006麥肯錫-中國企業(yè)如何改善績效管理.ppt

1、機密,中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理,材料,2002年4月29日,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。,內(nèi)容,麥肯錫公司簡介 改善業(yè)績管理的需要 業(yè)績管理概述 業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法,我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題,了解組織中人力資源方面的差距 確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報結(jié)構(gòu)和成功標準 設計工作分級標準,設計薪酬體系（如總體薪酬水平，獎金水平及獎金支付方案） 制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績指標、工作分級及獎金掛鉤的公式,確定招募起點 確定目標要求 確定人才來源,制定定性和定量的業(yè)績指標 制定業(yè)績評估流程 評估長處/不足 確定發(fā)

2、展需求及支持,組織和崗位設計,招聘,評估與發(fā)展,業(yè)績與獎勵,吸引并保留獲得長期成功的必需的人才,內(nèi)容,麥肯錫公司簡介 改善業(yè)績管理的需要 業(yè)績管理概述 業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法,中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力,政策開放的要求 進一步的市場開放（如：行業(yè)準入及定價的放開）要求從業(yè)者有更強的運營技能 要求企業(yè)改善業(yè)績，如： 銀行必須降低不良貸款以達到上市標準 保險業(yè)要實施股份制改革 證券業(yè)要進一步規(guī)范化,技術(shù)的要求 從業(yè)者需要開發(fā)更好的IT系統(tǒng)，（如：利潤率系統(tǒng)，MIS和業(yè)績管理系統(tǒng)），來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績,更激烈的競爭 外企進入，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照

3、激烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪 對高價值客戶的競爭日益激化（最富有的2%的客戶擁有50%的銀行存款），要求員工有更好的技能和業(yè)績,客戶的成熟 客戶對產(chǎn)品、服務和渠道的要求越來越高 從業(yè)者需要培訓有素、積極性高的員工來服務客戶,中國的企業(yè)必須改善業(yè)績，提高技能并更好地管理人力資源,資料來源: 麥肯錫分析,核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證,核心 經(jīng)營程序,某公司最高領導層,戰(zhàn)略規(guī)劃,財務規(guī)劃,組織/人力資源規(guī)劃,核心管理程序,1,2,3,業(yè)績管理,4,合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行 管理及經(jīng)

4、營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義 程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶 程序是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石,新產(chǎn)品開發(fā)流程,大客戶獲取流程,客戶關(guān)系管理流程,資料來源: 麥肯錫分析,管理程序之間相互密切聯(lián)系,公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營,資本計劃,業(yè)務系統(tǒng),完成公司經(jīng)營預算,制定關(guān)鍵業(yè)績指標,制定資本預算,根據(jù)目標評估業(yè)績,經(jīng)營計劃,業(yè)績管理,投資管理流程,資料來源: 麥肯錫分析,業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心,設立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同,個人業(yè)績目標與激勵機制掛鉤,監(jiān)控業(yè)績的達成,戰(zhàn)略規(guī)

5、劃程序,經(jīng)營計劃/預算程序,人力資源管理程序,基于對業(yè)務單元深入了解基礎上的戰(zhàn)略看法,業(yè)務單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責的合同,跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估,信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持,對管理層有重大影響并且可行的激勵機制,資料來源: 麥肯錫分析,業(yè)績管理的變革應與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來,戰(zhàn)略目標,組織架構(gòu),崗位定義,業(yè)績管理,闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標和資源需求 決定企業(yè)組織和運作的設計 必須每年進行回顧和更新 要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程,支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標并隨之進行調(diào)整 定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關(guān)系 決定崗位定義和業(yè)績管

6、理,定義崗位、職責、任職資格以及業(yè)績要求 必須與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致 必須每年進行回顧和更新,確定業(yè)績指標并將之與薪酬掛鉤 必須與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致 必須每年進行回顧，更新并達成共識,今天的重點,資料來源: 麥肯錫分析,內(nèi)容,麥肯錫公司簡介 改善業(yè)績管理的需要 業(yè)績管理概述 業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法,業(yè)績管理的目標和設計原則應體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式,描述 建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績 清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標 坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排 與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預算計劃及人力資

7、源管理等 清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合 保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果 為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平,設計原則 以價值為驅(qū)動 業(yè)績透明性 系統(tǒng)化/機構(gòu)化 以業(yè)績和激勵為導向,目標： 在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理,資料來源: 麥肯錫分析,典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟,工作,輸出,崗位職責說明 關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI） 能力指標,挑戰(zhàn)性目標 可行性分析 業(yè)績合同 工作計劃,評估最終報告 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平,2. 建立業(yè)績指標,3. 設定業(yè)績目標,4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,宏觀差距分析 確定主要問題,明確遠大抱負和價值驅(qū)動因素 制定

