激勵(lì)理論及案例PPT

1、第十一章 激勵(lì),學(xué)習(xí)目的與要求,掌握激勵(lì)的含義、激勵(lì)的過程； 掌握需要層次理論、雙因素理論的主要觀點(diǎn)； 了解激勵(lì)過程理論和結(jié)果反饋理論的主要觀點(diǎn)； 掌握激勵(lì)的技巧與方法，并能結(jié)合相關(guān)的激勵(lì)理論在實(shí)際中加以運(yùn)用。,故事案例分析：獵狗的故事,一、 發(fā)現(xiàn),一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。 牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！,二、 目標(biāo),這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中

2、捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭， 捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒得吃。,二、 目標(biāo),就這樣過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對(duì)獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？”,三、 動(dòng)力,獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照

3、重量來評(píng)價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。,三、 動(dòng)力,但是過了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？”,四、 未來,獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。,四、 未來,一段時(shí)間過后，終于有一些

4、獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說：“ 我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？ ”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了,課堂討論,這個(gè)故事說明了什么道理？,教 師 評(píng) 論,1、激勵(lì)的重要性 美國(guó)哈佛大學(xué)的威廉詹姆士教授在對(duì)職工的激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20-30%，而如果受到充分的激勵(lì)，則職工的能力可以發(fā)揮到80%-90%，其中50%-60%的差距系激勵(lì)工作所致。也就是說，同樣一個(gè)人在通過充分激勵(lì)后所發(fā)揮的能力相當(dāng)于激勵(lì)前的3-4倍。 2、激勵(lì)的復(fù)雜性與藝術(shù)性 有效激勵(lì)員工沒有簡(jiǎn)單的方法，也沒有

5、一個(gè)措施能夠確保激勵(lì)有效。真正有效的激勵(lì)是一個(gè)完整的、良性的機(jī)制。,一 、激勵(lì)的含義,激勵(lì)是激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)并使之朝向組織特定目標(biāo)的過程。 激勵(lì)的目的是調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性，激發(fā)其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以提高組織效率。,二、激勵(lì)的過程,幾個(gè)概念： 需要：個(gè)體所必須具備的內(nèi)在要素或外在條件得不到滿足時(shí)的生理失衡或心理緊張狀態(tài)。 動(dòng)機(jī)：促使個(gè)體采取某種滿足需要行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。 目標(biāo) 和行為：該動(dòng)機(jī)變成“目標(biāo)”，目標(biāo)引導(dǎo)人們采取行動(dòng)，就是“行為”。,二、激勵(lì)的過程,激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過程： 是在外界刺激變量 （各種管理手段與 環(huán)境因素）的作用 下，使內(nèi)在變量 （需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn) 生持續(xù)不斷的興奮， 從而引起被

6、管理者 積極的行為反應(yīng) （實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。,激勵(lì)的過程模式,激勵(lì)理論,激勵(lì)的內(nèi)容理論 需要層次理論 雙因素理論 ERG理論 成就激勵(lì)理論 激勵(lì)的過程理論 期望理論 公平理論 波特勞勒模型 激勵(lì)的結(jié)果反饋理論 強(qiáng)化理論 歸因理論,三、激勵(lì)的內(nèi)容理論,內(nèi)容型激勵(lì)理論著重探討什么因素能夠使一個(gè)人采取某種行為。主要包括： 馬斯洛的需要層次理論 雙因素理論 奧德費(fèi)的“ERG理論” 成就激勵(lì)（后天需要）理論,(一)馬斯洛的需要層次理論,是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出來的，是一種提出最早、影響最大的激勵(lì)理論。 需要層次的具體描述見教材245頁(yè)。,需要層次理論的主要觀點(diǎn),需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)

7、的理論 需要層次論可概括成以下幾點(diǎn)： 人的需要是分等級(jí)的，呈階梯式上升。 需要是促使人產(chǎn)生行為的基礎(chǔ)，人的行為是由其當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要決定的。 當(dāng)人的某種需要得到滿足后，也就失去了對(duì)其行為的激勵(lì)作用。只有未滿足的高一層的需要才能影響人的行為。,需要層次與管理對(duì)策,需要層次理論的貢獻(xiàn),你認(rèn)為馬斯洛的需要層次理論對(duì)于管理有何貢獻(xiàn)？ 馬斯洛將人類的各種需要?jiǎng)澐譃槲孱?，并指出人的需要是從低層次向高層次發(fā)展的，這基本符合人的心理發(fā)展過程。 人們?cè)诓煌臅r(shí)期內(nèi)可能會(huì)有不同的起主要作用的需要。因此管理者必須注意目前對(duì)職工起主要作用的需要，以便有效地激勵(lì)他們。 需要層次理論揭示了人的需要包括物質(zhì)的和精神的兩個(gè)方面

