激勵理論及案例PPT

1、第十一章 激勵,學習目的與要求,掌握激勵的含義、激勵的過程； 掌握需要層次理論、雙因素理論的主要觀點； 了解激勵過程理論和結(jié)果反饋理論的主要觀點； 掌握激勵的技巧與方法，并能結(jié)合相關(guān)的激勵理論在實際中加以運用。,故事案例分析：獵狗的故事,一、 發(fā)現(xiàn),一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。 牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！,二、 目標,這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中

2、捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭， 捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒得吃。,二、 目標,就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？”,三、 動力,獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照

3、重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。,三、 動力,但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”,四、 未來,獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。,四、 未來,一段時間過后，終于有一些

4、獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“ 我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？ ”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了,課堂討論,這個故事說明了什么道理？,教 師 評 論,1、激勵的重要性 美國哈佛大學的威廉詹姆士教授在對職工的激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20-30%，而如果受到充分的激勵，則職工的能力可以發(fā)揮到80%-90%，其中50%-60%的差距系激勵工作所致。也就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的能力相當于激勵前的3-4倍。 2、激勵的復雜性與藝術(shù)性 有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有

5、一個措施能夠確保激勵有效。真正有效的激勵是一個完整的、良性的機制。,一 、激勵的含義,激勵是激發(fā)人的行為動機并使之朝向組織特定目標的過程。 激勵的目的是調(diào)動組織成員的工作積極性，激發(fā)其主動性和創(chuàng)造性，以提高組織效率。,二、激勵的過程,幾個概念： 需要：個體所必須具備的內(nèi)在要素或外在條件得不到滿足時的生理失衡或心理緊張狀態(tài)。 動機：促使個體采取某種滿足需要行為的內(nèi)在驅(qū)動力。 目標 和行為：該動機變成“目標”，目標引導人們采取行動，就是“行為”。,二、激勵的過程,激勵的實質(zhì)過程： 是在外界刺激變量 （各種管理手段與 環(huán)境因素）的作用 下，使內(nèi)在變量 （需要、動機）產(chǎn) 生持續(xù)不斷的興奮， 從而引起被

6、管理者 積極的行為反應 （實現(xiàn)目標的努力）。,激勵的過程模式,激勵理論,激勵的內(nèi)容理論 需要層次理論 雙因素理論 ERG理論 成就激勵理論 激勵的過程理論 期望理論 公平理論 波特勞勒模型 激勵的結(jié)果反饋理論 強化理論 歸因理論,三、激勵的內(nèi)容理論,內(nèi)容型激勵理論著重探討什么因素能夠使一個人采取某種行為。主要包括： 馬斯洛的需要層次理論 雙因素理論 奧德費的“ERG理論” 成就激勵（后天需要）理論,(一)馬斯洛的需要層次理論,是由美國心理學家馬斯洛于1943年提出來的，是一種提出最早、影響最大的激勵理論。 需要層次的具體描述見教材245頁。,需要層次理論的主要觀點,需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)

7、的理論 需要層次論可概括成以下幾點： 人的需要是分等級的，呈階梯式上升。 需要是促使人產(chǎn)生行為的基礎(chǔ)，人的行為是由其當時的主導需要決定的。 當人的某種需要得到滿足后，也就失去了對其行為的激勵作用。只有未滿足的高一層的需要才能影響人的行為。,需要層次與管理對策,需要層次理論的貢獻,你認為馬斯洛的需要層次理論對于管理有何貢獻？ 馬斯洛將人類的各種需要劃分為五類，并指出人的需要是從低層次向高層次發(fā)展的，這基本符合人的心理發(fā)展過程。 人們在不同的時期內(nèi)可能會有不同的起主要作用的需要。因此管理者必須注意目前對職工起主要作用的需要，以便有效地激勵他們。 需要層次理論揭示了人的需要包括物質(zhì)的和精神的兩個方面

8、。特別是在物質(zhì)方面的需要得到一定程度的滿足后，精神方面的需要能起到更持久的激勵作用。,（二）雙因素理論,雙因素理論是1959年由美國心理學家赫茲伯格提出的，又稱為“激勵因素保健因素”理論。 赫茲伯格經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，引起人們不滿意的因素往往是工作的外在因素（保健因素），大多同工作條件和環(huán)境有關(guān)；給人們帶來滿意的因素（激勵因素），通常是工作的內(nèi)在因素，由工作本身所決定。,保健因素與激勵因素,雙因素理論的基本觀點,保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵因素則與工作本身的特點和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)。 傳統(tǒng)的“滿意不滿意”觀念是不確切的。 導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是不同的。如：激勵