8、崗位職責說明 建立設計原則 起草頒布并逐級落實衡量標準,明確遠大抱負 評估差距和可行性 設定目標并簽署業(yè)績合同 對工作計劃取得共識,進行透明的評估與評級 將激勵與業(yè)績相掛鉤 確定激勵/薪酬水平 召開反饋會議,理解當前的業(yè)績管理體系 根據(jù)最佳典范作法確定差距,業(yè)績報告 工作計劃,準備業(yè)績報告 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 制定修改工作計劃,資料來源：麥肯錫分析,第一步: 進行診斷,工作,輸出,2. 建立業(yè)績指標,3. 設定業(yè)績目標,4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,宏觀差距分析 確定主要問題,1.A 理解當前的業(yè)績管理體系 1.B 根據(jù)最佳典范作法確定差距,

9、資料來源：麥肯錫分析,1.A 運用麥肯錫獨有的“業(yè)績理念”調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系,五項基本要素,可供選擇的管控與激勵“杠桿”,“業(yè)績理念”的體現(xiàn),人力資源計劃/流程,財務管控與計劃/流程,營運管控與計劃/流程,協(xié)調(diào)與管控杠桿,激勵機制,機會,價值觀與信念,激勵杠桿,使命/抱負,目標,組織結(jié)構(gòu),績效反饋,績效獎懲管理,資料來源: 麥肯錫分析,業(yè)績理念調(diào)查通過詳細的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估,問卷準備 準備問卷及介紹材料 確定被調(diào)查和發(fā)放方式 業(yè)績理念介紹研討會,問卷填寫 問卷收集 數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)錄入及計算,問卷調(diào)查結(jié)果分析 理念現(xiàn)狀分析 與中外領先公司對比分析 高層級管理訪談 完成調(diào)查，匯

10、報分析結(jié)果,主要活動,高級管理層業(yè)績理念調(diào)查結(jié)果分析研討會,1. 準備,2. 調(diào)查訪問,3.分析數(shù)據(jù),4. 審閱,詳細的評估與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念議題列表,業(yè)績理念工作的程序,主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務控制和計劃/流程 最高管理層將60%的時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃 將對財務結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段 每個經(jīng)營單位都設有嚴密的預算目標，設定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核 所有的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評,主要的激勵杠桿：價值觀和信念 高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀

11、。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀， 強調(diào)對人品質(zhì)要求以及賞罰分明 高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具 把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分 隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調(diào)“親情文化”。),業(yè)績反饋 高級經(jīng)理根據(jù)財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分,組織方式 職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善,目標 具體經(jīng)營單位目標(包括市場份額、贏利目標等)的制訂都要同總目標相一致，強調(diào)授權(quán)與責任，不接受如“市場不好”這樣的藉口,使命/抱負 使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領先

12、市場、品牌、渠道“ - CEO,業(yè)績效果管理 年終考評時表揚”部門之星” 按透明業(yè)績考核、公平淘汰 采行罰款、開除等措施,五個必要條件,業(yè)績理念調(diào)查結(jié)構(gòu)舉例聯(lián)想電腦,+,卓越,良好,普通,獎勵機制,機會,價值觀和信念,協(xié)調(diào)和控制杠桿,激勵杠桿,經(jīng)營控制和計劃/流程,以人為核心的管理流程,財務控制和計劃/流程,業(yè)績獎懲管理,業(yè)績理念,五個要素,兩大杠桿,使命/抱負,目標,組織結(jié)構(gòu),業(yè)績反饋,人員管控,財務管控,薪酬激勵,價值觀,機會,經(jīng)營管控,現(xiàn)狀及原因,改進急迫性,改進舉措,職能部門缺乏有效的KPI導致KPI系統(tǒng)不完整 未將KPI由業(yè)務單元推進到員工個體 KPI設定中存在一刀切，沒有充分進行具

13、體情況具體設計,KPI體系的不健全導致很難有效、公正的進行業(yè)績反饋 業(yè)績反饋過程不透明，溝通和交流不夠,業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據(jù)不足，激勵機制作用不夠 業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開,大多數(shù)管理層重視營運和財務管控，對人力資源管理重視不夠 人才素質(zhì)有待進一步提高 人才選拔機制不健全，不明確,缺少一套合理、公正地 創(chuàng)造和分配發(fā)展機會的機制 主營業(yè)務發(fā)展較慢，提供的機會有所減少 新興業(yè)務創(chuàng)造的機會由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解,進一步完善KPI系統(tǒng),完善與KPI配套的業(yè)績評估流程,在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制 進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系,在公司各管理層大力加強人才選拔

14、和發(fā)展意識 設計公正合理的人才考核和選拔機制,設計公正合理的人才考核和選拔機制,急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低,調(diào)查顯示需著重改善的領域,示意性,1.B 根據(jù)業(yè)績理念調(diào)查的結(jié)果，確定業(yè)績管理的主要問題,第二步: 建立業(yè)績指標,工作,輸出,崗位職責說明 關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI） 能力指標,2. 建立業(yè)績指標,3. 設定業(yè)績目標,4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,2A. 明確遠大抱負和 價值驅(qū)動因素 2B. 制定崗位職責說明 2C. 建立設計原則 2D. 起草頒布并逐級落 實衡量標準,資料來源：麥肯錫分析,建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟,工作,詳細說明,2B :

