則 不要盲目遵守所有的規(guī)則 不要盲目遵從別人的規(guī)則 不要期望別人盲目遵從你的規(guī)則 如果不能控制一項(xiàng)規(guī)則，就不要將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在這項(xiàng)規(guī)則上,五、改變戰(zhàn)術(shù),感知（Perceptions)就是一切 博弈總是在一團(tuán)混沌不清的迷霧中展開的，無論準(zhǔn)確與否，認(rèn)知都能驅(qū)使行為。把握并建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的感知也就成了商業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。 當(dāng)某工業(yè)期刊錯(cuò)誤地將總體市場(chǎng)夸大15%后，一場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)便啟動(dòng)了。各主要參與者都以為自己丟失市場(chǎng)份額，采取降價(jià)措施以?shī)Z回那些原本并未丟失的

37、市場(chǎng)。,管理和改變競(jìng)爭(zhēng)者感知，成為當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略中的核心內(nèi)容之一。 感知的范圍是無限的，你所為的和你所不為的，都將形成一種信號(hào)，進(jìn)行傳遞。 改變?nèi)藗儯ǜ?jìng)爭(zhēng)者、互補(bǔ)者、消費(fèi)者）的感知，你就改變了博弈。塑造（Shape)感知正是戰(zhàn)術(shù)行為的主旨所在。 戰(zhàn)術(shù)是參與者為建立其他參與者的感知所采取的行為。有些戰(zhàn)術(shù)是為了撥開迷霧；有些是為了保持迷霧；還有一些則是為了制造新迷霧。,改變戰(zhàn)術(shù)（續(xù)）,1994年，紐約郵報(bào)（New York Post）通過創(chuàng)造感知，避免了一場(chǎng)與每日新聞（Daily News)之間的價(jià)格戰(zhàn)。 戰(zhàn)術(shù)實(shí)施前 價(jià)格：Post 40美分 升至 50美分 VS News 維持40美分 狀況：Po

38、st 訂戶及廣告收入減少，難以為繼 迷霧：40，News維持現(xiàn)狀，拒絕任何改變 Post 在Staten Island地區(qū)以25美分促銷 Post目的：逼迫News 提價(jià)至50美分 創(chuàng)造感知 Post要展示強(qiáng)勢(shì)給News，即：財(cái)力雄厚，足以發(fā)動(dòng)，并敢于發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)； 真正發(fā)動(dòng)全面價(jià)格戰(zhàn)，代價(jià)太大（從未打算），且目的只是為了使News相信這一點(diǎn)； 因此，在Staten Island小范圍促銷就為了展示自己的實(shí)力和決心。 News價(jià)格升高到50美分，避免了兩敗俱傷,撥開迷霧（Lifting the Fog),保持迷霧（Preserving the Fog),當(dāng)某一標(biāo)準(zhǔn)確立后，市場(chǎng)主導(dǎo)者便會(huì)維護(hù)人們對(duì)

39、該標(biāo)準(zhǔn)的感知； 市場(chǎng)后來者卻總在試圖改變已有感知，并廣泛傳播； 主導(dǎo)者由此陷入失大于得的局面，因此，就需要阻止新感知的產(chǎn)生。,制造新迷霧（Stirring Up the Fog),簡(jiǎn)單意味著透明，人們可以清晰看見你的所作所為； 但有時(shí)，需要將博弈復(fù)雜化，或變得難以預(yù)期； 這時(shí)，需要制造迷霧。,六、改變范圍,廣闊無垠，全憑鏈接 任何博弈都不是一座孤島。即便如此，人們還是劃分界線，將世界劃分成許多相互分離的博弈。 一個(gè)很容易犯的錯(cuò)誤就是孤立地分析這些相互分離的博弈，想象著不存在范圍更大的博弈了。問題是這種假設(shè)的界線并不存在。,每一個(gè)博弈都與其他博弈連在一起。一個(gè)地方的博弈會(huì)影響其他地方的博弈，今天

40、的博弈也會(huì)影響到明天的博弈。 任何兩個(gè)博弈，即便是單獨(dú)進(jìn)行、自成氣候的博弈，也只是大博弈中一個(gè)組成部分而已。 從定義上來講，這個(gè)神秘的龐大博弈沒有界限，沒有固定的范圍。 因此，參與者、附加值、博弈規(guī)則和戰(zhàn)術(shù)這4個(gè)要素，即PART，構(gòu)成了這個(gè)神秘的大博弈的全部因素。,博弈間的聯(lián)系,通過參與者聯(lián)系,任何時(shí)候當(dāng)你的博弈中有一個(gè)參與者同時(shí)又是另一個(gè)博弈中的參與者，這兩個(gè)博弈就有可能相連。 參與者可以是價(jià)值網(wǎng)中的任何角色，可以是顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者或互補(bǔ)者，決定了博弈間聯(lián)系的可能性。 要想確定這兩個(gè)博弈是否相連，必須審視一遍 PARTS中的其他因素。,通過附加值聯(lián)系,如果顧客或供應(yīng)商涉足于一個(gè)以上的市場(chǎng)

41、，就會(huì)產(chǎn)生附加值的聯(lián)系。 福特汽車公司意識(shí)到了這種聯(lián)系，決定參與信貸博弈。福特汽車信貸（Ford Motor Credit）提高了福特在汽車銷售博弈中的附加值。 市場(chǎng)新進(jìn)入者（Newcomers）面臨許多不利因素，幾乎沒有哪些業(yè)務(wù)能做得比主導(dǎo)者更為出色，與之硬拼（head to head），失敗難以避免。 新進(jìn)入者的附加值較低或缺乏高增值環(huán)節(jié)。 避免這種狀況發(fā)生，需有效利用你的目標(biāo)市場(chǎng)與主導(dǎo)者現(xiàn)有市場(chǎng)之間的相關(guān)性，使主導(dǎo)者為了不影響其現(xiàn)有市場(chǎng)而暫不涉足于你的目標(biāo)市場(chǎng)。,這就為主導(dǎo)者設(shè)立一種困境（Dilemma）。 它希望能夠涉足于你的市場(chǎng)，但它（暫時(shí)）不會(huì)這樣做。因?yàn)?，這會(huì)降低現(xiàn)有業(yè)務(wù)的附加值