9、因素做得不好，人們不會不滿；而保健因素處理不好，會引發(fā)人們的不滿。 調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手。,傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別,傳統(tǒng)模型：,滿意,不滿意,雙因素模型：,滿意,沒有滿意,激勵因素,保健因素,不滿意,沒有不滿意,滿意,不滿意,雙因素理論的貢獻,雙因素理論告訴我們，要調(diào)動職工的積極性，不僅要有必要的物質(zhì)利益和合適的工作環(huán)境等，更要注意對人進行精神鼓勵，對職工的工作成績及時給予表揚和認可，盡量使職工的工作具有一定的挑戰(zhàn)性，為職工的成長、發(fā)展和提升提供機會。,雙因素理論的不足,所調(diào)查的對象是工程師和會計師，代表性不夠。 不同階層的人，對于激勵因素和保健因素的反應是不一樣的。 即使在同一

10、階層，一個人認為是激勵因素的東西，另一個人會認為是保健因素。 赫茨伯格未能提供衡量滿意與不滿意程度的標準。 研究方法只考察了滿意度，沒有涉及生產(chǎn)率。,上節(jié)回顧,何謂需要層次和“保健激勵”因素？ 需要層次論和雙因素理論的主要觀點各是什么？,需要層次理論的主要觀點,需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論 需要層次論可概括成以下幾點： 人的需要是分等級的，呈階梯式上升。 需要是促使人產(chǎn)生行為的基礎(chǔ)，人的行為是由其當時的主導需要決定的。 當人的某種需要得到滿足后，也就失去了對其行為的激勵作用。只有未滿足的高一層的需要才能影響人的行為。,雙因素理論的基本觀點,保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵因素

11、則與工作本身的特點和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)。 傳統(tǒng)的“滿意不滿意”觀念是不確切的。 導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是不同的。如：激勵因素做得不好，人們不會不滿；而保健因素處理不好，會引發(fā)人們的不滿。 調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手。,案例：獎金與積極性,一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因為其產(chǎn)品目前在市場上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領(lǐng)到工資，這時乙企業(yè)的職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長大惑不解：“當初有獎金的時候也沒這么積極，這是怎么了？！”于是他決定去請教有關(guān)管理專家。 假設(shè)你是管理專家，將如何作答？,案例：獎金與積極性,

12、提示：按赫茲伯格的雙因素論來分析。 赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵因素兩大類：（1）保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對員工產(chǎn)生巨大的激勵；（2）激勵因素通常與工作本身的特點和工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的激勵和對工作的滿足感。因此，管理者應從激勵因素入手調(diào)動員工的積極性。 該廠的獎金性質(zhì)在當初與現(xiàn)在不同。當初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了激勵因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。,油漆廠工人為什么鬧事,錢兵是某名牌大學企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的大學生，分配到宜昌某集團公司人力資源部。前不久，因總公司下屬的某油漆廠出現(xiàn)工人集體鬧事問題，錢兵被總公司委派下去調(diào)查了解情況，并協(xié)助油

13、漆廠高廠長理順管理工作。 到油漆廠上班的第一周，錢兵就深入“民間”，體察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不僅清楚地了解到油漆廠的生產(chǎn)流程，同時也發(fā)現(xiàn)工廠的生產(chǎn)效率極其低下，工人怨聲載道。工人門認為工作場所又臟又吵，報酬也太少。他們曾不止一次地向廠領(lǐng)導提過，要改善工作條件，提高工資待遇，但廠里一直未引起重視。,油漆廠工人為什么鬧事,錢兵還了解了工人的年齡、學歷等情況，工廠以男性職工為主，約占92%。年齡在2535 歲之間的占50%，25 歲以下的占 36%，35歲以上的占 14% 。工人們的文化程度普遍較低。錢兵在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，工人的流動率非常高，50% 的工人僅在廠里工作1年或更短的時間，能