8、。特別是在物質(zhì)方面的需要得到一定程度的滿足后，精神方面的需要能起到更持久的激勵(lì)作用。,（二）雙因素理論,雙因素理論是1959年由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格提出的，又稱為“激勵(lì)因素保健因素”理論。 赫茲伯格經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，引起人們不滿意的因素往往是工作的外在因素（保健因素），大多同工作條件和環(huán)境有關(guān)；給人們帶來滿意的因素（激勵(lì)因素），通常是工作的內(nèi)在因素，由工作本身所決定。,保健因素與激勵(lì)因素,雙因素理論的基本觀點(diǎn),保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵(lì)因素則與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)。 傳統(tǒng)的“滿意不滿意”觀念是不確切的。 導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的。如：激勵(lì)

9、因素做得不好，人們不會(huì)不滿；而保健因素處理不好，會(huì)引發(fā)人們的不滿。 調(diào)動(dòng)人的積極性要從激勵(lì)因素著手。,傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別,傳統(tǒng)模型：,滿意,不滿意,雙因素模型：,滿意,沒有滿意,激勵(lì)因素,保健因素,不滿意,沒有不滿意,滿意,不滿意,雙因素理論的貢獻(xiàn),雙因素理論告訴我們，要調(diào)動(dòng)職工的積極性，不僅要有必要的物質(zhì)利益和合適的工作環(huán)境等，更要注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，對(duì)職工的工作成績(jī)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，盡量使職工的工作具有一定的挑戰(zhàn)性，為職工的成長(zhǎng)、發(fā)展和提升提供機(jī)會(huì)。,雙因素理論的不足,所調(diào)查的對(duì)象是工程師和會(huì)計(jì)師，代表性不夠。 不同階層的人，對(duì)于激勵(lì)因素和保健因素的反應(yīng)是不一樣的。 即使在同一

10、階層，一個(gè)人認(rèn)為是激勵(lì)因素的東西，另一個(gè)人會(huì)認(rèn)為是保健因素。 赫茨伯格未能提供衡量滿意與不滿意程度的標(biāo)準(zhǔn)。 研究方法只考察了滿意度，沒有涉及生產(chǎn)率。,上節(jié)回顧,何謂需要層次和“保健激勵(lì)”因素？ 需要層次論和雙因素理論的主要觀點(diǎn)各是什么？,需要層次理論的主要觀點(diǎn),需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論 需要層次論可概括成以下幾點(diǎn)： 人的需要是分等級(jí)的，呈階梯式上升。 需要是促使人產(chǎn)生行為的基礎(chǔ)，人的行為是由其當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要決定的。 當(dāng)人的某種需要得到滿足后，也就失去了對(duì)其行為的激勵(lì)作用。只有未滿足的高一層的需要才能影響人的行為。,雙因素理論的基本觀點(diǎn),保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵(lì)因素

11、則與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)。 傳統(tǒng)的“滿意不滿意”觀念是不確切的。 導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的。如：激勵(lì)因素做得不好，人們不會(huì)不滿；而保健因素處理不好，會(huì)引發(fā)人們的不滿。 調(diào)動(dòng)人的積極性要從激勵(lì)因素著手。,案例：獎(jiǎng)金與積極性,一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因?yàn)槠洚a(chǎn)品目前在市場(chǎng)上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時(shí)領(lǐng)到工資，這時(shí)乙企業(yè)的職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長(zhǎng)大惑不解：“當(dāng)初有獎(jiǎng)金的時(shí)候也沒這么積極，這是怎么了？！”于是他決定去請(qǐng)教有關(guān)管理專家。 假設(shè)你是管理專家，將如何作答？,案例：獎(jiǎng)金與積極性,

12、提示：按赫茲伯格的雙因素論來分析。 赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素兩大類：（1）保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對(duì)員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)；（2）激勵(lì)因素通常與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的激勵(lì)和對(duì)工作的滿足感。因此，管理者應(yīng)從激勵(lì)因素入手調(diào)動(dòng)員工的積極性。 該廠的獎(jiǎng)金性質(zhì)在當(dāng)初與現(xiàn)在不同。當(dāng)初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了激勵(lì)因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。,油漆廠工人為什么鬧事,錢兵是某名牌大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生，分配到宜昌某集團(tuán)公司人力資源部。前不久，因總公司下屬的某油漆廠出現(xiàn)工人集體鬧事問題，錢兵被總公司委派下去調(diào)查了解情況，并協(xié)助油

