營銷渠道管理TCL案例.ppt

1、,TCL,渠道管理價值與啟示,目錄,目錄,5,6,渠道管理價值與啟示,TCL即The Creative Life 三個英文單詞首字母的縮寫，意為創(chuàng)意感動生活。（TCL最早含義即Today China Lion三個英文單詞首字母的縮寫，意為今日中國雄獅。）TCL集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，總部位于中國南部的廣東省惠州市。1999年，公司開始了國際化經(jīng)營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌，成為中國企業(yè)國際化進程中的領(lǐng)頭羊。 目前，TCL已形成多媒體、通訊、華星光電和TCL家電四大產(chǎn)業(yè)集團，以及系統(tǒng)科技事業(yè)本部、泰科立集團、新興業(yè)務(wù)群、投資業(yè)務(wù)群、翰林匯公司、房地產(chǎn)六大

2、業(yè)務(wù)板塊。TCL已經(jīng)迅速發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。,公司簡介,公司簡介,TCL集團旗下主力產(chǎn)業(yè)在中國、美國、法國、新加坡等國家設(shè)有研發(fā)總部和十幾個研發(fā)分部。在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個制造加工基地。 未來TCL將建立完善的貼近消費者的洞察系統(tǒng)，并貫穿于企業(yè)活動整體流程中，形成以產(chǎn)品力、營銷力、體驗力為核心的TCL品牌驅(qū)動力，將整體品牌形象向“年輕化、時尚化、國際化”方向提升，并進一步強化創(chuàng)新和消費體驗。,TCL,主營業(yè)務(wù)分布圖,公司產(chǎn)品,企業(yè)愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。 企業(yè)使命：為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為股東創(chuàng)造效益。為社會承擔責任

3、 企業(yè)精神：敬業(yè)，誠信，團隊，創(chuàng)新。,企業(yè)理念,企業(yè)理念,企業(yè)價值觀：誠信盡職，公平公正，變革創(chuàng)新，知行合一，整體至上 經(jīng)營策略：打造TCL的“三個能力”：技術(shù)能力、工業(yè)能力、全球化運營能力,企業(yè)理念,品牌核心驅(qū)動力三力一系統(tǒng)：建立完善的貼近消費者的洞察系統(tǒng)，并貫穿于企業(yè)活動整體流程中，形成以產(chǎn)品力、營銷力、體驗為核心的TCL品牌驅(qū)動力。,P,E,S,T,政治法律,P,E,S,T,經(jīng)濟,發(fā)展至21世紀，經(jīng)濟發(fā)展水平較高，人均可支配收入以及家庭收入也提高了。收入的變化，使得消費者支出模式也會相應(yīng)的變化。恩格爾系數(shù)漸小，生活水平提高，對電器的需求量增加，市場擴大，所以家電的市場需求增大，家電的生產(chǎn)

4、量也增大，質(zhì)量等都在提升。,P,E,S,T,社會文化,人們的受教育程度不斷增加，精神生活更加豐富多彩，價值觀發(fā)生改變，尤其是青少年的個性化需求。較以前的人，現(xiàn)在的人更舍得把錢花在使生活更舒適的產(chǎn)品上。這也給家電廠商一次發(fā)展的機會。,P,E,S,T,科學(xué)技術(shù),科技的更新速度會越來越快，先進的科技總是會被大家追捧，而過時的科技也會逐漸被取代。科技環(huán)境的發(fā)展會高度影響TCL產(chǎn)業(yè)的科技質(zhì)量，科技環(huán)境越高，TCL的技術(shù)創(chuàng)新和質(zhì)量越高。,潛在的進入者,替代品,購買商,波特五種競爭力模型,供應(yīng)商,供應(yīng)商的討價還價能力,新進入者的威脅,購買商的討價還價能力,替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅,行業(yè)內(nèi)的競爭者 現(xiàn)有企業(yè)間的競

