管理環(huán)境、文化與社會責(zé)任(ppt 93頁).ppt

1、第三章 管理環(huán)境、文化與社會責(zé)任,“青蛙實驗”與“猴子實驗”的管理學(xué)啟示：組織環(huán)境和文化影響組織的生存和發(fā)展。,管理學(xué),3,目 錄,第一節(jié) 管理環(huán)境 第二節(jié) 組織文化 第三節(jié) 社會責(zé)任 本章復(fù)習(xí)題,管理學(xué),4,第一節(jié) 管理環(huán)境,一般環(huán)境 具體環(huán)境 環(huán)境分析方法 環(huán)境對管理者的影響,管理學(xué),5,一般環(huán)境（general environment） 包括可能影響組織的廣泛的政治法律條件、經(jīng)濟條件、社會文化條件、技術(shù)條件和自然條件。 與具體環(huán)境相比，這些領(lǐng)域的變化對組織的影響通常要小一些，但是管理者在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時，必須考慮這些因素。,管理學(xué),6,政治法律環(huán)境 政治環(huán)境包括一個國家的社會制度

2、，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。 經(jīng)濟環(huán)境 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況，國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。 微觀經(jīng)濟環(huán)境 企業(yè)所在地區(qū)或所需服務(wù)地區(qū)的消費者收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。,管理學(xué),7,社會文化環(huán)境 社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點、價值觀念等。 技術(shù)環(huán)境 任何組織的活動都需要利用一定的物質(zhì)條件，這些物質(zhì)條件反映著一定的技術(shù)水平。 自然環(huán)境 自然環(huán)境包括地理位置、氣候條件和自然資源狀況，這些因素會對企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生一定影響。,案例文化差異的影響,同樣的一

3、件事，不同國家的人其行為方式則大相徑庭。有三個女孩分別來自美國、日本及中國，她們頭戴鮮艷的帽子，身穿漂亮的裙子，一同去郊外旅游，她們來到山頂懸崖邊，欣賞大自然所帶來的樂趣，感受到自然界的魅力，心靈得到了升華。正在玩得高興之時，一陣大風(fēng)吹來，,美國女孩趕緊用雙手捂住帽子，而日本女孩則雙手按住裙子，中國女孩則一支手按住裙子，一支手捂住帽子，既不讓別人看見“隱私”，也不讓帽子丟失，真是兩全其美。這就是文化的差異，導(dǎo)致人的行為的差異，而且這種差異的影響是根深蒂固的。,一對情侶正在路邊的黑暗中擁抱，打這里經(jīng)過的一輛汽車像是惡作劇似的用燈光射在他們身上。 假定那對情侶是來自下列國家的青年，以下是其各自不同

4、的反應(yīng)： 日本人：一聲不響地躲進(jìn)周圍的暗處； 德國人：毫不理會，繼續(xù)擁抱； 法國人：抱得更緊了，并開始接吻； 美國人：哈哈大笑地跑開； 中國人：惱恨地低聲罵了一句什么。,管理學(xué),11,第一節(jié) 管理環(huán)境,一般環(huán)境 具體環(huán)境 環(huán)境分析方法 環(huán)境對管理者的影響,管理學(xué),12,具體環(huán)境（specific environment） 包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。 具體環(huán)境對每一個組織而言都是不同的，并隨條件的改變而變化。,管理學(xué),13,顧客 組織是為滿足顧客需要而存在的。顧客或客戶是吸收組織產(chǎn)出的主體。對于一個組織，顧客代表著不確定性，顧客的品味會改變，他們會對

