GE的管理.ppt

1、GE模式（一） 利用財務控制工具對BU進行高質量的戰(zhàn)略/運營管控,GE模式研究中心,目錄,前言 GE管理模式及財務管理模式介紹 GE財務管理模式 GE財務管理的主要工具,前言,GE模式是全球最有效、實用的企業(yè)管理模式，在該模式的指引下，通用電器100年以后仍是最具活力和價值的多元化跨國公司，并培養(yǎng)出大量的跨國公司的CEO。 本手冊主要闡述了GE模式中財務管理部分，旨在讓有關人員對GE財務管理有清晰的理解，以達到順利實施該模式的目的。,目錄,前言 GE管理模式及財務管理模式介紹 GE模式的精髓 GE財務管理簡介 GE財務管理模式 GE財務管理的主要工具,GEM的核心:人力資源和財務管理的結合 G

2、EM的靈魂:通過對員工的非物質性激勵,幫助員工實現(xiàn)職業(yè)道路發(fā)展,來實現(xiàn)公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和高額利潤,GE模式由五大部分組成，而財務控制是確保業(yè)績達成的關鍵控制手段,EMS,Reward,Test,GE Value 誠信 用數字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性 Commitment Stretch ,預算,Measure,控制,考評,Session I Session II Operation Plan,財務信息控制 公司資產控制,與Session C 結合對員工進行客觀考評,自我評估 經理審閱 360度評估,晉升 培訓 挑戰(zhàn)型任務,Fatality Chart 繼任計劃表,Sessio

3、n C 人力資源體系,財務控制,與個人目標結合進行衡量,Work- Out: 群策群力的解決問題方法,6-Sigma : 數理化的一種計劃方法,團隊解決問題,GE并購/快速增值模式,GE資本金融公司,資本運營,GE價值觀（一）：永遠保持堅定的誠信,追求優(yōu)秀的熱情，以極大的熱情全力以赴地推動客戶成功 視“6-Sigma”質量為生命確?？蛻粲肋h是其第一受益者并用質量去推動增長 堅持完美，決不容忍官僚作風 以無邊界工作方式行事，永遠尋找并應用最好的想法而無需在意其來源 重視全球智力資本及其提供者建立多元化隊伍去充分利用它 視變革為可以帶來增長的機會，而不威脅 確立一個明確、簡單和以客戶為核心的目標，

4、不斷更新和完善它的實施，并把它傳達給所有的人 建一個“挑戰(zhàn)極限”、振奮、不拘小節(jié)和信任的環(huán)境嘉獎進步頌揚成果 永遠保持對客戶有感染力的熱情 GE領導才能所要求的四個方面(4-Es)，具有迎接并應對變化速度的個人活力有能力創(chuàng)造一個氛圍以激勵他人面對艱境勇于作出果斷決定的鋒芒及始終如一執(zhí)行的能力,GE價值觀（二）,接受無論來自哪的建議，推進Work-out。 在競爭中取勝重視成本與速度 自信，鼓勵所有人的參與，行動沒有壁壘 設定高目標。有積極進取的目標，獲取回報的過程，同時明了達成目標應負責任 只有在公司內部實行公開、公正、雙向、持續(xù)的交流，才能培養(yǎng)出信任與果敢的行動 好的領導必須找好經營中的平衡

5、點。例如，我們既是作為一個公司集中起來，同時各個業(yè)務又必須發(fā)揮各自的作用。同樣地，既要達成短期的目標，又必須為長期的成功打好基礎。 資源的分配必須是有活力的、流動的。有時，可以對某項業(yè)務單方面的注入資金、主意、人才，有時為了公司全體，又必須單方面的輸出,Commitment,當被設定業(yè)績指標時是一個非常嚴肅的事 達不到指定的業(yè)績指標時要被解雇 制定明確的獎勵方案，激勵員工超越指標 使每一個人都要做深入的調查研究 做不到，要么走人，要么給一個可替代的方案，再多給一次機會 要有詳細的行動計劃來完成Commitment 整個公司對業(yè)績指標有規(guī)律性的回顧 在業(yè)績指標完成回顧大會上不談別的，就是指標（N

6、umbers） 有詳細的調研數據,目錄,前言 GE管理模式及財務管理模式介紹 GE模式的精髓 GE財務管理簡介 GE財務管理模式 GE財務管理的主要工具,GE財務管理模式的展開,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,業(yè)務總結 對去年全年的業(yè)務做一個總結,各根據BUSession II 制定明年的Operation plan,Session I 制定13年的戰(zhàn)略規(guī)劃,Session II 制定當年/明年的財務預算和指標 相應的策略和資源,定義：本年業(yè)績的總結和分析、對下一年度的精確承諾、彌補與 S的誤差 目的：明確公司明年的財務數據、 計劃明年的資源配置

