高績效團隊-放映版.ppt

1、高績效團隊,主流管理理念訓(xùn)練系列,培訓(xùn)師：常鴻斌2006.6.10 許昌,凈空內(nèi)心來學(xué)習(xí)方知一片圓滿心,培訓(xùn)陪訓(xùn),現(xiàn)代人才培訓(xùn)新趨勢 EQIQ 習(xí)學(xué) 教育訓(xùn)練 價值知認(rèn) 雙向單向 團隊個人 發(fā)展表現(xiàn) 啟發(fā)灌輸 投資費用 行知,前言,管理的意義,管理透過其他人來做好事情。,士氣的激發(fā)與維持,管理,行政作業(yè),人,事,溝通 激勵 領(lǐng)導(dǎo),人力資源、行銷、財務(wù) 生產(chǎn)/作業(yè)、研發(fā)/科技 策略、資訊.,傾聽、表達、回饋 為沖突的處理與化解 個人或團體協(xié)商談判,促使部屬服從并追隨,管理的另類思考,做事的原則是不可變的，目的是不可變的，理人的方法是可變的，要用人的長處。 “沒有做不

2、好的員工，只有不會跟進的主管”主管要能容忍員工的失誤。因為主管自己并不完美，學(xué)會用人的長處。 一名主管，不能善用紀(jì)律手段，是一名不成熟的主管。因為他不會在壓力中進步。也就缺乏對員工的督導(dǎo)能力。 所以，管理者要管理好，在工作和學(xué)習(xí)的過程中，不斷提高我們的心智與認(rèn)知。提高一個主管的水平，同樣需要以下幾點： 身先士卒、以身作則 要用其長處。 需要一個過程，容忍成長過程中的失誤。 不斷地授能與授權(quán)，給他們機會和職位去鍛煉。,團隊主管在組織中所扮演的角色,1、主管是資源的整合與管理者 2、清楚顧客在我們組織中的位置， 3、主管在組織不只是扮演負責(zé)，而是以一種 回應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式來面對服務(wù)對象。 4、高階主管

3、、中階主管及基層主管必須做有效的分工，創(chuàng)新、維持、改善。,有毒的上司,1、小團隊主義，排斥其他同仁。 2、以勢壓人，要求部屬實施違規(guī)行為。 3、善變且令人難測，喜怒無常。 4、有不可告人之行為，侵犯公司或員工利益。 5、待人態(tài)度惡劣。 6、工作、會議經(jīng)常不守時。 7、管人當(dāng)成樂趣，壓制部署進步。 8、好勝心、嫉妒心太強，輕視同事成績，盯著別人的缺點。 9、有功則搶，有過必推。 10、不接受監(jiān)督，侵犯部屬的投訴權(quán)利。,第一節(jié),團隊的概念,一、什么是團隊？,團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標(biāo)。,二、群體與團隊,下面四個類型，哪些

4、是群體?哪些是團隊? 龍舟隊 旅行團 足球隊 候機旅客,群體與團隊的區(qū)別：,領(lǐng)導(dǎo) 目標(biāo) 協(xié)作 責(zé)任 技能 結(jié)果,群體 明確的領(lǐng)導(dǎo)人 與組織一致 中性/有時消極 個人負責(zé)制 隨機或不同 個人產(chǎn)品,團隊 分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 可自己產(chǎn)生 積極 個人+相互負責(zé) 相互補充的 集體產(chǎn)品,群體向團隊的過渡,第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團隊，也就是我們所說的假團隊?；靵y期，進行潛意識灌輸。 第二階段，由假團隊發(fā)展到潛在的團隊，這時已經(jīng)具備了團隊的雛形。 第三階段，由潛在的團隊發(fā)展為一個真正的團隊，它具備了團隊的一些基本特征。真正的團隊距離高績效的團隊還比較遙遠。,業(yè)績影響,時間發(fā)展,群體,偽團隊,潛在團隊,真正團隊

5、,高績效團隊,三、團隊的三種類型,問題解決型團隊 基層團隊建設(shè) 自我管理型團隊 心理公約的運用 多功能型團隊 例如危機管理,問題解決型團隊,問題解決型團隊的核心點是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動。,一般由管理層決定,自我管理型的團隊,企業(yè)總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊自我管理型團隊。心理公約,多功能型的團隊,多功能型團隊是由來自同一種等級不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題。,高績效團隊的特征：,有共同的目標(biāo)和愿景 團結(jié)，歸屬感強

6、，愿意承擔(dān)責(zé)任，維護團隊利益和榮譽； 組織流程合理，層層支持 積極溝通，互相了解，關(guān)系和諧，具有民主氣氛。 所有同仁清楚自己的角色、職責(zé) 良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，工作中重視人際關(guān)系 創(chuàng)新思考，推陳出新，不斷進步,第二節(jié),團隊角色的診斷與分析,一、團隊中的角色,實干者,角色描述：實干者非?，F(xiàn)實，傳統(tǒng)甚至有些保守，他們 崇尚努力，計劃性強，喜歡用系統(tǒng)的方法解 決問題；實干者有很好的自控力和紀(jì)律性， 對公司的忠誠度高，為公司整體利益著想而 較少考慮個人利益。,典型特征：保守、有責(zé)任感、有效率、守紀(jì)律,實干者,優(yōu) 點：有組織能力、務(wù)實，能把想法轉(zhuǎn)化為實際行動 工作努力、自律,作 用：由于其可靠性、高效率及

7、處理具體工作的能力 在企業(yè)中作用巨大；實干者不會根據(jù)個人興趣 而是根據(jù)組織需要來完成工作；好的實干者會 因為出色的組織技能和完成重要任務(wù)的能力而 勝任高職位。,缺 點：缺乏靈活性，對未被證實的想法不感興趣；阻 礙變革,協(xié)調(diào)者,角色描述：協(xié)調(diào)者能夠引導(dǎo)一群不同技能和個性的人向著 共同的目標(biāo)努力。他們代表成熟、自信和信任； 辦事客觀，不帶個人偏見；除權(quán)威之外，更有 一種個性的感召力，在人際交往中能很快發(fā)現(xiàn) 每個人的優(yōu)勢，并在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中妥善運 用，協(xié)調(diào)者因其開闊的視野而廣受尊敬。,典型特征：冷靜、自信、有控制力,協(xié)調(diào)者,作 用：擅長領(lǐng)導(dǎo)一個具體各種技能和個性特征的群 體，其管理下屬的能力稍遜于

8、同級間的協(xié)調(diào) 能力，善于協(xié)調(diào)各種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，座右 銘是“有控制地協(xié)商”喜歡平心靜氣地解決 問題。,缺 點：智力和創(chuàng)造力中等；將團隊努力的成果歸于 自己,優(yōu) 點：目標(biāo)性強，待人公平,推進者,角色描述：說干就干，辦事效率高，他們自發(fā)性強，目的 明確，有高度的工作熱情和成就感；遇到困難 時，他們總能找到解決辦法；推進者大都性格 外向且干勁十足，喜歡挑戰(zhàn)別人，好爭辯，而 且一心想取勝，缺乏人際間的相互理解，是 一個具有競爭性的角色。意志堅定、過分自信 的推進者對于任何失望或失敗都反映強烈。,典型特征：挑戰(zhàn)性、好交際、富有激情,推進者,優(yōu) 點：隨時愿意挑戰(zhàn)傳統(tǒng)、厭惡低效率，反對自滿和 欺騙行為,作