14、工作5年以上的不到 20%，這對生產(chǎn)效率的提高和產(chǎn)品的質(zhì)量非常不利。 于是，錢兵決定將連日來的調(diào)查結(jié)果與高廠長做溝通，他提出了自己的一些看法：“高廠長，經(jīng)過調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)工人的某些起碼的需要沒有得到滿足，我們廠要想把生產(chǎn)效率搞上去，要想提高產(chǎn)品的質(zhì)量，首先得想辦法解決工人們提出的一些最基本的要求?！?油漆廠工人為什么鬧事,可是高廠長卻不這么認為，他恨鐵不成鋼地說：“他們有什么需要？他們關(guān)心的就是能拿多少工資，得多少獎金，除此之外，他們什么也不關(guān)心，更別說想辦法去提高自我。你也看到了，他們很懶，逃避責任，不好好合作，工作是好是壞他們一點也不在乎?！?但錢兵不認同高廠長對工人的這種評價，他認為工人們

15、不像高廠長所說的這樣。為進一步弄清情況，錢兵采取發(fā)放問題調(diào)查問卷的方式，確定工人們到底有什么樣的需要，并找到哪些需要還未得到滿足。他也希望通過調(diào)查結(jié)果來說服廠長，重新找到提高士氣的因素。于是他設(shè)計了包括 15個因素在內(nèi)的問卷，當然每個因素都與工人的工作有關(guān)，包括：報酬、員工之間的關(guān)系、上下級之間的關(guān)系、工作環(huán)境條件、工作的安全性、工廠制度、監(jiān)督體系、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個人發(fā)展的空間、工作得到認可情況、升職機會等。 。,油漆廠工人為什么鬧事,調(diào)查結(jié)果表明，工人并不認為他們懶惰，也不在乎多做額外的工作，他們希望工作能豐富多樣化一點，能讓他們多動動腦筋，能有較合理的報酬。他們還希望工作多一

16、點挑戰(zhàn)性，能有機會發(fā)揮自身的潛能 此外，他們還表達了希望多一點與其他人交流感情的機會，他們希望能在友好的氛圍中工作，也希望領(lǐng)導經(jīng)常告訴他們怎樣才能把工作做得更好。 問題： 1、高廠長對工人的看法屬于何種人性假設(shè)理論？錢兵的看法又體現(xiàn)了何種人性假設(shè)？ 2、根據(jù)錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果，請你根據(jù)所學的激勵理論為該油漆廠出點主意，來滿足工人們的一些需求。,油漆廠工人為什么鬧事,提示： 1.從人性的假設(shè)理論來看，高廠長對工人的看法主要體現(xiàn)為 X 假設(shè)。認為工人懶惰，不思進取，不求上進，工人的行為僅僅是為了金錢的獲取。把工人完全看作為“經(jīng)濟人” 。 而錢兵在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，認為工人不是這樣的，工人愿意承擔工

17、廠的責任，有發(fā)揮自身潛能的愿望，所以錢兵對工人的看法主要表現(xiàn)為 Y 假設(shè)。,油漆廠工人為什么鬧事,2. 從赫茲伯格的雙因素理論來看，本例中工人們所涉及的保健因素主要包括：工資、工作環(huán)境、人際關(guān)系；激勵因素主要包括工作本身、責任、個人成長和發(fā)展。 據(jù)此，我們可以考慮從建立合理的薪酬制度、改善工作環(huán)境、創(chuàng)造融洽的工作氛圍來健全保健因素，消除“不滿意”因素，調(diào)動和維持工人積極性；從豐富工作內(nèi)容、建立健全相關(guān)激勵機制等方面著手增強激勵因素，增加工人的工作熱情和滿意度。（適當舉例）,保健因素與激勵因素,四、激勵的過程理論,激勵的過程理論與激勵的內(nèi)容理論相比，著重闡釋行為如何被引發(fā)、怎樣向一定方向發(fā)展且怎

18、樣持續(xù)、怎樣終止的全過程。 亞當斯的公平理論 弗魯姆的期望理論 波特勞勒激勵模型,公平理論,公平理論又稱社會比較理論。該理論是由美國的斯戴西亞當斯于1956年提出來的，是一種側(cè)重于研究利益分配的合理性、公平性對員工的工作積極性和工作態(tài)度的影響的一種激勵理論。 亞當斯認為：職工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響。,公平理論,員工會進行橫向比較 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出； 員工還會進行縱向比較 現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出 比 過去自己所得/過去自己付出； 當人們感覺不公平時，就會采取一定行為，減少不公平感。 會采取

