金蝶軟件項目建議書

1、目 錄第一章我們對項目的認識3第二章診斷分析4第三章優(yōu)化招聘考察維度與方式6第四章能力素質模型診斷分析與優(yōu)化8第五章超越主觀：精準測評工具的使用13第六章招聘管理與結構化面試流程優(yōu)化20第七章專案：獵頭與校園招聘管理23第八章項目時間與報價24第九章東方大成及擬派咨詢師介紹26第一章 我們對項目的認識1.1、項目定位金蝶國際軟件集團有限公司是亞太地區(qū)領先的企業(yè)管理軟件及電子商務解決方案供應商，是中國軟件行業(yè)的領導廠商。金蝶的目標是在2007-2008年全面超越中國市場競爭對手，2010年成為亞太地區(qū)中小企業(yè)erp市場領導者，長期目標是躋身世界企業(yè)應用軟件十強。管理軟件行業(yè)是知識密集型行業(yè)。得人

2、才者得天下，如何選拔認同公司價值觀、符合崗位任職要求的優(yōu)秀人才加盟是企業(yè)成功的關鍵要素。管理大師彼得杜拉克指出：“沒有什么決策比人事決策更難做出。總的來說，經理們所做的人才選聘決策平均成功率不大于1/3，即在多數情況下，三分之一的決策是正確的，三分之一的決策有一定效果，三分之一的決策徹底失敗”。由此可見，作出高質量的人事決策至關重要，但難度很大。根據權威機構2005年“中國高科技、高成長50強企業(yè)”首席執(zhí)行官調查報告顯示，24%的首席執(zhí)行官們認為:未來最大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現、雇用和留住合格的員工。在當前國內人才競爭日益加劇的情況下，如何設計一套科學穩(wěn)定的選才體系，提高人才選聘的成功率，降低選

3、才失誤產生的成本，是一個越來越重要的課題。金蝶軟件此次專門針對集團的招聘體系進行優(yōu)化，足見領導層對此項工作重要性的深刻認識，亦反映出對企業(yè)未來發(fā)展人才戰(zhàn)略的遠見卓識。我們將本項目定位為：著眼于優(yōu)化金蝶集團的招聘體系，在檢視現有體系的基礎上，以能力素質模型的優(yōu)化為突破口，改進管理與作業(yè)流程，并引進科學創(chuàng)新的選才工具，以能力素質的人、職匹配和人、企匹配為目標，搭建全新的行為邏輯招聘體系（bbsi），全面提高金蝶招聘選才的成功率和工作效率。1.2、咨詢的主要內容及流程根據東方大成的咨詢經驗以及對金蝶公司的初步，提出如下招聘體系優(yōu)化項目的咨詢內容及總體流程圖：培訓試行：對企業(yè)相關人員進行新體系的培訓并

4、指導試行能力素質模型優(yōu)化：對各崗位的能力素質模型進行優(yōu)化招聘體系優(yōu)化流程建立精準量化的崗位模組：以pdp-jobscan為建模工具考察維度與方式優(yōu)化：確定各崗位的考察維度與方式診斷分析：確定改進優(yōu)化的方向與重點招聘與面試流程優(yōu)化：規(guī)范化、標準化并制定相關手冊和制度專案設計：建立公司獵頭與校園招聘的管理規(guī)范圖1：招聘體系優(yōu)化流程第二章 診斷分析在對金蝶軟件招聘體系進行優(yōu)化之前，我們將對現行體系進行全面的診斷分析，以準確地把握目前運行的現狀，尤其是發(fā)現其中可以提升的空間。 目的：通過分析金蝶軟件的發(fā)展戰(zhàn)略，尋找金蝶軟件招聘選才管理體系的規(guī)范性與合理性，重點是分析現行體系與集團可持續(xù)發(fā)展要求的匹配度

5、，從中發(fā)現要改善的問題，為優(yōu)化工作提供依據。 咨詢要點：通過問卷調查、訪談及綜合分析，判斷現行招聘管理體系的有效性與適宜性，以及是否成功地體現了公司發(fā)展戰(zhàn)略與價值觀。通過咨詢師對公司原有數據的回溯分析以及與不同人員的溝通，理清系統(tǒng)優(yōu)化的重點，獲得管理層對項目的支持，確保咨詢方案更具針對性和實用性。2.1、對招聘體系總體有效性與運作質量的分析根據近兩年集團招聘選才的實際情況，分析公司的招聘體系的總體有效性和工作質量，包括：招聘系統(tǒng)的合理性、用人部門對招用人員的總體滿意度、招聘成本（投入產出比）控制、招聘渠道選擇、招聘與面試過程的組織控制、招聘決策評價的合理性等方面，以此判斷現行招聘體系哪些環(huán)節(jié)運