7、對股東的匯報和承諾、部門和人員考核地基礎,定義：宏觀地對公司進行三年的業(yè)務預測、費用預算和戰(zhàn)略規(guī)劃 目的：指導資源的分配、為公司提供遠景的預測和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 對公司所在市場作出分析并提供相應對策、滿足管理和股東的需要,S I,S II,Session III 模式的工具和作用,作用,工具,實施GE財務控制體系的作用,向公眾或公司高層準確、及時報告公司運營情況 使公司放權制度得以實現(xiàn)，同時又處于可控制狀態(tài) 通過計劃和預算實現(xiàn)資源優(yōu)化配置 客觀、準確地實現(xiàn)戰(zhàn)略 用數據客觀地對員工進行考評 制造企業(yè)機器，淡化個人英雄主義 對公司財產進行固定盤點, 確保公司財產不流失,實施GE財務控制的先決條件,誠信

8、的公司文化 公司高層管理的重視 財務部門功能的再定義 加強對公司運營流程的控制 減少黑箱作業(yè) 公司運營人員需要在財務控制中起作用 財務人員的專業(yè)素質 較好的分析能力 優(yōu)秀的會計系統(tǒng) 跨部門交流的可能性,實施GE財務控制的幾個原則,員工的誠信 用戶導向，有需要再做，以客戶為中心、增加價值 公允性 及時 保護公司資產不流失 Proactive 對業(yè)績指標負責 給各個BU/職能部門制定清晰、可測量的目標,公司總部財務控制實施的組織結構,COO,CFO,BD,人力資源,CEO,各BU,BU財務控制實施的組織結構,BU總經理,財務總監(jiān),業(yè)務發(fā)展部,人力資源部,營銷部門,公司總部與BU財務控制實施組織結構

9、之間的互動,BU總經理,財務總監(jiān),業(yè)務發(fā)展部,人力資源部,COO,CFO,BD,人力資源,CEO,營銷部門,營銷部門,確認,匯報,溝通,溝通,溝通,下達指標,公司財務控制的基本流程簡介,Session I ： Session II ： Operation Plan,每月衡量表 每周工作回顧,財務信息控制 差異分析 采取措施 迅速的市場調查 詢問業(yè)績完成情況 制造氣氛,與Session C 結合 日常業(yè)務及管理回顧,基本流程中的每個環(huán)節(jié)內部，也需要不斷地循環(huán)回顧,公司財務控制之一：預算,7月9月：Session I CEO牽頭，財務參與，準備公司三年戰(zhàn)略 8月11月：Session II 8月：

10、財務部門為核心，得出較精確的下半年的財務預算 11月：得出明年的財務預算 1月底：總結上一年的業(yè)績 2月份：Session C、Operation Plan CEO審核后的業(yè)績目標落實到單位和個人,預算的第一個階段 Session I（5月-6月）：著重計劃，對當年和下兩年進行戰(zhàn)略的策劃和目標的規(guī)劃,銷售部門,公司財務部門/BD,CEO,公司最高層,各部門制定銷售/定單計劃,匯總得到初步業(yè)績目標,銷售成本預算,毛利預算,初步業(yè)績目標審核： 并確定既定目標和Stretch目標,初步業(yè)績目標審核,財務預算,人力資源配置計劃,三年遠景人員配置計劃，粗線條,市場戰(zhàn)略形成 （SL）,政策信息、宏觀經濟形

11、勢的了解 市場現(xiàn)有情況分析 競爭對手分析 新的對策,用Welch的五個問題進行分析：,你的競爭環(huán)境如何？ 過去三年你的競爭對手做了什么？ 與此同期你做了什么？ 他們今后可能會怎樣打擊你？ 你計劃怎樣來反擊？,參與人員： CEO，BD，Marketing部門,（SBU/BD/財務）,此僅為一個粗線條的指導 BU要與高層不斷互動，形成最好的目標 兩個階層同時進行自己的SI，互動并且同時交上來 著重看增長速度，但不是嚴格殺頭 看趨勢,Session I,收入計劃,CM/OM計劃,當年,明年,后年,當年,明年,后年,市場機會,競爭情況,機會,行動,時間,負責人,.,.,.,.,競爭情況,.,采取的行動