5、組織的產(chǎn)品或服務(wù)感到不滿。 競爭者 企業(yè)面對的市場通常是一個競爭市場，同種產(chǎn)品的制造和銷售通常不止一家企業(yè)。多家企業(yè)生產(chǎn)相同的產(chǎn)品，必然會采取各種競爭手段來爭奪用戶，從而形成市場競爭。,管理學(xué),14,供應(yīng)商 這里所說的供應(yīng)者，不僅包括為組織供應(yīng)原材料和設(shè)備的公司，還包括財政及勞動投入的供應(yīng)者。 壓力集團 在我國，企業(yè)的經(jīng)營行為要受到國家相關(guān)部門和社會組織的監(jiān)督。 除此之外，作為國有企業(yè)還要受到擁有其所有權(quán)的主管部門的監(jiān)督。 在西方國家，主管部門為了社會利益，在有些方面也對企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督。 管理者還必須意識到特殊利益集團在試圖影響組織的行為。,圖3.1 組織環(huán)境圖,管理學(xué),16,第一節(jié) 管理環(huán)

6、境,一般環(huán)境 具體環(huán)境 環(huán)境分析方法 環(huán)境對管理者的影響,管理學(xué),17,環(huán)境分析方法 PEST分析法 PEST分析是分析企業(yè)外部環(huán)境的基本工具，用于分析企業(yè)所處宏觀環(huán)境對于戰(zhàn)略的影響。PEST是四個英文單詞第一個字母的所寫。 SWOT分析法 從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。 在發(fā)達(dá)國家，許多公司、醫(yī)院、政府機構(gòu)、工廠、學(xué)校，不管是盈利單位，還是非盈利單位，都非常關(guān)注本單位的發(fā)展。所以，他們經(jīng)常用這種方法進(jìn)行分析、研究。,PEST分析法,P是政治的（Political）；E是經(jīng)濟的（Economic ）； S是社會的

7、（Social）；T是技術(shù)的（Technological）。,圖3.2 PEST分析模型,SWOT分析法,S是強項、優(yōu)勢（ Strength ）；W是弱項、劣勢（ Weakness ）； O是機會、機遇（ Opportunity）；T是威脅、對手（ Threat ）。,圖3.3 SWOT分析象限圖,管理學(xué),20,討論,請用PEST分析法分析我國玩具出口企業(yè)未來幾年的經(jīng)營環(huán)境。,管理學(xué),21,第一節(jié) 管理環(huán)境,一般環(huán)境 具體環(huán)境 環(huán)境分析方法 環(huán)境對管理者的影響,管理學(xué),22,管理者研究環(huán)境的意義 管理者之所以要重視研究分析環(huán)境，就是因為組織運行所處的環(huán)境是不同的，而環(huán)境的不同是由于環(huán)境具有不確

8、定性程度不同造成的。 環(huán)境對管理者的影響 環(huán)境的變化程度 如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動，稱之為動態(tài)環(huán)境；如果變化很小，則稱之為穩(wěn)態(tài)環(huán)境。 環(huán)境的復(fù)雜程度 復(fù)雜程度環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。,圖3.4 環(huán)境不確定性矩陣,返回目錄,管理學(xué),24,第二節(jié) 組織文化,組織文化的內(nèi)涵 組織文化的功能 組織文化的塑造,管理學(xué),25,組織文化的定義 組織文化(Organizational culture) 用這一術(shù)語來指共有的價值體系。 在每個組織中，都存在著隨時間演變的價值觀、信條、儀式、神話及實踐的體系或模式，這些共有的價值觀在很大程度上，決定了雇員的看法及對周圍世界的

9、反應(yīng)。 是處于一定社會經(jīng)濟文化背景下的組織在長期發(fā)展的過程中，逐步生成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。 是相對穩(wěn)定與持久的。,管理學(xué),26,組織文化的四個層次 表層的物質(zhì)文化 是組織文化在物質(zhì)層次上的體現(xiàn)，群眾價值觀的物質(zhì)載體。比如廠容廠貌、產(chǎn)品樣式和包裝、設(shè)備特色、建筑風(fēng)格、廠旗、廠服、廠標(biāo)、紀(jì)念品、紀(jì)念建筑等。 淺層的行為文化 是組織成員在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂、人際交往中產(chǎn)生的活動文化。 中層的制度文化 這一層的文化是組織文化中規(guī)范人和物的行為方式的部分，從領(lǐng)導(dǎo)制度、組織體系、管理規(guī)章等方面的設(shè)置反映了組織的價值觀與精神風(fēng)貌

