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1、資訊管理系統(tǒng),案例研討- ShopKo與Pamida:成功的系統(tǒng)或是悲劇? 組員:郭建斌E91102025 林郁純E92102056 蘇柳容E92102057,案例研討-ShopKo與Pamida:成功的系統(tǒng)或是悲劇?,大鋼： ShopKoPamida背景分析 ShopKoPamida公司介紹 ShopKo行銷策略 ShopKo-訂價(jià)策略 ShopKo-成功的策略 ShooKo購(gòu)併Pamida及購(gòu)併後營(yíng)運(yùn)狀況 問(wèn)題探討?,ShopKo&Pamida背景分析,Shopko 大型零售業(yè) 產(chǎn)品生命週期短 強(qiáng)調(diào)流行、設(shè)計(jì)能力及供應(yīng)鏈管理 季節(jié)性及地域性強(qiáng) Pamida 中型零售業(yè) 商品種類繁多，定價(jià)低

2、 倉(cāng)儲(chǔ)管理重要,ShopKoPamida公司介紹,Shopko 大型零售業(yè)，總公司位於威斯康辛州 140多家分店遍布美國(guó)15州 2001年?duì)I業(yè)額35億美元 1999年收購(gòu)Pamida 160家店，總店數(shù)達(dá) 229家店. 2000年5月購(gòu)買P.M.Place連鎖店 2001年5月CEO辭職 Pamida 中型零售業(yè)，107家店分布在小城鎮(zhèn) 主打照顧到小族群客戶的需要 1999年被Shopko收購(gòu)，展店及收購(gòu)共達(dá)160家店。 1999年7月CEO辭職，2000年初新任CEO上任,-行銷策略,Shopko面臨強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者GAP，不斷更新產(chǎn)品，使原本一季的產(chǎn)品週期縮短至2到4週。每到換季時(shí)，Shopko

3、就面臨兩個(gè)問(wèn)題： (1)及時(shí)將過(guò)季商品下架，空出空間放置當(dāng)季新品 (2)盡可能以高價(jià)清出庫(kù)存貨 (Shopko平均每季要降價(jià)4次才能 出清庫(kù)存，增加不少成本) Shopko的減價(jià)策略問(wèn)題 未考慮到各分店的地域性差異，如地理氣候、居民需求、文化等，沒(méi)有市場(chǎng)區(qū)隔。全國(guó)統(tǒng)一的降價(jià)時(shí)間、品項(xiàng)，造成許多產(chǎn)品在市場(chǎng)仍有需求時(shí)，仍採(cǎi)同步減價(jià)。,ShopKo-訂價(jià)策略,因應(yīng)減價(jià)頻率過(guò)高、衍生高成本及低獲利的問(wèn)題，Shopk導(dǎo)入一套markdown optimizer的資訊系統(tǒng) 可藉由記錄各分店歷史銷售量與價(jià) 擬定最佳定價(jià)策略 依季節(jié) 依地點(diǎn) 依過(guò)去需求 依當(dāng)?shù)仄?運(yùn)作方式 每筆資料都包含分店名稱、品項(xiàng)貨號(hào)、

4、賣出時(shí)間 系統(tǒng)根據(jù)這些資料建議最佳出清價(jià)及時(shí)點(diǎn),shopko-成功的策略,Shopko導(dǎo)入markdown optimizer的結(jié)果 過(guò)季存貨銷售毛利增加25% 應(yīng)付薪資成本下降24% 每季末滯銷存貨由7%降至2% 淨(jìng)利增加15%,ShopKo購(gòu)併Pamida,Shopko購(gòu)併Pamida動(dòng)機(jī)(1999年) 為了擴(kuò)展在小城鎮(zhèn)的市場(chǎng)佔(zhàn)有率 為了在快速展店中降低其進(jìn)入障礙及成本 Pamida經(jīng)營(yíng)型態(tài)能瀰補(bǔ)其不足 Pamida 購(gòu)併前營(yíng)運(yùn)狀況 Pamida 市場(chǎng)定位以“照顧到小族群顧客的需要”為訴求 Pamida標(biāo)榜 隨時(shí)有貨就像廣告上說(shuō)的 實(shí)際上很多熱門商品沒(méi)有上架卻堆滿倉(cāng)庫(kù) 另外又推積太多庫(kù)存品

