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文檔簡介
1、模塊三 正確地做事 -考核的 流程與方法,模塊一 職責分清, 以達共贏 -HR 定位,模塊二 做正確的事 -績效考核 戰(zhàn)略,模塊四 績效管理成敗關(guān)鍵:業(yè)務部門,內(nèi)容介紹,績效考核-回報率最高的投資,模塊一:職責分清,以達共贏人力資源定位,人力資源部原來叫? 人事部倒過來念什么? HR是什么的縮寫? 還是什么的縮寫?,人力資源為什么而存在?,員工進入,HR在哪里?,蓋洛普公司“S”路徑,人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系,人力資源,業(yè)務管理,共享業(yè)務結(jié)果 和管理員工 的職責,與您分享:NOKIA經(jīng)理指南,預防性管理,開發(fā)績效考核工具 組織考核,匯總處理考核結(jié)果 保存考核記錄,開展招聘活動,不斷擴大應
2、聘人員隊伍 進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管 甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作 甄選技術(shù)的開發(fā),匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃 制定企業(yè)人力資源總體計劃,運用公司的評估表格對員工進行績效考核 績效考核面談,說明工作對人員的要求,為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù) 面試應聘人員并作出錄用決策,了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃,考核,招聘與 錄用,人力資源計劃,對所討論的工作的職責范圍作出說明,為HR提供數(shù)據(jù) 協(xié)助工作分析調(diào)查,工作分析的組織協(xié)調(diào) 根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明,人力資源部門的工作,部門經(jīng)理的工作,工作分析,職能,根據(jù)公司及工作要求安排員工,進行指導和培
3、訓 為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員 進行領(lǐng)導和授權(quán),建立高效的工作團隊 對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議,向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息,作為薪酬決策的基礎(chǔ) 決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量,準備培訓材料和定向文件 根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議 在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設(shè)方面充當信息源,實施工作評估程序,決定每項工作在公司的相對價值 開展薪資調(diào)查,了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平 在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議 開發(fā)福利、服務項目,并跟一線經(jīng)理協(xié)商,人力資源部門的工作,部門經(jīng)理的工作,培訓與 發(fā)展,薪酬
4、管理,職能,營造相互尊重、相互信任的氛圍,維持健康的勞動關(guān)系 堅持貫徹勞動合同的各項條款 確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行,申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出 跟HR 一起參與勞資談判 保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通,使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿,確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待 持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣 發(fā)生事故時,迅速、準確地提供報告,分析導致員工不滿的深層原因 對一線經(jīng)理進行培訓,幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤 在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議,幫助有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議 向一線
5、經(jīng)理介紹溝通技巧,促進上行及下行溝通,開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓,使他們掌握這一程序 分析工作,以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設(shè)備的設(shè)計提出建議 發(fā)生事故時,迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表,人力資源部門的工作,部門經(jīng)理的工作,勞 動 關(guān) 系,員工保險與 安全,職能,績效考核中的職責分工,HR 開發(fā)績效考核系統(tǒng) 為評估者及被評估者提供培訓 監(jiān)督考核系統(tǒng)的實施 評價考核系統(tǒng)的有效性 考評結(jié)果的運用,各業(yè)務部門管理者 定本部門員工績效目標 為員工提供績效反饋 填寫評分 參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展 針對績效考核系統(tǒng)向
6、HR提供反饋,共贏,茫,盲,忙,績效考核戰(zhàn)略,模塊二 做正確的事 DO THE RIGHT THINGS,資源需求,部門的目標,分公司的目標,小組與個人的目標,企業(yè)的目標,自上而下層層落實,?,?,如何不茫然,問題,行為標準 不知道什么是期望行為 員工不清楚標準 標準不為員工接受,績效后果 后果不足以鼓勵員工 采取期望的行動,技巧 員工不知道怎樣做,阻礙 身體,精神及感情的局限 無法確定在什么情形 下按期望行為做事 被要求在同一時間完成 相矛盾的工作 缺乏足夠的資源來做事,反饋 無反饋或無效反饋,如何不盲目,員工為什么績效不高?,一個中心 兩個基本點,一個中心績效考核對誰好處最大?,員工?公司
7、?,第一個基本點: “人”對系統(tǒng)的支持,第二個基本點: 評估系統(tǒng)的公平性,如何不瞎忙,績效考核流程,獲取對該系統(tǒng)的支持 管理層的支持 員工的支持 選擇適當?shù)脑u估工具 實用性 成本 工作性質(zhì) 選擇評定者 確定評估的時間安排 保證評估公平 管理層評審 上訴系統(tǒng),一個中心 兩個基本點,如何不瞎忙,績效考核的 流程與方法,模塊三 正確地做事 DO THE THINGS RIGHT,組織目標分解 工作單元職責,績效計劃: 活動:與員工一起確定績效目標,發(fā)展目標和行動計劃 時間:新績效期開始,績效實施與管理: 活動:觀察、記錄和總結(jié)績效;提供反饋;就問題與員工探討,提供指導建議 時間:整個績效期間,績效反