12、,.,市場份額提升計劃,當年,明年,后年,公司的市場份額,主要競爭對手的市場份額,如何增加收入與利潤,目前,目標,1,2,3,預算的第二個階段 Session II（7月底-年底）：著重衡量和控制。對當年做一個更加精確的計劃；對下年做一個更加精確的計劃和承諾，完成不了會有嚴重后果,銷售部門,財務部門,CEO,公司最高層,各部門根據上半年銷售再制定銷售/定單計劃（高于SI）,匯總得到初步業(yè)績目標，制定資產負債表/損益表/現(xiàn)金流量表/固定資產/working funding dividend,變動成本預算,毛利預算,初步業(yè)績目標審核,初步業(yè)績目標審核,核心集中在財務預算（今年與明年）,固定成本預算

13、,純利預算,除去稅收和利息外凈收入預算,固定資產？,P&L/BS/現(xiàn)金流表,新一輪Stretch,新一輪Stretch （銷售/定單提高，固定成本降低）,制定/調整銷售計劃的細節(jié)以實現(xiàn)年度目標,回顧上半年目標實行情況，并采取相應措施（包括換人） 招聘/解聘/推銷/演示開始，要下手行動,為明年制定詳細的財務目標,Session II,當年財務狀況預測,訂單,銷售額,毛利,純利,Q1,Q2,Q3,Q4,總計,V%,銷售額比較,當年的亮點,OM比較,X%如何得到,機會,行動,時間,負責人,.,.,.,.,Session II,訂單,銷售額,(1)Base成本,(2)OM,凈人均增長,當年Scenar

14、ios,Stretch目標,V%,Stretch目標,V%,Stretch目標,V%,預算的第三個階段Operation Plan（12月）：是自上而下的計劃細分（只做當年）,BU,財務部門,CEO,公司最高層,各部門根據CEO的指令制定銷售/定單計劃（高于SI）,按部門進行固定成本分配,Function BC,確定業(yè)績目標（又一輪Stretch, omSII),BC 分類,個人銷售目標確定，Goal&Objective,審核及簽字,計劃流程與管理流程的互動,計劃,流程,控制,流程,Operation Plan,Session I,Session II,Session C,警告 警告什么？ 如

15、何警告？,行動,MAC,警告,行動,預算中公司最高層如何確保信息的真實與精確,公司內部形成上報信息的多條不同渠道 公司高層可以通過自上而下的嚴格考核了解真實情況 通過公司歷年業(yè)績記錄進行參照 通過行業(yè)分析了解行業(yè)大致情況 通過競爭對手分析得到相關信息,財務預算中的幾點解釋,以成本中心/利潤中心（BU）為單位 變動成本=生產成本+銷售成本 毛利om=銷售額-變動成本 固定成本=人員成本+其他行政服務、支持成本 固定成本一般是在去年固定成本基礎上根據今年銷售額增長預算作相應調整，減少固定成本是公司高層Stretch的手段之一 純利cm=毛利-固定成本 資產負債表 = 固定資產投入 + 投資 + 借

16、貸 現(xiàn)金流量表包括進行哪些融資，子公司間資金如何進行調配,公司財務控制的基本流程之二：衡量,衡量：年中/每月 作出衡量表，包括： 上半年實際業(yè)績 stretch的目標 Session II的目標 去年的業(yè)績 相應增長百分點 給出任何改變的理由 財務執(zhí)行 以管理報告的形式,衡量表,上半年目標,Stretch目標,Session II目標,去年同期業(yè)績,增長百分比,衡量指標,指標1,指標2,衡量的流程,業(yè)務部門,財務部門,CEO,公司最高層,填寫 衡量表,審核衡量表 內部網上公布,CEO 召開部門經理會議，進行業(yè)績評價,通過人力資源部門，的Measure通過員工留任度、員工滿意度的調查得到,部門經

17、理從網上掌握該部門的各層業(yè)績信息,作用： 公司業(yè)績通過客觀的數字得到隨時掌握 實現(xiàn)公司高層對公司業(yè)務的控制,根 據 個 人Goal&EMS得 出 的 目 標 進 行 衡 量,行動,公司財務控制的基本流程之三：控制,每月情況匯報：每月末 各部門和各級根據每月的匯報，對下月計劃進行調整： 戰(zhàn)略 運營 人力資源 半年總結：年中和年終 上半年著重提高Top Line，力爭提高revenue 下半年著重控制Bottom Line，全公司范圍削減成本 其他控制： 如公司資產控制,形成差距的原因分析,市場份額,競爭狀況,需求演變,人力成本,材料成本,費用開支,差距,SMART的補救行動計劃,戰(zhàn)略 運營 人力