10、。 深層的精神文化 這是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心層，指組織在運作過程中所形成的獨特的意識形態(tài)和文化觀念。,管理學(xué),27,組織文化的來源 一個組織的文化是以下兩方面相互作用的結(jié)果 創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè) 每一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟到的東西,管理學(xué),28,第二節(jié) 組織文化,組織文化的內(nèi)涵 組織文化的功能 組織文化的塑造,29,為什么要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)與管理？ 中國企業(yè)成長和發(fā)展的十個為什么？,30,企業(yè)缺乏持續(xù)存在的理念依據(jù) 企業(yè)對未來沒有完成系統(tǒng)思考（戰(zhàn)略、核心競爭力） 通過文化建設(shè)： 企業(yè)完成系統(tǒng)思考，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地 三流企業(yè)賣力氣 二流企業(yè)賣產(chǎn)品 一流企業(yè)賣技術(shù) 超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn) 卓越企業(yè)賣文化,1

11、.為什么中國許多“明星”企業(yè) 很快成為“流星”企業(yè)。,組織結(jié)構(gòu),核心流程,業(yè)績管理,企業(yè)文化 與行為,31,企業(yè)家與中基層沒有文化傳遞系統(tǒng) “鳥語”與“豬語”之間沒有共同語言 通過文化建設(shè)： 建立共同語言系統(tǒng)，減少溝通障礙,2.為什么企業(yè)高層與中基層 之間難以達(dá)成共識并存在溝通障礙,32,組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革 組織變革與流程再造缺乏文化支持 通過文化建設(shè)： 驅(qū)動組織變革，并減少變革成本,3.為什么企業(yè)在組織變革 與流程再造過程中,員工感到迷惘、 遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳。,33,文化沒有落地，文化停留在口號與時髦的詞匯上，導(dǎo)致文化虛脫 心理契約的天然缺乏導(dǎo)致企業(yè)的制度成本

12、高，企業(yè)行為與員工行為沒有自律機制（從他律到自律-勞動契約與心理契約） 通過文化建設(shè)： 將文化理念融入企業(yè)的經(jīng)營管理之中，形成心理契約,4.為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離（文化虛脫） 為什么中國企業(yè)的制度成本高（心理契約的天然缺陷）,34,高層價值觀不統(tǒng)一，目標(biāo)追求各異，同床異夢 缺乏共享文化及共同的事業(yè)平臺，高層的“打工心態(tài)” 通過文化建設(shè)： 從利益共同體到事業(yè)共同體，上升到命運共同體,5. 為什么企業(yè)高層分割為不同的 政治利益群體，難以形成組織的核心力量。,35,6.為什么企業(yè)待遇很好， 但仍然留不住優(yōu)秀人才。 在物質(zhì)待遇的基礎(chǔ)上，關(guān)鍵是感情留人、事業(yè)留人，待遇不是惟一的 企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)

13、系復(fù)雜、板結(jié)，文化心態(tài)失常 在企業(yè)里單一的利益驅(qū)動、片面的業(yè)績導(dǎo)向 通過文化建設(shè)： 提高員工滿意度、忠誠度,36,7.為什么說企業(yè)能做多大，取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求（企業(yè)家的文化角色是什么？）。 企業(yè)文化源于企業(yè)家精神與追求 企業(yè)家的境界與抱負(fù)封頂 企業(yè)家自身的轉(zhuǎn)型是一個痛苦過程 通過文化建設(shè)： 企業(yè)家完成自身角色轉(zhuǎn)換與行為轉(zhuǎn)型，確立企業(yè)以事實為基礎(chǔ)的管理和以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo),37,8.為什么對企業(yè)而言，計劃經(jīng)濟體制時代所形成的文化對企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大。 中國企業(yè)的計劃經(jīng)濟烙印影響深遠(yuǎn)（假、大、空，重議論不重行動） “官本位”的認(rèn)知系統(tǒng)及非人性化的人為秩序?qū)ζ髽I(yè)文化的影響（重

