《績效考核》(張曉彤).ppt

1、模塊三 正確地做事 -考核的 流程與方法,模塊一 職責分清， 以達共贏 -HR 定位,模塊二 做正確的事 -績效考核 戰(zhàn)略,模塊四 績效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務部門,內(nèi)容介紹,績效考核-回報率最高的投資,模塊一：職責分清，以達共贏人力資源定位,人力資源部原來叫？ 人事部倒過來念什么？ HR是什么的縮寫？ 還是什么的縮寫？,人力資源為什么而存在？,員工進入,HR在哪里？,蓋洛普公司“S”路徑,人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系,人力資源,業(yè)務管理,共享業(yè)務結(jié)果 和管理員工 的職責,與您分享：NOKIA經(jīng)理指南,預防性管理,開發(fā)績效考核工具 組織考核，匯總處理考核結(jié)果 保存考核記錄,開展招聘活動，不斷擴大應

2、聘人員隊伍 進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管 甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作 甄選技術(shù)的開發(fā),匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃 制定企業(yè)人力資源總體計劃,運用公司的評估表格對員工進行績效考核 績效考核面談,說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù) 面試應聘人員并作出錄用決策,了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃,考核,招聘與 錄用,人力資源計劃,對所討論的工作的職責范圍作出說明，為HR提供數(shù)據(jù) 協(xié)助工作分析調(diào)查,工作分析的組織協(xié)調(diào) 根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明,人力資源部門的工作,部門經(jīng)理的工作,工作分析,職能,根據(jù)公司及工作要求安排員工，進行指導和培

3、訓 為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員 進行領(lǐng)導和授權(quán)，建立高效的工作團隊 對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議,向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ) 決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量,準備培訓材料和定向文件 根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議 在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設(shè)方面充當信息源,實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值 開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平 在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議 開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商,人力資源部門的工作,部門經(jīng)理的工作,培訓與 發(fā)展,薪酬

4、管理,職能,營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系 堅持貫徹勞動合同的各項條款 確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出 跟HR 一起參與勞資談判 保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿,確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待 持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣 發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告,分析導致員工不滿的深層原因 對一線經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤 在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議 向一線

5、經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通,開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓，使他們掌握這一程序 分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設(shè)備的設(shè)計提出建議 發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表,人力資源部門的工作,部門經(jīng)理的工作,勞 動 關(guān) 系,員工保險與 安全,職能,績效考核中的職責分工,HR 開發(fā)績效考核系統(tǒng) 為評估者及被評估者提供培訓 監(jiān)督考核系統(tǒng)的實施 評價考核系統(tǒng)的有效性 考評結(jié)果的運用,各業(yè)務部門管理者 定本部門員工績效目標 為員工提供績效反饋 填寫評分 參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展 針對績效考核系統(tǒng)向

6、HR提供反饋,共贏,茫,盲,忙,績效考核戰(zhàn)略,模塊二 做正確的事 DO THE RIGHT THINGS,資源需求,部門的目標,分公司的目標,小組與個人的目標,企業(yè)的目標,自上而下層層落實,？,？,如何不茫然,問題,行為標準 不知道什么是期望行為 員工不清楚標準 標準不為員工接受,績效后果 后果不足以鼓勵員工 采取期望的行動,技巧 員工不知道怎樣做,阻礙 身體，精神及感情的局限 無法確定在什么情形 下按期望行為做事 被要求在同一時間完成 相矛盾的工作 缺乏足夠的資源來做事,反饋 無反饋或無效反饋,如何不盲目,員工為什么績效不高？,一個中心 兩個基本點,一個中心績效考核對誰好處最大？,員工？公司

7、？,第一個基本點： “人”對系統(tǒng)的支持,第二個基本點： 評估系統(tǒng)的公平性,如何不瞎忙,績效考核流程,獲取對該系統(tǒng)的支持 管理層的支持 員工的支持 選擇適當?shù)脑u估工具 實用性 成本 工作性質(zhì) 選擇評定者 確定評估的時間安排 保證評估公平 管理層評審 上訴系統(tǒng),一個中心 兩個基本點,如何不瞎忙,績效考核的 流程與方法,模塊三 正確地做事 DO THE THINGS RIGHT,組織目標分解 工作單元職責,績效計劃: 活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃 時間：新績效期開始,績效實施與管理： 活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導建議 時間：整個績效期間,績效反

8、饋面談： 活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論 時間：績效期間結(jié)束時,績效評估： 活動：評估員工績效 時間：績效期結(jié)束時,績效 管理 循環(huán),評估結(jié)果使用： 員工發(fā)展計劃；培訓；薪酬調(diào)整；獎金發(fā)放；人事變動,績效管理系統(tǒng) 大流程圖,建議的績效考評小流程圖,設(shè)立目標,打分及績效面談,個人發(fā)展,技能評估,績效管理,中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段 平均主義下的賞罰調(diào)劑 主觀評價 德能勤績 量化目標,與國際接軌,Management By Objective: MBO目標管理,Key Performance Indicator KPI關(guān)鍵績效指標,Balance Score Card: BSC平衡計分卡,E

