利潤分享計(jì)劃--以沃爾瑪為例.ppt

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2、爾瑪利潤分享計(jì)劃,背景分析,方案實(shí)施,不適應(yīng)性,總結(jié),環(huán)境分析,沃爾瑪利潤分享計(jì)劃,背景分析,方案實(shí)施,不適應(yīng)性,總結(jié),外部環(huán)境,二戰(zhàn)后，美國零售業(yè)急劇成長，被稱為“零售革命”。而70年代正是美國零售業(yè)發(fā)展的黃金時期。下面我們使用波特五力對沃爾瑪公司外部環(huán)境進(jìn)行分析。,沃爾瑪利潤分享計(jì)劃,背景分析,方案實(shí)施,不適應(yīng)性,總結(jié),外部環(huán)境, 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力：人們對于零售商品的種類和數(shù)量有較高的追求，技術(shù)創(chuàng)新被廣泛用于消費(fèi)領(lǐng)域，供應(yīng)商采用各種新型技術(shù)生產(chǎn)出更多新式消費(fèi)品，其討價(jià)還價(jià)能力大大提升。 購買者的討價(jià)還價(jià)能力：就業(yè)率提高，居民收入增加導(dǎo)致了購買欲望也相應(yīng)提高。各種零售商品對于購買者來說是

3、生活和生產(chǎn)的必需品，是購買者的劣勢。因此，購買者的討價(jià)還價(jià)能力不強(qiáng)，對行業(yè)競爭程度不大。 替代品威脅：零售企業(yè)面臨的替代威脅主要來自廉價(jià)銷售行業(yè)。到1962年，廉價(jià)銷售已經(jīng)成為一個年銷售額20億美元的行業(yè)。另外，一些行業(yè)在經(jīng)營自身主業(yè)基礎(chǔ)上，也兼營一些商品的零售，在某種程度上可以替代某些類型的零售企業(yè)。 潛在進(jìn)入者：零售業(yè)是一個很大的行業(yè)，百貨公司、雜貨店、超市紛紛進(jìn)入，建立起各種地方性甚至全國性連鎖，而且每年都有不少零售企業(yè)迅速成長，整個零售業(yè)的規(guī)模呈上升趨勢。 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者：凱馬特是沃爾瑪最大的競爭商。1979年，凱馬特的銷售額突破了10億美元。1981年，凱馬特的店鋪總數(shù)超過了200

4、0家，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋了全美50個州。超級凱馬特中心的建立完全是針對沃爾瑪超級中心的，在規(guī)模和產(chǎn)品上與沃爾瑪不相上下。這些顯赫的戰(zhàn)績加劇了兩者的強(qiáng)烈競爭。,沃爾瑪利潤分享計(jì)劃,背景分析,方案實(shí)施,不適應(yīng)性,總結(jié),內(nèi)部環(huán)境,沃爾瑪利潤分享計(jì)劃,背景分析,環(huán)境分析,方案實(shí)施,不適應(yīng)性,總結(jié),利潤分享計(jì)劃 (Profit-Sharing Plan) 概念：是指企業(yè)為了鼓勵員工參與企業(yè)管理，體現(xiàn)員工企業(yè)主人翁精神而依據(jù)員工所在崗位價(jià)值、潛在貢獻(xiàn)及歷史貢獻(xiàn)、工作業(yè)績等而額外給予員工一部分公司利潤的企業(yè)整體激勵計(jì)劃。 主要功用：激發(fā)員工工作動機(jī)與士氣、降低企業(yè)的管理監(jiān)督成本、增強(qiáng)員工主人翁意識。,沃爾瑪利潤分享計(jì)

5、劃,背景分析,環(huán)境分析,方案實(shí)施,不適應(yīng)性,總結(jié),具體規(guī)定：,分享對象：凡加入公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于1000小時的所有員工,總利潤分配（固定比例法）：總體來看，公司每年提留的金額大約是工薪總額的6,個人利潤分配（綜合法）：公司根據(jù)利潤情況和員工工資數(shù)的一定百分比提留,發(fā)放方式（延期支付）：當(dāng)員工離開公司或退休時，可以提取這些提留，提取方式可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票,沃爾瑪利潤分享計(jì)劃,背景分析,環(huán)境分析,方案實(shí)施,不適應(yīng)性,總結(jié),分享對象： 零售企業(yè)利潤的增加主要來源于銷售額的增加和成本的減少，二者都與零售員工的積極性和成本息息相關(guān)，而員工的積極性和成本又與報(bào)酬制度緊密相連。根據(jù)馬

6、斯洛需求層次理論，基層員工的需求還處于較低層次，薪酬的增長對他們具有較大的激勵作用。,沃爾瑪利潤分享計(jì)劃,背景分析,環(huán)境分析,方案實(shí)施,不適應(yīng)性,總結(jié),總利潤分配,沃爾瑪利潤分享計(jì)劃,背景分析,環(huán)境分析,方案實(shí)施,不適應(yīng)性,總結(jié),個人利潤分配,沃爾瑪利潤分享計(jì)劃,背景分析,環(huán)境分析,方案實(shí)施,不適應(yīng)性,總結(jié),發(fā)放方式,沃爾瑪利潤分享計(jì)劃,背景分析,環(huán)境分析,方案實(shí)施,不適應(yīng)性,總結(jié),沃爾瑪利潤分享計(jì)劃,背景分析,環(huán)境分析,方案實(shí)施,不適應(yīng)性,總結(jié),Wal-mat 制勝之道,背景分析,環(huán)境分析,方案實(shí)施,不適應(yīng)性,總結(jié),企業(yè)角度,一、環(huán)境變化,競爭激烈,目前整體銷售情況 不錯 單店的銷售指標(biāo) 下

7、滑,不斷開設(shè)新店，加速全球擴(kuò)張,保持行業(yè)地位,Wal-mat 制勝之道,背景分析,環(huán)境分析,方案實(shí)施,不適應(yīng)性,總結(jié),二、發(fā)展階段,插入高原效應(yīng)圖 成熟企業(yè),Wal-mat 制勝之道,背景分析,環(huán)境分析,方案實(shí)施,不適應(yīng)性,總結(jié),成熟期的企業(yè)： 1.利潤增加和股票價(jià)值的升值主要不取決于員工 的努力， 2.股票升值的潛力小 導(dǎo)致：利潤分享計(jì)劃不會為員工帶來多少利益 結(jié)論：利潤分享計(jì)劃和員工購股計(jì)劃最適合成長性、發(fā)展型零售業(yè)采用，對于沃爾瑪已并不適用。,Wal-mat 制勝之道,背景分析,環(huán)境分析,方案實(shí)施,不適應(yīng)性,總結(jié),員工角度,分享計(jì)劃,員工,延期分享方式,長期激勵作用,溫飽問題,希望短期激勵,關(guān)心眼前非未來,不匹配,Wal-mat 制勝之道,背景分析,環(huán)境分析,方案實(shí)施,不適應(yīng)性