6、作較好，哪些環(huán)節(jié)薄弱需要盡快改進。評價招聘體系還有一個重要的依據，就是能否很好地支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略，是否在人才保障上確保公司能夠成功。2.2、對招聘體系流程結構的分析主要分析現行招聘體系運作流程的合理性。是否能夠有效地達到人才甄選、控制的目標，是否在職責分工上做到專業(yè)的人做專業(yè)的判斷。對流程結構的分析，還要特別注意工作過程是否規(guī)范、標準，以確保招聘選才工作質量的穩(wěn)定性和一致性。2.3、對面試維度與選才工具的分析對公司現行各崗位尤其是重要崗位的招聘面試維度、具體面試問題進行歸類分析，著重就其考察的方向和能力素質進行分析，以判定面試維度與面試問題的信度和效度。與此同時，我們將對現行選才工具的應用效

7、果進行有效性評價，以確定是否需要進行完善和調整。2.4、對面試人員工作質量的分析招聘選才工作的整體質量與面試人員的水平和過程質量控制關聯(lián)度很大，我們要對公司主要參與面試的人員進行相關數據的回歸分析（需要有面試評分歷史記錄作支持），重點識別面試群體以及個體面試的成功率，要特別關注每個面試官在各場面試中所做出的評價結果與群體的差異度，以及這種差異度在實證中的印證情況。 咨詢工作步驟與工作內容：基本資料收集收集金蝶軟件公司的有關招聘選才的基本信息資料，初步調查了解不同層面人員對相關工作的意見和建議總體質量分析分析公司現行招聘體系的總體有效性和運作質量，以明確較好的環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)流程結構分析分析

8、現行流程的合理性，是否能有效地達到質量控制，對招聘選才的職責分工情況也要做出分析面試維度與工具分析對現行各崗位面試考察的維度及相應的面試問題進行信度和效度的分析，并判斷選才工具的應用成效的有效性面試人員分析對主要參與面試的人員歷史數據進行回歸分析，重點識別面試群體以及個體面試的成功率撰寫診斷報告根據調研分析的情況，參照行業(yè)特色與管理咨詢的專業(yè)經驗，撰寫公司招聘體系改善診斷報告圖1：管理診斷步驟與內容 主要階段成果：金蝶軟件招聘體系診斷分析報告。第三章 優(yōu)化招聘考察維度與方式通常我們在企業(yè)招聘中主要考察應聘者的ksa（即：知識、技能、綜合素質能力）和pmv（即：個性、動機與價值觀）。在確定各個崗

9、位的ksa考察指標時，我們一方面需要對職位進行嚴謹的分析，得到員工任職資格的基本要求；另一方面，我們在招聘中需要去識別在基本條件之上，哪些行為可能會產生更好的績效，這就是能力素質模型的建立過程。首先確定一個崗位任職資格的ksa條件和項目，再來進一步確定這些項目需要達到什么水平，這就保證了我們不但要招聘到一個合格者，更要找到一位優(yōu)秀的任職者，這兩個過程是環(huán)環(huán)相扣的。這也是我們在優(yōu)化工作中首先要進行分析的地方。同時，在判定各崗位招聘考察的維度時要特別注意到崗位職責中的80%概念：即該崗位任職者80%最主要的、最穩(wěn)定的工作職責是什么，以及影響任職者績效表現80%的能力素質因素是什么。當我們知悉了這些

10、要素以后，才能提煉出精干有效的考察指標，直接用于招聘考察中。示例：一個崗位的任職資格要求任職資格生理要求性別不限年齡25歲以上身高正常健康狀況良 好教育水平本科以上學歷專業(yè)要求工科類專業(yè)確定任職者的ksa項目獲取證書高級程序員培訓經歷專業(yè)技術培訓，采購系統(tǒng)，商務禮儀，計劃管理，時間管理，職業(yè)化，溝通協(xié)調技巧等經驗要求能力（s、a）水平需通過能力素質模型來界定五年以上工廠工作經驗知 識有較強的工科機械設備知識背景，熟悉糖廠制糖設備和工藝技術及相關專業(yè)技術技能要求獨立完成生產工藝改造的能力、設備技改方案設計能力、大修方案審批能力綜合能力素質要求較強的現場處理問題的能力、學習能力，分析判斷能力和溝通

11、協(xié)調能力。在確定了各個崗位的考察維度之后，我們需要確定每個考察維度的考察方式。力圖以最有針對性、最有效、最經濟的方式達到考察候選人的效果。優(yōu)化考察方式的著眼點在以下幾點：n 是否與考察維度的性質相匹配；n 是否能保證考察的信度和效度；n 是否易于考察人與候選人理解；n 是否與其它考察方式相結合；n 是否方便、經濟且易于操作。根據公司不同的職務序列和崗位等級，建議公司制定典型的考察方式，并將各種考察方式的操作流程及控制關鍵點予以規(guī)范化、制度化。示例：招聘考察維度及方式表招聘崗位考察維度考察方式針對性問題面試者關注重點開發(fā)項目經理項目管理的能力面 試1、請舉一個你過去最成功的開發(fā)項目管理的例子？關

