TOC管理如何提高生產(chǎn)制造的競(jìng)爭(zhēng)力(ppt 73頁).ppt

1、用TOC理論提高生產(chǎn)制造的競(jìng)爭(zhēng)力,The Race,The Race is about our standard of living and how we can increase it. Today, we are facing a real threat in the Western World that the opposite will happen. This companion book to Eli Goldratt and Jeff Coxs underground bestseller, The Goal, is help reverse this situation The

2、se two books have given rise to Goal Circles and Race Circlesexcellent first steps in beginning a process of ongoing improvement. The Race Eliyahu M. Goldratt and Robert E. Fox North River Press, 1986,1.美國制造業(yè)喪失的優(yōu)勢(shì)地位,1970，鋼鐵,有色金屬及纖維制造業(yè)，日本,韓國 1975，家用電器，日本,韓國 1980，汽車，日本,韓國 1985，電子產(chǎn)品，日本,韓國,臺(tái)灣 1990，?航空航天

3、 1995, 化學(xué),制藥工業(yè)* 2000，計(jì)算機(jī)硬件* 2010, 軟件*,2. 競(jìng)速之一：質(zhì)量推動(dòng)力,1970之前,關(guān)注產(chǎn)量,缺陷率10% 1970-1980,關(guān)注不合格品,缺陷率10% 1980-1985,口號(hào)是”質(zhì)量第一”,缺陷率1% 1985-1990,零缺陷運(yùn)動(dòng) 2000-2005, Six Sigma缺陷ppm 不僅僅是質(zhì)量改進(jìn)的速度要求 *zjmche增加的內(nèi)容,3.競(jìng)速之二：產(chǎn)品生命周期,1970, 十年以上 1975, 數(shù)年 1980, 一兩年 1985, ？ 1990后, 人類社會(huì)普遍進(jìn)入快速消費(fèi)的時(shí)代* 芯片業(yè)的摩爾定律，18個(gè)月，能力加倍，價(jià)格減半 手機(jī)生產(chǎn)周期以數(shù)月計(jì)

4、 僅中國2006年，推出新汽車車型高達(dá)130個(gè)，平均每3天一種車型,4.競(jìng)速之三：自動(dòng)化工廠,1970傳統(tǒng)機(jī)器設(shè)備 1975數(shù)控設(shè)備 1980計(jì)算機(jī)控制單元生產(chǎn)設(shè)備 1985半自動(dòng)工廠 1990CIMS 2000實(shí)時(shí)ERP,5競(jìng)速之四：物流速度,1950，定購點(diǎn)方法 1965，mrp物料需求計(jì)劃 1975，閉環(huán)的mrp 1980, MRPII 制造資源計(jì)劃 1985，同步生產(chǎn)技術(shù)，JIT 1990，ERP 2000，供應(yīng)鏈管理,6.競(jìng)速之五：庫存周轉(zhuǎn)次數(shù),1980年以前 25年 1980 520 年 1985， 有些公司可達(dá) 3080 年有些日本公司達(dá)100 年 今后，有些公司可能是負(fù)庫存周轉(zhuǎn)

5、率 庫存周轉(zhuǎn)率年銷售額（平均庫存金額） 負(fù)庫存周轉(zhuǎn)率意味著物品周轉(zhuǎn)如此之快，當(dāng)公司收到應(yīng)收帳款時(shí)，應(yīng)付的原料款尚未付出，平均庫存金額為負(fù)值。,7.小結(jié)：競(jìng)爭(zhēng)的速度在指數(shù)上升,如何更有競(jìng)爭(zhēng)力？ 有限的時(shí)間沒有足夠的時(shí)間等待 有限的資源尤其是管理資源 有限的資金不允許進(jìn)行有風(fēng)險(xiǎn)的試驗(yàn) 怎么辦？ 引入“先進(jìn)的”管理理念與工具？,8.從何入手？,新技術(shù)新理念層出不窮 成組技術(shù)（Group Technology) CIM計(jì)算機(jī)集成制造技術(shù) SPC統(tǒng)計(jì)過程控制 Zero Inventory零庫存 JIT Factory of the Future 未來工廠 ZD零缺陷 如何在時(shí)間資源資金限制下選取真正適用