9、用：是行動的發(fā)起者，在團隊中活力四射，尤其在 壓力下工作精力旺盛。推進者一般都是高效的 管理者，他們敢于面對困難，并義無反顧地加 快速度；敢于獨自做決定而不介意別人的反對 推進者是確保團隊快速行動的最有效成員。,缺 點：喜歡挑釁、易怒，做事不耐心；不會用幽默或 道歉的方式來緩和局勢,創(chuàng)新者,角色描述：創(chuàng)新者擁有高度的創(chuàng)造力，思路開闊，觀念新 富有想象力，是“點子型的人才”；他們愛出 主意，是否高明則另當(dāng)別論，其想法往往十分 偏激和缺乏實際感；創(chuàng)新者不受條條框框約束 不拘小節(jié)，難守規(guī)則；他們大多性格內(nèi)向，以 奇異的方式工作，與人打交道是他們的弱項。,典型特征：有創(chuàng)造力，個人主義，非正統(tǒng),創(chuàng)新者,

10、作 用：提出新想法和開拓新思路，通常在一個項 目剛剛起動或陷入困境時，創(chuàng)新者顯得非 常重要；創(chuàng)新者通常會成為一個公司的創(chuàng) 始人或一個新產(chǎn)品的發(fā)明者。,缺 點：好高騖遠，無視工作細節(jié)和計劃；與別人 合作本可以得到更好的結(jié)果時，卻過分強 調(diào)自己的觀點。,優(yōu) 點：有天分，富于想象力，智慧，博學(xué),信息者,角色描述：信息者經(jīng)常表現(xiàn)出高度熱情，是一個反映敏 捷 、性格外向的人；他們的強項是與人交往 信息者是天生的交流家，喜歡聚會與交友， 在交往中獲取信息并加深友誼；信息者對外 界環(huán)境十分敏感，最早感受到變化。,典型特征：外向、熱情、好奇、善于交際,信息者,優(yōu) 點：有與人交往和發(fā)現(xiàn)新事物的能力，善于迎接 挑

11、戰(zhàn),作 用：調(diào)查團隊外的意見、進展和資源并予以匯報 適合做外聯(lián)和持續(xù)性的談判工作，具備從自 身角度出發(fā)獲取信息的能力。,缺 點：當(dāng)最初的興奮消逝后，容易對工作失去興趣,監(jiān)督者,典型特征：冷靜、不易激動、謹(jǐn)慎、精確判斷,角色描述：監(jiān)督者是個嚴(yán)肅、謹(jǐn)慎、理智、冷血氣質(zhì)的 人，天生就不會過分熱情，也不易情緒化， 在外人看來監(jiān)督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他們與群體保持一定的距離， 在團隊中最不受歡迎；監(jiān)督者有很強的批判 能力，作決定時思前想后，綜合考慮各方面 因素謹(jǐn)慎決策，好的監(jiān)督者幾乎從不出錯。,監(jiān)督者,優(yōu) 點：冷靜，判斷、辨別能力強,缺 點：缺少鼓舞他人的能力和熱情；毫無邏輯地 挖苦、

12、諷刺別人,作 用：監(jiān)督者善于分析和評價，善于權(quán)衡利弊來選 擇方案，許多監(jiān)督者處于企業(yè)的戰(zhàn)略性位置 他們往往在組織的幾個關(guān)鍵性決策方面謹(jǐn)慎 決策和從不出錯而最終獲得成功。,凝聚者,典型特征：合作性強，性情溫和，敏感,角色描述：是團隊中最積極的成員。他們溫文爾雅，善 于與人打交道，善解人意，關(guān)心他人，處事 靈活；很容易把自己同化到群體中，去適應(yīng) 環(huán)境凝聚者是群體中最聽話的人，對任何人 都沒有威脅，因而也最受歡迎。,凝聚者,優(yōu) 點：隨機應(yīng)變，善于化解各種矛盾，促進團隊 精神,缺 點：在危機時刻優(yōu)柔寡斷；不愿承擔(dān)壓力,作 用：凝聚者善于調(diào)和各種人際關(guān)系，在沖突環(huán)境 中其社交和理解能力會成為資本；凝聚者

13、信 奉“和為貴”，有他們在的時候，人們能協(xié)作 得更好，團隊士氣更高。,完美者,典型特征：埋頭苦干，守秩守，盡職盡責(zé)，易焦慮,角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重細節(jié)，力求 完美；完美者性格內(nèi)向，工作動力源于內(nèi)心 的渴望，幾乎不需要外界的刺激；他們不大 可能去做那些沒有把握的事情；喜歡事必躬 親，不愿授權(quán)；他們無法忍受那些做事隨隨 便便的人。,完美者,優(yōu) 點：堅持不懈，精益求精,缺 點：容易為小事而焦慮，不愿放手；甚至吹毛 求疵,作 用：對于那些重要且要求高度準(zhǔn)確性的任務(wù)，完 美者起著不可估量的作用；他們力求在團隊 中培養(yǎng)一種緊迫感，非常善于按照時間表來 完成任務(wù)；在管理方面崇尚高標(biāo)準(zhǔn)、注重準(zhǔn)

14、 確性、關(guān)注細節(jié)、堅持不懈而比別人更勝一 籌。,技術(shù)專家,典型特征：誠心誠意、主動性強、甘于奉獻,角色描述：專家是具有奉獻精神的人，因擁有專業(yè)知識 和技能而自豪，他們致力于維護專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)， 當(dāng)他們陶醉在自己的專題時，一般對別人的 主題缺乏興趣，最終技術(shù)專家變成了一個狹 窄領(lǐng)域的絕對權(quán)威。,技術(shù)專家,優(yōu) 點：具有奉獻精神，擁有豐富得專業(yè)技能，致力 于維護專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。,缺 點：只局限于狹窄得領(lǐng)域，專注于技術(shù)而忽略大 局；忽視能力之外的因素,作 用：不可或缺的團隊角色，他們?yōu)榻M織的產(chǎn)品和 服務(wù)提供專業(yè)的支持；作為管理者，由于他 們在專業(yè)領(lǐng)域知道得比任何人都多，因此他 們要求別人得服從和支持，通常他們會根

15、據(jù) 其深入得知識經(jīng)驗做決策。,二、團隊角色的幾個特質(zhì),創(chuàng)新者首先提出觀點； 信息者及時提供炮彈； 實干者開始運籌計劃； 推進者希望散會后趕緊實施； 協(xié)調(diào)者在想誰干合適？ 監(jiān)督者開始潑冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者潤滑調(diào)適。,世間萬物各有功用,角色趨向,主意,任務(wù),人,實干IM,創(chuàng)新PL,信息RI,推進SH,凝聚TW,監(jiān)督ME,完美FI,協(xié)調(diào)CO,團隊中能缺少哪類角色？,實干者 會 亂 協(xié)調(diào)者 領(lǐng)導(dǎo)力弱 信息者 封 閉 監(jiān)督者 大起大落 凝聚者 人際關(guān)系緊張 完美者 太 粗 推進者 效率不高 創(chuàng)新者 思維會受局限,團隊缺乏,將會怎樣？,誰更適合做團隊領(lǐng)袖？, 要改變一家公司的財富，最迅速也是最