42、，或者說，（機(jī)會(huì)）成本太高。 結(jié)果，至少在短時(shí)間內(nèi)，它會(huì)任你所為。 這就是“柔道戰(zhàn)略”的基本思想。 以其人之力擊其人，將對(duì)方的強(qiáng)勢(shì)（Strength）轉(zhuǎn)化為弱勢(shì)（Weakness）。,通過附加值聯(lián)系（續(xù)）,通過規(guī)則聯(lián)系,規(guī)則是改變博弈范圍的直接調(diào)節(jié)工具（Rules are a direct lever for changing the scope of the game） 案例 定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣（Package Discounts） 關(guān)聯(lián)折扣把兩種產(chǎn)品的銷售相聯(lián)系。,案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣,華納公司錄影帶銷售 電影：The Fugitive（F) 與 Free Willy（W） 相關(guān)性：內(nèi)

43、容都關(guān)于追捕 成本因素：制作成本5元，銷售成本9元 消費(fèi)者分類（調(diào)研400名錄影帶定期購(gòu)買者） 第一類：100人，以20元購(gòu)買F； 第二類：100人，以20元購(gòu)買W； 第三類：100人，以20元同時(shí)購(gòu)買F及W； 第四類：100人，只以17.5元同時(shí)購(gòu)買F及W；,現(xiàn)兩片均定價(jià)20元，銷售400盒，具體： 第一類：100 ；第二類：100 第三類：200 ；第四類：0 兩片均降價(jià)至17.5元，銷售600盒，具體： 第一類：100 ；第二類：100 第三類：200 ；第四類：200 前三類降價(jià)后損失：2.5*400=1000元 第四類銷售收益：（17.5-5-9)*200=700元 損失大于收益，調(diào)

44、價(jià)方案不可行,案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣（續(xù)）,改變規(guī)則，采用“Package Discounts”定價(jià) 若購(gòu)買F（W)，則獲贈(zèng)5元優(yōu)惠購(gòu)買（F）； 即：若共同購(gòu)買與，則獲元折扣。 具體銷售： 第一類：100 ；第二類：100 第三類：200 ；第四類：200 第一、二類銷售不受影響； 第三類降價(jià)后損失：2.5*200500元 第四類銷售收益： （17.5-5-9)*200=700元 收益大于虧損，方案可行,案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣（續(xù)）,結(jié)論分析 單獨(dú)降價(jià)2.5元，方案不可行； 聯(lián)合降價(jià)5元，方案可行； 兩種降價(jià)方案對(duì)需求起了同樣的刺激作用，但最后一種情況卻對(duì)較少的人給予折扣。 通過關(guān)聯(lián)折扣的

45、方式，提高了銷售量，卻沒有放棄過多的利潤(rùn)。,案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣（續(xù)）,通過戰(zhàn)術(shù)聯(lián)系,兩種博弈相聯(lián)系，有時(shí)僅僅因?yàn)槿藗冇X得它們相關(guān)。 兩種博弈能夠合并成一種更大范圍的博弈，有時(shí)僅僅因?yàn)槿藗兿嘈牌湟坏陌l(fā)生將導(dǎo)致其二的發(fā)生。 通過建立或破壞人們這種對(duì)博弈在感覺上的鏈接，戰(zhàn)術(shù)改變了博弈的范圍。 威脅與承諾就是創(chuàng)造這種感覺鏈接的典型方式。,案例：NutraSweet與Holland甜味 劑公司歐洲之爭(zhēng),背景資料 NutraSweet主產(chǎn)品天冬甘素（Aspartame）在歐洲的專利于1987年到期，在美國(guó)的專利則于1992年到期。 天冬甘素的歐洲市場(chǎng)不大，大約為美國(guó)市場(chǎng)的1/10，但對(duì)于進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)

46、有重要意義。 1987年，Holland打算以柔道戰(zhàn)略進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，即小批量，尋找市場(chǎng)空隙。,競(jìng)爭(zhēng)過程 Holland認(rèn)為，由于市場(chǎng)規(guī)模不大，如果NutraSweet降價(jià)對(duì)抗，將遭受較大的損失，還不如讓給Holland一小部分市場(chǎng)。 出人意料的是，NutraSweet對(duì)Holland猛烈攻擊，數(shù)次發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。 至1990年，Aspartame價(jià)格由70美元降至22-30美元，Holland在歐洲虧損，NutraSweet利潤(rùn)減少80%。,案例：NutraSweet與Holland甜味 劑公司歐洲之爭(zhēng)（續(xù)）,雙方行為分析 從價(jià)值角度看，NutraSweet降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)在經(jīng)濟(jì)上是不明智的，導(dǎo)致利潤(rùn)大輻度減少。簡(jiǎn)單地看，置之不理，出讓小部分市場(chǎng)份額是一種更好的選擇。 這個(gè)問題僅僅從歐洲市場(chǎng)看是不夠的，NutraSweet關(guān)注的是1992年的后的美國(guó)市場(chǎng)。 Holland當(dāng)前的生產(chǎn)能力僅能服務(wù)于5%世界市場(chǎng)，這并非問題根本。一旦它在歐洲賺錢，必將擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，1992年它將以較高起