14、權(quán)力、職位、不重責(zé)任） 中國傳統(tǒng)文化對企業(yè)的約束 傳統(tǒng)文化精華：天人合一、君輕民貴； 傳統(tǒng)文化糟粕：人治、中庸之道、實利 通過文化建設(shè)： 強化中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化對企業(yè)的積極影響，弱化計劃經(jīng)濟體制對人的觀念和行為方式的影響,38,9.為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)如何進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新。 成功企業(yè)的思維慣性與行為慣性對企業(yè)的約束 文化繼承與創(chuàng)新的矛盾 通過文化建設(shè)： 對企業(yè)積淀的優(yōu)秀文化進(jìn)行提煉、繼承和創(chuàng)新， 走出成功陷阱。 成功不等于成長,39,10 .為什么企業(yè)家普遍感到員工執(zhí)行力不足， 精細(xì)化管理落實不到細(xì)節(jié)。 執(zhí)行力需要執(zhí)行型文化 細(xì)節(jié)管理需要需要良好的習(xí)慣，注意細(xì)節(jié)是一

15、種功夫，是一種習(xí)慣 通過文化建設(shè)： 創(chuàng)建執(zhí)行型文化，培養(yǎng)員工重視細(xì)節(jié)、將小事做細(xì)、做到位的良好習(xí)慣。,40,為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？,美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認(rèn)為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點： 一是團隊協(xié)作精神； 二是以客戶為中心； 三是平等對待員工； 四是激勵與創(chuàng)新。 憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。,41,企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用,企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重

16、大作用，這個作用不是促進(jìn)，而是直接提高。 美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進(jìn)行研究，結(jié)果證明： 凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。11年的考察期間的結(jié)論如下頁圖表所示：,42,公司重視企業(yè)文化與否與其經(jīng)營業(yè)績對比研究,43,張瑞敏談海爾的企業(yè)文化,張瑞敏在分析海爾經(jīng)驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀?！?至于張瑞敏個人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧J(rèn)為 第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適

17、應(yīng)企業(yè)發(fā)展； 第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。 實際上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張收購一個企業(yè)，派去一個總經(jīng)理、一個會計師、一套海爾的文化。,44,任正非談“華為基本法”,華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點,是靠企業(yè)家行為,為了抓住機會,不顧手中資源,奮力牽引,憑著第一、第二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識、超人的膽識，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是淡化企業(yè)家個人色彩，強調(diào)職業(yè)化管理。把個人魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和引導(dǎo)企業(yè)的正確發(fā)展。氛圍也

18、是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數(shù)人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動企業(yè)進(jìn)步，而不是相互抵消。這個導(dǎo)向性的氛圍就是共同制定并認(rèn)同的華為基本法。,45,美國安然（安達(dá)信）公司案例,畸形公司文化媒體推波助瀾 毀滅,46,文化之一：“只能成功” 誘人作假,在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來，指望獲得做成最大交易的那些人可以得到數(shù)百萬美元的獎金。 這是安然公司的“贏者獲得一切”這種文化的縮影。該公司過去的和現(xiàn)在的一些雇員說，必須保持安然股價持續(xù)上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風(fēng)險。他們說，其結(jié)果就是虛報收入和