15、建立崗位定義,為關(guān)鍵崗位做工作定義,營業(yè)利潤,股東權(quán)益,營業(yè)收入,成本,-,ROE,2C : 定義設計原則,2D : 起草, 討論, 逐級下達業(yè)績指標,KPI,目標,Financial,Strategy,Operation,原則,定義業(yè)績指標的設計原則 確定業(yè)績指標的主要框架,制定關(guān)鍵業(yè)績指標 制定能力指標指標 逐級下達到每一個崗位,2A : 明確遠景目標及價值驅(qū)動,明確公司使命及戰(zhàn)略目標 建立公司的ROE樹, 并明確公司的價值驅(qū)動,設計原則,2) 時間跨度,3) 業(yè)績可衡量性,4) 權(quán)重,5) 目標,1) 指標類型,可選范圍,短期,長期,個人,公司,業(yè)務單元,平等對待,區(qū)別對待,可達到的,挑

16、戰(zhàn)性的,定量,定性,建立衡量公司成功的指標,建立衡量個人成功的指標,建立衡量業(yè)績的主要項目,建立包括定量和定性相平衡的指標體系,2A. 如何確定價值驅(qū)動因素,說明,業(yè)務單元的財務業(yè)績,舉例,保費收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等,經(jīng)濟,業(yè)務單元目標,長期的、目標明確的衡量指標，以確保業(yè)務可持續(xù)的獲利能力,重點客戶細分、客戶滿意度等,戰(zhàn)略,建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織,人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風險控制體系等,組織,是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點,人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守,公司價值,2A. 基于驅(qū)動公司價值的因素而制定關(guān)鍵業(yè)績指標并將其逐級落實,示意性,資料來源:麥肯錫分析

17、,事業(yè)本部投 資資本回報率,各事業(yè)部 息稅前利潤,各事業(yè)部平均 占用營運資本,筆記本事業(yè)部 息稅前利潤,其它事業(yè)部 息稅前利潤,筆記本事業(yè)部 流動資金,其它事業(yè)部 流動資金,事業(yè)本部 固定資產(chǎn),平均應付帳款,平均存貨,平均應收帳款,費用,毛利率,銷售收入,銷量,價格,市場費用,銷售管理費用,倉儲運輸費,其它,擴大品牌知名度 發(fā)展行業(yè)客戶 維護渠道關(guān)系和數(shù)量 廠商銷售政策引導，優(yōu)化產(chǎn)品組合 廠商關(guān)系,產(chǎn)品品牌知名度 行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長 渠道數(shù)量，渠道收入增長 產(chǎn)品目標銷量完成率 回傭后毛利,市場 大客戶 渠道 產(chǎn)品 產(chǎn)品,高效策劃市場費用的使用,市場費用占銷售收入比例,市場,高效使用

18、銷售管理費用,銷售管理費用占收入比例,渠道,優(yōu)化物流調(diào)度 減少轉(zhuǎn)儲次數(shù),單臺產(chǎn)的平均直接營運費 轉(zhuǎn)儲次數(shù),運作 運作,加快應收帳款周轉(zhuǎn) 及時報告應收帳款信息,應收帳款周轉(zhuǎn)率 營運信息準確及時性,渠道/大客戶 運作,加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度 準確預測產(chǎn)品銷售情況 及時銷售庫存產(chǎn)品,存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率,運作 產(chǎn)品 渠道,主要業(yè)績驅(qū)動舉措,對應KPI,適用崗位,X,X,+,+,+,+,+,+,關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素,+,2C.在為公司制定業(yè)績指標時應采用以下的設計原則,設計原則,2)時間跨度,3)業(yè)績可衡量性,推薦方案,確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標,不僅衡量個人業(yè)績，也

19、衡量個人對業(yè)務單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性,4)權(quán)重,在指標中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面,5)目標,朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力，以進一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善,1)指標類型,對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績,建議位置,可選范圍,短期,長期,個人,公司,業(yè)務單元,平等對待,區(qū)別對待,可達到的,挑戰(zhàn)性的,定量,定性,舉例,舉例,崗位的業(yè)績指標要包括定量和定性的評估指標,KPI指標,什么是定量指標?,什么是定性* 指標?,反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領導能力或溝通能力） 需要采用詳細的業(yè)績分段描述來減少打

20、分時的主觀性,能力指標,+,能被量化為“硬”數(shù)字或目標的業(yè)績指標 反映關(guān)鍵價值驅(qū)動力， 如 財務價值創(chuàng)造 (如，股本回報率) 運營效率或有效性 (如，銷售、職員) 戰(zhàn)略目標 (如，市場占有率),*有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎上設計的指標，叫做項目指標 資料來源：麥肯錫分析,可衡量性,重大影響,可操作性,平衡性,性質(zhì),是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？ 指標是否具有標準可衡量？ 定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？,量化的 易于衡量 明確定義并易理解,對價值的驅(qū)動力 相關(guān)性 有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序,可控制 可計算 公正、公平,整體性 平衡取舍 支持各個職能,說明,問題,關(guān)鍵業(yè)