5、爭者,替代品的威脅 在家電行業(yè)，基本上沒有傳統(tǒng)意義上的替代品威脅，其替代威脅更多是來自產(chǎn)品本身的更新?lián)Q代和技術(shù)革新。近年來，大的小家電品牌都非常注意自身的技術(shù)力量的研發(fā)，緊追信息時代技術(shù)的步伐，不斷提高技術(shù)水平，積極研發(fā)不同個性化需求的產(chǎn)品，提高自身產(chǎn)品競爭力。,供應(yīng)商的議價力量 隨著產(chǎn)能越來越集中，中小品牌面對供應(yīng)商的議價能力會隨之降低，而大品牌的議價能力則相應(yīng)的持續(xù)提高?？鐕髽I(yè)可以采取面向全球的聯(lián)合招標來降低成本。采購商通過整合全國乃至全球各個工廠的采購訂單，通過采購的量取得價格的空間。對產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴格的采購商會通過對供應(yīng)商的嚴格考核提升供應(yīng)商的產(chǎn)品附加值，使得供應(yīng)商在其所在行業(yè)中增加

6、競爭力和對供應(yīng)商的上游產(chǎn)業(yè)的議價能力。,行業(yè)內(nèi)部競爭者 目前，國內(nèi)市場上的國際家電品牌主要為一線陣營的有：索尼、飛利浦、惠而浦、三星、松下、博朗、伊萊克斯、三洋等。二線陣營的有：特福、德龍、偉嘉、LG 等。臺資、港資或其他合資品牌有：尚朋堂、惠康、威馬等。國內(nèi)小家電品牌，一線品牌有：美的、格蘭仕、海爾、格力、海信等。二線品牌有：愛美特、西貝樂、九陽、龍的、飛科、超人、東菱等。,新進入者的威脅 家電市場環(huán)境高度成熟，橫向營銷和縱向營銷的空間更加細分。TCL與各品牌之間的競爭從以前常用的“價格戰(zhàn)”、“廣告戰(zhàn)”、“促銷戰(zhàn)”等單維度的競爭手段，逐步被“供應(yīng)鏈競爭”、“顧客忠誠競爭”、“網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略競爭”等

7、渠道競爭手段所替代。 媒體對新生品牌的報道一般都是冷處理，除非新進入者自己做廣告，再配合相應(yīng)宣傳。再有，渠道成本也持續(xù)攀高，很難一下子建立起全面的分銷渠道。在市場原本就較低的利潤率下，投資周期也相比拉長，進入市場的門檻也變相提高。差異化的產(chǎn)品在短時間內(nèi)很難出現(xiàn)，短期內(nèi)不會出現(xiàn)強有力的新進入者。,購買者的議價力量 隨著購買的消費越來越理性化，購買者相信他們熟知的品牌，也知道要貨比三家。通過網(wǎng)絡(luò)搜索，能夠得到購買者所需的詳盡信息，家電行業(yè)目前的制造和銷售成本都非常透明，行業(yè)的規(guī)范化發(fā)展也為購買者提供了公平交易的平臺。 銷售量增長后終端賣場的議價能力也隨之大幅提高，對廠家在價格和服務(wù)方面提出了更高要

8、求。 另外，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟和不斷普及，大規(guī)模定制、網(wǎng)上訂購等方式是目前滿足客戶個性化需求的有益嘗試。網(wǎng)上銷售、會員直銷等先進銷售方式的逐步開展，家電產(chǎn)品的價格決定機制仍將不斷改變。,SWOT分析,完善的營銷網(wǎng)絡(luò)渠道。,快速的產(chǎn)品分銷能力。,網(wǎng)絡(luò)兼容，有利于企業(yè)多元化。,具備一定的信息技術(shù)基礎(chǔ)。,專業(yè)化的銷售隊伍和忠實的客戶資源。,物流體系的改造和升級。,渠道產(chǎn)品鏈單一，平臺分銷能力未得到有效釋放。,“高成本、低利潤”運作模式尚未得到徹底改變。,為適應(yīng)未來多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略，急需儲備大量合格專業(yè)人才。,實現(xiàn)渠道多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略。,國內(nèi)家電業(yè)的渠道整合給TCL的成長帶來機會