13、漆廠高廠長(zhǎng)理順管理工作。 到油漆廠上班的第一周，錢兵就深入“民間”，體察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不僅清楚地了解到油漆廠的生產(chǎn)流程，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)工廠的生產(chǎn)效率極其低下，工人怨聲載道。工人門認(rèn)為工作場(chǎng)所又臟又吵，報(bào)酬也太少。他們?cè)恢挂淮蔚叵驈S領(lǐng)導(dǎo)提過，要改善工作條件，提高工資待遇，但廠里一直未引起重視。,油漆廠工人為什么鬧事,錢兵還了解了工人的年齡、學(xué)歷等情況，工廠以男性職工為主，約占92%。年齡在2535 歲之間的占50%，25 歲以下的占 36%，35歲以上的占 14% 。工人們的文化程度普遍較低。錢兵在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，工人的流動(dòng)率非常高，50% 的工人僅在廠里工作1年或更短的時(shí)間，能

14、工作5年以上的不到 20%，這對(duì)生產(chǎn)效率的提高和產(chǎn)品的質(zhì)量非常不利。 于是，錢兵決定將連日來的調(diào)查結(jié)果與高廠長(zhǎng)做溝通，他提出了自己的一些看法：“高廠長(zhǎng)，經(jīng)過調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)工人的某些起碼的需要沒有得到滿足，我們廠要想把生產(chǎn)效率搞上去，要想提高產(chǎn)品的質(zhì)量，首先得想辦法解決工人們提出的一些最基本的要求。”,油漆廠工人為什么鬧事,可是高廠長(zhǎng)卻不這么認(rèn)為，他恨鐵不成鋼地說：“他們有什么需要？他們關(guān)心的就是能拿多少工資，得多少獎(jiǎng)金，除此之外，他們什么也不關(guān)心，更別說想辦法去提高自我。你也看到了，他們很懶，逃避責(zé)任，不好好合作，工作是好是壞他們一點(diǎn)也不在乎?！?但錢兵不認(rèn)同高廠長(zhǎng)對(duì)工人的這種評(píng)價(jià)，他認(rèn)為工人們

15、不像高廠長(zhǎng)所說的這樣。為進(jìn)一步弄清情況，錢兵采取發(fā)放問題調(diào)查問卷的方式，確定工人們到底有什么樣的需要，并找到哪些需要還未得到滿足。他也希望通過調(diào)查結(jié)果來說服廠長(zhǎng)，重新找到提高士氣的因素。于是他設(shè)計(jì)了包括 15個(gè)因素在內(nèi)的問卷，當(dāng)然每個(gè)因素都與工人的工作有關(guān)，包括：報(bào)酬、員工之間的關(guān)系、上下級(jí)之間的關(guān)系、工作環(huán)境條件、工作的安全性、工廠制度、監(jiān)督體系、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個(gè)人發(fā)展的空間、工作得到認(rèn)可情況、升職機(jī)會(huì)等。 。,油漆廠工人為什么鬧事,調(diào)查結(jié)果表明，工人并不認(rèn)為他們懶惰，也不在乎多做額外的工作，他們希望工作能豐富多樣化一點(diǎn)，能讓他們多動(dòng)動(dòng)腦筋，能有較合理的報(bào)酬。他們還希望工作多一

16、點(diǎn)挑戰(zhàn)性，能有機(jī)會(huì)發(fā)揮自身的潛能 此外，他們還表達(dá)了希望多一點(diǎn)與其他人交流感情的機(jī)會(huì)，他們希望能在友好的氛圍中工作，也希望領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常告訴他們?cè)鯓硬拍馨压ぷ髯龅酶谩?問題： 1、高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法屬于何種人性假設(shè)理論？錢兵的看法又體現(xiàn)了何種人性假設(shè)？ 2、根據(jù)錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果，請(qǐng)你根據(jù)所學(xué)的激勵(lì)理論為該油漆廠出點(diǎn)主意，來滿足工人們的一些需求。,油漆廠工人為什么鬧事,提示： 1.從人性的假設(shè)理論來看，高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法主要體現(xiàn)為 X 假設(shè)。認(rèn)為工人懶惰，不思進(jìn)取，不求上進(jìn)，工人的行為僅僅是為了金錢的獲取。把工人完全看作為“經(jīng)濟(jì)人” 。 而錢兵在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，認(rèn)為工人不是這樣的，工人愿意承擔(dān)工