18、,手段,預期的量化結果,具體行動,責任人,時間,財務控制：Controlling,財務信息控制 內部審計及外部審計，其中內部審計起決定性作用，由CAS部門進行 通過培訓項目中的trainee得到信息 制定公司內部各種流程 員工進行工作記錄，保證系統(tǒng)任何時候都可以持續(xù)運作 公司資產控制 公司內部流程建立（e.g. 員工出差登記） 防止錯誤系統(tǒng) 財務對數字要敏感 和法律部一起解決問題 抽檢報銷憑據,公司財務控制的基本流程之四：考評,S與Session C 結合對SBU進行客觀考評,OP與Session C 結合對員工進行客觀考評：年中年終和關鍵時刻將實際完成情況與標準/Stretch指標進行比較，

19、沒有完成指標的經理將被警告，甚至調離原來的職位,財務控制之四：考評,財務預算中形成的Goal&Objective Session 制度,對員工客觀考評,目錄,前言 GE管理模式及財務管理模式介紹 GE財務管理模式 GE財務管理的主要工具,GE財務控制的重要工具,Stretch 6-Sigma 循序漸進的培訓體系 三張重要的財務報表,GE財務控制的重要工具之一：Stretch,員工在設定目標時有兩層目標 第一個是必須完成的，第二個是相對與第一個目標有所提高的，即稱之為Stretch Stretch常常把一些年輕又有潛力的員工提升到較高的職位上，然后以Stretch的形式給他們一些挑戰(zhàn)型任務 St

20、retch 的結果是不但提高公司業(yè)績，而且促進員工職業(yè)道路發(fā)展 文化上鼓勵挑戰(zhàn)自己的極限,Stretch,要有一班Aggressive Managers，一群Achievers 是保證實現(xiàn)業(yè)績指標的前提條件（定150的目標，100的結果：人之常情，才有可能達到） 現(xiàn)實世界永遠要打折扣 所有的一切都要按Stretch原則 開發(fā)潛能 要有配套獎勵的拉伸 不能漫無邊際的 Stretch 普通的但不是標準，只有Stretch才是標準，在公司形成超越的文化 Stretch自己，也Stretch別人,GE財務控制的重要工具之二：6-Sigma,定義CTQ,衡量,分析,提高,控制,CTQ： 客戶最關心的問題

21、 可能性： 有多大可能改進 可衡量性： 必須形成數字化，可以精確衡量,起點線： 需要精確定義目前狀況 工具： 尋找好測量工具,清晰定義分析工具 確定主要因素 流程圖的建立,集中于主要因素的解決 如ROI，可節(jié)省的成本等 改進可大可小,提高實現(xiàn)后如何維持 形成持續(xù)的效益提高,通過數理工具完善公司的一種計劃方法,GE財務控制的重要工具之四：GE財務人員的培訓體系,培訓對象,培訓項目,大學畢業(yè)生及其它新招聘的財務人員,財務管理培訓，兩年制,培訓內容,公司專家進行一月一兩次講座 組織一月一次考核 在職培訓為主，不脫產 配給培訓材料，提供必要支持 六個月為周期在不同部門進行職位輪換 培訓人員可自由選擇不

22、同業(yè)務方向 兩年畢業(yè)后成為財務分析員 可以在GE各部門自由擇業(yè),財務分析員和新招聘MBA員工,公司審計人員組織CAS, 2-3年,即GE內部的咨詢管理機構（西點軍校） 四個月為周期在不同子公司不同職位輪換 看公司內部是否存在漏洞，該如何改進 晉升快速，特別出色的成為副總裁級的審計經理,EFLP培訓,地方財務人員在職培訓,GE財務控制的重要工具之五：三張重要的財務報表,資產負債表,損益表,現(xiàn)金流量表,GE模式研究中心,GE模式（二）人力資源管理 Session C,目錄： 前言 員工發(fā)展評估體系 360度評估 員工發(fā)展檔案 員工曲線 員工發(fā)展計劃 KPI考評體系及其應用實例,目錄,GE人力資源管

23、理模式Session C,前言,在高競爭性的經濟環(huán)境中，企業(yè)的人力資源已成為最重要的競爭力 GE通過實施Session C已成為 “全球職業(yè)經理人的搖籃” 實施員工發(fā)展評估體系“Session C”是為了： 公司：準確的掌控公司人力資源分布情況，有針對性的作出相應政策 個人：業(yè)績得到公司的認可 多途徑的發(fā)展機會 清楚的認識自己及自己在公司中的位置及發(fā)展方向,前言,Session C在中國的實施必須靈活運用,Session C 可以簡化實施 在CEO的思維中進行實施，而不是采用復雜的表格形式 Session C 可以局部實施 只用于企業(yè)盈利的關鍵部門 救火式實施中可以單個突破，獲得信任后再整體系