16、穩(wěn)妥的辦法 就是換一名總經(jīng)理。, 讓獅子領(lǐng)導(dǎo)羊群？還是讓一只羊領(lǐng)導(dǎo)獅群？, 最好的領(lǐng)導(dǎo)：是團隊成員最樂于接受、個人舉止和 形象與人們期望相符的人呢?還是那種在任職期最 有可能帶領(lǐng)團隊成員完成既定目標(biāo)的人?,團隊領(lǐng)袖與智商,亨利試驗數(shù)據(jù)： 管理人員的智商平均分為74分 最成功的團隊領(lǐng)袖的智商分?jǐn)?shù)處于75到80之間 業(yè)績稍差一些的團隊領(lǐng)袖的智商分?jǐn)?shù)在80分以上，但未超過85分 最不成功的團隊領(lǐng)袖屬于兩組極端的人員,結(jié)論：成功的團隊領(lǐng)袖至少要和他們的隊員的智力水 平相當(dāng)，但決不能高于或低于他們太多。, 不聰明的團隊領(lǐng)袖 一種情況是優(yōu)柔寡斷，缺乏監(jiān)督和控制 另一種情況是大權(quán)獨攬，鹵莽決策, 太聰明的團

17、隊領(lǐng)袖 特別關(guān)注難題,使他不能更好發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，同時他也因為有管理的任務(wù)而不能很好地解決難題 團隊成員可能跟不上他的思路 統(tǒng)攬決策權(quán)，聽不進別人的意見，別人也不再 建議，最后變成孤家寡人，即使失敗，也沒有人同情, 中等聰明的團隊領(lǐng)袖 如果別人不能理解某件事，他也不能；相反也 成立，因此雙向交流很順暢， 當(dāng)一名隊員有能力提出更好的建議時，他通常都能把這種天才視為團隊必須利用的一筆財富。他的果斷就體現(xiàn)在知道應(yīng)該支持誰上。,團隊領(lǐng)袖與性格特征,團隊的財務(wù)業(yè)績與領(lǐng)袖的性格特征密不可分。 有三種典型的團隊領(lǐng)袖分別適合三種團隊： a）協(xié)調(diào)型，適合穩(wěn)定型團隊； b）推進型，適合開拓型團隊； c）智者型，適

18、合高智商型團隊。,團隊的創(chuàng)造力, 想法創(chuàng)造力 一定數(shù)量的想法/主意對團隊是重要的 但事實上成功的團隊都是只提出幾條好的建議，然后依此行事而已。 創(chuàng)造是一個選擇與執(zhí)行的過程 好的想法好的方案好的執(zhí)行好的結(jié)果 鼓勵每個人都變得富有創(chuàng)造力有明顯的不足 浪費人力資源 不利于決策和執(zhí)行,活動：沙漠墜機要求：觀察員評出每個人的表現(xiàn)，進行角色歸位,大約50年代七月中旬上午十點鐘。 你乘坐的飛機墜落在美國西南部索納拉大沙漠中。飛行員和副飛行員都死了，其他人都活著。 飛行員在飛機墜落前沒有告訴任何人飛機所在的位置，只有一些人在出事前向外觀看，根據(jù)地上的標(biāo)記，估計偏離航線有105公里。 在出事前幾分鐘，飛行員曾告

19、訴你：在東北方向距離113公里的煤礦上，有人居住。 索納拉地區(qū)是平原，除了一些灌木叢外一無所有。當(dāng)時氣溫將達攝氏45度，所以地表溫度會接近攝氏50度。 你穿著單薄的衣服，短袖襯衫、短襪和皮鞋，每個人都帶有手帕。你們小組總共有25英鎊、一盒煙和一支圓珠筆。 問題： 1、你們決定離開尋找生路還是原地等待生存的機會？ 2、請將下列15件物品根據(jù)重要性排列為1至15，以便在飛機著火前盡可能多的取得必需品。你們小組的成員決心呆在一起。相信共同努力能使你們成為幸存者！,請排序：,專家排序,任務(wù)評估：,自我角色評估： 其他：,角色管理,人人能不斷進步，但無人能達到完美，但團隊可以通過不同角色的組合達至完美

20、團隊中的每個角色都是優(yōu)點缺點相伴相生，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會用人之長，容人之短 尊重角色差異，發(fā)揮個性特征。角色并無好壞之分，關(guān)鍵是要找到與角色特征相契合的工作,三、挑選不同角色的團隊成員,天堂與地獄,天堂就是：廚師是法國人，警察是英國人，修車技師是德國人，公共行政人員是瑞士人，情人是熱情如火的意大利人 地獄就是：廚師是英國人，警察是德國人，修車技師是法國人，公共行政人員是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人 適才適所方能形成卓越團隊！,高智商團隊,案例：豪華團隊的覆滅,1、高智商團隊表現(xiàn)欠佳,高智商團隊,用大量時間進行非建設(shè)性的辯論，問題是好象誰也 不能說服誰，很難做出一個大家一致的決定； 喜歡按照自己的好

21、惡行事，從不考慮其他成員正在 做的事情； 執(zhí)行能力特別差； 失敗時大家相互指責(zé)； 并不是一個有創(chuàng)造力的人能夠成功的地方。,因內(nèi)耗而使團隊的 智慧極度降低,因太聰明而導(dǎo)致 3個中國人=3條蟲,2、高智商團隊的不良表現(xiàn),高智商團隊,傳統(tǒng)的教育體制和文化對高智商的人壓力過大。 人們對在校時是班里第一或接近第一的學(xué)生的 評價經(jīng)常以他們在學(xué)習(xí)上的表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，得了 第二就是失敗。困難的問題往往最大限度地激 起人們比拼的欲望，但同時也毀掉了人與人之 間的團結(jié)協(xié)作，而團結(jié)協(xié)作恰是一個團隊成功 的基礎(chǔ)。換句話講，醉心于成為班級的第一名， 使人無意識地受到了反團隊工作的訓(xùn)練。,3、高智商團隊成績不佳的原因,高智商

22、團隊,高智商的人有一顆批判式思維的大腦。 他們雖然會頭腦敏捷、分析能力強；同時也 愛總在找別人言論中的錯誤或性格上的缺點， 并且總的表現(xiàn)比較消極。 以自己的高智商為榮，而對反應(yīng)慢的人沒有耐心。,3、高智商團隊成績不佳的原因,高智商團隊,選擇成員時注意他們的技能的相互依賴性； 引入活躍氣氛的成員，或拒絕行為太不得體的成員； 除了領(lǐng)袖以外，再沒有其他人可以在團隊中占統(tǒng)治 地位； 領(lǐng)袖的性格是成功的關(guān)鍵,4、成功的高智商團隊的特點,第三節(jié),領(lǐng)導(dǎo),即當(dāng)所有的人都倒下時你還站著，那就是領(lǐng)導(dǎo)人。,什么叫領(lǐng)導(dǎo)：,問題出在下面，根結(jié)一定在上面。,沒有做不好的員工，只有不會跟進的主管。,一、領(lǐng)導(dǎo)與管理區(qū)別,管理