19、隱瞞越來越多的債務(wù)，從而造成了用前經(jīng)理瑪格麗特.切科尼的話來說“一座用紙牌搭成的房子”。 前安然公司石油和天然氣勘探部門負(fù)責(zé)人福利斯特.霍格倫說：“驅(qū)動力是一種令人難以置信的愿望，就是要為安然塑造一種非凡的形象，并且使其業(yè)績記錄不斷上升?！?47,安然的文化：“壓力鍋文化” 安然是一個“煉人場”，那里的經(jīng)理為年歲的增長而憂慮，擔(dān)心上司認(rèn)為他們太弱。有些人還擔(dān)心，對董事長最看好的候選人給予的不夠多，可能使自己的事業(yè)前途多劫。有些人甚至從要求他們對“聯(lián)合之路”組織提供大量捐款的信中嗅出了威脅的味道。 前安然公司雇員薩利.文森說：“今天你受到了親睞，明天就可能失寵。你知道誰得勢，誰失勢。你希望繼續(xù)與

20、這個組織聯(lián)系在一起。為此，你肯去做你所能做的一切?！?文化二：人被輕視 “只重結(jié)果”,管理學(xué),48,組織文化的功能 導(dǎo)向功能 組織文化的導(dǎo)向功能體現(xiàn)在對組織整體和組織成員的價值取向及行為取向所起的引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。 約束功能 組織文化的約束功能是指組織文化對每個組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。 凝聚功能 組織文化的凝聚功能，是指當(dāng)一種價值觀被該組織員工共同認(rèn)可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團結(jié)起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。,管理學(xué),49,激勵功能 組織文化的激勵功能，是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)取精神的效應(yīng)

21、，它能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神。 輻射功能 組織文化的輻射功能，是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。 調(diào)適功能 組織文化的調(diào)適功能，是指組織文化可以幫助新近成員盡快適應(yīng)組織，使自己的價值觀和組織相匹配。,管理學(xué),50,第二節(jié) 組織文化,組織文化的內(nèi)涵 組織文化的功能 組織文化的塑造,管理學(xué),51,組織文化塑造的基本原則 以人為中心 人是整個組織中最寶貴的資源和財富，是組織活動的中心和主旋律，人是文化的創(chuàng)造者，文化以人為載體進(jìn)行活動。 重在領(lǐng)導(dǎo) 組織文化的建設(shè)重在領(lǐng)導(dǎo)。 凸顯特色 一個組織區(qū)別于另一

22、個組織的東西在于特色。 努力創(chuàng)新 組織必須緊密結(jié)合自己的經(jīng)營歷史和所具有的特色，以及面臨的國內(nèi)外環(huán)境及其特點來創(chuàng)新。 贏在執(zhí)行 組織文化的建設(shè)關(guān)鍵在于執(zhí)行。,管理學(xué),52,組織文化塑造的步驟 組織環(huán)境分析 對于組織文化的塑造，首先要進(jìn)行環(huán)境分析，掌握組織的經(jīng)營狀況，對組織中已有的組織價值觀、組織精神、道德風(fēng)尚、組織形象等等因素進(jìn)行評價，判斷出哪些是恰當(dāng)?shù)模男┦遣磺‘?dāng)?shù)摹?定位 在經(jīng)過以上的分析后，組織基本了解了組織的優(yōu)勢和劣勢。這時就要確立組織價值觀及整個組織文化體系。 提煉組織的核心價值觀 把隱藏在這些事件中的精神和理念提煉出來，并進(jìn)行加工整理，就會發(fā)現(xiàn)真正支撐組織發(fā)展的深層次的精神和理念

23、，這就是組織的核心價值觀。,管理學(xué),53,企業(yè)形象設(shè)計（CIS，Corporate Identity System ） CIS包含3個部分，即理念識別（Mind Identity）、行為識別（Behavior Identity）和視覺識別（Visible Identity） 。 參考 CIS 實例 執(zhí)行 組織形象設(shè)計完成后，就要執(zhí)行，管理者要身體力行、率先垂范，組織成員要努力實踐。,管理學(xué),54,組織文化塑造方法 教育培訓(xùn) 英雄故事 典禮儀式 主題活動 語言 物質(zhì)象征,返回目錄,55,CASE：Google公司彩色幽默企業(yè)文化,發(fā)生在Google公司的幽默，就像Google公司的標(biāo)志一樣，斑斕