8、饋面談: 活動:主管人員就評估的結(jié)果與員工討論 時間:績效期間結(jié)束時,績效評估: 活動:評估員工績效 時間:績效期結(jié)束時,績效 管理 循環(huán),評估結(jié)果使用: 員工發(fā)展計劃;培訓;薪酬調(diào)整;獎金發(fā)放;人事變動,績效管理系統(tǒng) 大流程圖,建議的績效考評小流程圖,設(shè)立目標,打分及績效面談,個人發(fā)展,技能評估,績效管理,中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段 平均主義下的賞罰調(diào)劑 主觀評價 德能勤績 量化目標,與國際接軌,Management By Objective: MBO目標管理,Key Performance Indicator KPI關(guān)鍵績效指標,Balance Score Card: BSC平衡計分卡,E
9、VA經(jīng)濟附加值考評法,績效考核的類型和方法,平衡計分卡(BSC):前瞻性的績效考核方法,發(fā)明者: Robert Kaplan David Norton 1990年“諾朗諾頓研究所” (Nolan Norton Institute)贊助 時間: 1992年2月“哈佛商業(yè)評論”(HBR)發(fā)表 1993.10及1996.2發(fā)表實證后的經(jīng)驗 2000年以后:經(jīng)美國500強大量的學習與采用,逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案。,戰(zhàn)略目標,滿意的股東,愉悅的客戶,有效率的流程,士氣高昂的團隊,平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行,財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標 財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施
10、和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是,不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利 非財務性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段,而不是目的的本身。 財務面指標衡量的主要內(nèi)容:收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等,平衡計分卡的四個層面:財務面,結(jié)果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內(nèi)部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)績效指標,新增績效指標,平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向:企業(yè)應當關(guān)注于是否滿足核心顧客需求,而不是企圖滿足所有客戶的偏好 客戶
11、最關(guān)心的不外于五個方面:時間,質(zhì)量,性能,服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標,然后將這些目標細化為具體的指標 客戶面指標衡量的主要內(nèi)容:市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率,平衡計分卡的四個層面:客戶面,結(jié)果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內(nèi)部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,平衡計分卡的四個層面:內(nèi)部營運面,建立平衡計分卡的順序,通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后,才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標,這個順序使企業(yè)能夠抓住重點,專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程 內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標
12、影響最大的業(yè)務流程為核心 內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善,又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新 內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務過程,結(jié)果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內(nèi)部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,平衡記分卡的四個層面:學習與成長面,學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu),是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力 面對激烈的全球競爭,企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標 削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入,但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊 學習和成長面指
13、標涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權(quán)與相互配合,結(jié)果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內(nèi)部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,提升人才力,建立平衡計分卡舉例,企業(yè)發(fā)展目標和策略,提高凈資產(chǎn)回報率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,財務方面,客戶方面,內(nèi)部營運方面,學習與成長方面,控制合理的財務結(jié)構(gòu),提高市場份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高客戶關(guān)系管水平,提高供應鏈管理水平,建立并持續(xù)改善倍達流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,
14、提高員工滿意度,提高應用系統(tǒng)的應用水平,提高整體勞動生產(chǎn)率,建立關(guān)鍵成功因素與績效指標舉例,企業(yè)發(fā)展目標和策略,提高凈資產(chǎn)回報率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,財務方面,客戶方面,內(nèi)部營運方面,學習與成長方面,控制合理的財務結(jié)構(gòu),提高市場份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高客戶關(guān)系管水平,提高供應鏈管理水平,建立并持續(xù)改善倍達流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應用系統(tǒng)的應用水平,提高整體勞動生產(chǎn)率,目標設(shè)定的要求SMART (高明的),Specifi