21、績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否會誤導經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致？,指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅(qū)動因素？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？,所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關(guān)鍵業(yè)務流程的業(yè)績？ 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？,好的KPI應有以下幾個特點,精心設計并建立客戶數(shù)據(jù)庫 最大限度地留住客戶

22、達到最高的客戶滿意程度,穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況,提高客戶質(zhì)量能力,提高獲利能力,不斷提高服務能力,建立核心能力 后臺運作 風險管理,管理多種渠道組合,保持服務水平，穩(wěn)住目前已有的客戶 留住頂尖人才，使營業(yè)部保持穩(wěn)定 積極爭取新客戶 樹立新品牌,提高各營業(yè)部的利潤率 嚴格控制運營成本,不斷改進各營業(yè)部的服務工作 提供增值服務，滿足客戶需求,建立網(wǎng)上交易能力，抓住機遇 為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合,在大陸各地及香港建立一體化后臺 建立系統(tǒng)化的風險管理結(jié)構(gòu)與流程,最高管理層和經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務單元之間的討論議程,戰(zhàn)略業(yè)務單元和營業(yè)部經(jīng)理之間的討論議程,短期成效,核心技能,長遠成效,從組織及

23、其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領域,關(guān)鍵業(yè)績指標應該以明確的管理重點作為基礎,某投資銀行經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務單元舉例,可供選擇的KPI指標舉例,關(guān)鍵業(yè)績指標,采用原因,指標定義,來源,考核期,投資資本回報率 凈利潤 自由現(xiàn)金流,有效利用資本創(chuàng)造回報的能力 產(chǎn)生純利潤的能力 創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力,息稅前利潤X(1-所得稅率) 平均固定資產(chǎn)凈值+平均營運資本 凈利潤 息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本變化量,財務部 財務部 財務部,季，年 季，年 季，年,平均籌資成本 納稅額相當于總收入的比例,衡量融資成本是否合理 衡量納稅額是否合理,本年度所籌獲各類資本的成本的加權(quán)平均

24、納稅額 總收入,財務部 財務部,季，年 年,資料來源:麥肯錫分析,新業(yè)務銷售額占總銷售額的比例,衡量業(yè)務的成長能力,財務部,季，年,新業(yè)務銷售額 總銷售額,新產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售額占總銷售額比例,衡量新產(chǎn)品對公司整體的貢獻,財務部,季，年,新產(chǎn)品銷售收入 總銷售收入,好的定性能力指標應有以下幾個特點, 并最適用于支持性部門,衡量在該崗位成功所需的技能, 品質(zhì), 和價值觀,好的定性指標應,定性能力指標更適用于 不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力, 行政后勤) 需要很高的獨特技能, 更應衡量專業(yè)知識, 而不是通用技術(shù)或管理能力(審計, 研究, 法律) 新業(yè)務（如風險投資）,最適用的地方,高,低,資料來源：麥肯

25、錫分析,能力指標不太適用于 有定量業(yè)績指標的崗位（資產(chǎn)管理項目經(jīng)理） 對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員（業(yè)務部經(jīng)理） 個人業(yè)績更重要的崗位（銷售）,1,2,衡量難定量的業(yè)績組成,3,與關(guān)鍵業(yè)績指標最少重復,定義評價標準, 減少評估中的主觀因素,4,定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績指標,5,戰(zhàn)略領導,通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見 運用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景 擁有所需的知識,細類說明,定性能力指標要從多個方面來衡量業(yè)績,總經(jīng)理能力指標舉例,能力評估指標類型,人員發(fā)展,培養(yǎng)和發(fā)掘人才 帶領、引導他人進行變革 建立團隊 培育多樣性,執(zhí)行能力,實現(xiàn)業(yè)務成果 - 制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標 表現(xiàn)出以結(jié)果為

26、導向，并有效地把握各方面的結(jié)果 承擔經(jīng)計算的風險 以決心和行動為導向 能平衡地管理資源,溝通技能,表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人 公平公正地對待他人 面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性 利用影響力和感召力來激勵他人，并產(chǎn)生影響 表現(xiàn)出良好的口頭交流能力,每個標準都有分類的定義 業(yè)績水平通過業(yè)績段/排名定義,人員發(fā)展,詳細介紹,定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性總經(jīng)理人員發(fā)展指標舉例,培養(yǎng)和發(fā)掘人才 帶領，引導他人進行變革 建立團隊,未經(jīng)要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無建設性和/或沒有益處 很少分享自己的經(jīng)驗并作為開發(fā)/指導工具 囤積或保護人才，但不能成為員工的代言人 作出

27、可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與 展現(xiàn)出較差的個人精力 經(jīng)常干預管理項目成果 與他人難以建立相互信任和融洽的關(guān)系 培養(yǎng)與他人的不健康競爭 乖戾苛刻 將個人的成功凌駕于集體成功之上,同事們積極向他/她尋求指導 尋找或創(chuàng)造特殊任務，促進人才發(fā)展 愿意作出出人意料的安排，并承擔風險，從任務進行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才 對目標和戰(zhàn)略的表達富有說服力，使人振奮并帶來激情 使工作充滿樂趣 能夠讓他人作出決策和承擔責任 與內(nèi)外部網(wǎng)絡建立成功的關(guān)系，比如客戶、政府、利益集團 知道何時及如何利用團隊措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績 被公認為是優(yōu)秀的團隊領導，團隊組織者,提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣 確保

