重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系.ppt

1、重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系，在挑戰(zhàn)中實(shí)現(xiàn)飛躍,2002年01月23日, 報(bào)告附件,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,本次報(bào)告的主要內(nèi)容,附件部分 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理狀況診斷報(bào)告 中期報(bào)告 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)模型 KPI培訓(xùn),目錄,KPI考評(píng)體系總體介紹 KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法 KPI考評(píng)體系的一般程序 KPI考評(píng)體系實(shí)例分析,KPI 考評(píng)體系的定義和基本功能,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績(jī) 效 考 核 反 映 隨 時(shí) 間 進(jìn) 步 的 情 況,分 析 、 計(jì) 劃 分 析 工 作 的問(wèn) 題 計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn),匯 報(bào) 、 指 導(dǎo)

2、向 上 匯 報(bào) 的 重 點(diǎn) 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向,KPI*考評(píng)體系定義 KPI考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的KPI考評(píng)指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過(guò)分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核三方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達(dá)到提高整體業(yè)績(jī)的目的,*KPI（Key Performance Indicator ) 即 “ 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ”,KPI考評(píng)體系的目標(biāo),1. 規(guī)范公司目標(biāo)管理，完成公司年度預(yù)算（財(cái)務(wù)目標(biāo) / 非財(cái)務(wù)目標(biāo)） 2. 明確上下級(jí)在工作中的期望，明確個(gè)人崗位責(zé)、權(quán)、利，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 3. 及時(shí)溝通、反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，及時(shí)指導(dǎo)幫助 4. 配合薪酬方案，實(shí)現(xiàn)考評(píng)規(guī)范化，達(dá)到公平/公開(kāi)的激勵(lì)

3、5. 配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)良性晉升 / 淘汰機(jī)制,KPI考評(píng)體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一,戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 經(jīng) 營(yíng) 計(jì) 劃 KPI 考評(píng)體系 每年或必要時(shí) 每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,完成公司 經(jīng)營(yíng)預(yù)算,簽訂 業(yè)績(jī)合同 并根據(jù)目標(biāo) 評(píng)估業(yè)績(jī),制定資本 預(yù)算,資本計(jì)劃,公司戰(zhàn)略,資本預(yù)算流程,制定關(guān)鍵 業(yè)績(jī)指標(biāo),業(yè) 務(wù) 系 統(tǒng),基于KPI考評(píng)體系設(shè)計(jì)的業(yè)績(jī)合同是高層管理的有力工具,總裁,主管事業(yè)部的副總裁 及事業(yè)部總經(jīng)理,事業(yè)部副總經(jīng)理 (主管事業(yè)部下屬分部門(mén)),事業(yè)部?jī)?nèi)部管理人員,基層人員,總部職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo),業(yè)績(jī)合同,合同簽訂 提供建議 可選擇做

4、與不做,業(yè)績(jī)合同,業(yè)績(jī)合同,業(yè)績(jī)合同,業(yè)績(jī)合同,業(yè)績(jī)合同,事業(yè)部職能部門(mén)經(jīng)理,與KPI考評(píng)結(jié)果掛鉤，計(jì)算薪酬、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng) 制定員工激勵(lì)方案 支持對(duì)員工的培訓(xùn),工 作要 點(diǎn),負(fù)責(zé)人,中電技高層及中層經(jīng)理、人事部、經(jīng)發(fā)部 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)組,中電技高層、人事部,KPI指標(biāo)確定,KPI考評(píng)實(shí)施流程及溝通流程 KPI評(píng)分流程,中電技各級(jí)人員、人事部、信息中心,依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇 各職位的KPI考評(píng)指標(biāo) 對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度,KPI考評(píng)體系的三大環(huán)節(jié),制定激勵(lì)與培訓(xùn)方案,考核過(guò)程,KPI考評(píng)體系各階段中對(duì)公司人員的要求,每季度部門(mén)業(yè)績(jī)和與員工個(gè)人業(yè)績(jī)