6、的技術(shù)？ 先需要回答：競(jìng)速的目標(biāo)是什么？,9.競(jìng)速的目標(biāo)是,更好的客戶服務(wù) 更大的市場(chǎng)份額 低成本 高質(zhì)量 生存下去,在競(jìng)速中贏!,不論在當(dāng)前 及以后都能 ”掙錢”!,目標(biāo)如何量化？,財(cái)務(wù)底線三個(gè)指標(biāo),10. 目標(biāo)是“掙錢”可如何測(cè)量?,凈利潤(rùn) (絕對(duì)值),投資回報(bào)率 (相對(duì)值),現(xiàn)金流 (存活的條件),聯(lián)系這三者的橋梁是什么?,生產(chǎn)及管理活動(dòng),在生產(chǎn)單位,常采用成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn),11.使用成本作橋梁,有裂縫嗎?,工廠通常使用成本 (+直覺)的管理方法 工廠通常有完備的成本控制系統(tǒng)。 經(jīng)理通常依靠直覺繞開成本控制的要求，作出他們認(rèn)為“對(duì)”的決策，例如： 經(jīng)濟(jì)批量計(jì)算結(jié)果是46，經(jīng)理會(huì)取整為50

7、。 投資回收期要求是3年，可照樣有78年回收期的項(xiàng)目得到批準(zhǔn)與執(zhí)行，因?yàn)椤昂苤匾?接受成本計(jì)算認(rèn)為不可行的客戶訂單， 因?yàn)榭蛻艉苤匾?這樣去應(yīng)付無處不在的競(jìng)爭(zhēng),足夠好嗎?,12.成本控制阻礙了更好的質(zhì)量,例如，僅用成本作如下決策:,顯然，從成本分析的角度，我們無法認(rèn)為將不合格品從1降到0.5%在財(cái)務(wù)上可行,但問題的另一方面是, 在競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)下,生產(chǎn)有缺陷的產(chǎn)品不僅是浪費(fèi)原材料與人力, 更可怕的是最終將失去市場(chǎng) 我們每天高喊的”質(zhì)量第一”的口號(hào)也將是一句空話. 成本控制的概念對(duì)我們過去的幫助很大, 但面對(duì)日益增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng),則力不從心,13.成本控制阻礙了加快庫存周轉(zhuǎn),例如，僅用成本作如下決策:

8、,需要更全面的新聯(lián)系三個(gè)財(cái)務(wù)底線的方法,14.更好的全局營(yíng)運(yùn)指標(biāo),成本概念必須由全局的營(yíng)運(yùn)指標(biāo)取代! 有效產(chǎn)出-庫存-營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 有效產(chǎn)出(T):系統(tǒng)通過銷售產(chǎn)生金錢的速度 庫存(I):系統(tǒng)的投入,用以購買所有將被出售的貨物 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(OE):系統(tǒng)用以將庫存轉(zhuǎn)換為有效產(chǎn)出的開支. 對(duì)于工廠具體化為. T:產(chǎn)品通過銷售產(chǎn)生金錢的速度, 如果產(chǎn)品已生產(chǎn),但沒有售出,則不能視為T. I:包括貨物庫存,機(jī)器設(shè)備,建筑物等, 但在貨物庫存計(jì)算上,不包括直接人工成本及管理費(fèi)用的增值部分 OE:公司停工時(shí)仍須要支付的所有費(fèi)用.,15. T-I-OE對(duì)財(cái)務(wù)底線的直接影響,Throughput 有效產(chǎn)出,Inve