28、每個人擁有一個發(fā)展計劃，定期進行審議 賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由 表達自己身為團隊成員的自豪感，鼓勵人們?yōu)樽约旱某删透械叫老?對人們向公司作出的貢獻表示感謝，酬答 賦予人們以自己的方式進行工作的自由 能容易地與他人建立相互支持信任的關(guān)系 領導或擔當團隊行動(包括2個或多個業(yè)務單元)中的催化劑 具有強烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個人成功愿望,提出建議或具體的有用意見，比如如何完成任務，共享經(jīng)驗和專業(yè)知識 向員工提供培訓或發(fā)展資源 使用幾項工作作為開發(fā)人才的工具 確保人們理解自己角色的重要性 注重他們的核心成果 展現(xiàn)自己的毅力和精力 表示出對他人能力的信心 對于共同工作的其他業(yè)務單元的提議有

29、回應 能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務單元內(nèi)的合作或團隊合作機遇 可與他人分享領導權(quán),項目,優(yōu)秀(4),良好(3),一般(2),較差(1),總經(jīng)理 人員發(fā)展方面的業(yè)績總分：,人員發(fā)展能力舉例,關(guān)鍵業(yè)績指標的篩選,關(guān)鍵業(yè)績指標的原則 是評審該職位主要任務的重要指標 易于衡量 受該職位的控制,所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標,5-10個適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標,第三步: 設定業(yè)績目標,工作,輸出,2. 建立業(yè)績指標,3. 設定業(yè)績目標,4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,資料來源：麥肯錫分析,挑戰(zhàn)性目標 可行性分析 業(yè)績合同 工作計劃,3A. 明確遠大抱負 3B. 評估差距和 可行性 3C.

30、 設定目標 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工作計劃取得共識,設定關(guān)鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程,業(yè)績合同,+,可行性分析,理由,總經(jīng)理的 遠景目標,KPIa,KPIb,KPI1,KPI2,KPI1,KPI2,活動,說明,把總經(jīng)理的遠景目 標分解到每個個人 進行管理“延伸”,根據(jù)目前業(yè)績的差距進行可行 性分析 衡量市場機會, 獲取市場基準,基于質(zhì)詢討論，達成對目標的一致意見 把目標轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同 簽定業(yè)績合同,制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標,3D. 一致同意行動計劃,行動計劃,3B.分析差距及可行性,3C.設定目標值并取得共識,SBU,KPI 1 KPI 2 . . .,年度目標,實施計劃,活動,同

31、意的支持,X X X X X X . . .,2.33.10 3.155.20 . .,簽名,業(yè)務部領導,總經(jīng)理,用從上往下的方法建立“延伸”目標,利用從下往上, 以事實為根據(jù)定立目標,簽定業(yè)績合同, 以保證負責,建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標,%,設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期,目標,基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標,發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性,確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標,制定完成目標的行動計劃,總經(jīng)理,業(yè)務部主管,傳達公司對目標的期望,可行性分析與目標達成分析,小組領導,10月下旬,12月初,12月底,各人,三周,二周,二周,二周,起始點,溝

32、通會 達成共識會,我們應該完成的目標是什么？,我們是否可以完成期望？,我們可以就怎樣的目標達成共識？,我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯?3A.總經(jīng)理的遠景目標應分解為各業(yè)務部和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標,主任,總裁,分公司/業(yè)務單元負責人,經(jīng)理,將遠景目標逐級落實,職員,分公司 1 60%,公司 100%,分公司 2 40%,對公銀行業(yè)務 40%,個人銀行業(yè)務 20%,20%,20%,資料來源：麥肯錫分析,在展望討論會上, 總經(jīng)理應和各業(yè)務部主管傳達展望目標, 并細分到各業(yè)務部,3B.業(yè)務部主管要基于綜合分析進行可行性研究,業(yè)績分析 資產(chǎn) 回報 利潤 成本結(jié)構(gòu) 現(xiàn)金流 增長 戰(zhàn)略分析 主要事項分析,分析和基于

33、事實的目標設立,市場分析,對競爭對手的分析,比較分析 貸款規(guī)模 回報 營業(yè)利潤 成本利潤率 現(xiàn)金流,公司分析,行業(yè)分析 需求 供給 客戶分析 市場細分的增長 需求 討價還價的能力 外部因素 政府政策 技術(shù) 經(jīng)濟,在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標,示意性,參照競爭對手比較分析是有效的目標設置工具,財務,* 1998 數(shù)據(jù) * 香港和大陸 *估計(1998年利潤約為300萬美元，1999年約為2000萬美元) 資料來源:年報; Thomson Financial; 資料檢索；訪談,營運,戰(zhàn)略,股東回報率 盈利增長,成本收入比率,市場份額 大陸的股票發(fā)行