19、什么行為？閱讀教材第251頁的相關(guān)內(nèi)容。,公平理論的基本觀點,職工對報酬的滿意程度是一個社會的比較過程。 一個人對自己報酬是否滿意，不僅受到報酬的絕對值影響，而且也受到報酬的相對值的影響。 人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時才會心情舒暢，努力工作；而產(chǎn)生不公平感時，就會采取措施消除不公平感。,公平理論的應用,要使職工有公平感，管理者就應當盡量克服績效評價和報酬制度中不合理的現(xiàn)象。 公平與不公平是個人的主觀感覺。有心理學家指出，一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投入估計過低。因此，管理者除了在客觀上公平地對待每一個下屬，還應使他們正確地認識自己與他人的投入。,案例：黃工程師為什么要

20、走,助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應聘調(diào)到一家大廠工程部負責技術(shù)工作，工作勤懇負責，技術(shù)力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。 黃廠長，一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把“助理工程

21、師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當時春風不少，工作更賣勁。,黃工程師為什么要走,兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎，但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃

22、工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而,黃工程師為什么要走,最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大估決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒有搬成。 深夜，黃大佑對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上壓著一張小紙條：“黃廠長： 您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導，我十分敬佩您，但我決定走了?！?思考題: 1.住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃

23、工來說分別屬于什么層次的需要?根據(jù)相關(guān)理論加以分析。2.黃工所受到的待遇是否公平?根據(jù)公平理論加以分析。3.如果你是黃廠長，請根據(jù)有關(guān)激勵理論來設(shè)計一個留住黃工的方案？,黃工程師為什么要走,提示： 1、根據(jù)馬斯洛的需要層次論，住房和工資屬于生理需要，評職稱屬于尊重的需要，入黨屬于自我實現(xiàn)的需要。 2、根據(jù)公平理論，一個人對自己報酬是否滿意，不僅受到報酬的絕對值影響，而且也受到報酬的相對值的影響。本例中黃工程師的付出遠遠大于倉庫管理員，評職稱的條件也優(yōu)于那位老同志等事例說明黃工的待遇不公平，因此會產(chǎn)生不滿。另一方面，人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時才會心情舒暢，努力工作；而產(chǎn)生不公平感

24、時，就會采取措施消除不公平感，如本例中黃工辭職。,黃工程師為什么要走,3、我們可以運用馬斯洛的需要層次理論，公平理論，雙因素理論等來設(shè)計一個留住黃工程師的解決方案。 首先，應該提高黃工程師的工資，改善其住房，解決類似的其他生活困難，滿足最基本的生存需要。這樣做也才能反映“公平公正”的原則，真正體現(xiàn)出黃工程師的人力資本價值，貫徹“多勞多得”的分配思想；另一方面，根據(jù)雙因素理論，高工資是進一步實施激勵，取得激勵效果的基礎(chǔ)。但同時也要意識到，高工資只是“保健因素”，針對知識型員工，真正能夠發(fā)揮激勵作用的還是工作本身（激勵因素），因此，還應該考慮讓黃工擔任富有挑戰(zhàn)性的工作，為其實施才智提供一個廣闊的舞

25、臺。,五、激勵的結(jié)果反饋理論,激勵的結(jié)果反饋理論通過人呈現(xiàn)的外在行為表現(xiàn)，推斷產(chǎn)生行為的心理活動，以及對今后行為產(chǎn)生的反饋作用。 主要理論： 強化理論 歸因理論,強化理論,強化理論是由美國的斯金納提出的。 強化理論認為，人的行為是對外部環(huán)境刺激作出的反應，只要通過改變外部環(huán)境刺激，就可達到改變行為的目的。 強化的概念最早是由俄國生理學家巴甫洛夫在研究條件反射時提出的。,強化的類型,1正強化 是指在行為發(fā)生之后，立即用物質(zhì)的或精神的獎勵來肯定這種行為。 正強化通常包括增加工資、發(fā)給獎金和獎品、表揚、贊賞、讓某人干更有意義的工作等。 2負強化 負強化是指預先告知某種行為可能引起的后果，因而要求職工