9、。,消費者的消費品位走高。,突破傳統(tǒng)分銷模式，向以電子商務(wù)為基礎(chǔ)的分銷渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)化。,企業(yè)的技術(shù)含量不高，成為規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升級的瓶頸。,面臨“國內(nèi)競爭國際化”挑戰(zhàn)。,國內(nèi)市場的不規(guī)范和信用缺失使TCL的機會成本增加。,TCL渠道網(wǎng)絡(luò)架構(gòu),1、計劃、儲運部門，負責物流管理 2、財務(wù)、審計部門，負責資金流管理 3、信息部，負責IT建設(shè)和管理 4、服務(wù)中心，負責售后服務(wù) 5、品牌中心，負責統(tǒng)一的品牌規(guī)劃 6、市場推廣中心，負責有計劃地市場推廣 7、產(chǎn)品協(xié)調(diào)事業(yè)部門,總部機構(gòu),TCL渠道網(wǎng)絡(luò)架構(gòu),區(qū)域分支機構(gòu),（一）銷售片區(qū) 經(jīng)過試點后的逐步調(diào)整，目前確定的銷售片區(qū)共七個，分別是西南(成都)、西北

10、(西安)、東北(沈陽)、華北(北京)、華東(南京)、華南(廣州)、華中(鄭州)。,（二）分公司 片區(qū)下轄分公司。TCL目前共有35個分公司，基本上每個省1個分公司，一般在省會城市。也有分公司不設(shè)在省會城市的，個別省份分公司不止一個，如廣東有3個分公司。目前，每個分公司的年銷售額規(guī)模在人民幣3-5億元，最高達到9億元人民幣。,（三）經(jīng)營部 分公司下轄經(jīng)營部，一般設(shè)在地級城市或較發(fā)達的縣級城市，目前TCL共有200家經(jīng)營部，每家經(jīng)營部的年銷售額規(guī)模在5000萬人民幣左右。,（四）基層辦事處 基層辦事處是針對小的區(qū)域市場的分支機構(gòu)。TCL的分公司和經(jīng)營部都是獨立的法人單位，就規(guī)模來說，TCL銷售系統(tǒng)

11、的這些分支機構(gòu)在當?shù)厥亲钣杏绊懙募译娊?jīng)銷商之一，其中一些分公司在當?shù)厣探绲闹瘸^了當?shù)氐纳碳移髽I(yè)。,TCL分銷渠道組織形態(tài),TCL分銷渠道組織形態(tài),TCL堅決在發(fā)展過程中較早砍掉大戶，轉(zhuǎn)而扶植中小經(jīng)銷商，較早實現(xiàn)銷售中心的進一步下移，建立在三級市場的經(jīng)營部，實現(xiàn)市場的精耕細作，從而解決了困擾許多企業(yè)的廠商之間的諸多矛盾。在區(qū)域市場的發(fā)展過程中，TCL一直牢牢主導(dǎo)著市場，控制并在每一個階段都敏銳地感受著市場的變動。,TCL營銷渠道的選擇,（1）主要銷售渠道 家電連鎖經(jīng)營賣場現(xiàn)在已經(jīng)成為家電產(chǎn)品銷售的最大渠道。TCL也把主要精力和大部分的資源投入在這些渠道上，并針對各個門店的銷售特點,逐步選擇

12、進入。將TCL家電產(chǎn)品在市場的定位傳達給供應(yīng)商和消費者，達到重點投入、以點帶面的效果。然后，隨著市場的拓展，逐步進入城市中各分銷商圈的各個門店。這樣基本包涵了主要銷售渠道以及整個商圈的覆蓋。對消費檔次較低的各個門店以及連鎖渠道中的弱勢門店選擇放棄。這樣能夠避免高檔商品在低端店鋪陳列的弊端，維護了TCL產(chǎn)品的高端形象。 為了順利推進渠道鋪設(shè)，TCL采用了一體化捆綁進入的方式。小家電產(chǎn)品和家電產(chǎn)品同時入場，和不同品牌的同類產(chǎn)品放在一個區(qū)域的展廳中，并單獨規(guī)劃出小家電的展區(qū)。這樣還能具有整體品牌效果。由于家電產(chǎn)品的銷售量在各個商場中都是名列前茅，有資格和賣場經(jīng)營方談判增加面積，這樣小家電產(chǎn)品就可以前