34、 大陸經(jīng)紀業(yè)務 香港的經(jīng)紀業(yè)務 香港的資產(chǎn)管理 來自戰(zhàn)略性交易的收入比例,關(guān)鍵業(yè)績指標, 1999,11% 64%,35%,0% 2% 3.7% 2% n/a,27% 12%,85%,28% 49%,65%,3%* 600%*,92%*,20% n/a,n/a,7.1% 3.4% n/a n/a,n/a n/a n/a n/a n/a,n/a n/a n/a n/a n/a,3.4% n/a n/a n/a,20% n/a,n/a,3.7% 2.7% n/a n/a,32% n/a,9.5% 3.2% n/a n/a,BOCI,申銀萬國,n/a,高盛,摩根斯坦利,中金,光大證券,中信證券,3C

35、. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿,示意性,3D.業(yè)務部主管應建立行動計劃以實現(xiàn)目標,在業(yè)績目標制定會后，應該簽署業(yè)績合同*,業(yè)績合同 (2001年) 總裁,示意性,*業(yè)績合同簽定后, 簽定雙方應明確責任和義務. 雙方都應明確如果簽約人達到目標, 所應得到的回報, 并堅持不變.,受約人姓名： 部門： 職位： 合同有效期： 受約人簽名： 日期：,發(fā)約人姓名 職位簽名 發(fā)約人姓名 職位 簽名,業(yè)績指標類型,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）,權(quán)重,單位,預算目標,挑戰(zhàn)性目標,實際完成,考核分數(shù),財務指標,經(jīng)營指標,組織指標,總公司投資資本回報率 總公司銷售收入 總公司利潤 總公司自由現(xiàn)

36、金流,戰(zhàn)略的明確性和遠見性 市場份額 品牌價值,組織體系及各項管理和業(yè)務流程的建立與完善 總公司高層領導團隊的建設與培養(yǎng),20 10 10 15,15 10 10,5 5, 萬元 萬元 萬元, ,總裁, ,第四步: 進行業(yè)績審核,工作,輸出,2. 建立業(yè)績指標,3. 設定業(yè)績目標,4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,業(yè)績報告 工作計劃,4A. 準備業(yè)績報告 4B. 每季度審核業(yè)績， 討論差距解決辦法 4C. 制定修改工作計劃,資料來源：麥肯錫分析,進行業(yè)績審議的子步驟,4A. 業(yè)績報告,業(yè)績審議會議,4B. 進行業(yè)績審議,4C. 同意新的行動計劃,業(yè)績報告,業(yè)績

37、審議,行動計劃,建立監(jiān)視系統(tǒng) 收集與目標相關(guān)的數(shù)據(jù) 準備業(yè)績報告 針對業(yè)績差的領域分析其根本原因 制定初步解決方案,質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標 針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因 通過討論，制定最終的解決方案 制定解決的行動計劃,同意行動計劃并執(zhí)行,KPI 1,驅(qū)動力,根本原因, ,及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視,保證足夠的管理人員注意力以解決問題,在全年都能迅速采取行動改正問題,2,1,4A. 不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用,職責 財務部 財務部 業(yè)務部 財務部 業(yè)務部,時間安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間） 半年（即七月，至少在開會前3天

38、）,目的 供總經(jīng)理和業(yè)務單元領導傳閱，說明公司總體業(yè)績 可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督 供董事會、總經(jīng)理和業(yè)務部領導傳閱，以審核公司和業(yè)務單元進度 可用作每季度審核和規(guī)劃 供總經(jīng)理和業(yè)務部領導傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況 可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù),報告 每月公司業(yè)績報告 每季公司和業(yè)務單元報告 個人半年業(yè)績總結(jié),3,4B. 公司應每季度進行各業(yè)務部業(yè)績審核會，以揭示經(jīng)營中潛在的問題，找出解決問題的方法,會議目的： 對前一季度公司及各業(yè)務部的經(jīng)營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應外部市場的變化 以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責,參

39、加人員： 總經(jīng)理，財務總監(jiān)和各個業(yè)務部主管; 其他財務, 會計, 及人事部相關(guān)人員(列席),時間： 季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時 年度考核：一月，兩天,會議議程： 議題 財務總監(jiān)介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源 每個業(yè)務部逐一匯報上季度的業(yè)績目標完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調(diào)整建議 總經(jīng)理與其他參加人員逐一對各業(yè)務部的業(yè)績進行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責成解決 財務總監(jiān)總結(jié)會議達成的需解決的問題，明確改進目標 總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會,時間(小時) 0.5 1.5X4 3-5 1 0.5 12-14小時,會議規(guī)則： 考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理