23、是技能，領(lǐng)導(dǎo)更多的涵蓋個人魅力 管理傾向于秩序，領(lǐng)導(dǎo)傾向于創(chuàng)新 基層、中層偏重于管理，中層高層偏重于領(lǐng)導(dǎo)。,二行為理論：X、Y理論,X理論： 1、多數(shù)人是天生懶惰的，他們盡可能的去逃避工作 2、沒有雄心大志，不愿承擔(dān)任何責(zé)任，甘心情愿的受別人的指導(dǎo) 3、多數(shù)人的個人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相互矛盾的，必須用強制、懲罰的方式，才能迫使他們?yōu)檫_到組織目標(biāo)而工作。 4、多數(shù)人工作是為了滿足基本的生理需要和安全需要，因此只有金錢和地位才能鼓勵他們 5、人大致可以分為2類，多數(shù)人都是符合上述假設(shè)的人，少數(shù)人能夠自己鼓勵自己、能夠克制感情沖動，只有少數(shù)人才能擔(dān)當(dāng)管理責(zé)任。 Y理論與之相反。,三管理方格,（5,5

24、）中庸之道型管理 通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現(xiàn)的可能,關(guān)心人,關(guān)心人,事心關(guān),（1,9）鄉(xiāng)村俱樂部型管理 對員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào),（1,1）貧乏型管理 以最小的努力完成必須做的工作，以維持組織成員的身份,（9,9）團隊型管理 工作的完成來自于員工的奉獻，由于組織目標(biāo)的“共同利益關(guān)系”而形成了相互的依賴，創(chuàng)造了信任和尊重的關(guān)系,（9,1）任務(wù)型管理 由于工作條件的安排達到高效率的運作，使人的因素的影響降到最低程度,四、通過授權(quán)而領(lǐng)導(dǎo),授權(quán)的原則：放開雙手，睜大雙眼： 1、決定什么事要授權(quán)出去。 2、說明清楚你要的

25、結(jié)果。 3、清楚界定員工的責(zé)任。 4、溝通員工的職責(zé)。 5、確保員工明白職權(quán)。 6、設(shè)定時程。 7、訂定后續(xù)時間表。 8、堅持授權(quán)，避免“收回”授權(quán)。,五、領(lǐng)導(dǎo)者的情商駕馭情緒,激情的奴隸VS駕御激情的主人 過烈情緒 駕御情緒 混亂思維 VS 清晰思路 負面后果 正面后果 遠離目標(biāo) 邁向目標(biāo) 激情的奴隸憤怒、 焦慮 發(fā)泄情緒的謬誤 憤怒回憶 激發(fā) 憤怒 例如，分享人渣的經(jīng)歷，顧客反饋表。,有了沖動的情緒（氣）怎么辦？ 答案一：發(fā)泄如：把沙包作成老板來打 答案二：應(yīng)該向著積極的一面，或?qū)Ｗ⑴c自己的工作。 生氣是拿別人的錯誤來懲罰自己。 4、駕御憤怒 不同的角度去看 意念轉(zhuǎn)移 控制形態(tài) 分散注意

26、深呼吸 散步 松弛方法 運動,第四節(jié),團隊發(fā)展階段及情景領(lǐng)導(dǎo)術(shù),一、團隊的發(fā)展階段及特征,成立,動蕩,穩(wěn)定,高產(chǎn),調(diào)整,1,2,3,4,5, 被選入團隊的人既興奮又緊張 高期望 自我定位？試探環(huán)境和核心人物 有許多紛亂的不安全感、焦慮和困惑 依賴職權(quán),第一階段 成立期, 宣布你對團隊的期望 與成員分享成功的遠景 提供團隊明確的方向和目標(biāo)（展現(xiàn)信心） 提供團隊所需的資訊 幫助團隊成員彼此認(rèn)識以及熟悉環(huán)境，協(xié)助新人融入團隊,如何幫助團隊度過第一階段,第二階段 動蕩期, 期望與現(xiàn)實脫節(jié)，隱藏的問題逐漸暴露, 對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不滿（尤其是出問題時）, 生產(chǎn)力遭受持續(xù)打擊, 有挫折和焦慮感，目標(biāo)能完成嗎？, 人

27、際關(guān)系緊張（沖突加劇）,團隊會有哪些動蕩？, 最重要的是安撫人心 認(rèn)識并處理沖突 化解權(quán)威與權(quán)力，不容一人權(quán)力打壓他人貢獻 鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法 準(zhǔn)備建立工作規(guī)范（以身作則） 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)角色，鼓勵團隊成員參與決策,如何幫助團隊度過動蕩期？, 人際關(guān)系由敵對走向合作 憎惡開始解除 溝通之門打開，相互信任加強 團隊發(fā)展了一些合作方式的規(guī)則 注意力轉(zhuǎn)移 工作技能提升 建立工作規(guī)范和流程，特色逐漸形成,第三階段 穩(wěn)定期,如何幫助團隊度過第三階段,最重要,最危險,形成團隊文化 形成團隊規(guī)范,怕沖突不敢提建議, 團隊信心大增，具備多種技巧，協(xié)力解決各種問題 用標(biāo)準(zhǔn)流程和方式進行溝通、化解

28、沖突、分配資源 團隊成員自由而建設(shè)性地分享觀點與信息 團隊成員分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 顛峰的表現(xiàn)：有一種完成任務(wù)的使命感和榮譽感,第四階段 高產(chǎn)期, 變革：隨時更新工作方法與流程 團隊領(lǐng)導(dǎo)行如團隊成員而非領(lǐng)袖 通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果 給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 監(jiān)控工作的進展，承認(rèn)個人的貢獻，慶祝成就,如何帶領(lǐng)高產(chǎn)期的團隊,第五階段 調(diào)整期, 團隊解散, 團隊休整, 團隊整頓,團隊何去何從？,二、情景領(lǐng)導(dǎo)術(shù),情景領(lǐng)導(dǎo)術(shù)的區(qū)隔要素,團隊成果= 環(huán)境 態(tài)度 能力,情境領(lǐng)導(dǎo)術(shù)根據(jù)能力和意愿把下屬分為四類。,能力,意愿,D1：熱忱的學(xué)習(xí)者（沖、拼）,D2:夢醒的抱怨者（混）,D3:理由的說明者（皮）,D4:

29、稱：峰的表現(xiàn)者（行）,穩(wěn)定的組織,穩(wěn)定的組織，D1-D4的人都要有，所以以上的工作表現(xiàn)指的是不同的“工作項目”上，而不是指人，每個人在不同的工作項目上有不同的階段。,變動的領(lǐng)導(dǎo)手法,在團隊中的角色扮演上，不同的部門都會說自己重要，其他人不重要。如人的五個手指，長短不一，功能不同。 說明：盡管能力、意愿不同，但同仁都一樣重要，對下屬要用不同的方法，在不同階段的不能采取“一視同仁”的方法，“一視同仁”的主管不是最佳主管，而是沒有效率的主管。 生活中也有相似之處,管理矩陣研究管理的權(quán)力來源,A、 領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力來自職位，離開職位，就失去了權(quán)力，叫職位權(quán)力。 B、領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力不來自職位，而是來自個人魅力