13、期順利進場。在有了一定的經(jīng)營規(guī)模后也可以從種類產(chǎn)區(qū)中獨立出來。,（2）次要銷售渠道 非連鎖客戶和重點商場（如大型百貨商場的家電賣場、城鎮(zhèn)農(nóng)村個體家電經(jīng)營單位等）雖然占據(jù)市場份額不足20%，但這些家電銷售渠道是也不容忽視。TCL對這些客戶采取每縣（區(qū)）一店的策略，主推經(jīng)營。即在一個獨立市場內(nèi)，選擇一家客戶經(jīng)營TCL產(chǎn)品，不再增加其他客戶，確保經(jīng)銷商的獨家經(jīng)銷，但是該經(jīng)銷商必須積極主推TCL的產(chǎn)品，確定將TCL產(chǎn)品成為自己店內(nèi)的第一品牌，否則不能給予經(jīng)銷權(quán)。,（3）新興銷售渠道 1）建材及家居賣場 配合賣場內(nèi)廚房區(qū)或相對應(yīng)產(chǎn)品的賣場區(qū)域進行布置，陳列與環(huán)境相配套的TCL小家電產(chǎn)品作為生活裝飾品,這

14、對絕大部分處于裝修期的消費者都具有無法阻擋的魅力。 2）網(wǎng)絡(luò)或電視購物 網(wǎng)絡(luò)購買行為和網(wǎng)絡(luò)銷售額的快速增長，力量不容忽視。 3）建立旗艦直營店 建立旗艦直營店是以概念店的形式推出品牌，維護高端的品牌形象。在家電產(chǎn)品陸續(xù)推出以后，可以在直營店的店面陳列中加入小家電產(chǎn)品，用以配合整體環(huán)境的需要，又能夠展示小家電所有的新品，一舉兩得。同時能夠進一步強化品牌形象和影響力。小家電產(chǎn)品在不同的渠道中會有不同的價格，TCL應(yīng)該嚴格控制好各個渠道中的產(chǎn)品價格，以確保各自的利潤和品牌在市場上所體現(xiàn)出的一致性。,選擇渠道成員的六大標準 (1)行銷意識 是否先進，往往決定渠道成員的發(fā)展前途。 (2)實力認證 考察渠

15、道成員店面規(guī)模、倉儲規(guī)模、運力、網(wǎng)絡(luò)知名度等 (3)市場能力認證 細分為了解渠道成員現(xiàn)經(jīng)營品牌表現(xiàn)、業(yè)務(wù)、批發(fā)階次等 (4)口碑調(diào)查 選擇經(jīng)銷商時也要了解渠道成員在同行(其他批發(fā)戶)同業(yè)(其他合作廠家) 中的口碑，從而了解渠道成員的商業(yè)道德水準。 (5)管理能力 細分為了解經(jīng)銷商人流、物流、資金流管理現(xiàn)狀，要求渠道成員建立基本管理程序等系列。 (6)合作意愿 合作意愿不佳的渠道成員，實力、網(wǎng)絡(luò)再雄厚也不能為TCL所用。,營銷渠道實施建議,渠道管理,1. 營銷渠道成員激勵,2. 營銷渠道權(quán)利與控制,3. 營銷渠道沖突解決,4、營銷渠道平衡與維護,渠道管理,渠道激勵的三大法寶,輔導(dǎo),支援,措施,營

16、銷渠道成員激勵,1,渠道激勵的三大法寶:,TCL每年都要組織幾次對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，實際上，讓經(jīng)銷商掌握更多的分銷和經(jīng)營管理技能會比短期性的獎勵更為有效。 企業(yè)對經(jīng)銷商進行教育 訓(xùn)練的方法是多種多樣。,支援經(jīng)銷商,從品牌的導(dǎo)入、到市場的培育、再到銷售網(wǎng)點開發(fā)和各種促銷活動的展開，做好基礎(chǔ)工作，按照既定的 目標進行。,TCL可以提供樣機支持和促銷員支持。代理商同時也希望廠家能夠派 駐業(yè)務(wù)人員在當?shù)亟o予指導(dǎo)和輔助，這樣與廠家的聯(lián)系和溝通會更直接。,貨物上架費(進場費)數(shù)目日益見漲，從幾千元到幾萬元不等。代理商開發(fā)市場初期這部分的 費用相當驚人，僅此一項便會有幾十萬甚至近百萬的投入，TCL在合理范圍內(nèi)給