5、匯總 部門(mén)間協(xié)調(diào)工作 確定KPI評(píng)分（上下級(jí)之間溝通，指出業(yè)績(jī)和不足，最終達(dá)成共識(shí)） 各部門(mén)按照下季度的工作目標(biāo)與計(jì)劃開(kāi)展工作,人事部根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算，組織制定KPI指標(biāo)和打分標(biāo)準(zhǔn)，并確定季度獎(jiǎng)系數(shù) 在與被考核人進(jìn)行充分溝通，得到被考核人的確認(rèn)及公司總經(jīng)理批準(zhǔn)之后正式實(shí)施KPI考評(píng)體系,每位被考核人了解本部門(mén)目標(biāo)，個(gè)人的KPI指標(biāo) 和相應(yīng)目標(biāo) 被考核人簽訂業(yè)績(jī)合同,考評(píng)期初，被考核人提出考評(píng)期工作計(jì)劃（由直接上級(jí)安排考評(píng)期的工作） 被考核人根據(jù)計(jì)劃和相應(yīng)目標(biāo)執(zhí)行工作,每月部門(mén)業(yè)績(jī)和被考核人個(gè)人業(yè)績(jī)的匯總 每月工作結(jié)果分析（上下級(jí)之間溝通）,信息中心負(fù)責(zé)公司中、高層經(jīng)理和各部門(mén)KPI考

6、核數(shù)據(jù)的匯集 考評(píng)期末，人事部/信息中心協(xié)助做本期的KPI指標(biāo)匯總并填寫(xiě)每個(gè)被考評(píng)人的KPI考評(píng)表 被考核人同時(shí)填寫(xiě)自我評(píng)定表 上下級(jí)之間就季度KPI分值進(jìn)行溝通 公司組織部門(mén)以上經(jīng)理召開(kāi)季度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議，總結(jié)本季度的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下季度工作的具體安排,按KPI得分發(fā)放季度獎(jiǎng),要求,結(jié)果,季度獎(jiǎng)金結(jié)算,年終考評(píng) 和獎(jiǎng)金結(jié)算,季度*考評(píng),KPI考評(píng)期中,KPI考評(píng)期前,KPI 考 評(píng) 期 末,* 假設(shè)考核期為一季度,人事部根據(jù)季度獎(jiǎng)計(jì)算公式計(jì)算并發(fā)放當(dāng)期獎(jiǎng)金 上下級(jí)之間就獎(jiǎng)勵(lì)情況進(jìn)行溝通,人事部負(fù)責(zé)匯集公司中、高層經(jīng)理和各部門(mén)的季度KPI考評(píng)分值,平均后形成年度KPI分值 填寫(xiě)KPI考核表相關(guān)

7、部分 被考核人同時(shí)填寫(xiě)本年工作自我評(píng)定表 上下級(jí)之間就已形成的年度KPI分值進(jìn)行溝通,按KPI得分發(fā)放年終獎(jiǎng)金 確定人員的提升/調(diào)離/降職等獎(jiǎng)懲方案 相應(yīng)的確定下年度人員培訓(xùn)計(jì)劃,目錄,KPI考評(píng)體系總體介紹 KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法 KPI考評(píng)指標(biāo)的確定原則和分類(lèi) KPI考評(píng)指標(biāo)的確定方式 KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法 KPI考評(píng)體系的一般程序 KPI考評(píng)體系實(shí)例分析,KPI考評(píng)指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)： 1 分 2分 3分 4分 5 分 完成目標(biāo)達(dá)到100，則評(píng)分得分為4分 以定量指標(biāo)為主，作為過(guò)渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化 依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，最

8、終的考評(píng)分是加權(quán)平均值 實(shí)行180度考核（上級(jí)對(duì)下級(jí)，部門(mén)對(duì)部門(mén) ）,以 “摸的著、看得見(jiàn)、努力能實(shí)現(xiàn)”為指導(dǎo)原則 KPI考評(píng)指標(biāo)是對(duì)公司、部門(mén)（事業(yè)部）價(jià)值/利潤(rùn)影響程度最大的指標(biāo)，一般為3-5個(gè)，最多不超過(guò)6個(gè) KPI考評(píng)指標(biāo)是可操作的 KPI考評(píng)指標(biāo)是員工通過(guò)努力可達(dá)到的 KPI考評(píng)指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工職級(jí)/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對(duì)指標(biāo)可控,KPI考評(píng)指標(biāo)的確定原則,保障公司利益為先 保證對(duì)員工客觀、公正的評(píng)價(jià),指標(biāo)選擇,評(píng)分原則,總體前提,KPI考評(píng)指標(biāo)分效益類(lèi)、營(yíng)運(yùn)類(lèi)和組織類(lèi)三大考核方向,體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價(jià)值的直接財(cái)務(wù)指標(biāo),全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力,資產(chǎn)盈利效率