24、多彩。,56,第一，CEO教秘書使用傳真機。 一位剛到公司上班的秘書在一臺傳真機面前看上去很困惑，這時候來了另一位準(zhǔn)備發(fā)傳真的同事，他就耐心地幫助這位秘書發(fā)了傳真，并教她如何使用這個復(fù)雜玩意。這位秘書十分感謝此兄，就問他怎么稱呼，他說自己叫施密特。施密特是Google公司的CEO。 在Google公司，每個人的所有事情都得自己做，包括CEO。,57,第二，足不出戶輕松度過一個月。 一位剛加入Google的新員工，由于尚未租到房子，就在公司生活了一個月。他的生活可爽了。一日三餐自然不用愁，到處都是可以睡覺的舒服的沙發(fā)，洗澡可以在十分高級的洗手間完成，鍛煉身體可以去折騰游泳機和跑步機，偶爾還可以在

25、鋼琴室里活動活動手腕，比在自己家里還悠哉。據(jù)說他居然做到了一個月足不出戶!,58,第三，一百英尺之內(nèi)必有食物。 一百英尺之內(nèi)必有食物!這是Google內(nèi)部一條規(guī)矩。一位工程師覺得并沒有做到這一點，就量了一下他與最近的食物之間的距離，果真發(fā)現(xiàn)超過了100英尺，距離是120英尺。于是他幽默地要求后勤部門改進(jìn)自己的服務(wù)，對方的回答十分經(jīng)典：你的頭頂就是餐廳，距離你絕對沒有超過100英尺!,59,第四、超乎想像的招聘技巧。 如果你是互聯(lián)網(wǎng)上的名人或技術(shù)高手，那么你很有可能已經(jīng)被Google的HR盯上了。他們會使用一個小伎倆：每當(dāng)你用Google搜索自己的名字時，就可能在搜索結(jié)果頁面上出現(xiàn)一個小提示“你

26、愿意加入Google嗎”(Do you want to join Google)。 Google曾經(jīng)在通往硅谷的高速公路上打了一個巨幅廣告牌，上面只有一個簡單的題目，很多路過的工程師可能比較好奇，就會試圖解答出這個題目。等解答出這個題目后，將其答案輸入瀏覽器地址欄，就進(jìn)入了Google公司的招聘頁面。,60,GOOGLE辦公室,61,GOOGLE北京辦公室：寵物休息場所,62,工程師辦公室,63,GOOGLE曼哈頓辦公室,64,GOOGLE上海辦公室,65,GOOGLE蘇黎世辦公室,66,GOOGLE員工個性簽名墻,67,GOOGLE總部辦公室（廚房）,管理學(xué),68,第三節(jié) 社會責(zé)任,企業(yè)社會

27、責(zé)任觀的思想淵源 企業(yè)社會責(zé)任觀的發(fā)展歷程 企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵 企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的意義 管理道德,管理學(xué),69,企業(yè)社會責(zé)任觀的思想淵源 早在18世紀(jì)中后期英國完成第一次工業(yè)革命后，現(xiàn)代意義上的企業(yè)就有了充分的發(fā)展，但企業(yè)社會責(zé)任的觀念還未出現(xiàn)，實踐中的企業(yè)社會責(zé)任局限于業(yè)主個人的道德行為之內(nèi)。 到了18世紀(jì)末期，西方企業(yè)的社會責(zé)任觀開始發(fā)生了微妙的變化，表現(xiàn)為小企業(yè)的業(yè)主們經(jīng)常捐助學(xué)校、教堂和窮人。 19世紀(jì)中后期企業(yè)制度逐漸完善，勞動階層維護(hù)自身權(quán)益的要求不斷高漲加之美國政府接連出臺反托拉斯法和消費者保護(hù)法以抑制企業(yè)不良行為，客觀上對企業(yè)履行社會責(zé)任提出了新的要求，企業(yè)社會責(zé)任觀念的出現(xiàn)成