24、統(tǒng)實施,GE公司介紹, 今日GE GE在世界各地100多個國家開展業(yè)務，其中包括在26個國家運作的270家生產廠。GE全球的員工有34萬人，其中14.3萬人在美國工作。GE的境外收入逐年上升，1999年美國以外的收入 占總收入的41，達439億美元。杰克韋爾奇自1981年以來一直擔任董事長兼首席執(zhí)行官。 公司排名 世界最受推崇的公司 財富雜志 世界上最受尊敬的公司 金融時報 美國最大財富創(chuàng)造者 財富雜志 第一位 福布斯雜志世界超級100家公司 第一位 商業(yè)周刊最大1000家 第五位 財富雜志500家公司。如單獨排名，GE 有九個業(yè)務集團可名列財富雜志最大500家公司,前言,一百年歷史仍為世界頂

25、級集團的GE是通過優(yōu)秀的戰(zhàn)略和嚴密的執(zhí)行體系來維持持續(xù)成長的,GE戰(zhàn)略 冠軍或者出局 全球化 服務導向 6-sigma 電子商務 GE執(zhí)行體系 Session C Session I, II Work-out GE文化 誠信 用數字說話 管理簡單化,杰克韋爾奇管理下的GE,81,83,85,87,89,91,93,95,97,98,0,100,200,300,公司市值 單位： 10億美金,00,81,83,85,87,89,91,93,95,97,98,凈利潤 單位： 10億美金,3,6,0,9,00,總收入 單位： 10億美金,81,83,85,87,89,91,93,95,97,00,0,

26、30,60,90,98,400,500,12,120,前言,GE成功的原因,前言,GE Value 誠信 用數字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性 Commitment Stretch ,Session I Session II Operation Plan,財務信息控制 公司資產控制,與Session C 結合對員工進行客觀考評,自我評估 經理審閱 360度評估,晉升 培訓 挑戰(zhàn)型任務,Fatality Chart 繼任計劃表,Session C 人力資源體系,財務控制,與個人目標結合進行衡量,Work- Out: 群策群力的解決問題方法,6-Sigma : 數字化的一種計劃方法,GE

27、并購/快速增值模式,GE資本金融公司,資本運營,EMS,Reward,Test,預算,Measure,控制,考評,目錄： 前言 員工發(fā)展評估體系 360度評估 員工發(fā)展檔案 員工曲線 員工發(fā)展計劃 KPI考評體系及其應用實例,目錄,GE人力資源管理模式Session C,54,員工發(fā)展評估體系架構,自我評估,經理評估,員工發(fā)展檔案,與員工交流,非物質性獎勵回報,360度評估,評估,晉升,挑戰(zhàn)型任務,培訓,檢驗標準,員工分類曲線,繼任計劃表,業(yè)績回顧,這兩個步驟的精確落實是整個員工發(fā)展評估體系的基礎,三個環(huán)節(jié)的互動實現(xiàn)了最有力的非物質性回報,這兩張圖表的形成說明員工發(fā)展評估體系一階段實施的完成,

28、員工發(fā)展評估體系,z,員工發(fā)展評估體系,員工發(fā)展評估體系的實施計劃,11月,2月,211月,11月,培訓,12月至1月,實施,新一輪培訓,培訓,員工發(fā)展與評估體系培訓 HR對VP進行培訓 HR對GM進行培訓 HR對部門經理進行培訓 部門經理對員工進行培訓 各事業(yè)部制訂本部門明年的工作目標。,部門開展360度評估 員工填寫員工發(fā)展檔案，評定自己本年度業(yè)績，制訂明年的工作目標及個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃 經理員工討論評估結果并確認明年的工作目標及員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃 部門經理按工作指標評定員工業(yè)績 事業(yè)部總經理與員工討論評估結果并確認明年的工作目標及員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃 CXO與重點員工討論

29、業(yè)績評估結果并確認明年的工作目標及員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃 完成事業(yè)部評估，,結論,員工按工作目標開展工作 HR按人員發(fā)展計劃開展培訓、輪崗、評估、晉升、淘汰等工作 按季度REVIEW工作進程 CXO談話 視工作完成情況調整工作目標,全公司人力資源評估 確認后的員工發(fā)展檔案員工、經理、HR各執(zhí)一份。 HR制作公司員工分類曲線 HR制作公司繼任計劃表,填表,評估,談話,確認,評估,填表,培訓,員工發(fā)展評估體系,員工發(fā)展評估體系的實施計劃,員工發(fā)展評估體系,附件,員工發(fā)展檔案,員工分類曲線,繼任計劃表,360度評估,定義,作用,由人力資源部提供表格,內容包括 員工經歷和近年業(yè)績,全方位客觀評估員