9、 現(xiàn)金獲得能力 盈利水平,投資資本回報(bào)率 自由現(xiàn)金流 利潤(rùn)總額/稅息前利潤(rùn),效益類(lèi),營(yíng)運(yùn)類(lèi),組織類(lèi),界定 考核目的 類(lèi)別細(xì)分 舉例,實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量,實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo),衡量利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿，確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成的能力,衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力,成本控制 收入管理 資產(chǎn)投資管理 進(jìn)度管理 科研管理,崗位設(shè)置與聘用 考核培訓(xùn)與培養(yǎng) 薪酬福利,員工總數(shù) 培訓(xùn)覆蓋率 員工滿意度,部門(mén)管理費(fèi)用 市場(chǎng)份額 實(shí)際資本支出與市場(chǎng)預(yù)算差異 產(chǎn)量計(jì)劃完成率 科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率,目錄,KPI考評(píng)體系總體介紹 KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法

10、KPI考評(píng)指標(biāo)的確定原則和分類(lèi) KPI考評(píng)指標(biāo)的確定方式 KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法 KPI考評(píng)體系的一般程序 KPI考評(píng)體系實(shí)例分析,舉例,KPI考評(píng)指標(biāo)的確定以核心戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)價(jià)值為基礎(chǔ)，逐步展開(kāi)、細(xì)化，盡量量化、具體到個(gè)人,資本投 資回報(bào),利潤(rùn),投資 資本,銷(xiāo)售 收入,成本,流動(dòng) 資本,固定 資本,每噸市場(chǎng)價(jià) .,市場(chǎng)占有率 . ,倉(cāng)儲(chǔ)利用率 . .,產(chǎn)出率 . .,原料噸成本 . .,存貨天數(shù) 應(yīng)收款天數(shù) .,每噸投資資本 ,生產(chǎn)能力利用率 . ,潛在的“KPI考評(píng)指標(biāo)”,舉例,第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”，確定潛在“KPI考評(píng)指標(biāo)”,篩選依據(jù) 對(duì)公司價(jià)值 / 利潤(rùn)的影響程度？ 指標(biāo)計(jì)算的可

11、操作程度? 該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度?,在幾十種潛在的“KPI考評(píng)指標(biāo)” 中篩選,市場(chǎng)占有率 生產(chǎn)能力利用率 每噸產(chǎn)品價(jià)格 產(chǎn)出率 每噸產(chǎn)品電耗 每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資 倉(cāng)儲(chǔ)能力利用率 應(yīng)付款平均天數(shù),如果該指標(biāo)變化10%，則對(duì)回報(bào)的影響情況如何？,15%,4%,12%,9%,9%,3%,2%,2%,選擇,暫不選,決定選 / 不選,舉例,第二步：篩選出 “KPI考評(píng)指標(biāo)”,資本投資回報(bào) 銷(xiāo)售收入增長(zhǎng) 利潤(rùn) .,每噸產(chǎn)品總成本 每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn) .,每噸產(chǎn)品價(jià)格 市場(chǎng)占有率 應(yīng)收款天數(shù) .,產(chǎn)出率 每噸產(chǎn)品電耗 生產(chǎn)能力利用率 .,月度 / 季度 /年度,報(bào)告頻率,每日,舉例,總裁,營(yíng)銷(xiāo)付總裁,經(jīng)營(yíng)付總

12、裁,工廠經(jīng)理,第三步：將“KPI考評(píng)指標(biāo)”分配給各有關(guān)經(jīng)理,在未來(lái)三年中資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%,將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提高4%,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%,銷(xiāo)售收入提高30%,生產(chǎn)成本降低10%,2000 2001 2002 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.10 82% 84% 86% 50% 53% 56% 100% 85% 70%,產(chǎn)出率提高6%,每年提高生產(chǎn)能力利用率2%,每噸價(jià)格每年提高5%,市場(chǎng)占有率每年提高2%,每噸電耗下降30%,說(shuō)明性目標(biāo),舉例,第四步：確立各“KPI考評(píng)指標(biāo)”的標(biāo)的,目錄,KPI考評(píng)體系總體介紹 KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法 KPI考評(píng)指標(biāo)的