26、規(guī)范行事來避免令人不快的后果。 再如學生上課遲到要受到老師的批評，不想受到批評的學生會努力做到不遲到。,強化的類型,3.懲罰 懲罰是指用令人不快的結(jié)果，來減弱某種行為。如對不良行為給予批評或處分。 懲罰可以減少或阻止不良行為的重復出現(xiàn)，但可能引起怨恨和敵意，導致工作關(guān)系的緊張。 4.消除（自然消退） 是通過不提供個人所愿望的結(jié)果來減弱某種行為。如對某種行為不予理睬。,強化的原則,不能以同樣的強化方式對待不同的人。 要及時反饋和及時強化。 要多用不定期獎酬，少用定期獎酬。 要讓員工知道怎樣做才能獲得期望的獎酬。 獎懲結(jié)合，以獎為主。 精神獎勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合。,末位淘汰制，好制度為何結(jié)惡果？,某

27、大型企業(yè)的老總邱金良（化名）最近被一個難題困擾。 該企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，5年前改制之初，企業(yè)人浮于事，效率低下，干部能上不能下，員工能進不能出，成本居高不下，市場占有率日益萎縮。 3年前，“末位淘汰制”被引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過“末位淘汰制”這樣一種強勢管理，給員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，改變企業(yè)精神面貌。該制度規(guī)定，每年年底對所有員工進行360度評價，各部門得分名列最后10%的員工將被淘汰。 制度第一年實行，邱金良感覺效果很明顯。一大批平日表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現(xiàn)也有很大起色。,末位淘汰制，好制度為何

28、結(jié)惡果？,但是，由于末位淘汰的推行，也帶來了一系列問題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負擔過重、同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。 而“末位淘汰制”帶來的麻煩還不止這些，隨著制度的實行，一些怪現(xiàn)象不斷出現(xiàn)在公司： 小劉進公司5年，在設(shè)備安裝部干活賣力，還曾經(jīng)因為提了好建議讓公司降低成本，所以邱金良對小伙子也比較看中，打算培養(yǎng)他做后備經(jīng)理，但結(jié)果卻很奇怪，一年下來，小劉的名字竟然出現(xiàn)在“淘汰名單”里。經(jīng)過調(diào)查，邱金良發(fā)現(xiàn)，被淘汰的員工中，并不像想象中那么差，有些甚至還是平時挺勤快的人

29、。干活越多的人，出錯的概率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。,末位淘汰制，好制度為何結(jié)惡果？,因為“末位淘汰制”的實行，公司銷售部門在不利的市場環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績，該制度實行幾年后，已經(jīng)很難從中選出最差的10%的人出來；即使選出這10%的員工，邱金良也覺得他們不應該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內(nèi)容，這讓邱金良左右為難。 同時，被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價中存在著不公

30、平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者會討好領(lǐng)導，反而排名很靠前。 在經(jīng)過一次深入調(diào)研后，邱金良陷入困惑中，到底該不該繼續(xù)實行末位淘汰制？ 問題： 1、按照強化理論， “末位淘汰制”屬于何種強化類型？ 2、干活越多的人，出錯的概率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果這兩類人因年終評分低而被“末位淘汰”了好的制度為什么結(jié)出這樣的“惡”果？,末位淘汰制，好制度為何結(jié)惡果？,1、本例中末位淘汰制是為了向員工傳遞壓力、克服人浮于事的弊端，調(diào)動積極性。屬于負強化。 2、實施末位淘汰制，應根據(jù)企業(yè)的人力資源管理體系，選擇有效的評價方法和科學的評價標準，應以崗位勝任能力為基準對員工進行評價，應設(shè)

31、計合理的操作流程和動態(tài)的結(jié)果管理。,末位淘汰制，好制度為何結(jié)惡果？,1、在評價方法上，由于受中國傳統(tǒng)文化影響，360度評價的結(jié)果用來作為淘汰的依據(jù)是值得商榷的，而且在實施360度評價時，對操作流程和評價主體有較高的要求，國內(nèi)很多企業(yè)在操作這種方法時往往流于形式，甚至造成本例的后果。該紡織廠應根據(jù)自身的情況，選擇以能力為基礎(chǔ)、以業(yè)績?yōu)閷虻娜蝿湛己朔ɑ蜿P(guān)鍵業(yè)績指標考核法。 2、在評價標準上，可以用目標管理的方法，把目標分解到各部門和所有員工的頭上，把員工的工作業(yè)績與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行掛鉤和關(guān)聯(lián)。以員工崗位勝任力為靜態(tài)標準，以員工工作業(yè)績?yōu)閯討B(tài)標準，以員工對企業(yè)貢獻為最終標準。這樣，像案例中的小劉