15、c 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 雙方同意的 Realistic 現(xiàn)實的 Time-bond 有時間限制的,發(fā)現(xiàn)不同了嗎?,A Agreed 雙方同意,中層經(jīng)理設(shè)立目標的7個步驟,確定目標完成的日期 第七步,列出為達成目標所必需的 合作對象和外部資源 第六步,列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán) 第五步,列出可能遇到的問題和阻礙, 找出相應的解決方法 第四步,檢驗目標是否與上司的目標一致 第三步,制訂符合SMART原則的目標 第二步,正確理解公司整體的目標,并向下屬進行傳達 第一步,練習:中層經(jīng)理怎么考核?1234,平衡計分卡 將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行,中層部門經(jīng)理怎樣被考核?,平衡
16、計分卡(BSC),財務方面,客戶方面,內(nèi)部流程方面,學習與成長方面,中層部門必須做,平衡計分卡(BSC),1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,財務方面行動計劃,客戶方面行動計劃,內(nèi)部流程行動計劃,學習與成長行動計劃,兩熊賽蜜全盤看考核,黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱,養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天,它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想: 蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量” 它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng) 在它看來,蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量; 同時,黑熊還設(shè)立了獎項,獎勵訪問量最高
17、的蜜蜂 但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽,它只是讓蜜蜂比賽訪問量。,棕熊想: 它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜,關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多,釀的蜂蜜也越多。 它直截了當告訴眾蜜蜂:它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。 它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng),測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量,并把測量結(jié)果張榜公布 它也設(shè)立了一套獎勵制度,重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵,管理者的績效管理角色 合作伙伴 記錄員 績效教練 公證員 診斷專家,模塊五 績效管理成敗關(guān)鍵 -業(yè)務部門管理者,一,合作伙伴,幫助員工,與員工一起為其制
18、定績效目標已不再是一份額外的負擔,也不是浪費時間的活動,而是管理者的自愿,因為管理者與員工是績效合作伙伴,為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標,對員工負責,同時就是管理者對自己負責。 通常,管理者與員工應就如下問題達成一致:1. 員工應該做什么工作?2. 工作應該做得多好?3. 為什么做這些工作?4. 什么時候應該完成這些工作?5. 為完成這些工作,要得到哪些支持,需要哪些提高哪些知識、技能,得到什么樣的培訓?6. 自己能為員工提供什么樣的支持與幫助,需要為員工掃清哪些障礙?,二,記錄員,績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外,即在年終考核時,管理者與員工不應該對一些問題的看法
19、和判斷出現(xiàn)意外。一切都應是順理成章的,管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應該是一致的。 爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題,也是許多的管理者回避績效,回避考核與反饋的一個重要原因。為什么回出現(xiàn)爭吵?因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。試問,不做記錄,有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次,都是在哪一天,什么原因造成的?恐怕沒有,因為沒有,員工才敢于理直氣壯地和你爭論,和你據(jù)理力爭 做好記錄的最好的辦法就是走動式管理,到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄,以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得,道聽途說只能引起更大的爭論。,如何記錄員工的績效:STAR關(guān)鍵事件法,Situat
20、ion情境 Task 任務 Action 行動 Result 結(jié)果,Situation情境,Task 任務,Action 行動,Result 結(jié)果,教練是如何工作的? 老鷹是怎樣一步一步教會小鷹的? 清找出至少20個當教練的關(guān)鍵點,上不封頂!,三,績效教練,四,公證員,績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié),總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn),好的方面,需要改進的地方,管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時,績效考核也是公司薪酬管理、培訓發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以,公平、公正顯得至關(guān)重要??冃Ч芾碇械目冃Э己艘巡辉偈前迪洳僮鳎膊恍枰?。管理者不僅僅是考官,更應該是站在第三者的角度看待員工的考核
21、,作為公證員公證員工的考核。管理者之所以可以作為公證員來進行考核,主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上,員工的考核已不需要管理者費心,可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn),是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低,而非管理者,管理者只須保證其公平與公正即可。,績效評估打分中的誤區(qū),暈輪效應,趨中趨勢,心太軟心太硬 (寬厚性)(嚴厲性),個人偏見/定式,像我,近因效應 (近期行為偏見),政治壓力,隱含個人理論,對比誤差,指標理解誤差,盲點,從眾心理,五,診斷專家,沒有完美的績效管理,任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題,都存在需要改進的地方。因此,管理者在績效考評結(jié)束之后,需要對過去一段時間的績效管理進行有效的分析,
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