30、，雖然沒什么職位，但很眼有影響力。,結(jié)論,在一個團隊里，沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。什么是最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，也就是看能不能符合當(dāng)時的情境狀態(tài)。,情景領(lǐng)導(dǎo)術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)行為：,支持行為，三個動作：傾聽、贊美、觸動 提升團隊成員的意愿：激勵、壓力、授權(quán),指導(dǎo)行為：培育部屬的能力,主管的職責(zé)不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)），而是要教員工成為釣魚的高手（育） 找人才不如留人才，留人才不如造人才 企業(yè)要學(xué)會把材-才-財 在人身上投資總能得到最高的回報,水落石出?水漲船高？,輔導(dǎo)下屬成長，是水漲船高，是共贏 如果你不想獨自承擔(dān)所有的重任，就需要開發(fā)人才 成功領(lǐng)導(dǎo)：最大限度利用下屬的能力 下屬或成你,或敗你

31、,最接近你的人決定你的成功或失敗程度 我們都曾經(jīng)得到他人的培育而成長,學(xué)習(xí)環(huán)境的塑造,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試：領(lǐng)導(dǎo)特制分析問卷,答 案 卷,人格特質(zhì)坐標(biāo)圖,人際導(dǎo)向,目標(biāo)導(dǎo)向,重視績效,重視和諧,啄木鳥,黃鸝鳥,熊貓,東北虎,領(lǐng)導(dǎo)模式：人格導(dǎo)向在不同類型中的特質(zhì),人格導(dǎo)向分析是真實生命中虛構(gòu)的概念，卻也是人類行為中最真實的一面。,S1,S2,S4,S3,四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,S1 命令型：必須按照他的要求做。高指導(dǎo)，低支持。 S2 教練型：高指導(dǎo)，高支持，有耐心，愿意及時回饋。 S3 支持型：鼓動斗志，善于煽情。高支持，低指導(dǎo)。 S4 授權(quán)型：理性分析，計劃、追蹤。低支持，低指導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對應(yīng)適合的四個區(qū)

32、隔,S1 命令型： S2 教練型： S3 支持型： S4 授權(quán)型：,案例研討：資治通鑒一例,劉徹饑渴般的廣攬人才，唯恐招募不到。然而，他性格嚴(yán)厲刻薄不念舊情。大臣之中，剛開始對一些人一向信任愛護，可是偶犯小錯或者偶爾發(fā)現(xiàn)有所欺瞞，立即誅殺，絕不寬容。大臣汲黯規(guī)勸說：“陛下征求賢才，不遺余力，可是還沒有等到他發(fā)揮才干，就把他殺掉了。天下人才有限，供你無限誅殺，我恐怕高級人才就要絕種了，還有誰幫你共同治理國家？”汲黯越說越沉痛，怒形于色。 劉徹看到他的緊張神態(tài)不禁大笑說：“你怎么會說賢才會絕種？告訴你，這種人多的是，只怕不肯發(fā)掘，只要細心發(fā)掘，還怕沒有人才？人才就是有用的器具，有才而不肯完全施展，

33、跟沒有才干完全相同，不殺他殺誰？”汲黯說：“我雖然不能在言辭上說服陛下，但是心里卻認(rèn)為陛下不對。愿陛下從今后檢討修正！不要認(rèn)為我愚笨而不明白道理。” 劉徹對在座的大臣說：“汲黯自稱阿諛奉承，當(dāng)然不是。自稱愚笨，可是一點不假?！?問題：,1、劉徹的用人標(biāo)準(zhǔn)是什么？有什么問題？ 2、領(lǐng)導(dǎo)者如何引進并使用好人才？ 3、汲黯的規(guī)勸行為是否合適？,第五節(jié),團隊決策,一、決策的一般流程,識別 問題,確定 決策 標(biāo)準(zhǔn),給 標(biāo)準(zhǔn) 分配 權(quán)重,擬訂 方案,分析 方案,選擇 方案,實施 方案,評價 決策 效果,團隊決策的好處： (1)信息量不斷擴大，知識隨之增長； (2)多種不同的觀點在一起擦出更多火花； (3)

34、團隊成員執(zhí)行時更愿意接收； (4)眾人決策比個人決策更具有準(zhǔn)確性、權(quán)威性、合理性； (5)大家共同達成結(jié)論，分享和擴散責(zé)任。,二、團隊決策與個人決策,團隊與個人決策優(yōu)劣對比,四、影響群體決策的因素及決策陷阱,影響群體決策的因素 (1)年齡（韋伯的研究）：一般來講，年齡低的組使用群體決策效果好;年齡增長，群體決策與優(yōu)秀選擇的差距加大;不同類型人的群體決策得分接近。(2)規(guī)模。通常認(rèn)為5到11人能得到比較正確的結(jié)論；2到5個人能夠得到相對比較一致的意見；若以意見一致為重點，2-5人合適；若以質(zhì)量一致為重點，5-11人合適。 (3)程序。也就是決策過程中采取什么樣的程序。(大智分享) (4)人際關(guān)系

35、。團隊成員彼此間過去有沒有成見、偏見，或相互干擾的人際因素。這些也會影響到群體決策的效果。,決策陷阱,維持現(xiàn)狀：人們天生喜歡維持現(xiàn)狀，試圖尋找變化最小的決策。 維護歷史：你在一個選擇或一個方向上考慮越多，你會發(fā)現(xiàn)，要改變這個方向或做出不同的選擇就越困難。特別是你已經(jīng)投入時間、金錢或其它資源，或者你擔(dān)心你個人的名譽可能因為做出決策而受損。確認(rèn)證據(jù)：此類陷阱是一種偏見，它導(dǎo)引你去尋找那些支持你現(xiàn)有觀點的證據(jù)，而避免那些對它不利的信息。 決策框架：人們喜歡逃避風(fēng)險，并會尋找理由拒絕或避免有可能存在損失的決策，無論這種可能的損失有多小。過分謹(jǐn)慎：在預(yù)測的時候，人們常常會過度警覺或慎重。極端的例子是“最

36、壞情況下的事態(tài)分析法”，這個方法曾普遍用于武器系統(tǒng)的設(shè)計，現(xiàn)在仍然在某些工程和控制的場合中運用。工程師使用這種方法，針對可能的最惡劣的環(huán)境條件設(shè)計武器，即使這些條件出現(xiàn)的概率事實上非常微小，他們也是如此設(shè)計。以上這些陷阱，有許多并不是單獨發(fā)揮作用，而是彼此步調(diào)一致，從而擴大破壞的威力，,如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話，那麼你就殺了貝多芬，因為她是貝多芬的母親。,如果你知道有一個女人懷孕了，她已經(jīng)生了八個小孩，其中有三個耳朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能不足，而這女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？,思考題：,思考題：,現(xiàn)要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票是重要關(guān)鍵。候選人如下： A：跟一些不誠