32、的現(xiàn)象就不會發(fā)生了，重視人際關(guān)系不重實際工作業(yè)績的現(xiàn)象也會減少。 3、在評價結(jié)果處理上，企業(yè)可作靈活設(shè)定幾種不同的處理方案，根據(jù)不同部門的人數(shù)配置、部門內(nèi)各崗位的不同性質(zhì)、部門內(nèi)員工的整體勝任能力等情況，由企業(yè)的管理者根據(jù)實際情況和評價結(jié)果，作出合理的選擇。這樣，像案例中的銷售部門的現(xiàn)象就可以避免了。,從理論到實踐：激勵方法與技巧,一、激勵的一般形式 二、激勵的實用方法 三、激勵的基本技巧,一、激勵的一般形式,工作激勵 成果激勵 批評激勵 培訓教育激勵 教材第257頁,二、激勵的實用方法,請閱讀教材257頁的激勵方法，并舉例解釋： 績效工資 分紅 員工持股 年終獎金 知識工資 靈活的工作日程,

33、二、激勵的實用方法,你認為除了上述方法，還可以從哪些方面激勵員工？案例書第162 福利制度 1.貨幣性福利：住房性福利、交通性福利、教育培訓性福利、醫(yī)療保健性福利、帶薪休假等。 2.保險福利：“五險一金”中的五險養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險。 3.非貨幣性福利：工作環(huán)境保護 培訓制度 員工參與管理制度 參與式管理、合理化建議活動 員工職業(yè)生涯發(fā)展制度,案例1：中秋禮物,中秋節(jié)又到了，為了讓員工們感受到公司的溫暖，工會決定給每位員工發(fā)兩盆月餅、兩箱可樂。為了把這些物品發(fā)到每位員工手中，工會的老張和小李沒少費心一個電話一個電話地打，一份一份地發(fā)，有時發(fā)到六點半都無法下班。 沒想

34、到中秋節(jié)剛過完沒幾天，公司里流傳著各種各樣的議論。有的說：不知道哪個家伙出的搜主意，這月餅有哈吃頭啊。有的說：月餅還好，那可樂我可不喜歡。有的說：都21世紀了，還發(fā)實物，發(fā)錢又省事又實惠。有的更不好聽了：肯定是工會那幾個人想撈回知，要是沒點好處傻瓜才會干呢。 聽到這些，老張和小車簡直氣炸了!真是好心不得好報。,案例2：小聰?shù)慕ㄗh,公司的王工程師是一個有名的工作狂，腦瓜子有點木，可技術(shù)革新卻屢建奇功。他妻子小陳剛給他生下一個胖小于，廣東的春天又值梅雨季節(jié)，小孩的衣服、尿布洗了很難曬干，小陳是又著怠又沒轍。 這事給總經(jīng)理辦公室的小聰知道了v小聰是一位學工商管理的大學畢業(yè)生，她給總經(jīng)理建議到：王工一

35、心外在工作上，整天不著家，如果公司花三百元錢買一臺衣服烘干機送到王工家里，效果一定好極7。 這一天，當王工又一次很晚才回到家時，一進門就聽到妻子說：今天你們公司派人送未了一臺烘干機，可解決大問題了。王工心里頓時一熱，吃過餃后他又往實驗室去了。,三、激勵的基本技巧,這兩個案例強調(diào)了什么激勵技巧？ 激勵技巧一：了解員工的真實需要 了解員工的真實需要的方法：訪談提問 激勵技巧二：認識激勵的復雜性和藝術(shù)性，發(fā)揮管理者的智慧、經(jīng)驗和創(chuàng)新。,案例：激勵策略的選擇,1、莊小蝶是個某醫(yī)院兒科護士長?，F(xiàn)年29歲，已婚，有兩個孩子。她目前正在爭取碩士學位。在醫(yī)生中她的名聲很好，大家都認為她是一位很能干的護士。她的