17、廠的責(zé)任，有發(fā)揮自身潛能的愿望，所以錢兵對(duì)工人的看法主要表現(xiàn)為 Y 假設(shè)。,油漆廠工人為什么鬧事,2. 從赫茲伯格的雙因素理論來看，本例中工人們所涉及的保健因素主要包括：工資、工作環(huán)境、人際關(guān)系；激勵(lì)因素主要包括工作本身、責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展。 據(jù)此，我們可以考慮從建立合理的薪酬制度、改善工作環(huán)境、創(chuàng)造融洽的工作氛圍來健全保健因素，消除“不滿意”因素，調(diào)動(dòng)和維持工人積極性；從豐富工作內(nèi)容、建立健全相關(guān)激勵(lì)機(jī)制等方面著手增強(qiáng)激勵(lì)因素，增加工人的工作熱情和滿意度。（適當(dāng)舉例）,保健因素與激勵(lì)因素,四、激勵(lì)的過程理論,激勵(lì)的過程理論與激勵(lì)的內(nèi)容理論相比，著重闡釋行為如何被引發(fā)、怎樣向一定方向發(fā)展且怎

18、樣持續(xù)、怎樣終止的全過程。 亞當(dāng)斯的公平理論 弗魯姆的期望理論 波特勞勒激勵(lì)模型,公平理論,公平理論又稱社會(huì)比較理論。該理論是由美國(guó)的斯戴西亞當(dāng)斯于1956年提出來的，是一種側(cè)重于研究利益分配的合理性、公平性對(duì)員工的工作積極性和工作態(tài)度的影響的一種激勵(lì)理論。 亞當(dāng)斯認(rèn)為：職工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響，而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響。,公平理論,員工會(huì)進(jìn)行橫向比較 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出； 員工還會(huì)進(jìn)行縱向比較 現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出 比 過去自己所得/過去自己付出； 當(dāng)人們感覺不公平時(shí)，就會(huì)采取一定行為，減少不公平感。 會(huì)采取

19、什么行為？閱讀教材第251頁(yè)的相關(guān)內(nèi)容。,公平理論的基本觀點(diǎn),職工對(duì)報(bào)酬的滿意程度是一個(gè)社會(huì)的比較過程。 一個(gè)人對(duì)自己報(bào)酬是否滿意，不僅受到報(bào)酬的絕對(duì)值影響，而且也受到報(bào)酬的相對(duì)值的影響。 人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時(shí)才會(huì)心情舒暢，努力工作；而產(chǎn)生不公平感時(shí)，就會(huì)采取措施消除不公平感。,公平理論的應(yīng)用,要使職工有公平感，管理者就應(yīng)當(dāng)盡量克服績(jī)效評(píng)價(jià)和報(bào)酬制度中不合理的現(xiàn)象。 公平與不公平是個(gè)人的主觀感覺。有心理學(xué)家指出，一般人總是對(duì)自己的投入估計(jì)過高，對(duì)別人的投入估計(jì)過低。因此，管理者除了在客觀上公平地對(duì)待每一個(gè)下屬，還應(yīng)使他們正確地認(rèn)識(shí)自己與他人的投入。,案例：黃工程師為什么要

20、走,助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號(hào)種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉(cāng)管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。 黃廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是黃廠長(zhǎng)親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程

21、師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)春風(fēng)不少，工作更賣勁。,黃工程師為什么要走,兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實(shí)重要，來這里其中個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎，但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因?yàn)閺S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃

22、工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)伯樂”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而,黃工程師為什么要走,最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大估決心要反映一下住房問題，誰(shuí)知這次黃廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。”他又不好開口了，結(jié)果家沒有搬成。 深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙招聘欄出神。第二天一早，黃廠長(zhǎng)辦公臺(tái)面上壓著一張小紙條：“黃廠長(zhǎng)： 您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了?！?思考題: 1.住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃

23、工來說分別屬于什么層次的需要?根據(jù)相關(guān)理論加以分析。2.黃工所受到的待遇是否公平?根據(jù)公平理論加以分析。3.如果你是黃廠長(zhǎng)，請(qǐng)根據(jù)有關(guān)激勵(lì)理論來設(shè)計(jì)一個(gè)留住黃工的方案？,黃工程師為什么要走,提示： 1、根據(jù)馬斯洛的需要層次論，住房和工資屬于生理需要，評(píng)職稱屬于尊重的需要，入黨屬于自我實(shí)現(xiàn)的需要。 2、根據(jù)公平理論，一個(gè)人對(duì)自己報(bào)酬是否滿意，不僅受到報(bào)酬的絕對(duì)值影響，而且也受到報(bào)酬的相對(duì)值的影響。本例中黃工程師的付出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于倉(cāng)庫(kù)管理員，評(píng)職稱的條件也優(yōu)于那位老同志等事例說明黃工的待遇不公平，因此會(huì)產(chǎn)生不滿。另一方面，人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時(shí)才會(huì)心情舒暢，努力工作；而產(chǎn)生不公平感