30、工能力,詳細了解員工經歷和業(yè)績,對全體員工進行定位, 以確定去留升降名單,提高晉升制度的透明度 保障各部門管理層的連續(xù) 性,從九個方面采用五分制對員工 綜合素質進行評分,按三個區(qū)將員工進行分布作出,在公司各個部門的職位上排寫 候選人名單,員工發(fā)展評估體系,目錄： 前言 員工發(fā)展評估體系 360度評估 員工發(fā)展檔案 員工曲線 員工發(fā)展計劃 KPI考評體系及其應用實例,目錄,GE人力資源管理模式Session C,360度評估,由HR提供組織結構圖 經理按HR提供的組織結構圖選擇人選進行360度評估，即以被評估人為軸心，以其周圍的人為評估人。 由經理、兩名同事、兩名下屬、兩名有合作關系的其它部門員

31、工共同對被評估人進行評估。 難以確定評估人的由HR指定,如何進行360評估？,360度評估,評估人姓名,被評估人姓名,評估人與被評估人的關系,對被評估人當年的工作完成情況及工作能力進行評估,對被評估人的綜合素質進行評估,概述被評估人關鍵長處,概述被評估人的不足之處,可選擇是否讓被評估者分享這些內容,360評估表,360度評估,360評估原則,發(fā)揮主動性，判斷你的員工的成績 結合員工的日常表現(xiàn)，按評估標準公正的給予評估，計算出總分。 將部門的員工按得分的高低排列出順序，確認A、B、C的劃分標準。 將360度評估的結果填寫到評估報告中,360度評估,上級經理,員工,公平、公正的原則 客觀真實的評估

32、你的同事、下屬或上級 在評估中不得涉及私人恩怨,目錄： 前言 員工發(fā)展評估體系 360度評估 員工發(fā)展檔案 員工曲線 員工發(fā)展計劃 KPI考評體系及其應用實例,目錄,GE人力資源管理模式Session C,員工發(fā)展檔案,員工發(fā)展檔案與360度評估表的關系,一般 工作業(yè)績 出色,A類,C類,B類,B類,認同 對公司文化的認同 一般,360度評估的結果,員工發(fā)展檔案對績效的評估結果,需提高工作業(yè)績 需加強專業(yè)素質 培訓,需提高工作業(yè)績 需加強專業(yè)素質 需加強了解并貫徹公司文化,需加強了解并貫徹公司文化 需提高工作業(yè)績 需加強專業(yè)素質 培訓,提供針對性的培訓計劃 提供具有挑戰(zhàn)性的工作機會 晉升,評估

33、,是評估的兩個重要環(huán)節(jié) 兩項評估均是A，最終評估的結果才是A 兩項評估均是C，最終評估的結果才是C 其它的結果均是B,員工發(fā)展檔案的作用,員工發(fā)展檔案,員工發(fā)展檔案 1 & 2 使用指南,員工發(fā)展檔案1 員工發(fā)展檔案2,填寫人 員工本人 員工本人及其上級經理,（個人經驗檔案） （成就概述及發(fā)展計劃）,名稱,內容,教育 專業(yè)規(guī)劃&培訓 職業(yè)經驗概述 其他資格 工作地點考慮 語言 工作經驗,對當年工作成果的回顧與評定 對明年工作目標的制訂 評述員工的關鍵長處及不足 制訂職業(yè)發(fā)展計劃 制訂職業(yè)發(fā)展計劃之行動計劃,用途,的內部簡歷，它描述了員工的職業(yè)生涯的經歷,是經理對你明年工作目標的確認，以及對你的

34、成就和未來規(guī)劃的反饋和評論。,員工發(fā)展檔案,員工發(fā)展檔案1員工填寫,員工發(fā)展檔案,員工發(fā)展檔案-2 經理員工共同填寫,員工發(fā)展檔案,通信（深圳）有限公司 業(yè)績概述與發(fā)展計劃 姓名： 人員編碼: 入職時間： 1 部門: 職 位: 主管姓名： 1 評估結果： 1 1.業(yè)績評估：（經理填寫，評估員工當年的工作完成情況，優(yōu)勢與不足。先由員工填寫第2至6項，并與經理討論，取得共識。再由經理填寫本項） 1 1 1 1 2.成就概述(員工填寫，用量化的語言，結合年度目標, 闡述本年度所取得的主要成就): 1 1 1 1 1 1 3.明年工作目標（員工填寫，要求用量化、清淅、可考量的語言填寫） 1 1 1 1