36、年薪約7萬人民幣。 2、李東是國內(nèi)一家最大的快餐食品專利制造商的營業(yè)部副主任?，F(xiàn)年51歲，與配偶離婚，現(xiàn)有一個孩子正在上大學。他已在這個公司工作九年，年薪約30萬人民幣。他是該公司分享紅利的高級管理人員之一。 3、周越民是一家大聯(lián)營超級市場的兼職（非全日）雇員，現(xiàn)年26歲，退役軍人。入伍前和退役后都一直為這個公司服務。他是一個重要的雇員。他現(xiàn)在還在一個當?shù)卮髮W里學習，目前再有12個學時他即將完成他的商業(yè)管理學位的學習。,案例：激勵策略的選擇,4、徐莉是一個大學校長的行政助理，現(xiàn)年31歲，單身，曾受過一年秘書訓練。她的職責包括：在學位要求方面給學生以咨詢，監(jiān)督和保管學生檔案。她的年收入約為5萬人

37、民幣。她已在這這所大學工作12年了，開始時為打字員。 5、梅川是化學研究人員，在國家最大的化學公司中工作。四年前他從一個重點大學畢業(yè)后就到這個公司來工作。現(xiàn)年26歲，目前他的年薪約為7萬人民幣。兩個月后他的妻子即將生產(chǎn)。,案例：激勵策略的選擇,6、從輝是一座辦公大樓的由16人組成的夜間清掃隊的監(jiān)督員。他任監(jiān)督員已有兩年的時間了，在被提升到目前職位之前，他曾干過11年各種清掃工作。從輝今年44歲，已婚，有兩個孩子。他的年薪約為2萬人民幣。他每周有三天要在本地一家醫(yī)院任臨時清掃工。 7、夏斌博士是一個著名大學的歷史學教授。他在有聲望的專業(yè)刊物上發(fā)表過一些文章，并且寫過很受賞識的學術(shù)論著。但是近四年

38、來，他沒有寫出什么東西來。他是一位富有資歷的教授，拿系里最高的工資，年薪約12萬人民幣。今年40歲，已婚，有1個10歲的孩子。最近兩年來，他在教學上的興趣與熱情已明顯地低落下來，而學生對他那優(yōu)秀教師的贊譽也隨之減少了。,案例：激勵策略的選擇,假設(shè)你就是他們的上司，請從下面的策略中選出一個你認為最能激勵他們每個人提高工效的策略，并說出你選擇的理由。 1、增加工資 2、以降級或解雇作為警戒 3、提高身份地位（如擴大辦公室、給予頭銜、辦公室鋪 地毯、設(shè)秘書） 4、豐富工作內(nèi)容 5、附加津貼 6、更多地參與管理決策 7、更多的行動自由(如靈活的工作時間，較少的監(jiān)督等）,案例：激勵策略的選擇,提示： 根

39、據(jù)案例所列人員的具體情況認為他們對應的激勵策略如下： 莊小蝶：附加津貼； 李東：提高身份地位； 周越民：更多地參與管理決策； 徐莉：豐富工作內(nèi)容； 梅川：更多的行動自由； 從輝：增加工資； 夏斌：以降級或解雇作為警戒。,工資全額浮動為何失靈,WH建筑裝飾工程總公司是國家建設(shè)部批準的建筑裝飾施工一級企業(yè)，實力雄厚，經(jīng)濟效益可觀。 門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營人員中率先實行工資全額浮動，收到了不錯的效果。為了進一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實行工資全額浮動。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強。經(jīng)過分廠

40、領(lǐng)導多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實。 實行工資全額浮動后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補貼的基礎(chǔ)上，按當月完成設(shè)計任務的工程產(chǎn)值提取設(shè)計費。如玻璃幕墻設(shè)計費，基本上按工程產(chǎn)值的027提成，即設(shè)計的工程產(chǎn)值達100萬元，可提成設(shè)計費2700元。當然，技術(shù)人員除了畫工程設(shè)計方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標，負責計算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術(shù)指導和協(xié)調(diào)工作。,工資全額浮動為何失靈,分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動加班加點，過去個別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭搶任務的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項目設(shè)計，而

41、難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項目倍受冷落。 彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項目，有心填補國內(nèi)空白，但實行工資全額浮動三個月后，他向組長表示，自己能力有限，希望放棄這個項目，要求組長重新給他布置設(shè)計任務。 李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級工程師。實行工資全額浮動后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標，因種種復雜的原因，該工程未能中標。他出差了20多天，剛接手的另一項工程設(shè)計尚處于準備階段，故當月無設(shè)計產(chǎn)值，僅得到基本生活補貼 78元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設(shè)計產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請退休。,工資全額浮動為何失靈,盡管技術(shù)組組長總是盡可能公平地安排設(shè)計任務，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動，好幾個人有跳槽的意向，