5、，以備消費(fèi)者需求 毛利太低且持續(xù)下滑 Shopko、Pamida在完成購(gòu)併後 為了展店將5間倉(cāng)庫(kù)併為3間，更新存貨系統(tǒng)，確保架上商品充裕 而後又將倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)型為全方位服務(wù)的物流中心 因倉(cāng)儲(chǔ)面積倍增，功能趨於複雜，管理成本上升 但倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)版本老舊，無(wú)法配合全方位物流中心的需求 沒(méi)有利用母公司的資源去更新倉(cāng)儲(chǔ)配送系統(tǒng)，反而去購(gòu)買無(wú)急迫性的電腦軟硬體,購(gòu)併後營(yíng)運(yùn)狀況,Pamida營(yíng)業(yè)額下降，母公司Shopko投資損失670萬(wàn) Pamida 損失的情況在2000年假期季節(jié)更為顯著 未能掌握適逢假期，禮品需求量大之商機(jī) 供貨短缺，造成當(dāng)年度銷售損失500萬(wàn) 股價(jià)下跌，股東抱怨購(gòu)併及擴(kuò)大投資前，未及時(shí)揭露及有

6、效處理倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)問(wèn)題,案例研討-ShopKo與Pamida：成功的系統(tǒng)或是悲??？,問(wèn)題探討 ?,1、評(píng)估在-ShopKo與Pamida企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中,資訊系統(tǒng)所扮演 的角色,它們有多重要？,ShopKo在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中,資訊系統(tǒng)佔(zhàn)了很重要的角色,這個(gè)系統(tǒng)(Markdown Optimizer)幫助了公司標(biāo)定剩餘商品的價(jià)格,產(chǎn)品能更快速的賣出並讓每一間店能有更好的收益。這套軟體使公司得以依據(jù)季節(jié)、地理位置(特定商品的位置)、當(dāng)?shù)孛癖姷南埠门c過(guò)去的需求,藉由分析歷史價(jià)格與銷售資料來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。它被證實(shí)對(duì)於幫助店家及時(shí)出清剩餘商品,挪出空間來(lái)接收下一個(gè)週期產(chǎn)品有很大的效用。 Pamida倚賴資

7、訊係統(tǒng)來(lái)執(zhí)行它的策略,它在證券交易委員會(huì)的檔案中說(shuō)到Pamida的資訊系統(tǒng)科技策略是提供顧客.商品絶對(duì)不會(huì)發(fā)生缺貨的情形,如同在廣告上所說(shuō)的一般。但是由於Parmida擁有過(guò)多的過(guò)時(shí)庫(kù)存商品。更嚴(yán)重的是,有許多主要產(chǎn)品是堆在倉(cāng)庫(kù)中而非陳列在貨架上。且毛利過(guò)低且正逐漸地下降。因?yàn)镻amida改變了他的倉(cāng)庫(kù),使倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)變成一家提供全面服務(wù)的配送中心,並擴(kuò)大其倉(cāng)庫(kù)的坪數(shù)。但是倉(cāng)儲(chǔ)管理軟體卻從未被更新置換。這套系統(tǒng)實(shí)際上缺乏彈性,使得集散中心裡的各項(xiàng)流程需要配合系統(tǒng)來(lái)運(yùn)作。 綜合上述ShopKo與Pamida的資訊系統(tǒng),顯示出資訊系統(tǒng)對(duì)於企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程是相當(dāng)重要的,管理若不好,對(duì)於運(yùn)作上也會(huì)出問(wèn)題。且