13、確定原則和分類(lèi) KPI考評(píng)指標(biāo)的確定方式 KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法 KPI考評(píng)體系的一般程序 KPI考評(píng)體系實(shí)例分析,完成目標(biāo)額120%以上 完成目標(biāo)額100% 完成目標(biāo)額80% 完成目標(biāo)額70% 完成目標(biāo)額60%或以下,KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法 KPI評(píng)分分值定義,實(shí)際完成情況,相當(dāng)于目標(biāo)120%以上 相當(dāng)于目標(biāo)100% 相當(dāng)于目標(biāo)80% 相當(dāng)于目標(biāo)70% 相當(dāng)于目標(biāo)60%以下,實(shí)際完成量,分值,很好： 5分 良好： 4分 正常： 3分 不足/差：2分 很差： 1分,描 述,5分 4分 3分 2分 1分,定量 KPI指標(biāo),銷(xiāo)售收入,34.5,31.5,28.5,達(dá)標(biāo)30,27,例1,實(shí)際:

14、32 KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5,+ 4 = 4.16,例2,實(shí)際: 29 KPI得分: 29-29.5 30-28.5,=2.67,3-,定性 KPI指標(biāo),例1,實(shí)際:介于5分和4分之間,KPI得分:4.5,例2,實(shí)際:介于2分和1分之間,KPI得分:1.5,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 完成率,提前完成開(kāi)發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余,完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出,按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出,嚴(yán)重落后于年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%,未完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%,定性指標(biāo)可以取整或半分,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法對(duì)定量指標(biāo)，

15、在評(píng)分時(shí)可以盡量折算,定量指標(biāo)盡量折算，取小數(shù)2位,舉例,KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法對(duì)較主觀的定性指標(biāo),如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來(lái)自于對(duì)被 考核人周?chē)藛T的調(diào)查,戶,用,下 屬,被考核人,上 級(jí),相關(guān)部門(mén),滿意度綜合評(píng)價(jià),目錄,KPI考評(píng)體系總體介紹 KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法 KPI考評(píng)體系的一般程序 KPI考評(píng)體系實(shí)例分析,建立KPI考評(píng)體系的一般程序,1. 業(yè)績(jī)合同制定,2. 業(yè)績(jī)完成情況跟蹤,3. 與業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤的激勵(lì),協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同,選擇考核指標(biāo),設(shè)定權(quán)重,量化目標(biāo),發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,制定業(yè)績(jī)合同樣板,交流結(jié)果,分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合,定期收集數(shù)據(jù)(需要管理信息系統(tǒng)支持),實(shí)施

16、獎(jiǎng)懲決定,確定獎(jiǎng)金數(shù)額，確定固定工資提高幅度,年終業(yè)績(jī)考核,程序一：業(yè)績(jī)合同的制定,主要工作,制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略以及下一年的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn) 子事業(yè)部下屬分部門(mén)制定與總公司協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略規(guī)化 完成年度預(yù)算,對(duì)總公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)有效的KPI考評(píng)指標(biāo) 選擇最能反映重點(diǎn)業(yè)績(jī)的KPI考評(píng)指標(biāo) 更新個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)考核內(nèi)容 確定個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)中的考核類(lèi)別與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),確定不同考核類(lèi)別之間的權(quán)重 根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)制定各類(lèi)KPI指標(biāo)的權(quán)重,人事部（建議） 事業(yè)部（確認(rèn)） 事業(yè)部下屬分部門(mén) （確認(rèn)） 遠(yuǎn)卓戰(zhàn)略項(xiàng)目組,以年度預(yù)算為根據(jù)設(shè)定KPI考核指標(biāo)的標(biāo)的,經(jīng)營(yíng)發(fā)展部 財(cái)務(wù)