24、時(shí)，就會(huì)采取措施消除不公平感，如本例中黃工辭職。,黃工程師為什么要走,3、我們可以運(yùn)用馬斯洛的需要層次理論，公平理論，雙因素理論等來設(shè)計(jì)一個(gè)留住黃工程師的解決方案。 首先，應(yīng)該提高黃工程師的工資，改善其住房，解決類似的其他生活困難，滿足最基本的生存需要。這樣做也才能反映“公平公正”的原則，真正體現(xiàn)出黃工程師的人力資本價(jià)值，貫徹“多勞多得”的分配思想；另一方面，根據(jù)雙因素理論，高工資是進(jìn)一步實(shí)施激勵(lì)，取得激勵(lì)效果的基礎(chǔ)。但同時(shí)也要意識(shí)到，高工資只是“保健因素”，針對(duì)知識(shí)型員工，真正能夠發(fā)揮激勵(lì)作用的還是工作本身（激勵(lì)因素），因此，還應(yīng)該考慮讓黃工擔(dān)任富有挑戰(zhàn)性的工作，為其實(shí)施才智提供一個(gè)廣闊的舞

25、臺(tái)。,五、激勵(lì)的結(jié)果反饋理論,激勵(lì)的結(jié)果反饋理論通過人呈現(xiàn)的外在行為表現(xiàn)，推斷產(chǎn)生行為的心理活動(dòng)，以及對(duì)今后行為產(chǎn)生的反饋?zhàn)饔谩?主要理論： 強(qiáng)化理論 歸因理論,強(qiáng)化理論,強(qiáng)化理論是由美國(guó)的斯金納提出的。 強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為是對(duì)外部環(huán)境刺激作出的反應(yīng)，只要通過改變外部環(huán)境刺激，就可達(dá)到改變行為的目的。 強(qiáng)化的概念最早是由俄國(guó)生理學(xué)家巴甫洛夫在研究條件反射時(shí)提出的。,強(qiáng)化的類型,1正強(qiáng)化 是指在行為發(fā)生之后，立即用物質(zhì)的或精神的獎(jiǎng)勵(lì)來肯定這種行為。 正強(qiáng)化通常包括增加工資、發(fā)給獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)品、表?yè)P(yáng)、贊賞、讓某人干更有意義的工作等。 2負(fù)強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化是指預(yù)先告知某種行為可能引起的后果，因而要求職工

26、規(guī)范行事來避免令人不快的后果。 再如學(xué)生上課遲到要受到老師的批評(píng)，不想受到批評(píng)的學(xué)生會(huì)努力做到不遲到。,強(qiáng)化的類型,3.懲罰 懲罰是指用令人不快的結(jié)果，來減弱某種行為。如對(duì)不良行為給予批評(píng)或處分。 懲罰可以減少或阻止不良行為的重復(fù)出現(xiàn)，但可能引起怨恨和敵意，導(dǎo)致工作關(guān)系的緊張。 4.消除（自然消退） 是通過不提供個(gè)人所愿望的結(jié)果來減弱某種行為。如對(duì)某種行為不予理睬。,強(qiáng)化的原則,不能以同樣的強(qiáng)化方式對(duì)待不同的人。 要及時(shí)反饋和及時(shí)強(qiáng)化。 要多用不定期獎(jiǎng)酬，少用定期獎(jiǎng)酬。 要讓員工知道怎樣做才能獲得期望的獎(jiǎng)酬。 獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主。 精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。,末位淘汰制，好制度為何結(jié)惡果？,某

27、大型企業(yè)的老總邱金良（化名）最近被一個(gè)難題困擾。 該企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，5年前改制之初，企業(yè)人浮于事，效率低下，干部能上不能下，員工能進(jìn)不能出，成本居高不下，市場(chǎng)占有率日益萎縮。 3年前，“末位淘汰制”被引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過“末位淘汰制”這樣一種強(qiáng)勢(shì)管理，給員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，改變企業(yè)精神面貌。該制度規(guī)定，每年年底對(duì)所有員工進(jìn)行360度評(píng)價(jià)，各部門得分名列最后10%的員工將被淘汰。 制度第一年實(shí)行，邱金良感覺效果很明顯。一大批平日表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場(chǎng)上的表現(xiàn)也有很大起色。,末位淘汰制，好制度為何

28、結(jié)惡果？,但是，由于末位淘汰的推行，也帶來了一系列問題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負(fù)擔(dān)過重、同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過低，又起不到應(yīng)有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。 而“末位淘汰制”帶來的麻煩還不止這些，隨著制度的實(shí)行，一些怪現(xiàn)象不斷出現(xiàn)在公司： 小劉進(jìn)公司5年，在設(shè)備安裝部干活賣力，還曾經(jīng)因?yàn)樘崃撕媒ㄗh讓公司降低成本，所以邱金良對(duì)小伙子也比較看中，打算培養(yǎng)他做后備經(jīng)理，但結(jié)果卻很奇怪，一年下來，小劉的名字竟然出現(xiàn)在“淘汰名單”里。經(jīng)過調(diào)查，邱金良發(fā)現(xiàn)，被淘汰的員工中，并不像想象中那么差，有些甚至還是平時(shí)挺勤快的人