8、資訊系統(tǒng)不只是電腦,有效地利用資訊系統(tǒng)需要了解組織、管理及資訊科技來(lái)修正系統(tǒng)。,2、評(píng)估Pamida配送中心計(jì)畫對(duì)於ShopKo與Pamida的重要性。哪些管理、組織與技術(shù)因素阻礙了Pamida新配銷中心的成功運(yùn)作？,(1) 產(chǎn)品供應(yīng)短缺的情形 (2) 管理部門未揭露配送中心問(wèn)題的嚴(yán)重性 (3) 管理階層的人員變動(dòng) (4) 又加上P.M Place併入Pamida的工作增加了公司的負(fù)擔(dān),3、ShopKo與Pamida是否有效的使用資訊系統(tǒng)？說(shuō)明你的看法？它們的系統(tǒng)對(duì)其商業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)多少價(jià)值？,ShopKo在管理.組織.技術(shù)上都有落實(shí)的使用資訊系統(tǒng),ShopKo大量的投資資訊系統(tǒng)使得ShopKo減

9、價(jià)期間設(shè)定最佳的價(jià)格,因?yàn)殡s貨零售最重要的就是時(shí)間.人員銷售能力.存貨控管,而ShopKo在投資資訊系統(tǒng)時(shí),就設(shè)定好依季節(jié).地理位置(特定商店的位置)及當(dāng)?shù)孛癖姷南埠门c過(guò)去的需求,藉由分析歷史價(jià)格與銷售資料來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格,並自動(dòng)輸入銷售資料,每一筆資料的內(nèi)容包含特定店家名稱、商品編號(hào)與每一個(gè)賣出商品的日期,且這套資訊系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)儲(chǔ)存每一家店家裡每一筆資料先前的建議,藉此,它可以評(píng)估過(guò)去的結(jié)果,然後產(chǎn)生建議給目前週期的清倉(cāng)拍賣。 ShopKo使用了資訊系統(tǒng)後使得原本在每一季結(jié)束時(shí)公司面臨的二個(gè)問(wèn)題(第一個(gè)問(wèn)題是新週期的產(chǎn)品到達(dá)之前及時(shí)出清貸架；第二個(gè)問(wèn)題是盡量以高價(jià)理掉庫(kù)存過(guò)剩的商品,讓營(yíng)收的損

10、失降到最低。)都解決且降低了存貨。使用電子化連線的資訊系統(tǒng),能有效的管理各分店的存貨控管。使用了後,相較於前一年度,過(guò)剩商品的毛利增加了25%,同時(shí)薪資成本下降弜4%,每個(gè)週期結(jié)束時(shí)尚未賣出的商品的百分比也從7%降到了2%,而淨(jìng)利也增加了15%,即表示淨(jìng)利成長(zhǎng)了1500美元。,Pamida在ShopKo買下時(shí)就有一套資訊系統(tǒng)了,且Pamida的資訊系統(tǒng)科技策略是提供顧客他們?nèi)魏蜗胍臇|西,且絕對(duì)不會(huì)發(fā)生缺貨的情形。但此口號(hào)卻使Pamida擁有過(guò)多過(guò)時(shí)庫(kù)存商品,更嚴(yán)重是是,有許多主要產(chǎn)品是堆在倉(cāng)庫(kù)中而非陳列於貨架上。另外,這家公司的毛利過(guò)低且正逐漸下降。雖然改變了倉(cāng)庫(kù)的型態(tài),使用全面性的配送服務(wù)