37、實的政客有往來，而且常請教占星學(xué)家。他有婚 外情，是一個老煙槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。 B：他有兩次被解雇驅(qū)離的紀(jì)錄，每天睡到中午才起來，大學(xué)時 吸過鴉片，而且每天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒。 C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄，素食主義者，不抽煙。只偶爾喝 一點啤酒，從沒有發(fā)生過婚外情，喜歡藝術(shù)，有毅力。,候選人A是 富蘭克林羅斯福 候選人B是 溫斯頓邱吉爾 候選人C是 亞道夫希特勒,1、權(quán)威決策 2、投票決策 3共識決策 4無異議決策,五、四種決策類型分析對比,1權(quán)威決策,權(quán)威決策通常出現(xiàn)于最高的掌權(quán)者。 (1)適宜使用的情況：當(dāng)組織授權(quán)團隊的領(lǐng)導(dǎo)人做最終決策，并要對最終決策負全部責(zé)任的

38、時候，可以在自己認(rèn)為絕對正確的情況下作出決策。 (2)不適宜使用的情況：團隊領(lǐng)導(dǎo)希望團隊成員接納并支持決策時，不宜使用權(quán)威決策。 (3)權(quán)威決策的優(yōu)、缺點 優(yōu)點：決策的速度非?？?； 在急需行動的情況下最實用； 在權(quán)利界限明顯的地方非常有效。比如在團隊發(fā)展的初期，采取權(quán)威決策很有效。 缺點：雖然迅速決定，但實際支持和執(zhí)行建議也不容易； 復(fù)雜性增高，權(quán)威決定的質(zhì)量會由于考慮不周而受到影響。,2投票決策,多數(shù)成員同意提案時，可采取投票決策的方式。 (1)適宜使用的情況：當(dāng)時間有限，而決策結(jié)果不會對反對者造成消極影響時，可以采取。 (2)不適宜使用的情況：在小集團范圍內(nèi)投票。 (3)投票決策的優(yōu)、缺點

39、 優(yōu)點：允許多數(shù)人對問題發(fā)表自己的意見； 保證大多數(shù)人獲勝； 形成決議相對迅速高效。 缺點：小集團范圍內(nèi)的投票會促成人們分派，這樣的競爭會影響決議質(zhì)量和執(zhí)行； 投票決策容易導(dǎo)致輸贏之爭，輸方難以盡職盡責(zé)和全力投入。,3共識決策,共識決策是一種反映所有成員想法的全面的解決方案。 (1)適宜使用的情況：成員都不同程度支持某項提議，每個成員均有否決權(quán)。 (2)不適宜使用的情況：時間短、團隊成員不具備決策所需的足夠技巧。 (3)共識決策的優(yōu)、缺點 優(yōu)點：保證所有問題和思想都得到公開辯論； 每個團隊隊員都有機會發(fā)表自己的見解； 會經(jīng)過深思熟慮產(chǎn)生高質(zhì)量的決議； 能提高成員實施決策的積極性，體現(xiàn)平等。 缺

40、點：達成一致需要很長時間，甚至具有很大的挑戰(zhàn)性； 需要大量溝通、耐心的聆聽、并理解別人的觀點； 為確保所有成員有機會發(fā)表意見，必須進行有效地推動，但這相當(dāng)艱苦。,4無異議決策,無異議指的是沒有不同的意見，所有人都同意，所有的成員對于某一項決策都完全贊同，這種情況比較少見。 (1)適宜使用的情況：當(dāng)提案非常重要，要求所有的成員都要達到完全一致的想法。為了集體的利益，犧牲個人想法。 (2)不適宜使用的情況：當(dāng)決策不是對每個成員都至關(guān)重要時。 (3)共識決策的優(yōu)、缺點 優(yōu)點：確保團隊每個人都認(rèn)為所達成的決議是最佳的。 確保團隊成員公開支持決議，意見不合和沖突降到最低。 缺點：世上沒有兩個思想完全合拍

41、的人。 達成無異議要花費很長的時間。 無異議的決議通常很難做出。,六、團隊決策的四種方法,頭腦風(fēng)暴法德爾菲法易地思考法思路轉(zhuǎn)換法 活動：木頭的體積,1頭腦風(fēng)暴法,頭腦風(fēng)暴法的一般步驟： (1)所有的人無拘無束提意見，越多越好，越多越受歡迎。 (2)通過頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生點子，把它公布出來，供大家參考，讓大家受啟發(fā)。 (3)鼓勵結(jié)合他人的想法提出新的構(gòu)想。 (4)與會者不分職位高低，都是團隊成員，平等議事。 (5)不允許在點子匯集階段評價某個點子的好壞，也不許反駁別人的意見。 研究表明，大家在無拘無束、相互激蕩的情形下匯集的點子往往比一般方法所匯集的點子多70%。,2德爾菲法（專家群體決策法）,專家以

42、匿名群眾的身份參與問題解決，專門的工作小組通過信函的進行交流，避免面對面討論帶來消極影響。 一般步驟： 工作小組確定問題，設(shè)計一系列征詢解決問題的調(diào)查表； 將調(diào)查表寄給專家，請他們提供解決問題的意見和思路，專家間不溝通，相互保密； 專家開始填寫自己的意見和想法，并把它寄回給工作小組； 處理這一輪征詢的意見，找出共同點和各種意見的統(tǒng)計分析情況；將統(tǒng)計結(jié)果再次返還專家，專家結(jié)合他人意見和想法，修改自己的意見并說明原因； 將修改過的意見進行綜合處理再寄給專家，這樣反復(fù)幾次，直到獲得滿意答案。,3異地思考法,團隊離開原來的工作環(huán)境，擺脫日常事物干擾，到另外的地方進行專門研究。 比方說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把管理人員

43、和專業(yè)技術(shù)人員請到鄉(xiāng)村別墅，住上兩天，專門研究企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的重大問題。 讓參與決策的人離開辦公室，到一個新的環(huán)境討論問題，使他們擺脫工作環(huán)境中上下級界限的問題，隔離繁瑣事情的干擾。由于大家暢所欲言、思想活躍，就可以提出一種高水平的構(gòu)想，最后做出高水平的決策。,4思路轉(zhuǎn)換法,思路轉(zhuǎn)換法就是有意識變換常規(guī)的思維方法，從不同的角度，甚至相反方向來探索一個新的方案。通常人們總是覺得例行的做法是惟一合理的方式，一旦換一個新角度去審視，就會有很多意想不到的發(fā)明和發(fā)現(xiàn)。 思路轉(zhuǎn)換法就是突破舊的思維模式進行變革的一種決策方式。,第六節(jié),員工激勵,領(lǐng)導(dǎo)抱怨團隊成員的行為,需要付出額外努力的時候表現(xiàn)不合作。 不