29、。干活越多的人，出錯(cuò)的概率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評(píng)分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對(duì)他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。,末位淘汰制，好制度為何結(jié)惡果？,因?yàn)椤澳┪惶蕴啤钡膶?shí)行，公司銷售部門在不利的市場(chǎng)環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績(jī)，該制度實(shí)行幾年后，已經(jīng)很難從中選出最差的10%的人出來；即使選出這10%的員工，邱金良也覺得他們不應(yīng)該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個(gè)人事制度改革的核心內(nèi)容，這讓邱金良左右為難。 同時(shí)，被淘汰的員工到處喊冤，認(rèn)為自己被淘汰是因?yàn)樵u(píng)價(jià)中存在著不公

30、平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者會(huì)討好領(lǐng)導(dǎo)，反而排名很靠前。 在經(jīng)過一次深入調(diào)研后，邱金良陷入困惑中，到底該不該繼續(xù)實(shí)行末位淘汰制？ 問題： 1、按照強(qiáng)化理論， “末位淘汰制”屬于何種強(qiáng)化類型？ 2、干活越多的人，出錯(cuò)的概率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果這兩類人因年終評(píng)分低而被“末位淘汰”了好的制度為什么結(jié)出這樣的“惡”果？,末位淘汰制，好制度為何結(jié)惡果？,1、本例中末位淘汰制是為了向員工傳遞壓力、克服人浮于事的弊端，調(diào)動(dòng)積極性。屬于負(fù)強(qiáng)化。 2、實(shí)施末位淘汰制，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的人力資源管理體系，選擇有效的評(píng)價(jià)方法和科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)以崗位勝任能力為基準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，應(yīng)設(shè)

31、計(jì)合理的操作流程和動(dòng)態(tài)的結(jié)果管理。,末位淘汰制，好制度為何結(jié)惡果？,1、在評(píng)價(jià)方法上，由于受中國(guó)傳統(tǒng)文化影響，360度評(píng)價(jià)的結(jié)果用來作為淘汰的依據(jù)是值得商榷的，而且在實(shí)施360度評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)操作流程和評(píng)價(jià)主體有較高的要求，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在操作這種方法時(shí)往往流于形式，甚至造成本例的后果。該紡織廠應(yīng)根據(jù)自身的情況，選擇以能力為基礎(chǔ)、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的任務(wù)考核法或關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核法。 2、在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上，可以用目標(biāo)管理的方法，把目標(biāo)分解到各部門和所有員工的頭上，把員工的工作業(yè)績(jī)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行掛鉤和關(guān)聯(lián)。以員工崗位勝任力為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，以員工工作業(yè)績(jī)?yōu)閯?dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，以員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)為最終標(biāo)準(zhǔn)。這樣，像案例中的小劉

32、的現(xiàn)象就不會(huì)發(fā)生了，重視人際關(guān)系不重實(shí)際工作業(yè)績(jī)的現(xiàn)象也會(huì)減少。 3、在評(píng)價(jià)結(jié)果處理上，企業(yè)可作靈活設(shè)定幾種不同的處理方案，根據(jù)不同部門的人數(shù)配置、部門內(nèi)各崗位的不同性質(zhì)、部門內(nèi)員工的整體勝任能力等情況，由企業(yè)的管理者根據(jù)實(shí)際情況和評(píng)價(jià)結(jié)果，作出合理的選擇。這樣，像案例中的銷售部門的現(xiàn)象就可以避免了。,從理論到實(shí)踐：激勵(lì)方法與技巧,一、激勵(lì)的一般形式 二、激勵(lì)的實(shí)用方法 三、激勵(lì)的基本技巧,一、激勵(lì)的一般形式,工作激勵(lì) 成果激勵(lì) 批評(píng)激勵(lì) 培訓(xùn)教育激勵(lì) 教材第257頁(yè),二、激勵(lì)的實(shí)用方法,請(qǐng)閱讀教材257頁(yè)的激勵(lì)方法，并舉例解釋： 績(jī)效工資 分紅 員工持股 年終獎(jiǎng)金 知識(shí)工資 靈活的工作日程,