17、部,總公司總裁與受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商 事業(yè)部總經(jīng)理同受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商 達(dá)成共識(shí)并簽署合同,總公司 事業(yè)部 事業(yè)部下屬分部門(mén) 經(jīng)發(fā)部,人事部（建議） 事業(yè)部（確認(rèn)） 事業(yè)部下屬分部門(mén) （確認(rèn)） 遠(yuǎn)卓戰(zhàn)略項(xiàng)目組,協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同,制定業(yè)績(jī)合同樣板,選擇考核指標(biāo),設(shè)定權(quán)重,量化目標(biāo),發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,負(fù)責(zé)單位,人事部 發(fā)約人 受約人,業(yè)績(jī)合同制定程序中，上下級(jí)業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配（以工程事業(yè)部為例）,制定總公司戰(zhàn)略和年度預(yù)算，設(shè)定總體目標(biāo),制定事業(yè)部戰(zhàn)略，年度預(yù)算與事業(yè)部整體目標(biāo),對(duì)KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見(jiàn),制定分部戰(zhàn)略，年度預(yù)算與分部整體目標(biāo),對(duì)KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合

18、同的初步意見(jiàn),制定工程項(xiàng)目組整體目標(biāo)及預(yù)算,對(duì)KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見(jiàn),制定事業(yè)部分部門(mén)以上管理者的KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同樣板，并提供少數(shù)項(xiàng)目組級(jí)經(jīng)理的業(yè)績(jī)合同樣板示例,分解事業(yè)部整體目標(biāo)至各個(gè)KPI考評(píng)指標(biāo),分解分部整體目標(biāo)至各個(gè)KPI考評(píng)指標(biāo),分解工程項(xiàng)目組目標(biāo)至各個(gè)崗位的KPI考評(píng)指標(biāo),事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門(mén)經(jīng)理業(yè)績(jī)合同初稿（KPI考評(píng)指標(biāo)與目標(biāo)值）,與事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門(mén)經(jīng)理簽訂業(yè)績(jī)合同,反饋意見(jiàn),制定并與分部經(jīng)理及事業(yè)部職能部門(mén)經(jīng)理簽署業(yè)績(jī)合同,反饋意見(jiàn),制定并與項(xiàng)目組級(jí)經(jīng)理簽署業(yè)績(jī)合同,反饋意見(jiàn),分解總公司整體目標(biāo)至各KPI考評(píng)指標(biāo),協(xié)商簽

19、定業(yè)績(jī)合同,制定業(yè)績(jī)合同樣板,設(shè)定權(quán)重,量化目標(biāo),發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,選擇考核指標(biāo),按總公司年度預(yù)算確定KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值,工程項(xiàng)目組按項(xiàng)目組預(yù)算確定KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值,分部按分部預(yù)算確定KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值,事業(yè)部按事業(yè)部預(yù)算確定KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值,業(yè)績(jī)合同制定流程中，橫向的職能分工（以工程事業(yè)部為例）,審核批準(zhǔn)職能部門(mén)全體人員，事業(yè)部總經(jīng)理 / 副總經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門(mén)總經(jīng)理 / 副經(jīng)理,審核批準(zhǔn)職能部門(mén)全體人員、事業(yè)部總經(jīng)理 / 副經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門(mén)總經(jīng)理 / 副經(jīng)理,發(fā)起職能部門(mén)全體人員、事業(yè)部總經(jīng)理 / 副經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門(mén)總經(jīng)理 / 副經(jīng)理,協(xié)助各級(jí)確定目標(biāo)值

20、,提供和督促下級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù),協(xié)助各級(jí)部門(mén)提供準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù),反饋意見(jiàn)和認(rèn)同,提供意見(jiàn),提供意見(jiàn),提出考核辦法 制定職能部門(mén)全體人員、事業(yè)部總 / 副總經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門(mén)總 / 副總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同,收集、匯總業(yè)績(jī)合同,協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同,制定業(yè)績(jī)合同樣板,設(shè)定權(quán)重,量化目標(biāo),發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,選擇考核指標(biāo),參與討論并認(rèn)同,簽訂業(yè)績(jī)合同,協(xié)調(diào)推動(dòng)簽訂過(guò)程,業(yè)績(jī)合同制定流程中，橫向的職能分工（續(xù)） （以工程事業(yè)部為例）,審核批準(zhǔn)事業(yè)部以?xún)?nèi)各部門(mén)副總經(jīng)理以下及職能部門(mén),提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù),發(fā)起事業(yè)部以?xún)?nèi)事業(yè)部下屬分部門(mén)副總經(jīng)理以下及職能部門(mén),簽訂業(yè)績(jī)合同,反饋意見(jiàn)和認(rèn)