17、予報銷。,輔導(dǎo)經(jīng)銷商,(壟斷) 支持,人員 支持,架費 支持,“輔導(dǎo)”和“支援”,措施,針對不同的經(jīng)銷商，TCL也采取不同的支持措施,給予經(jīng)營管理、促銷活動策劃方面的指導(dǎo)，并表明誠意，使經(jīng)銷商樂意合作,重點則放在指導(dǎo)改進店鋪陳列、公關(guān)、廣告策劃、促銷活動開展等方面。,企業(yè)要根據(jù)經(jīng)銷商的交易規(guī)模、活動內(nèi)容或協(xié)助程度等因素來決定提供援助的項目或負擔費用的比例。,權(quán)利,控制,控制,內(nèi)容列表,營銷渠道權(quán)利與控制,權(quán)利轉(zhuǎn)移,渠道控制權(quán),TCL渠道權(quán)力建議,營銷渠道權(quán)利與控制,2、渠道權(quán)力對角線轉(zhuǎn)移過程,(1)渠道經(jīng)銷商自身經(jīng)濟實力逐步提高。 (2) 原有的渠道結(jié)構(gòu)賦予了渠道經(jīng)銷商更多的控制權(quán)。 (3)產(chǎn)

18、品供大于求的局面大大提升了制造商對渠道經(jīng)銷商的依賴性,1. 制造商自建渠道重奪渠道控制權(quán) 2. 大型家電連鎖企業(yè)異軍突起，直接對峙制造商,渠道經(jīng)銷商經(jīng)過了前期的原始積累，逐漸掌握了渠道控制權(quán)，并要求重新分配渠道利益，從而掌握渠道權(quán)力。,渠道權(quán)力來源,控制權(quán),總結(jié),渠道權(quán)利,1、TCL一方面繼續(xù)加強產(chǎn)品質(zhì)量控制，提高售后服務(wù)水平等自身的內(nèi)功消除消費者購買顧慮，更要塑造TCL這個品牌。 2、加大新品的研發(fā)投入，使TCL成為業(yè)界的技術(shù)領(lǐng)跑者，而不是跟隨者。 3、對渠道經(jīng)銷商的激勵機制也是加強渠道權(quán)力重要的一環(huán)，除了TCL傳統(tǒng)的諸如年終返利等措施，可以考慮多種激勵手段并用的辦法，達到控制渠道經(jīng)銷商，實

19、現(xiàn)TCL既定目標的作用。,加強TCL渠道權(quán)力建議,渠道的平衡與維護,1、渠道產(chǎn)品組合與渠道價格控制. 2、渠道的平衡與維護 3、相互制衡和平共處 4、產(chǎn)品的競爭組合,1、產(chǎn)品的競爭組合. 2、渠道產(chǎn)品及品牌創(chuàng)新,1)完善細節(jié)，執(zhí)行到位 2)創(chuàng)立售后服務(wù)新模式,渠道產(chǎn)品組合與渠道價格控制,渠道產(chǎn)品及品牌創(chuàng)新,渠道產(chǎn)品 售后服務(wù),TCL的渠 道促銷,建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟,渠道的團隊建設(shè),渠道產(chǎn)品組合與渠道價格控制,最低限價,價格體系,產(chǎn)品的競爭組合,產(chǎn)品的競爭組合總結(jié),A,B,1）控制低價保持市場價格穩(wěn)定。 2）重點地區(qū)、主要經(jīng)銷商可以直接與公司的營銷中心合作,實施極差價格體系 統(tǒng)一的價格策略 多價格