40、由，而更旨在共同解決問題 各業(yè)務部對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關(guān)圖表,4C. 行動計劃應包括工作及相應的支持和資源,時間表,主要活動,同意的支持,上季度完成情況,本季度預期完成情況,職務,業(yè)務單元:,有效期:,簽署日期：,業(yè)績,財務,經(jīng)營,公司成本與收入之比,公司股權(quán)回報率,人員,優(yōu)秀人才保留率,KPI (舉例),簽署:,合同簽署人,2001年1月1日至10月31日,行動計劃 (2001年) 總經(jīng)理,總經(jīng)理,無,戰(zhàn)略,管理的總資產(chǎn) 吸引的資金,客戶,客戶人均托管資產(chǎn)額,目標,15%,20%,2000 100,2,95%,舉例,按照關(guān)鍵業(yè)績指標的達標情況可以撰寫業(yè)績報告,關(guān)鍵業(yè)績指標

41、報告 業(yè)務部 季度,年度目標,本季完成,年度累計達成率,評估,股權(quán)回報率 成本與收入比 管理的總資產(chǎn) 吸引的資金 客戶人均托管資產(chǎn)額 優(yōu)秀人才保留率,_業(yè)務部_季度總體的業(yè)績完成情況為 (選擇下面之一) 令人滿意 達到要求 需要改善 急待改善 _業(yè)務部本季度的幾個業(yè)績指標表現(xiàn)良好 (列舉表揚指標： _業(yè)務部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標為 (列舉需注意指標)；其中有些指標(列舉)已經(jīng)持續(xù)_個月未達到預定目標，需急切關(guān)注 (對每一個需注意的關(guān)鍵指標) 與原定目標的差距大小，及對總目標的影響 造成差距的可能原因,業(yè)績總結(jié) 業(yè)務部 季度,業(yè)務部示意,15 20 2000 100 2 95,12 25

42、1700 80 2.2 100,80 125 85 80 110 105,第五步: 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,工作,輸出,評估最終報告 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平,2. 建立業(yè)績指標,3. 設定業(yè)績目標,4. 進行業(yè)績審核,5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,5A. 進行透明的評估與 評級 5B. 將激勵與業(yè)績相掛鉤 5C. 確定激勵/薪酬水平 5D. 召開反饋會議,資料來源：麥肯錫分析,業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程,* 在年初設訂業(yè)績目標以使目標和激勵獎金發(fā)放透明化 資料來源：麥肯錫分析,5C. 進行評估與評級,5A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤,5D. 進行反饋,進行關(guān)鍵業(yè)績指標和能力評估

43、 用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分,向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果 對需要發(fā)展的領域和提高的機會進行建議 簽署最終評估結(jié)果,KPI,1 2 3 4,能力,1 2 3 4,5B. 設訂薪酬與激勵水平,制定設計原則 明確需要使用的激勵種類 明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案,建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關(guān)系表* 在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題 支付薪金與獎金,根據(jù)崗位, 調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標和能力評估的權(quán)重,確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤,調(diào)整到市場水平,提供改進反饋, 以便來年改進工作,5A.關(guān)鍵業(yè)績指標和能力指標應與薪酬掛鉤,模型 1,KPI,獎金,能力,工資漲幅,模型 2,模型 3,特點,優(yōu)

44、點/缺點,KPI的完成情況影響獎金的比例 能力評估影響年度工資提升 模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升),KPI的完成情況和能力影響獎金的比例 能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放,KPI完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升 模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致 平衡對硬性與軟性指標的側(cè)重 計算較困難 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低,計算相對較容易 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀 對能力的重視可能會不夠 對不能完成KPI的懲罰很嚴厲,確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很

45、少 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低,KPI,獎金,能力,工資漲幅,KPI,獎金,能力,工資漲幅,公司可設計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績,設定業(yè)績的最低標準 大多數(shù)員工將盡全力達到目標 易于計算,無限額遞增的激勵機制 易于計算,鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差別巨大的激勵機制(陰影部分) 對支付額有上限,全額獎金或一無所有,現(xiàn)實目標,挑戰(zhàn)性目標,100,按比率增長,100,S-曲線,基本目標,優(yōu)勢,劣勢,適用于,特點,如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷 存在不公平的可能性,在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素 員工普

46、遍認為該目標水平是可信的和可以實現(xiàn)的,不存在明確的超額目標以及實現(xiàn)超額目標的激勵措施 沒有明確的支付上限,在企業(yè)文化中，獎懲 都強調(diào)公平性 極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標,難于計算 如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準 (例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性),企業(yè)文化強調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標 對大多數(shù)員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰(zhàn)性,獎金,獎金,獎金,現(xiàn)實目標,挑戰(zhàn)性目標,現(xiàn)實目標,挑戰(zhàn)性目標,示意性,可以設計業(yè)績激勵表格，使目標和回報之間的關(guān)系透明化,獎金表格 占基本工資,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,

47、30%,60%,60%,30%,60%,60%,工資表格 比前一年的提高幅度,能力,10%,注重獎勵KPI和能力的分數(shù)達到4的“明星” 業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵,注,S曲線示意,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,業(yè)績激勵表格還可以用于員工升遷的決策,能力,1,2,1,2,3,關(guān)鍵業(yè)績指標,3,4,4,主要帶頭人 提升到高一級,超級明星 迅速提升 保證足夠的激勵手段,主要帶頭人 提升到高一級,主要帶頭人 準備下一步 提供其它輔導,主要帶頭人 準備下一步 提供其它輔導,業(yè)務扎實 不動 準備下