33、二、激勵(lì)的實(shí)用方法,你認(rèn)為除了上述方法，還可以從哪些方面激勵(lì)員工？案例書第162 福利制度 1.貨幣性福利：住房性福利、交通性福利、教育培訓(xùn)性福利、醫(yī)療保健性福利、帶薪休假等。 2.保險(xiǎn)福利：“五險(xiǎn)一金”中的五險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)和生育保險(xiǎn)。 3.非貨幣性福利：工作環(huán)境保護(hù) 培訓(xùn)制度 員工參與管理制度 參與式管理、合理化建議活動(dòng) 員工職業(yè)生涯發(fā)展制度,案例1：中秋禮物,中秋節(jié)又到了，為了讓員工們感受到公司的溫暖，工會(huì)決定給每位員工發(fā)兩盆月餅、兩箱可樂。為了把這些物品發(fā)到每位員工手中，工會(huì)的老張和小李沒少費(fèi)心一個(gè)電話一個(gè)電話地打，一份一份地發(fā)，有時(shí)發(fā)到六點(diǎn)半都無(wú)法下班。 沒想

34、到中秋節(jié)剛過完沒幾天，公司里流傳著各種各樣的議論。有的說：不知道哪個(gè)家伙出的搜主意，這月餅有哈吃頭啊。有的說：月餅還好，那可樂我可不喜歡。有的說：都21世紀(jì)了，還發(fā)實(shí)物，發(fā)錢又省事又實(shí)惠。有的更不好聽了：肯定是工會(huì)那幾個(gè)人想撈回知，要是沒點(diǎn)好處傻瓜才會(huì)干呢。 聽到這些，老張和小車簡(jiǎn)直氣炸了!真是好心不得好報(bào)。,案例2：小聰?shù)慕ㄗh,公司的王工程師是一個(gè)有名的工作狂，腦瓜子有點(diǎn)木，可技術(shù)革新卻屢建奇功。他妻子小陳剛給他生下一個(gè)胖小于，廣東的春天又值梅雨季節(jié)，小孩的衣服、尿布洗了很難曬干，小陳是又著怠又沒轍。 這事給總經(jīng)理辦公室的小聰知道了v小聰是一位學(xué)工商管理的大學(xué)畢業(yè)生，她給總經(jīng)理建議到：王工一

35、心外在工作上，整天不著家，如果公司花三百元錢買一臺(tái)衣服烘干機(jī)送到王工家里，效果一定好極7。 這一天，當(dāng)王工又一次很晚才回到家時(shí)，一進(jìn)門就聽到妻子說：今天你們公司派人送未了一臺(tái)烘干機(jī)，可解決大問題了。王工心里頓時(shí)一熱，吃過餃后他又往實(shí)驗(yàn)室去了。,三、激勵(lì)的基本技巧,這兩個(gè)案例強(qiáng)調(diào)了什么激勵(lì)技巧？ 激勵(lì)技巧一：了解員工的真實(shí)需要 了解員工的真實(shí)需要的方法：訪談提問 激勵(lì)技巧二：認(rèn)識(shí)激勵(lì)的復(fù)雜性和藝術(shù)性，發(fā)揮管理者的智慧、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新。,案例：激勵(lì)策略的選擇,1、莊小蝶是個(gè)某醫(yī)院兒科護(hù)士長(zhǎng)?，F(xiàn)年29歲，已婚，有兩個(gè)孩子。她目前正在爭(zhēng)取碩士學(xué)位。在醫(yī)生中她的名聲很好，大家都認(rèn)為她是一位很能干的護(hù)士。她的

36、年薪約7萬(wàn)人民幣。 2、李東是國(guó)內(nèi)一家最大的快餐食品專利制造商的營(yíng)業(yè)部副主任?，F(xiàn)年51歲，與配偶離婚，現(xiàn)有一個(gè)孩子正在上大學(xué)。他已在這個(gè)公司工作九年，年薪約30萬(wàn)人民幣。他是該公司分享紅利的高級(jí)管理人員之一。 3、周越民是一家大聯(lián)營(yíng)超級(jí)市場(chǎng)的兼職（非全日）雇員，現(xiàn)年26歲，退役軍人。入伍前和退役后都一直為這個(gè)公司服務(wù)。他是一個(gè)重要的雇員。他現(xiàn)在還在一個(gè)當(dāng)?shù)卮髮W(xué)里學(xué)習(xí)，目前再有12個(gè)學(xué)時(shí)他即將完成他的商業(yè)管理學(xué)位的學(xué)習(xí)。,案例：激勵(lì)策略的選擇,4、徐莉是一個(gè)大學(xué)校長(zhǎng)的行政助理，現(xiàn)年31歲，單身，曾受過一年秘書訓(xùn)練。她的職責(zé)包括：在學(xué)位要求方面給學(xué)生以咨詢，監(jiān)督和保管學(xué)生檔案。她的年收入約為5萬(wàn)人