28、為歷史必然。,管理學(xué),70,第三節(jié) 社會責(zé)任,企業(yè)社會責(zé)任觀的思想淵源 企業(yè)社會責(zé)任觀的發(fā)展歷程 企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵 企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的意義 管理道德,管理學(xué),71,企業(yè)社會責(zé)任觀的發(fā)展歷程 20世紀(jì)30年代-70年代，贏利至上 20世紀(jì)80年代-90年代，關(guān)注環(huán)境 20世紀(jì)90年代至今，社會責(zé)任運動興起,表3.2 聯(lián)合國的全球契約10大原則,重視企業(yè)責(zé)任會怎么樣？,宜賓五糧液股份有限公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，始終能自覺履行社會責(zé)任，不僅獲得了良好的經(jīng)濟效益，也贏得社會的廣泛好評，汶川大地震發(fā)生后，五糧液集團捐款7000萬元，為災(zāi)區(qū)重建做出了重要貢獻(xiàn)，集團還積極參加發(fā)展訂單農(nóng)業(yè)、扶貧工作和各項公益

29、事業(yè)，2008年獲“中華慈善獎”。在我國，類似五糧液集團通過自覺履行社會責(zé)任樹立形象的企業(yè)越來越多，出現(xiàn)了像海爾、聯(lián)想、長虹等一大批優(yōu)勢企業(yè)，這些企業(yè)通過自己依法誠信經(jīng)營，關(guān)心公益事業(yè)，開展扶貧救濟等活動，贏得了社會和民眾的理解、支持和信任，增加了企業(yè)的無形資產(chǎn)，提高了企業(yè)的社會美譽度，樹立了負(fù)責(zé)任的企業(yè)的良好社會形象，極大提高了中國企業(yè)的影響力，進(jìn)而提升了中國企業(yè)的市場競爭力。,企業(yè)履行社會責(zé)任，有利于增強企業(yè)的內(nèi)聚力。據(jù)科恩羅伯公司研究表明：與那些沒有參與公益事業(yè)的企業(yè)相比，積極參加公益事業(yè)活動的企業(yè)員工對本企業(yè)價值觀感到驕傲的員工比例要高出38%。在2002年企業(yè)公民責(zé)任調(diào)查中，該公司在

30、全國范圍內(nèi)抽樣調(diào)查了1040位具有代表性的成年人，其中有80%的被調(diào)查者說：如果他們發(fā)現(xiàn)了該企業(yè)有負(fù)面的公民責(zé)任事件或行為，那么他們會拒絕為這家企業(yè)工作。,不重視企業(yè)社會責(zé)任會怎么樣？,河北三鹿奶粉集團的破產(chǎn)就是一個慘痛的教訓(xùn)。本來，三鹿集團經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在消費者中已經(jīng)樹立了較好的形象，其產(chǎn)品的市場占有率也不斷提升，但是，三鹿集團在其產(chǎn)品中添加三聚氰胺制造毒奶粉事件被曝光后，引起社會的強烈關(guān)注，這種嚴(yán)重的違法行為，即損害了消費者的利益，超越了市場經(jīng)濟的道德和法律底線，又自毀了三鹿集團的形象，最終被迫宣告破產(chǎn)。,強迫工人加班 不讓工人在工作時間喝水,不會對耐克聲譽產(chǎn)生多少影響， 更不會影響到