12、注其在項目管理過程中主要著眼點，管理的系統(tǒng)性與最終成效，如何處理管理中的問題2、公文框3、現場處理8份與項目有關的文件考察其計劃、分析、決策能力與效率溝通協(xié)調能力面 試1、與主管意見相左的時候，而你認為你才是對的，你會用什么方式讓主管接受？公司需要的不是力爭到底的堅持，而是需要更進一步的搜集資料，透過人際關系來積聚力量，找尋正確的工作決策和方法。2、開創(chuàng)能力面 試1、請舉一個你過去成功組建新的開發(fā)團隊的例子？關注其如何發(fā)揮組織、創(chuàng)新的能力，如何克服工作中的困難，如何面對困擾和挫敗測評工具2、選用pdp工具進行測評要求其支配性指標要達到常模線上80分以上項目規(guī)劃能力筆 試1、考察對erp系統(tǒng)的知

13、識和規(guī)劃技能要求熟悉當今erp開發(fā)管理的主導技術，對項目規(guī)劃有清晰、獨立的思考與認識面 試2、 主要階段成果：金蝶軟件崗位考察維度及考察方式手冊。第四章 能力素質模型診斷分析與優(yōu)化金蝶軟件最終將建立起以能力素質模型為核心的招聘體系，而這一體系的成功依賴于公司能力素質模型系統(tǒng)構建的合理性、有效性以及在招聘選才當中的可操作性。因此我們將調整、優(yōu)化公司崗位能力素質模型作為咨詢工作的一個重點。 目的：通過對現行能力素質模型的診斷分析，發(fā)現問題并進行優(yōu)化，為公司建立基于能力素質模型的結構化面試體系的建立打下良好的基礎。 咨詢要點：以企業(yè)戰(zhàn)略及價值觀為基礎，通過職務序列的合理劃分，進一步明確各崗位的職責和

14、任職資格。通過行為訪談法等技術，重新界定崗位能力素質模型；并且明確在招聘面試中如何對能力素質模型的層級做出判斷。3.1、職務序列劃分與職位分析的診斷與調整我們將在金蝶集團現有組織機構的基礎上，重新審定各職務序列的劃分結果。鑒于各企業(yè)職系劃分尚無統(tǒng)一標準，我們將采用行業(yè)對照法及歸類法進行職務序列及職級的劃分。職務序列與職級劃分的主要標準是：有利于更清楚明確地界定不同職務序列的典型任職要求，有利于公司和員工更方便地進行職業(yè)發(fā)展通道的規(guī)劃和管理。示例：職務序列劃分表（部分）管理序列技術序列營銷序列總經理副總經理開發(fā)院士副總經理總監(jiān)技術專家二級總監(jiān)一級經理高級工程師三級二級一級主管中級工程師三級二級一

15、級專員初級工程師三級二級一級3.2、各崗位能力素質模型的優(yōu)化能力素質模型（competence model）是用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技巧、品質和工作能力。我們在對公司現有能力素質模型進行診斷分析時，判斷各能力素質合理性與有效性的重要標準，在于這些行為和技能是否可衡量、可觀察、可指導，是否最能體現崗位職責與績效驅動因素。能力素質模型通常包括三類能力：公司通用基本能力（又稱核心能力）、序列通用能力、崗位專項能力。核心能力是指適用于公司全體員工的勝任能力，它是公司企業(yè)文化和價值觀的表現，是公司內對員工行為的要求，體現公司公認的行為方式；序列通用能力是指在企業(yè)內處于同一序列

16、內多個崗位都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；崗位專項能力指某個特定崗位或工作所需要的特殊技能。圖2：能力素質模型3.2.1、建立各崗位通用基本能力框架我們將根據公司的戰(zhàn)略目標和“愛心、誠信、創(chuàng)新”的價值觀，并通過與管理層溝通、研討，確定企業(yè)員工所需要通用能力，關鍵是明確核心能力有那些，并對核心能力進行定義與描述，以確保崗位核心能力符合企業(yè)發(fā)展的需求并推動企業(yè)的發(fā)展。3.2.2、完善各序列通用能力模型我們首先將分析公司現有能力素質模型中各序列通用能力模型，對其能力素質項目及其等級定義進行訪談分析。我們將抽取各職務序列中的典型樣本員工（包括績優(yōu)者與績差者）進行深度比較分析，了解他們

17、在完成同類工作中行為績效表現差異背后的能力關聯(lián)，特別要對過去兩年同序列員工業(yè)績與能力指標的相關性進行深度分析，以確認各能力指標對該序列員工績效的影響度。示例：一個職務序列的業(yè)績與能力要素的相關性分析摘要分析對象：本公司技術開發(fā)序列全體技術人員分析依據：2005年度最終考核業(yè)績結果與各態(tài)度、能力指標的評分項分析結論：通過分析，發(fā)現本職務序列員工的業(yè)績與態(tài)度指標的關聯(lián)度（0.4875）低于能力指標的關聯(lián)度（0.5346），可見員工的能力因素更加值得重視。在對所有能力指標的相關分析中發(fā)現，員工“創(chuàng)新能力”與“學習能力”兩項指標的相關性排在第一、二位，分別達到0.5913和0.5528，可見作為一個新興行業(yè)員工的學習、創(chuàng)新能力顯得尤為重要；而“組織協(xié)調能力”的相關性最低（0.4311），反映出本公司崗位之間的協(xié)調程度對個體績效的影響不明顯，這應