20、管理平臺,1）TCL集團貫穿通訊終端產(chǎn)品,多媒體影音終端產(chǎn)品 2）TCL多媒體產(chǎn)品按區(qū)域銷售構(gòu)成,1）TCL通訊將繼續(xù)堅持高,中,低端結(jié)合的多元化產(chǎn)品策略。 2）重點拓展鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店網(wǎng)絡(luò)。 3）開發(fā)高端智能手機,渠道產(chǎn)品售后服務(wù),1)慎用強制性權(quán)力 2) 增強渠道感召權(quán)力。 (3)積極發(fā)展家電連鎖企業(yè)的替代者。 4）發(fā)展可控性網(wǎng)絡(luò)，,渠道促銷的目標與原因,中小企業(yè)的升級換代。 “異質(zhì)化”，引領(lǐng)消費者購買需求。 可以走出價格戰(zhàn)的泥潭。,渠道維護,1）檢驗渠道承載 2）借機拓寬三四級市場,相互制衡和平共處,TCL渠道客情關(guān)系維護,客戶關(guān)系不牢固,建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟,1.TOM在線與TCL移動通信公司共

21、同宣布建立戰(zhàn)略聯(lián)盟.2.渠道的團隊建設(shè),1日韓企業(yè)對產(chǎn)品是抽檢，TCL對產(chǎn)品進行全檢。2. TCL表明企業(yè)可以把握機會通過收購國外品牌進入國際市場。,1.部分零售商實際上是多個品牌廠家共用的零售終端。2.沒有直接掌控的終端店面，就構(gòu)不成真正意義上的渠道公司。,渠道維護,中間商對下游經(jīng)銷商的管理能力有限，管理 是松散的， 一些中間商利用營銷政策的不完善一些經(jīng)銷 把企業(yè)的促銷品私吞獨占。,經(jīng)銷商與代表區(qū)域的選擇上隨意性大，分布不均勻，也為市場的混亂埋下了伏筆。,由于對經(jīng)銷商的控制力有限，沒有更多有效的辦法。同級經(jīng)銷商之間相互獨立，沒有形成利益相關(guān)、效益共享網(wǎng)絡(luò)體系，秩序混亂的現(xiàn)象。,渠道沖突的表現(xiàn)

22、,通過K/3 BOS平臺強大的配置功能，為TCL家電提供了一個多達9種策略的價格管理平臺，可以隨時調(diào)整K/系統(tǒng)的價格管理功能，有效地滿足了TCL家電在復(fù)雜環(huán)境下對市場價格的快速應(yīng)變需求。,解決方案,從2003年開始，TCL使用金蝶K/3的銷售與分銷系統(tǒng)進行集中 式管理，全國各地30多個分公司都可以通過k/3系統(tǒng)及時準確 查詢整個事業(yè)部的產(chǎn)品銷售及回款情況。,從某種程度講，渠道發(fā)生適度的沖突又未嘗不是一件好事。其一，有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有模式，從長遠來看，這種創(chuàng)新對消費者是有利的；其二，完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。,1)正視渠道沖突,對渠道無

23、論進行怎樣好的設(shè)計與管理，總會有某些沖突，最基本的原因就是各個獨立的業(yè)務(wù)實體的利益總不可能一致。,渠道沖突管理,2)渠道沖突的基本類型,就渠道沖突的類型而言，主要有三種：一是不同品牌的同一條渠道之爭；二是同一品牌 內(nèi)部的渠道之爭；三是渠道上游與下游之爭。,竄貨的類型、原因及危害,第一、TCL通過加強生產(chǎn)能力，吸引各方精英加盟C倉業(yè)，帶來研發(fā)能力的不斷提升，增強了自身的渠道感召力。 第二、TCL自從推出“顧客至上，服務(wù)周到，誠信服務(wù)，未修好一律不收維修費?！钡姆?wù)宗旨以來，獲得了廣大消費者以及渠道銷售商的認同。 第三、TCL實行股權(quán)激勵政策，對渠道經(jīng)銷商按業(yè)績許以經(jīng)濟激勵，從而有效預(yù)防了由于渠道