31、他們的銷量。？,耐克公司,一.重視工作機會勝過工作環(huán)境的亞洲勞工不會產(chǎn)生太多的反應(yīng) 二.美國的消費者關(guān)心的也只是能否買到便宜的鞋子,耐克公司感覺只要在法律上自己不是實施“血汗工廠”的主題， 它沒有從道義上承擔(dān)干預(yù)供應(yīng)商義務(wù)。,耐克公司的理由,一.員工開始擔(dān)心在給一個非常不道德的公司打工 二.美國消費者也開始上街游行，聲稱他們不愿買“帶血”的便宜鞋子 三.美國的非政府組織、工會也紛紛趕來“湊熱鬧”， 借機要求耐克關(guān)閉在亞洲的工廠。 四.反復(fù)角力下的耐克公司作出了理性選擇， 開啟了耐克公司以提高海外制鞋廠工人工資、 關(guān)注和保護(hù)海外制鞋廠工人權(quán)益為標(biāo)志的企業(yè)社會責(zé)任之路。,帶來的后果,管理學(xué),79,

32、第三節(jié) 社會責(zé)任,企業(yè)社會責(zé)任觀的思想淵源 企業(yè)社會責(zé)任觀的發(fā)展歷程 企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵 企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的意義 管理道德,管理學(xué),80,企業(yè)社會責(zé)任的涵義 目前國際上普遍認(rèn)同CSR（Corporate social responsibility）理念 企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負(fù)責(zé)的同時，還要承擔(dān)對員工、對社會和環(huán)境的社會責(zé)任。 世界銀行把企業(yè)社會責(zé)任定義為 企業(yè)與關(guān)鍵利益相關(guān)者的關(guān)系、價值觀、遵紀(jì)守法以及尊重人、社區(qū)和環(huán)境有關(guān)的政策和實踐的集合。 還有一種觀點認(rèn)為 所謂“企業(yè)的社會責(zé)任”，是指在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)的責(zé)任除了為股東stockholder)追求利潤外，也應(yīng)該考慮相關(guān)利益人(s

33、takeholder)，即影響和受影響于企業(yè)行為的各方的利益。,管理學(xué),81,廣義上的社會責(zé)任 包括含有社會利益內(nèi)容的法定責(zé)任和含有社會利益內(nèi)容的道德責(zé)任。法定的社會責(zé)任是指由法律、行政法規(guī)明文規(guī)定的企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的對社會的責(zé)任。 狹義上的社會責(zé)任 僅僅指企業(yè)根據(jù)倫理道德對社會承擔(dān)的責(zé)任，也就是道德責(zé)任。,管理學(xué),82,這一涵義顯示 企業(yè)社會責(zé)任是多元化的，具體可分為以下六個主要方面： 企業(yè)對員工的責(zé)任(如員工安全健康、培訓(xùn)等)。 企業(yè)對消費者的責(zé)任(如質(zhì)量、誠信等)。 企業(yè)對投資者的責(zé)任(如賺取利潤、保證企業(yè)成長發(fā)展等)。 企業(yè)的政府責(zé)任(如納稅、履行政府經(jīng)濟政策等)。 企業(yè)社區(qū)責(zé)任(如社團和慈善捐贈等)。 企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任(如環(huán)境保護(hù)、資源循環(huán)利用等)。 企業(yè)社會責(zé)任是更高層次的企業(yè)責(zé)任。 社會責(zé)任的承擔(dān)與企業(yè)行為所造成的后果有因果關(guān)系。,管理學(xué),83,作為企業(yè)的管理者，需要做三件重要事情 管理者應(yīng)認(rèn)識到，其經(jīng)營活動對其所處的社會將產(chǎn)生很大影響；而社會發(fā)展同樣也會影響其追求企業(yè)成功的能力。 作為響應(yīng)，管理者積極管理其世界范圍內(nèi)的經(jīng)營活動在經(jīng)濟、社會、環(huán)境等方面的影響，不僅使其為公司的業(yè)務(wù)運作和企業(yè)聲譽帶來好處，而且還使其造福于企業(yè)所在地區(qū)的社會團體。 使公司通過與其他群體和組織、地方團體、社會和政府部門進(jìn)行密切合作，來實現(xiàn)