37、民幣。她已在這這所大學(xué)工作12年了，開始時(shí)為打字員。 5、梅川是化學(xué)研究人員，在國(guó)家最大的化學(xué)公司中工作。四年前他從一個(gè)重點(diǎn)大學(xué)畢業(yè)后就到這個(gè)公司來工作?，F(xiàn)年26歲，目前他的年薪約為7萬(wàn)人民幣。兩個(gè)月后他的妻子即將生產(chǎn)。,案例：激勵(lì)策略的選擇,6、從輝是一座辦公大樓的由16人組成的夜間清掃隊(duì)的監(jiān)督員。他任監(jiān)督員已有兩年的時(shí)間了，在被提升到目前職位之前，他曾干過11年各種清掃工作。從輝今年44歲，已婚，有兩個(gè)孩子。他的年薪約為2萬(wàn)人民幣。他每周有三天要在本地一家醫(yī)院任臨時(shí)清掃工。 7、夏斌博士是一個(gè)著名大學(xué)的歷史學(xué)教授。他在有聲望的專業(yè)刊物上發(fā)表過一些文章，并且寫過很受賞識(shí)的學(xué)術(shù)論著。但是近四年

38、來，他沒有寫出什么東西來。他是一位富有資歷的教授，拿系里最高的工資，年薪約12萬(wàn)人民幣。今年40歲，已婚，有1個(gè)10歲的孩子。最近兩年來，他在教學(xué)上的興趣與熱情已明顯地低落下來，而學(xué)生對(duì)他那優(yōu)秀教師的贊譽(yù)也隨之減少了。,案例：激勵(lì)策略的選擇,假設(shè)你就是他們的上司，請(qǐng)從下面的策略中選出一個(gè)你認(rèn)為最能激勵(lì)他們每個(gè)人提高工效的策略，并說出你選擇的理由。 1、增加工資 2、以降級(jí)或解雇作為警戒 3、提高身份地位（如擴(kuò)大辦公室、給予頭銜、辦公室鋪 地毯、設(shè)秘書） 4、豐富工作內(nèi)容 5、附加津貼 6、更多地參與管理決策 7、更多的行動(dòng)自由(如靈活的工作時(shí)間，較少的監(jiān)督等）,案例：激勵(lì)策略的選擇,提示： 根

39、據(jù)案例所列人員的具體情況認(rèn)為他們對(duì)應(yīng)的激勵(lì)策略如下： 莊小蝶：附加津貼； 李東：提高身份地位； 周越民：更多地參與管理決策； 徐莉：豐富工作內(nèi)容； 梅川：更多的行動(dòng)自由； 從輝：增加工資； 夏斌：以降級(jí)或解雇作為警戒。,工資全額浮動(dòng)為何失靈,WH建筑裝飾工程總公司是國(guó)家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級(jí)企業(yè)，實(shí)力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。 門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營(yíng)人員中率先實(shí)行工資全額浮動(dòng)，收到了不錯(cuò)的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實(shí)行工資全額浮動(dòng)。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無(wú)人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強(qiáng)。經(jīng)過分廠

40、領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實(shí)。 實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計(jì)任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計(jì)費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計(jì)費(fèi)，基本上按工程產(chǎn)值的027提成，即設(shè)計(jì)的工程產(chǎn)值達(dá)100萬(wàn)元，可提成設(shè)計(jì)費(fèi)2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫工程設(shè)計(jì)方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)計(jì)算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。,工資全額浮動(dòng)為何失靈,分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動(dòng)加班加點(diǎn)，過去個(gè)別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭(zhēng)搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，而

41、難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目倍受冷落。 彭工原來主動(dòng)要求開發(fā)與自動(dòng)消防系統(tǒng)配套的排煙窗項(xiàng)目，有心填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白，但實(shí)行工資全額浮動(dòng)三個(gè)月后，他向組長(zhǎng)表示，自己能力有限，希望放棄這個(gè)項(xiàng)目，要求組長(zhǎng)重新給他布置設(shè)計(jì)任務(wù)。 李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級(jí)工程師。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天，剛接手的另一項(xiàng)工程設(shè)計(jì)尚處于準(zhǔn)備階段，故當(dāng)月無(wú)設(shè)計(jì)產(chǎn)值，僅得到基本生活補(bǔ)貼 78元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設(shè)計(jì)產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強(qiáng)烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請(qǐng)退休。,工資全額浮動(dòng)為何失靈,盡管技術(shù)組組長(zhǎng)總是盡可能公平地安排設(shè)計(jì)任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動(dòng)，好幾個(gè)人有跳槽的意向，