21、同,制定事業(yè)部以?xún)?nèi)總經(jīng)理以下及職能部門(mén)的業(yè)績(jī)合同,提供意見(jiàn),提供意見(jiàn),協(xié)助各級(jí)確定目標(biāo)值,參與討論并認(rèn)同,協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同,制定業(yè)績(jī)合同樣板,設(shè)定權(quán)重,量化目標(biāo),發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,選擇考核指標(biāo),審核批準(zhǔn)事業(yè)部以?xún)?nèi)各部門(mén)副總經(jīng)理以下及職能部門(mén),程序二：業(yè)績(jī)合同考核期完成情況的跟蹤,公布結(jié)果,分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合,定期收集數(shù)據(jù),主要工作,采集量化指標(biāo)的考核期完成數(shù)據(jù),完成情況與分配到各考核期的目標(biāo)值進(jìn)行比較,向上、向下通報(bào)本考核期業(yè)績(jī)完成情況 分指標(biāo)表?yè)P(yáng)超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位,人事部、財(cái)務(wù)部、信息中心,總部人事部 事業(yè)部人事部,總裁、各事業(yè)部總經(jīng)理及人事部,負(fù)責(zé)單位,信息中心通過(guò) “KPI

22、考評(píng)指標(biāo)報(bào)告” 向高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策數(shù)據(jù)來(lái)源,主要工作,KPI清單,財(cái)務(wù)總部 人事部 相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén) 信息中心,KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計(jì),KPI定期及不定期報(bào)告,供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門(mén)提供數(shù)據(jù),信息技術(shù)部門(mén)根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來(lái)源和使用人需要設(shè)計(jì)并完成數(shù)據(jù)輸入/輸出,信息中心在相關(guān)部門(mén)的幫助下設(shè)計(jì)KPI報(bào)告,高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定 KPI指標(biāo)清單,定期輸出KPI報(bào)告至使用人,參 與 人,輸 出,高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單,總裁 財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理 人事部總經(jīng)理 經(jīng)營(yíng)發(fā)展部總經(jīng)理 遠(yuǎn)卓顧問(wèn)組,相關(guān)部門(mén)（財(cái)務(wù)、人事部）解釋KPI清單，明確KPI的計(jì)算和分析方法以及原數(shù)據(jù)來(lái)源

23、信息中心輔助設(shè)計(jì)KPI的報(bào)告格式,KPI解釋清單 KPI報(bào)告模板,信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來(lái)源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計(jì) 完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性,信息中心 所有相關(guān)部門(mén),定期或按要求不定期的將KPI報(bào)告提交至使用人,信息中心,同時(shí)，信息中心提供業(yè)績(jī)合同中的各項(xiàng)KPI值，作為人事部填寫(xiě)KPI考評(píng)表的基礎(chǔ),成品業(yè)務(wù)群 銷(xiāo)量 現(xiàn)金成本 管理費(fèi)用 投資額 . . . . .,總公司 ROIC=. 凈利=.,公司總裁 財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo) ROIC= 凈利=.,原始數(shù)據(jù) 管理信息系統(tǒng),KPI報(bào)告,輸入KPI 報(bào)告 輸入業(yè) 績(jī)合同,業(yè)績(jī)合同 KPI類(lèi)別 KIP 權(quán)重 目標(biāo),效益類(lèi),營(yíng)運(yùn)

24、類(lèi),組織類(lèi),處理原始數(shù)據(jù) 計(jì)算KPI 分析KPI數(shù)據(jù) 將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出,程序三：根據(jù)業(yè)績(jī)合同完成情況進(jìn)行年終考評(píng)，與考評(píng)結(jié)果掛鉤制定相應(yīng)的激勵(lì)和培訓(xùn)方案,主要工作,將各層級(jí)的本年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果由下至上匯總 被考核人對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)人力資源部匯總各獎(jiǎng)懲方案編寫(xiě)公司總體獎(jiǎng)懲方案 總經(jīng)理召開(kāi)公司年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì),人事部根據(jù)年度KPI考核結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)金數(shù)額，制定獎(jiǎng)懲方案 由直接上級(jí)通知下屬經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，雙方溝通并就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí) 總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級(jí)干部的獎(jiǎng)懲,人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定 人事部撰寫(xiě)考核對(duì)象本年度的考核報(bào)告，并存檔,總裁 各事業(yè)部總經(jīng)理 職能部門(mén)總經(jīng)理,人事部 總裁 各事業(yè)