35、 1 4.長處與不足:（員工填寫，要求結合綜合素質方面的表現(xiàn)與360度考評結果后填寫） 1 1 1,員工發(fā)展檔案-2 經理員工共同填寫,員工發(fā)展檔案,5.工作/職業(yè)計劃和發(fā)展:（員工填寫） 1） 長期發(fā)展目標： 1 （3年發(fā)展目標） 1 2） 短期發(fā)展目標： 1 （半年至一年發(fā)展目標）（ 1 6.個人發(fā)展計劃：（員工填寫，結合短期發(fā)展目標制訂個人發(fā)展計劃，經理實施的培訓應不少于總培訓計劃的50) 1） 培訓 個人的行動 主管經理的行動 Q1 2 1 Q1 Q2 1 Q3 Q4 1 Q1 11 12 2） 鍛煉機會： Q1 Q2 1 Q1 Q2 1 Q3 Q4 1 Q1 1 雇員簽名: 經理簽名

36、： 日 期: 日 期： 1,業(yè)績代碼的含義,A 超出 業(yè)績與所在部門其他員工相 比非常突出 除突出的專業(yè)素質外還有出 色的領導才能 可出色地勝任具有挑戰(zhàn)性的 工作有出色的激勵和指導團 隊成員能力 只有非常少的員工能夠達到 這樣的業(yè)績,B 完全滿足 業(yè)績與所在部門的其他員工相 比，比較突出或基本達到預期 值 有較出色的領導才能對分派的 任務能夠按優(yōu)先級排序能夠按 時完成工作任務，能很好的表 現(xiàn)自己的能力。 有時可以勝任具有挑戰(zhàn)性的工 作，但需要常規(guī)的指導。 是可以信任的需要一些指導這 個等級適用于組織中大部分的 員工,C 部分滿足 業(yè)績與所在部門的其他員工 相比較差需要經常的指導才 能完成項目和

37、被分派的工作 不能按優(yōu)先級排序并完成工 作任務 往往不能達到所在崗位的最 低要求 這個等級的員工必須協(xié)助提 高自己的業(yè)績，否則必須被 調離他們的崗位,員工發(fā)展檔案,目錄： 前言 員工發(fā)展評估體系 360度評估 員工發(fā)展檔案 員工曲線 員工發(fā)展計劃 KPI考評體系及其應用實例,目錄,GE人力資源管理模式Session C,Session c 介紹,模范人物,優(yōu)秀業(yè)績者,High-Valued,邊緣人物,低效率者,5%,5%,80%,5,5,A,B,C,提升 獎勵,培養(yǎng)成 為A類,不適合目前的工作，應到適合他們的地方去,發(fā)展,培訓,淘汰,員工發(fā)展檔案,360度評估,員工分類曲線,目錄： 前言 員工

38、發(fā)展評估體系 360度評估 員工發(fā)展檔案 員工曲線 員工發(fā)展計劃 KPI考評體系及其應用實例,目錄,GE人力資源管理模式Session C,員工發(fā)展計劃,多種發(fā)展途徑，均可成功,CEO,COO,CXO,HR,VP,ZXH,BD,繼任計劃表,員工發(fā)展計劃,員工發(fā)展計劃,職業(yè)經理人,專業(yè)技術,市場,人事、財務,管理、戰(zhàn)略,培訓、挑戰(zhàn)性的工作、晉升,量身定做的培訓計劃，切實符合員工發(fā)展需要,員工發(fā)展計劃,評估報告,目錄： 前言 員工發(fā)展評估體系 360度評估 員工發(fā)展檔案 員工曲線 員工發(fā)展計劃 KPI考評體系及其應用實例,目錄,GE人力資源管理模式Session C,制定業(yè)績評估程序流程,業(yè)績后續(xù)

39、管理,進行業(yè)績評估,簽訂業(yè)績合同,制定/修訂關鍵 業(yè)績指標(KPIs),經營業(yè)績管理有五大關鍵步驟,1.明確崗位職責,2.制定/修改關鍵業(yè)績指標,3.設定目標簽訂業(yè)績合同,4.進行經營業(yè)績審核,5.產生行動計劃,根據組織架構和關鍵流程，明確關鍵崗位的職責,明確各業(yè)務單元業(yè)務目標 研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標 聽取反饋意見進行必要修改 形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng),制定目標，起草經營業(yè)績合同 審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同,進行業(yè)績審核之前的準備 召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，尋求解決方案,根據評估的結果，集團高層領導提出戰(zhàn)略方向上的調整 各層面的領導人在戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部