48、一步,業(yè)務扎實 不動 考慮發(fā)展,業(yè)務扎實 不動 考慮發(fā)展,業(yè)務扎實 不動 提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持,失敗者 咨詢退出,失敗者 咨詢退出,失敗者 警告 咨詢退出,業(yè)績差 提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持,升遷表,5B. 將激勵與業(yè)績掛鉤,現(xiàn)金薪酬,50,100,150,200,基本工資,基本工資+200% 預計業(yè)績獎金,基本工資+100% 預計業(yè)績獎金,業(yè)績合同分數(shù),如實際業(yè)績合同分數(shù)高于 140，業(yè)績獎金為預計業(yè)績獎金的二倍 如實際業(yè)績合同分數(shù)低于80，無業(yè)績獎金 如實際業(yè)績合同分數(shù)在80與1

49、40 之間，業(yè)績獎金=預計業(yè)績獎金X(1+2.5%X(實際業(yè)績合同分數(shù)-100),資料來源：麥肯錫分析,5C. 對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績指標和定性的能力指標的完成情況進行的評估,定量指標的完成情況 “完成了哪些目標”,定性指標的完成情況 “怎樣完成的”,評估定性指標 戰(zhàn)略領導 實施能力 專業(yè)能力 溝通技能 人員培養(yǎng) 價值觀 評估目標 明確需要提高的能力 與獎金相掛鉤 與薪酬提高/提升相掛鉤,KPIs： 1. 2. 3. 4. 5.,定量指標 財務 運營 戰(zhàn)略 客戶 人員 評估影響 明確需要完成的業(yè)務目標 與獎金相掛鉤,=,總體業(yè)績評估即是定量與定性業(yè)績指標的綜合評估,+,資料來

50、源：麥肯錫分析,能力指標： 領域 優(yōu)秀 良好 一般 較差 1. 2. 3. 4. 5.,年度 目標,年度完 成情況,評估,姓名,期限,業(yè)績指標,股權(quán)回報率 利潤成本比例 管理資產(chǎn)規(guī)模 吸引的資本額 每位客戶的平均管理資產(chǎn)額 優(yōu)秀人才保留率,預算 目標,實際 表現(xiàn),15% 20% 2000 100 2 95%,12% 25% 1700 80 2.2 100%,目標 達成率,80% 125% 85% 80% 110 105%,權(quán)重,20% 10% 20% 20% 10% 20% 100%,16% 12.5% 17% 16% 11% 21% 93.5%,加權(quán) 表現(xiàn),職務,評估日期,定量關(guān)鍵業(yè)績指標報

51、告,舉例,財務部應該準備定量關(guān)鍵業(yè)績報告來計算整體加權(quán)業(yè)績表現(xiàn),100%+ 80% - 99% 60% - 79% 59%,4 3 2 1,定量業(yè)績評估,關(guān)鍵業(yè)績指標評級,加權(quán)表現(xiàn),資料來源：麥肯錫分析,業(yè)務單元領導或評估人應準備定性業(yè)績評估,資料來源：麥肯錫分析,Overall,3,較差 (1),定性能力指標,戰(zhàn)略領導,溝通技巧,人員培養(yǎng),專業(yè)能力,實施能力,價值觀,優(yōu)秀 (4),良好 (3),一般 (2),表現(xiàn)級等,2 2 3 2 3 2 2,優(yōu)秀 良好 一般 較差,4 3 2 1,能力評級,加權(quán)表現(xiàn),定性業(yè)績評估,舉例,總體評級反應不同職務KPI和能力的權(quán)重不同,總體評級,關(guān)鍵業(yè)績指標,

52、能力,總體評級 （加權(quán)平均）,評級,權(quán)重 1,權(quán)重 2,權(quán)重 3,30%,50%,70%,70%,50%,30%,2.3,2.5,2.7,3,2,最適用的部門或職位,人力資源 行政后勤 信息技術(shù)經(jīng)理 運營部 法律 行業(yè)研究 公司研究 交易/運營項目經(jīng)理 風險管理經(jīng)理 內(nèi)部審計經(jīng)理 財務/會計經(jīng)理,并購 風險投資 財務總監(jiān),基金管理 客戶服務部 資產(chǎn)管理部 資產(chǎn)管理項目經(jīng)理 總經(jīng)理,資料來源：麥肯錫分析,舉例,5D.評估流程中的反饋機制,業(yè)績管理流程看似復雜，最終成果應是簡單易操作的,1. 業(yè)績衡量標準,2. 業(yè)績合同,3. 業(yè)績評估報告,4. 與業(yè)績掛鉤的薪酬,類型,KPI,目標,權(quán)重,單位,預算,獎金,業(yè)績評級,KPI,目標,完成率,評估,KPI指標,能力指標,總結(jié),業(yè)績報告,內(nèi)容,麥肯錫公司簡介 改善業(yè)績管理的需要