44、愿自動做額外的工作。 遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋。 午餐時間拖長，盡量逃避工作。 不能按時完成工作。 不能達到要求的標(biāo)準(zhǔn)。 常抱怨雞毛蒜皮的瑣事。 工作出問題時總是埋怨別人。 拒絕服從指示。,一、激勵理論,1、國外有人做過這樣的調(diào)查：按時計酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力會發(fā)揮到80%90%，這之間的差額用于提高勞動生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵！,2、馬斯洛的需求層次理論：,3、雙因素理論,4、壓力與壓力閾值,二、激勵的方法,1、經(jīng)濟激勵法 2、任務(wù)成長激勵法 3、紀(jì)律激勵法 4、使命激勵法

45、5、情緒激勵法（關(guān)懷激勵法） 6、尊重激勵法 尊重激勵法就是通過尊重下級的意見、需要及尊重有功之臣的做法來使職工感到自己對于組織的重要性，并促使他們向先進者學(xué)習(xí)的一種激勵方法。,激勵員工的第一步：了解需求,激勵的前提是員工有被激勵的需要； 按需求層次理論，自低級到高級的滿足。,正規(guī)的激勵,金錢杠桿： 調(diào)資； 津貼； 資金； 提成； 股票。,機會杠桿： 晉升； 周年慶祝，實物； 調(diào)動； 接班人計劃； 參與(決策/計劃/項目)； 授權(quán)(職代/特長使用)。,非正規(guī)的激勵,金錢杠桿； 禮物； 生日蛋糕； 午餐； 家里請客； 代價券； 放假。,情感杠桿； “謝謝”； 書面感激； 高級經(jīng)理親自感謝； 宣布

46、通告； 命名（優(yōu)秀，明星）,正規(guī)非正規(guī)激勵效果比,正規(guī)： 預(yù)先規(guī)劃； 公司政策； 與錢有關(guān)系； 有限； 容易被看成行政行為； 感到我應(yīng)當(dāng)?shù)玫健?非正規(guī)： 即興的； 體現(xiàn)主管個人風(fēng)格； 未必和錢有關(guān)； 無限； 容易看作個人行為； 容易感到意外，感動。,結(jié)合使用兩類激勵方式,與貢獻掛鉤； 注意結(jié)合個人特點； 及時； 具體； 既對事情，也對個人； 切忌重復(fù)使用，變成套路；,三、激勵方法的實施,1競賽：比如銷售額比賽、質(zhì)量比賽、利潤比賽、明星大賽等等。 特點： 打榜比賽的方式能夠活躍工作氣氛。 提高工作效率。簡單方便可操作。 進行比賽的規(guī)則也不宜太復(fù)雜。獎勵要有一定的誘惑性。 看企業(yè)文化和背景，人們的

47、競爭意識是良性的還是破壞性的。 要了解員工目前最關(guān)注的?；顒咏Y(jié)束后要盡快以公開渠道進行獎勵。 2旅游：讓員工攜帶配偶或同伴出去旅游、考察、參觀、做專項研究等 特點： 較高層次的獎賞。 85%的人認(rèn)為帶著自己的配偶去想去的地方，是很好的獎賞。 昂貴。離開工作崗位。耗費精神影響工作。,3職業(yè)發(fā)展：a讓員工參加一些會議、講習(xí)班，攻讀更高的學(xué)位或?qū)W歷。b公司內(nèi)部的培訓(xùn)。c公布明確的職業(yè)生涯發(fā)展路徑。 特點: 87%的員工相信給予員工特殊的在職培訓(xùn)是一種積極的激勵方式。 花費比較高，影響工作。 4晉升/增加責(zé)任：職務(wù)晉升；主持團隊的項目；成為別人老師的機會來教別人；給予他一些需要放心信任的人去完成的的任

48、務(wù)；給予團隊成員充滿榮譽的職位。 特點： 激勵的效果非常明顯。 會受到職位數(shù)目的限制。 增強某些個人地位可能會有一些副作用。 難以多次重復(fù)使用。,5員工歡樂夜：那一天員工可以坐到大廳里享受美味， 而管理人員要在廚房里忙來忙去，給員工和親屬們上菜、 端酒。員工歡樂夜主題： 在開業(yè)前相當(dāng)長的籌備過程中員工們付出了很多心血，作為管理層要表示對員工及家人對員工支持的感謝； 重要項目業(yè)績指標(biāo)完成時。 6優(yōu)秀員工榜：優(yōu)秀員工榜定期評選，但絕非輪流作莊。 怎樣評選優(yōu)秀員工： 定期，如果投票，要對每個人的優(yōu)點和缺點進行分析并作出現(xiàn)場簡報，結(jié)合他的績效考核結(jié)果，最終確定名單。 優(yōu)秀員工必須滿足4個評估標(biāo)準(zhǔn)： 客

49、戶滿意的程度工作的適應(yīng)性 身體的健康狀況工作的標(biāo)準(zhǔn)把他的照片放大粘貼在公司醒目位置。 領(lǐng)導(dǎo)可以邀請優(yōu)秀員工的家屬來單位，陪同他們參觀。,7利潤分享（公司股份/權(quán)）分配公司的股份和股權(quán)是 現(xiàn)在很多企業(yè)開始采取的一種激勵方式。利潤獎金分配 也是很好的方法 特點： 使公司成為員工自己的公司，公司的好壞跟個人的收益直接掛鉤； 使員工為了自己的事業(yè)而工作，而不是替別人打工。 股權(quán)變化比較敏感，有時候代價會很高，操作的難度相對也較大。 8加薪 加薪是一種比較普遍的激勵方式。加薪又有兩種方式：一種是加基本工資，還有一種是加津貼。穩(wěn)定的杰出貢獻者，可以提升工資。 不能讓加薪成為例行公事。,9獎?wù)?、榮譽： 是特

50、殊成就獎。比方說某個員工在企業(yè)中工作滿20年，給他一個20年服務(wù)獎?wù)拢o他做一套西服，把20年服務(wù)獎?wù)碌荣N上去。還有安全之星、服務(wù)之星、支持獎等榮譽。 10道賀 領(lǐng)導(dǎo)親自道賀，邀請總裁會見員工等。 類似的激勵方式還有：工作報告、總結(jié)中提出某個團隊成員的功勞；或當(dāng)下屬偶爾有些過失時，替他承擔(dān)責(zé)任；用優(yōu)秀員工的姓名來命名某一項計劃；給員工舉辦生日晚會等等。,第七節(jié),有效團隊溝通,三、溝通的基本概念,組織溝通的問題 不相信管理層所言64% 公司計劃未充份告知61% 決策未解釋清楚54%,溝通的功能,溝通的模式,單向溝通,雙向溝通,訊息,訊息,訊息,訊息,訊息,訊息,訊息,訊息,團隊互動溝通的效果,溝

51、通的范疇 1、語言溝通 2、非語言溝通 3、電話溝通 4、文字溝通 5、公眾溝通 6、現(xiàn)代科技手段,溝通的表達方式,語言表達 非語言表達,非語言表達,語言表達,語言表達基本功-,語法的作用： 詞匯的作用： 修辭的作用： 語氣語調(diào)的作用：,把話說對 把話說準(zhǔn) 把話說好 表達出心意和立場,講究詞語之美 1）多說商量，尊重的話； 2）多說寬容，諒解的話； 3）多說關(guān)懷，體貼的話； 4）多說贊美，鼓勵的話；,說的環(huán)境與時機,環(huán)境嘈雜時不說； 環(huán)境與己方不利時不說； 善于營造最佳環(huán)境 對方心情不好時不說； 對方專注于其他事情時不說； 對方抗拒時不說； 善于把握最佳時機,發(fā)問技巧,非言語表達技巧,聽：洗耳