40、門的經營計劃，制定下期的行動計劃 為下一期的業(yè)績指標完成做準備,遠卓將為各業(yè)務單元關鍵管理人員設計明確的職位描述,舉例,以業(yè)績?yōu)楹诵牡目荚u/激勵制度：不同層級的管理層都有自己的KPI系統(tǒng),舉例,一致共享的數據庫,一線干部,各業(yè)務單元負責人,集團分管總經理,每個管理層次都應當有適當定義和分解的關鍵業(yè)績指標(KPI)。這些KPI是一致的數據,關鍵業(yè)績指標(KPI),投資資本回報率 業(yè)務收入/利潤 市場占有率,客戶流失率 新產品/服務市場占有率 用戶滿意率,訂單處理時間 提供服務時間 投訴處理時間,薪酬的主要設計方案,說明,現(xiàn)有做法 遠景目標,0%關鍵業(yè)績指標權重,100%關鍵業(yè)績指標權重,遠卓將為

41、各業(yè)務單元主要管理人員制定業(yè)績合同,舉例,2003年度業(yè)績合同：業(yè)務單元總經理,遠卓還將為各業(yè)務單元主要相關部門負責人制定業(yè)績合同,舉例,2003年度業(yè)績合同：業(yè)務單元售后服務部負責人,案例：經營業(yè)績管理的主要結論,集團應從設計各級崗位的關鍵業(yè)績指標(KPI)著手，為公司引入透明的、系統(tǒng)的有效的業(yè)績管理理念。公司各個層面的關鍵業(yè)績指標(KPI)的設定都將以價值創(chuàng)造為驅動，并與公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向相一致。關鍵業(yè)績指標(KPI)系統(tǒng)的推行既能為高層領導提供了解經營運作的工具，更有利于經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面 為關鍵業(yè)績指標設定合理的目標，并層層簽訂業(yè)績合同是業(yè)績管理中至關重要

42、的內容。業(yè)績合同是合同雙方對設定的各關鍵業(yè)績指標(KPI)的年度目標值確認，并將作為季度/年度業(yè)績審核的基礎 作為公司日常工作的重要部分，集團的各層面將召開定期的經營業(yè)績審核會。通過會前的認真準備，會中的坦誠溝通，這些業(yè)績審核會將是公司內上下溝通的良好工具。高層領導得以了解經營情況，發(fā)現(xiàn)經營問題；被審核者將有機會解釋經營情況，并提出必要的資源要求。同時在會中，與會者還將共同探討解決經營問題的方案，對下一步的行動計劃達成共識,案例：通過建立公司各層面的經營業(yè)績管理系統(tǒng)，以業(yè)績管理代替“人管人”的情況,原則 公司每一層面均有一套自己的KPI被考核 將下層的KPI匯總即為上一層領導層的KPI，所以上

43、一層領導可以完全通過對下一層KPI的管控來實現(xiàn)管理 通過透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題的根源所在,集團,BBB,AAA,CCC,事業(yè)群2,事業(yè)群1,事業(yè)群3,業(yè)務1b,業(yè)務1a,業(yè)務1c,xx收入 費用,xx的還貸任務完成率 xx的自由現(xiàn)金流 xx的投資資本回報率,AAA的還貸任務完成率 AAA的自由現(xiàn)金流 AAA的投資資本回報率,第一層KPI,第二層KPI,第三層KPI,第四層KPI,集團的還貸任務完成率 集團的自由現(xiàn)金流 集團的投資資本回報率,經營業(yè)績管理的四部分內容,制定/修改關鍵業(yè)績指標,設定目標簽訂業(yè)績合同,進行經營業(yè)績審核,產生行動計劃,明確各業(yè)務單元業(yè)務目標 研究制定關鍵崗位的關

44、鍵業(yè)績指標 聽取反饋意見進行必要修改 形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng),制定目標，起草經營業(yè)績合同 審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同,進行業(yè)績審核之前的準備 召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，尋求解決方案,根據評估的結果，集團高層領導提出戰(zhàn)略方向上的調整 各層面的領導人在戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門的經營計劃，制定下期的行動計劃 為下一期的業(yè)績指標完成做準備,選擇關鍵業(yè)績指標有三個階段,一般以投資資本回報率為分析起點,第三步： 給各崗位確定關鍵業(yè)績指標,第二步： 找出具有重大影響的關鍵 業(yè)績指標,第一步： 確定業(yè)務的價值樹,價值體系,有重大影響的指標項目,崗位關鍵業(yè)績指標,占最大比例的指標 對經濟利潤(EP)影響大 有很大的改善潛力 波動性較大 與最佳做法之間的差距較大,AAA總裁,事業(yè)群1總經理,事業(yè)群2總經理,2B總經理,2A總經理,業(yè)務單元,業(yè)務單元,集團某零售子公司價值樹分析方法,原則 在各價值驅動因素中選擇最關鍵的幾個作為考核指標 考核指標以510個為佳，太少會出現(xiàn)考核片面，太多會使被