11、,這套軟體在效率方面,讓籌畫或運(yùn)作一個(gè)全面服務(wù)中心顯得相當(dāng)困難。這套系統(tǒng)缺乏彈性,使得集散中心裡的各項(xiàng)流程需要配合系統(tǒng)來(lái)運(yùn)作。因Pamida並沒(méi)有因人員的變動(dòng)而改變管理.組織,及資訊科技,在以管理.組識(shí)與資訊科技與為主的經(jīng)濟(jì)中,資訊科技系統(tǒng)是扮演著舉足輕重的角色。以組識(shí)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品與服務(wù)有著絕高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值(ex:信用卡、快遞或者全球性的預(yù)訂系統(tǒng),皆須建構(gòu)在新的資訊科技上,這也說(shuō)明了為何整個(gè)服務(wù)業(yè)(ex:保險(xiǎn)及房地產(chǎn))與資訊科技相關(guān)的投資就超過(guò)投資額的70%?？梢?jiàn)資訊是要隨時(shí)更新的。,4、如果你是ShopKo的執(zhí)行長(zhǎng),你將會(huì)如何來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題?如果你是Pamida的執(zhí)行長(zhǎng),當(dāng)被ShopKo併購(gòu)時(shí)

12、,你會(huì)坦承這個(gè)問(wèn)題嗎？請(qǐng)解釋。你將會(huì)如何來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題？,購(gòu)併過(guò)程中未作資訊管理的評(píng)估及整合 在擴(kuò)展過(guò)程中亦未擬定相關(guān)系統(tǒng)整合計(jì)劃 Pamida的CEO未能善用母公司在系統(tǒng)整合的成功經(jīng)驗(yàn) 雙方的 CEO都忽略資訊整合足以影響公司及股東最大收益 解決方案 運(yùn)作方面 (1)資訊系統(tǒng)(2)系統(tǒng)更新(3)存貨系統(tǒng)需與倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)整合 商品條碼化 (1)店面商品數(shù)量變化與存貨倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)同步 (2)Datamining (3)分析商品銷貨狀況，調(diào)整銷售計(jì)劃 (4)顧客喜好分析，直接掌握客戶需求 正確利用整合性資訊系統(tǒng)來(lái)提升效率與流程 ERP/SCM/CRM 管理方面 更換CIO ，為錯(cuò)誤決策負(fù)責(zé),5、這個(gè)案例研

13、討闡明了哪些管理上的挑戰(zhàn)？請(qǐng)解釋你的答案。,組織及資訊在管理上佔(zhàn)了很重要的角色 由於競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境與數(shù)位化公司的出現(xiàn),使得許多企業(yè)都須要做轉(zhuǎn)變,在資訊系統(tǒng)上更須時(shí)常的更新。 (1)全球化經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)與增強(qiáng)：管理及控制、配送服務(wù) (2)工業(yè)化的經(jīng)濟(jì)及社會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾R(shí)及資訊為主的服務(wù)經(jīng)濟(jì) (3)企業(yè)組織的轉(zhuǎn)變：協(xié)同合作與團(tuán)隊(duì) (4)數(shù)位化公司的出現(xiàn):大部分都透過(guò)網(wǎng)路連線來(lái)達(dá)成企業(yè)流程,群組專案-相關(guān)性的資訊系統(tǒng)以7-11為例,新科技打造7-Eleven新零售業(yè)典範(fàn) 本篇文章摘自：商業(yè)周刊第 708 期 取部分文章 作者：刊欣 統(tǒng)一超商砸四十億找出氣溫和銷售關(guān)係 本篇文章摘自：商業(yè)周刊第 850

14、期取部分文章作者：楊蕙菁,在日本共有八千五百家連鎖店的便利商店巨人7-Eleven，在景氣蕭條以及通貨緊縮的惡劣環(huán)境中，去年?duì)I收成長(zhǎng)了四、獲利成長(zhǎng)一五，稅前純益比第二名整整多出一倍，在零售業(yè)中奪魁。造就7-Eleven輝煌績(jī)效的原因，應(yīng)是7-Eleven經(jīng)營(yíng)高層有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理手法。過(guò)去十年間，7-Eleven的對(duì)手Lawson（排名第二）及全家（FamilyMart，排名第三）瘋狂展店，直到最近才發(fā)現(xiàn)擴(kuò)充過(guò)度，宣布關(guān)掉幾百家店。7-Eleven高層則一直堅(jiān)持，如果現(xiàn)有的據(jù)點(diǎn)營(yíng)收不增加，就不開(kāi)新店。這種謹(jǐn)慎態(tài)度同時(shí)反映在公司的財(cái)務(wù)政策上，7-Eleven一向堅(jiān)持無(wú)負(fù)債經(jīng)營(yíng)。,善用科技改良流程為