9、ntory 庫存,Operation Expense 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用,Net Profit 凈利,ROI 投資回報(bào)率,Cash Flow 現(xiàn)金流,16.庫存對(duì)財(cái)務(wù)底線的間接影響,傳統(tǒng)的觀點(diǎn): 降低庫存可以降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用,如倉貯費(fèi)用,存貨利息,搬運(yùn), 過期貨物損失等. 降低庫存并不能直接增加凈利,而是通過降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用這一渠道. 與質(zhì)量及庫存周轉(zhuǎn)率改進(jìn)類似(見12及13), 當(dāng)庫存降低至一定水平時(shí), 收益便不再明顯. 可是, 精明的日本人為何強(qiáng)調(diào)”零庫存”, 并將庫存視為生產(chǎn)過程中的”萬惡之源”?!,17:庫存觀點(diǎn)誰正確?,也許是日本人“零庫存”! 日本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的六個(gè)方面 更好的產(chǎn)品 質(zhì)量 工程設(shè)計(jì) 更

10、低的價(jià)格 高的利潤(rùn)空間 低的單位投入 更快的響應(yīng) 及時(shí)交貨情況 更短的許諾交貨時(shí)間,18.降低庫存能提高六方面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)!,更好的產(chǎn)品 1.質(zhì)量 2.工程設(shè)計(jì) 更低的價(jià)格 3.高的利潤(rùn)空間 4.低的單位投入 更快的響應(yīng) 5.及時(shí)交貨情況 6.更短的許諾交貨時(shí)間,19.高庫存的情形,20.低庫存生產(chǎn)的情形,大批量生產(chǎn)庫存曲線,21.質(zhì)量(產(chǎn)品:質(zhì)量),日本的質(zhì)量,主要?dú)w功于Dr. Deming Deming的思想可歸結(jié)為一句話: 質(zhì)量控制應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)生產(chǎn)過程,而不是最終產(chǎn)品! 日本在Deming教導(dǎo)之一,對(duì)質(zhì)量管理態(tài)度的根本轉(zhuǎn)變 出現(xiàn)質(zhì)量問題, 不是加快替換產(chǎn)品的生產(chǎn),而是找出根本原因,并消除之 不合

11、格品的價(jià)值在于人們有機(jī)會(huì)去發(fā)現(xiàn)過程的缺陷,并永消除. 去曝露不合格品,而不是隱瞞不合格情況. 質(zhì)量和庫存又有什么關(guān)系?,22.低庫存引出高質(zhì)量,缺陷要在兩個(gè)月后方能發(fā)現(xiàn)! 發(fā)現(xiàn)根本原因的機(jī)會(huì)渺茫!,缺陷在運(yùn)作過程中發(fā)現(xiàn)! 并有機(jī)會(huì)驗(yàn)證改進(jìn)后的效果,23. 工程設(shè)計(jì)與庫存有關(guān)系嗎?,工程設(shè)計(jì)的目的是改進(jìn)產(chǎn)品(設(shè)計(jì)新產(chǎn)品) 工程設(shè)計(jì)可提高競(jìng)爭(zhēng)力 產(chǎn)品具有最新的功能與特點(diǎn)(時(shí)尚.) 成為市場(chǎng)的領(lǐng)先者, 與低庫存有關(guān)嗎?,24. 低庫存加快引進(jìn)新產(chǎn)品的速度,改進(jìn)的產(chǎn)品要在兩個(gè)月后方能進(jìn)行生產(chǎn)!,改進(jìn)的產(chǎn)品在兩周內(nèi)就能進(jìn)行生產(chǎn)!,25. Murphy定律影響高利潤(rùn)空間,產(chǎn)品價(jià)格對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響是不言而喻

12、的,有高利潤(rùn)空間的公司更有選擇低價(jià)格的靈活性,或者可比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更多的投入在產(chǎn)品設(shè)計(jì),銷售,廣告上. 計(jì)劃中的利潤(rùn)率常常被Murphy定律吃掉.在工廠中壞事總會(huì)在最壞的時(shí)間內(nèi)發(fā)生. 無論計(jì)劃有多好, 總會(huì)出現(xiàn)加班加點(diǎn)才能發(fā)貨的情形 出現(xiàn)”月末綜合癥”, 常常是一半的訂單在月末的幾天集中發(fā)貨 昂貴的加急運(yùn)費(fèi)及其它非計(jì)劃活動(dòng),使利潤(rùn)空間縮水. Murphy定律, 真正的麻煩?抑或只是借口? 還是因?yàn)楦邘齑娴脑?,26. 加班工作的原因高庫存,工廠得考慮加班加點(diǎn)才能完成訂單,工廠的生產(chǎn)交貨期比承諾交貨期短,無須安排加班,如果銷售部門必須向客戶承諾在3個(gè)月內(nèi)交貨1000單元,1 2 3 4 月,1