52、恭聽十大絕招,別說話！ 讓對方放松心情（放松才能暢所欲言）； 向?qū)Ψ奖硎灸阆腭雎牐?避免分心； 要設(shè)身處地以對方的立場思考；（同理心） 要有耐性； 避免爭辯與批評； 發(fā)問； 控制你的脾氣； 別說話！,知覺與同理心,是個體詮釋其接收到的訊息之心智與感覺的歷程。,總經(jīng)理,行銷部門 主管,製造部門 主管,財務(wù)部門 主管,下行,上行,斜向,橫向,正式溝通的管道,A,B,D,C,E,F,G,H,I,J,K,正式溝通,非正式 溝通,非正式溝通的管道,不完全溝通與非正式傳播,游戲：畫圖 溝通的簡單、直接性,傳言,為重要的資訊來源 75%的員工，第一聽到某件事就是透過傳言。 傳言的特征 不受管理當(dāng)局控制。 多

53、數(shù)員工認(rèn)為傳言比管理當(dāng)局所發(fā)布的正式公報更為可信。 傳言多是用來謀求相關(guān)人員的私利。 消息正確性 75%是正確的,傳言存在的原因,員工為了降低焦慮 為了弄清楚有限而支離破碎的消息 作為聯(lián)合團體成員的一種手段 象征消息傳遞者的地位或權(quán)利,降低傳言負面效果的方法,宣佈重大決策的時間表 對一些不一致或富神袐色彩的決策和行為加以解釋 強調(diào)目前決策和未來計劃最好與最壞的情況 公開討論最壞情況時的各種可能性 有時候漠視是最好的方法,溝通的弦外之音：,1、期限太短我很難接受。 回應(yīng)： 2、當(dāng)主管的總是這么說。 回應(yīng)： 3、如果一切如你所說的，那當(dāng)然不會有問題。 回應(yīng)： 4、薪資當(dāng)然不是最重要的。 回應(yīng)： 5

54、、你認(rèn)為最近我工作表現(xiàn)如何。 回應(yīng)： 6、主管，這個檔案柜歸誰管。 回應(yīng)： 7、你說的當(dāng)然也很有道理。 回應(yīng)： 8、你看這還有沒有需要改進的地方。 回應(yīng)：,糾正抱怨處理要點：,絕對避免敵對或防御的反應(yīng) 獲得完整抱怨內(nèi)容并仔細傾聽 體諒認(rèn)同員工的感受 平靜的表明你的立場 明確告知你將采取的措施行動 安排追蹤日期,7、接納三角,認(rèn)同感情（同理心）,鼓勵發(fā)言,了解想法,發(fā)問,告知、指導(dǎo),命令,批評,第八節(jié),團隊沖突及處理,一、什么是沖突？,企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張，稱該狀態(tài)為“沖突”。 沖突分為工作上的沖突和人際關(guān)系的沖突兩種。 工作上的沖突掌握不當(dāng)，

55、會演變成人際關(guān)系的沖突，會帶來一些消極的影響。,二、如何看待沖突,(1)傳統(tǒng)的觀點（20世紀(jì)三四十年代） 沖突是消極因素，表明團隊內(nèi)部功能有失調(diào)的現(xiàn)象，原因可能是溝通不良、缺乏誠信。認(rèn)為應(yīng)該避免沖突。 (2)人際關(guān)系的觀點（在20世紀(jì)七八十年代產(chǎn)生） 認(rèn)為：沖突是與生俱來的，無法避免。應(yīng)該以一種接納的態(tài)度面對沖突，把沖突的存在合理化，沖突不可能被徹底消除，甚至有時還會對團隊工作有益。 (3)相互作用的觀點（是最近提出來的） 他鼓勵沖突，認(rèn)為：和平安寧的組織或團隊容易對變革產(chǎn)生冷漠、靜止甚至比較遲鈍的感覺，所以鼓勵團隊維持沖突的最低水平，有利于團隊保持一種旺盛的生命力，善于自我批評，不斷創(chuàng)新以提

56、高團隊。,三、沖突過程五個階段的分析與運用,沖突過程第一階段潛在的對立或不一致 導(dǎo)致沖突的潛在三類因素，是產(chǎn)生沖突的必要條件。 (1)溝通：當(dāng)溝通過多或者過少。 溝通的不良因素：語義理解困難、溝通中的噪音、誤解、多個渠道傳播導(dǎo)致誤解原意。(2)團隊的結(jié)構(gòu) 團隊的規(guī)模擴大，任務(wù)專門化，分工非常細致。 任職的時間和年齡與沖突成反比例。 管理范圍的模糊性而產(chǎn)生的沖突。 參與性強弱、風(fēng)格和沖突也有高度相關(guān)性。 (3)個人因素 第一印象造成反感，沖突就在所難免； 個人的價值觀和個人的特性。,沖突過程第二階段認(rèn)知和個性化 認(rèn)知：當(dāng)潛在對立和不一致顯現(xiàn)出來后，雙方意識到?jīng)_突出現(xiàn)，感覺到?jīng)_突，它表明沖突問題明

57、朗化。 情緒因素對認(rèn)知有很大作用：消極的情緒會導(dǎo)致問題的簡單化處理，降低信任感；而積極的情緒會更具有創(chuàng)新性，更具有寬容性。 個性化的處理將決定沖突的性質(zhì)，因為這時個人的情感已經(jīng)介入其中。 該階段沖突問題明朗化，雙方對沖突的看法和態(tài)度將決定沖突的性質(zhì)及沖突的升級，而對于沖突性質(zhì)的界定在很大程度上影響著解決的方法。,沖突過程第三階段行為意向 沖突的第三個階段是行為意向。 (1)行為意向界于一個人的認(rèn)知、情感和外顯行為之間，它指的是從事某種特定行為的決策。也就是說個人認(rèn)識到?jīng)_突已經(jīng)發(fā)生和采取行為的意向。 (2)只有看一個人的行為意向，才可能了解到他的下一步行為。 (3)有時行為和行為意向之間存在不一致。,突過程第四階段行為 人有了一定的行為意向后就會產(chǎn)生一定的行為，盡管行為意向和行為之間可能會表現(xiàn)出不一致的情形。 沖突的行為階段包括：沖突雙方進行的說明、活動和態(tài)度。也就是說，一方有行為，看一看對方如何反映。 沖突的行為帶有明顯的刺激性，由于判斷錯誤和缺乏經(jīng)驗，有時外顯的行為會偏離原本的意圖。,沖突過程第五階段結(jié)果 (1)團隊沖突的兩種結(jié)果 功能正常的沖突利于提高決策的質(zhì)量，激發(fā)革新與創(chuàng)造，調(diào)動群體成員的興趣與