25、部總經(jīng)理 職能部門(mén)總經(jīng)理,參 與 人,確定獎(jiǎng)金數(shù)額和 固定工資漲幅,實(shí)施獎(jiǎng)懲決定,年終業(yè)績(jī)考核,總裁 各事業(yè)部總經(jīng)理 職能部門(mén)總經(jīng)理,通過(guò)考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，上下共同探討解決方案 以本年度的考核結(jié)果為依據(jù)，制定下年度的人員培訓(xùn)和提升/任免等激勵(lì)機(jī)制,探討經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和解決方案 制定員工的激勵(lì)和培訓(xùn)方案,人事部 總裁 各事業(yè)部總經(jīng)理 職能部門(mén)總經(jīng)理,采集匯總業(yè)績(jī)完成情況,總公司 高層領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)總部,業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表,業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表,業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表,業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表,季度業(yè)績(jī) 達(dá)成總結(jié),季度業(yè)績(jī) 達(dá)成總結(jié),月度業(yè)績(jī) 達(dá)成總結(jié),年度經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃,年度經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃,年度經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃,年度經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃,事業(yè) 部分 部?jī)?nèi) 的業(yè)

26、績(jī)審 核會(huì),事業(yè) 部?jī)?nèi) 的業(yè) 績(jī)審 核會(huì),總公 司業(yè) 績(jī)審 核會(huì),年度 經(jīng)營(yíng) 總結(jié),年度 經(jīng)營(yíng) 總結(jié),年度 經(jīng)營(yíng) 總結(jié),上報(bào) 上報(bào),通過(guò)業(yè)績(jī) 審核，了解業(yè)務(wù)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，并共同探討解決方案,各事業(yè)部(如工程事業(yè)部) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部,事業(yè)部下屬分部門(mén),工程 項(xiàng)目組,各層面的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì),各級(jí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)實(shí)施流程（討論）,目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)部門(mén)經(jīng)理級(jí)干部本年度的工作績(jī)效作全面總結(jié)，決定年終獎(jiǎng)懲方案 參加者： 總經(jīng)理、各副總經(jīng)理 主持者：總經(jīng)理 會(huì)議時(shí)間：半天至一天,總公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)議題： 總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)部門(mén)經(jīng)理本期間的

27、工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論各部門(mén)本年度的工作，討論本年度各部門(mén)間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門(mén)間的矛盾 確定本年度部門(mén)經(jīng)理干部具體獎(jiǎng)懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度 討論需要改善工作業(yè)績(jī)的經(jīng)理個(gè)人發(fā)展問(wèn)題,總經(jīng)理 單獨(dú)決定 副總級(jí)干部 的獎(jiǎng)懲,人力資源部匯總獎(jiǎng)懲方案上報(bào)公司董事會(huì)審批后執(zhí)行,召開(kāi)總公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)，確定獎(jiǎng)金數(shù)額和工資漲幅,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)內(nèi)容,決定獎(jiǎng)懲之后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定,通報(bào)獎(jiǎng)懲決定 進(jìn)行必要的溝通 被考核人直接上級(jí) 被考核人 約半小時(shí),目 的: 參加者: 時(shí) 間:,交流溝通程序： 直接上級(jí)向被考核人通報(bào)獎(jiǎng)懲決定 回答被考核人可能提出的問(wèn)題 雙方就獎(jiǎng)懲決