9、VA經(jīng)濟附加值考評法,績效考核的類型和方法,平衡計分卡(BSC):前瞻性的績效考核方法,發(fā)明者： Robert Kaplan David Norton 1990年“諾朗諾頓研究所” （Nolan Norton Institute）贊助 時間： 1992年2月“哈佛商業(yè)評論”（HBR）發(fā)表 1993.10及1996.2發(fā)表實證后的經(jīng)驗 2000年以后：經(jīng)美國500強大量的學習與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案。,戰(zhàn)略目標,滿意的股東,愉悅的客戶,有效率的流程,士氣高昂的團隊,平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行,財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標 財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施

10、和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利 非財務性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。 財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等,平衡計分卡的四個層面：財務面,結(jié)果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內(nèi)部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)績效指標,新增績效指標,平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 客戶

11、最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標 客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率,平衡計分卡的四個層面：客戶面,結(jié)果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內(nèi)部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,平衡計分卡的四個層面：內(nèi)部營運面,建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程 內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標

12、影響最大的業(yè)務流程為核心 內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新 內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務過程,結(jié)果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內(nèi)部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,平衡記分卡的四個層面：學習與成長面,學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標 削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊 學習和成長面指

13、標涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權(quán)與相互配合,結(jié)果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內(nèi)部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,提升人才力,建立平衡計分卡舉例,企業(yè)發(fā)展目標和策略,提高凈資產(chǎn)回報率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,財務方面,客戶方面,內(nèi)部營運方面,學習與成長方面,控制合理的財務結(jié)構(gòu),提高市場份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高客戶關(guān)系管水平,提高供應鏈管理水平,建立并持續(xù)改善倍達流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,

14、提高員工滿意度,提高應用系統(tǒng)的應用水平,提高整體勞動生產(chǎn)率,建立關(guān)鍵成功因素與績效指標舉例,企業(yè)發(fā)展目標和策略,提高凈資產(chǎn)回報率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,財務方面,客戶方面,內(nèi)部營運方面,學習與成長方面,控制合理的財務結(jié)構(gòu),提高市場份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高客戶關(guān)系管水平,提高供應鏈管理水平,建立并持續(xù)改善倍達流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應用系統(tǒng)的應用水平,提高整體勞動生產(chǎn)率,目標設(shè)定的要求SMART （高明的）,Specifi

15、c 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 雙方同意的 Realistic 現(xiàn)實的 Time-bond 有時間限制的,發(fā)現(xiàn)不同了嗎？,A Agreed 雙方同意,中層經(jīng)理設(shè)立目標的7個步驟,確定目標完成的日期 第七步,列出為達成目標所必需的 合作對象和外部資源 第六步,列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán) 第五步,列出可能遇到的問題和阻礙， 找出相應的解決方法 第四步,檢驗目標是否與上司的目標一致 第三步,制訂符合SMART原則的目標 第二步,正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達 第一步,練習：中層經(jīng)理怎么考核？1234,平衡計分卡 將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行,中層部門經(jīng)理怎樣被考核？,平衡

16、計分卡（BSC）,財務方面,客戶方面,內(nèi)部流程方面,學習與成長方面,中層部門必須做,平衡計分卡（BSC）,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,財務方面行動計劃,客戶方面行動計劃,內(nèi)部流程行動計劃,學習與成長行動計劃,兩熊賽蜜全盤看考核,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想: 蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量” 它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng) 在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高

17、的蜜蜂 但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。,棕熊想: 它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。 它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。 它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布 它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵,管理者的績效管理角色 合作伙伴 記錄員 績效教練 公證員 診斷專家,模塊五 績效管理成敗關(guān)鍵 -業(yè)務部門管理者,一,合作伙伴,幫助員工，與員工一起為其制

18、定績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。 通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：1. 員工應該做什么工作？2. 工作應該做得多好？3. 為什么做這些工作？4. 什么時候應該完成這些工作？5. 為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓？6. 自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？,二，記錄員,績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法

19、和判斷出現(xiàn)意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應該是一致的。 爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么回出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭 做好記錄的最好的辦法就是走動式管理，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄，以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，道聽途說只能引起更大的爭論。,如何記錄員工的績效：STAR關(guān)鍵事件法,Situat

20、ion情境 Task 任務 Action 行動 Result 結(jié)果,Situation情境,Task 任務,Action 行動,Result 結(jié)果,教練是如何工作的？ 老鷹是怎樣一步一步教會小鷹的？ 清找出至少20個當教練的關(guān)鍵點，上不封頂!,三，績效教練,四,公證員,績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要?？冃Ч芾碇械目冃Э己艘巡辉偈前迪洳僮鳎膊恍枰?。管理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考核

21、，作為公證員公證員工的考核。管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。,績效評估打分中的誤區(qū),暈輪效應,趨中趨勢,心太軟心太硬 （寬厚性）（嚴厲性）,個人偏見/定式,像我,近因效應 （近期行為偏見）,政治壓力,隱含個人理論,對比誤差,指標理解誤差,盲點,從眾心理,五，診斷專家,沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進的地方。因此，管理者在績效考評結(jié)束之后，需要對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，