13、2 3 4 月,27. “月末綜合癥”導(dǎo)致單位投入上升,“月末綜合癥”的表現(xiàn) 為保證當(dāng)月出貨量指標(biāo)的完成, 月末通常是出貨的高峰. 月末產(chǎn)能負(fù)荷常常高于平時(shí) 經(jīng)常安排月末的加班. 常見的抱怨 我們不能完成當(dāng)月計(jì)劃! 最后生產(chǎn)單元又遇到一個(gè)負(fù)荷高峰! 每月都是如此! 我們需要買更多的設(shè)備.,28.高庫存=過量的設(shè)備,空間及投入,最后工序長(zhǎng)時(shí)間外于高負(fù)荷, 及時(shí)交貨的壓力可能會(huì)迫使工廠考慮增加設(shè)備.增加的設(shè)備在多數(shù)時(shí)候又會(huì)閑置,最后工序的負(fù)荷得到較好的分?jǐn)? 無須額外的投入,1 2 3 4 月,1 2 3 4 月,29.按期交貨率不在工廠控制范圍內(nèi)?,常見的兩個(gè)借口 不能如期交貨是我們的供應(yīng)商不可

14、靠! 不能如期交貨是我們的客戶總在改變念頭! 提高及時(shí)交貨率的解決方案也許就在工廠內(nèi)減少在制品庫存!,30.低庫存更精確預(yù)測(cè)的關(guān)鍵因素!,生產(chǎn)按猜測(cè)進(jìn)行, 生產(chǎn)在過量庫存或延誤交貨中振蕩前行,生產(chǎn)調(diào)整更具靈活性,1 2 3 4 月,1 2 3 4 月,31.更短的交貨期生存的關(guān)鍵之一,JIT運(yùn)動(dòng)的興起 合同交貨期的壓力 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提前交貨的能力,能帶來好的價(jià)格 更短的交貨期總需要高庫存嗎?,32.庫存水平與生產(chǎn)交貨期是一回事,生產(chǎn)交期與在制品庫存成一定比例關(guān)系 成品庫存與生產(chǎn)交期成一定比例關(guān)系,1 2 3 4 月,1 2 3 4 月,33. 庫存與將來的有效產(chǎn)出的關(guān)系,Throughput 有

15、效產(chǎn)出,Inventory 庫存,Operation Expense 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用,Net Profit 凈利,ROI 投資回報(bào)率,Cash Flow 現(xiàn)金流,公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),庫存影響將來的銷售!(有效產(chǎn)出)質(zhì)量改進(jìn),新產(chǎn)品推出, 及時(shí)交貨,庫存間接影響著營(yíng)運(yùn)費(fèi)用,34.實(shí)際運(yùn)作對(duì)庫存控制常重視不夠?,短期行為當(dāng)月業(yè)績(jī) 對(duì)不能如期交貨的擔(dān)心, 少量的延期交貨可能導(dǎo)致工廠利潤(rùn)為負(fù). “手中有糧,心中不慌” 缺少相關(guān)的方法與工具 降低庫存的金鑰匙是同步生產(chǎn)! 什么是同步生產(chǎn),35.同步生產(chǎn)的概念,同步是按照市場(chǎng)需求, 在工廠中不同生產(chǎn)中心,快速平滑移動(dòng)物料的一種系統(tǒng)化的方法. 日本人常用河流來形象的比