28、定達(dá)成共識(shí),確保被審核人受到公正的獎(jiǎng)懲，確保上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)清楚的掌握部門(mén)工作情況,KPI指標(biāo),權(quán) 重,KPI綜合得分,得 分,對(duì)KPI得分的簡(jiǎn)要評(píng)價(jià):,中高層經(jīng)理年度考核報(bào)告,姓 名,填表時(shí)間,部門(mén)/ 公司,職 務(wù),總經(jīng)理意見(jiàn)：,簽 名： 日 期：,人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定，撰寫(xiě)各考核對(duì)象本年度的考核報(bào)告并存檔,舉例,業(yè)績(jī)考核的結(jié)果將作為人員變動(dòng)的根本依據(jù),高 中 低,業(yè)績(jī)不佳者 給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持,中堅(jiān)力量 計(jì)劃下一步 的提撥，并 提出特殊的 發(fā)展指導(dǎo),表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展,失敗者 淘汰出局,超級(jí)明星 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬,表現(xiàn)尚可 保留原位,可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升

29、二級(jí)” 可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì),經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類(lèi)都達(dá)到一定的百分比 超級(jí)明星 10-15% 中堅(jiān)力量 25-30% 表現(xiàn)尚可者 25-40% 業(yè)績(jī)不佳者 15-25% 失敗者 5-10%,低 中 高,基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分，A/B/C或五分制 強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就,業(yè) 績(jī),能力潛力,中堅(jiān)力量 進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì),目錄,KPI考評(píng)體系總體介紹 KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法 建立KPI考評(píng)體系的一般程序 KPI考評(píng)體系實(shí)例分析,事業(yè)部年度KPI指標(biāo) 職能部門(mén)年度KPI指標(biāo) 1.利潤(rùn)和人均利潤(rùn)率 1.公司總利潤(rùn)額 2.簽約額 2.職能計(jì)劃完成情況 3.現(xiàn)金流完成情況 3

30、.部門(mén)費(fèi)用控制 4.客戶滿意度 4.內(nèi)部滿意度 5.內(nèi)部滿意度 5.部門(mén)建設(shè) 6.研發(fā) 研發(fā)項(xiàng)目執(zhí)行 研發(fā)費(fèi)用控制 7.部門(mén)建設(shè) 項(xiàng)目管理 ISO管理,2001年 XXX 公司對(duì)各事業(yè)與職能部門(mén)的年度KPI指標(biāo),事業(yè)部和職能部門(mén)均可按季度劃分評(píng)估指標(biāo)，公司根據(jù)相關(guān)項(xiàng)目調(diào)整季度評(píng)估指標(biāo),舉例,2001年 XXX 公司事業(yè)部KPI指標(biāo)的具體設(shè)置,舉例,2001年 XXX 公司對(duì)職能部門(mén)KPI指標(biāo)的具體設(shè)置,舉例,XXX公司事業(yè)部?jī)?nèi)部KPI指標(biāo)的逐級(jí)分解,總經(jīng)理,利潤(rùn)及人均利潤(rùn)率 簽約額 現(xiàn)金流完成情況 客戶滿意度 內(nèi)部滿意度 研發(fā) 部門(mén)建設(shè),XXX 部門(mén),工程,市場(chǎng),銷(xiāo)售,簽約額 利潤(rùn)率 現(xiàn)金流

31、費(fèi)用控制 內(nèi)部滿意度,銷(xiāo)售,簽約額 利潤(rùn)率 費(fèi)用控制 客戶滿意度 內(nèi)部滿意度,簽約額 利潤(rùn)率 現(xiàn)金流 內(nèi)部滿意度 費(fèi)用控制,項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量 現(xiàn)金流 項(xiàng)目現(xiàn)金流執(zhí)行 客戶滿意度 項(xiàng)目管理,技術(shù)支持,項(xiàng)目業(yè)績(jī) XXX 部門(mén)業(yè)績(jī) 內(nèi)部滿意度 費(fèi)用控制,利潤(rùn)及人均利潤(rùn)率 簽約額 現(xiàn)金流完成情況 客戶滿意度 內(nèi)部滿意度 研發(fā) 部門(mén)建設(shè),舉例,季度KPI評(píng)分表實(shí)例,指 標(biāo) 新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量 銷(xiāo) 售 額 完 成 率 利潤(rùn)計(jì)劃 完 成 率 部門(mén) 費(fèi) 用 率,權(quán) 重 30% 30% 30% 10%,資料來(lái)源 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部,部門(mén)經(jīng)理以上人員季度KPI評(píng)分表,KPI綜合評(píng)分,得 分,目標(biāo)值,實(shí)際值,2 4.60 3.40 2.30 3.23,3 3億 1500萬(wàn) 10%,2 3.57億 1560