15、成功奠定基礎(chǔ) 除了管理嚴(yán)謹(jǐn)，7-Eleven應(yīng)用新科技的技巧也居同業(yè)之冠，為7-Eleven的成功奠定深厚基礎(chǔ)。近一期經(jīng)濟(jì)學(xué)人指出，日本零售通路巨人7-Eleven正嘗試將網(wǎng)路科技整合到原來(lái)的資訊系統(tǒng)中，將實(shí)體通路與虛擬市場(chǎng)混合，打造新零售業(yè)典範(fàn)。日本7-Eleven創(chuàng)立於一九七三年，到一九八年中期時(shí)，店面裡的收銀機(jī)已經(jīng)全面換成零售點(diǎn)管理（）系統(tǒng)，以監(jiān)控顧客採(cǎi)購(gòu)的偏好。到一九九二年，7-Eleven的資訊系統(tǒng)已經(jīng)歷四次大規(guī)模更新。一九九五年，7-Eleven展開(kāi)有史以來(lái)最大規(guī)模的資訊系統(tǒng)更新工程。那時(shí)，網(wǎng)際網(wǎng)路已經(jīng)風(fēng)行美國(guó)，在日本卻還不成熟，7-Eleven所規(guī)畫的系統(tǒng)幾乎可說(shuō)是夢(mèng)幻規(guī)格。,專

16、案探討?,建立資訊系統(tǒng)，強(qiáng)化流程管理? 全日本六千家7-Eleven的店員多為兼職，所以必須設(shè)計(jì)淺顯易懂的多媒體操作介面，而且系統(tǒng)故障時(shí)必須容易修復(fù)。 隨時(shí)更新系統(tǒng),資訊是不斷更新的。 日本7-ELEVEN-資料庫(kù)可和美太空總署相比其實(shí)，統(tǒng)一超商對(duì)的投資，和日本7-ELEVEN比起來(lái)，還算小case。一九九七年日本7-ELEVEN花兩年時(shí)間開(kāi)發(fā)的第五代情報(bào)系統(tǒng)，就號(hào)稱花費(fèi)了六百億日?qǐng)A約合新臺(tái)幣一百八十億元，它的資料庫(kù)規(guī)模之大竟然被人拿來(lái)與美國(guó)太空總署NASA的資料庫(kù)相比！ 臺(tái)灣和日本的7-ELEVEN不惜重金建立系統(tǒng)，絕不僅僅是表面上看到的寬頻、互動(dòng)和多媒體，而是背後用來(lái)處理分析顧客購(gòu)物行為的強(qiáng)大資訊系統(tǒng)，這些系統(tǒng)一旦發(fā)揮功效，往往能把無(wú)用的資訊變成黃金。,4.以世界大零售商威名百貨WAL-MART為例，就很善用購(gòu)物籃分析market basket analysis，讓毫不起眼的資訊變黃金。威名百貨在一次分析客戶資料庫(kù)時(shí)發(fā)現(xiàn)，跟尿布一起購(gòu)買最多的商品竟然是啤酒，後來(lái)透過(guò)市場(chǎng)調(diào)查才得知，原來(lái)美國(guó)的太太常叮嚀丈夫在下班前幫嬰兒買尿布，而四的先生在買完尿布後，又會(huì)隨手拎兩罐啤酒。既然尿布和啤酒一起購(gòu)買的情形特別多，威名百貨乾脆就在各個(gè)賣店把啤酒和尿布擺在一起，結(jié)果尿布和啤酒的銷售量雙雙增加三成！5.7-ELEVEN從