16、喻, 物料要向水一樣在工廠中流動(dòng),沒有堤壩及暗礁. 更形象的是用行軍隊(duì)伍進(jìn)行同步生產(chǎn)的類比 找到一種可形象表達(dá)問題的比擬方法 找出比擬方法的解決方案 將解決方案實(shí)際應(yīng)用到工廠中 檢查解決方法的可行性,36. 模型:隊(duì)伍的分散長(zhǎng)度=庫存,行進(jìn)隊(duì)伍的分散長(zhǎng)度表示庫存(WIP),最后一人行走的路程才是有效的成品產(chǎn)出,未完成的路程表示待處理的原料,37. 方法1:重新排序, 最慢在前,將速度最慢的兵士放在最前面, 并根據(jù)速度快慢依次排列,最快的排在最后 當(dāng)隊(duì)列散開時(shí), 排在后面的更壯碩的兵士可依靠其過人的體力趕上隊(duì)伍 隊(duì)伍可更緊密地行走在一起, 但整支隊(duì)伍的速度由排在最前面的,最慢的兵士控制 這個(gè)解決

17、方案可應(yīng)用到實(shí)際工廠中會(huì)怎樣,38. 方法1:好主意!但開銷太大,將上面的方案用于工廠, 則需要重新構(gòu)建工廠,將處理量最小的(瓶徑)單元放在第一道工序,處理量較大的工序按次序置于后面. 這樣,任何因波動(dòng)引發(fā)的中間庫存的增加, 將迅速地被后續(xù)工序過剩的產(chǎn)能所消化. 這是在工廠中實(shí)際可行的解決方案嗎? 工廠布置,投資,帶來的混亂 以后產(chǎn)品有改變?cè)趺崔k, 再一次重新布置? 也許, 僅僅在設(shè)計(jì)新工廠時(shí)能起上作用. 更好的解決方案,39. 方法2:鼓手與高聲喝斥的班長(zhǎng),跟上隊(duì)伍 #$%,咚,咚.,在隊(duì)伍的前面放置一鼓手, 用鼓聲控制隊(duì)伍行進(jìn)的步伐 班長(zhǎng)看到有人距離拉開時(shí),立即高聲催促, 鼓手根據(jù)班長(zhǎng)的喝

18、斥控制擊鼓的節(jié)奏 隊(duì)伍行進(jìn)的速度仍是由最慢的兵士決定. 鼓點(diǎn)的節(jié)奏也讓更壯碩的兵士無法走得更快,即使他有能力這樣做.,40. 工廠實(shí)際: 被帶戴上耳塞的兵士,工廠內(nèi)的鼓手與喝斥著的班長(zhǎng) 鼓手:計(jì)算機(jī)輔助的物料管理系統(tǒng).生產(chǎn)計(jì)劃決定何時(shí)采購與處理物料, 在何時(shí)/何量經(jīng)過不同的生產(chǎn)處理工序 喝斥著的班長(zhǎng): 任何跟催人, 主管,經(jīng)理,廠長(zhǎng)實(shí)際生產(chǎn)常常落后于計(jì)劃,需要不停地跟催, 才可準(zhǔn)時(shí)交貨. 實(shí)際效果如何? 如果一個(gè)指揮官讓兵士帶上耳塞, 讓他們聽不到鼓點(diǎn), 然后每個(gè)兵士盡最大努力前進(jìn)，會(huì)有什么結(jié)果？ 很愚蠢？回頭看一看工廠中的生產(chǎn)經(jīng)理，大多數(shù)時(shí)刻，他們就是這樣的指揮官（讓每一工序發(fā)揮最大產(chǎn)能），因?yàn)樗麄兊淖毅懯牵?讓哪些工人一直忙碌著總比閑著要好！,41.一直忙碌的工人,工廠通行的邏輯如果工人無事可做，哪就找點(diǎn)事讓他做！ 關(guān)注效率，獎(jiǎng)金及計(jì)件工資會(huì)讓工人聽從鼓點(diǎn)嗎？ 你與給兵士戴上耳塞的指揮官又有什么區(qū)別呢？,42. 處處高效可能是壞事,最慢的工序勉強(qiáng)趕上需求,有過剩產(chǎn)能 的較快工序,過量的 中間庫存,裝配線,成品 銷售,43.工人們