24、經(jīng)銷商的短期行為和利益不能得到保障而引發(fā)的渠道沖突。 第四、TCL在利用渠道合法權(quán)力對不同的渠道進行合理的區(qū)域 劃分，家電連鎖企業(yè)重點關(guān)注一級市場，傳統(tǒng)分銷渠道承擔二、三級市場，不同的渠道經(jīng)銷商能獲得足夠的銷售額和利潤，避免了渠道成員由于渠道分工上產(chǎn)生的爭執(zhí)和沖突。,處理方法是：,營銷渠道沖突解決,TCL以下方面來增強渠道權(quán)力，使商家產(chǎn)生合作行為，從而提高商家的滿意度、減少渠道沖突,渠道沖突解決, 增加固定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商數(shù)量，制造內(nèi)部競爭，降低反控制力適度的倒貨可以促進市場進早進入火爆狀態(tài)，對提高市場占有率是有幫助的。,保證對渠道的控制力和加強對中間商的忠誠度, TCL與原材料供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作

25、是實施后向一體化最為關(guān)鍵的部分。, TCL擁有強大的分銷系統(tǒng) 實現(xiàn)共同采購、分銷和促銷,方面為經(jīng)銷商提供全力支持,技術(shù)、市場等多方面為他們的業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持和指導(dǎo).,加強信息化建設(shè),家電行業(yè)對信息流通的速度要求非常高，企業(yè)信息化的建設(shè)不僅僅是那些看的見的 結(jié)果，庫存周轉(zhuǎn)，資金周轉(zhuǎn)，運營成本降低，這是信息流速加快的基礎(chǔ)功能. 在高速流轉(zhuǎn)的信息面前，做出正確的決策，改進營銷方式，成功推進組織。市場前進是信息化強大的應(yīng)用功能的體現(xiàn)。 信息使營銷人員接觸和管理的范圍更加廣闊，所以對這個環(huán)境下的營銷人員提出了更的 綜合素質(zhì)要求。,確定廠家“適當”的存貨量 無論是廠家，還是經(jīng)銷商，都希望保持適當?shù)拇尕浟浚?/p>

26、以備不時之需。然而，存貨量到什么程度才是“適當”的，確定起來卻并非易事。 要有重組的存貨量，以滿足客戶的訂貨需求；要考慮訂貨成本和存貨成本，從成本角度看，廠家保持100%的存貨水平并不符合經(jīng)濟原則，要考慮渠道成員各自的存貨政策。 確定訂購點 為防止斷貨，廠家必須確定當庫存下降到什么程度時，必須發(fā)出新的訂單，保證適當存貨，著要求廠家應(yīng)首先確定訂購點。 訂購點并不是隨便確定的，進貨決策不當，多則積壓，增加庫存成本，少則無法救急，使廠家喪失市場。訂購點的確定主要受訂購前置時間、使用率、服務(wù)水平、競爭 策略等因素影響，,存貨管理,營銷渠道評估與創(chuàng)新,渠道評估和調(diào)整,考慮到渠道運作環(huán)境、消費者需求的變化

27、及渠道長期運作中積淀的惰性，對渠道進行定期或不定期的評估和調(diào)整是很有必要的。,中間商績效評估,2對利潤的貢獻。 1）確定廠家為分銷商服務(wù)的成本花費 是否合理，并確定此分銷商從廠家獲取的業(yè) 務(wù)總量? 2）分銷商的持續(xù)要求是否已經(jīng)導(dǎo)致廠 家的利潤不充足？ 3）廠家為支持分銷商投入的時間、精 力、人力數(shù)量是否使廠家從分銷商處獲取 的利潤不充足？,對銷售額的貢獻,中間商績效評估,分銷商的順從度 1）分銷商在參與廠家各項計劃及活動 方面是否經(jīng)常遇到困難？ 2）分銷商是否總是服從廠家的各種安 排？ 3）分銷商是否頻繁地違反與廠家達成 的協(xié)議中的條款？,分銷商的能力,中間商績效評估,對增長的貢獻。 1）分銷商是否已經(jīng)成為或?qū)⒊蔀?廠家的主要收益來源？ 2）下一年，分銷商能否為廠家提 供比其競爭性分銷商更多的收益？ 3）廠家與分銷商的業(yè)務(wù)是否一直 平穩(wěn)增長？,分銷商的適應(yīng)能力,渠道銷售人員的評估指標,1定額完成情況； 2一定時期新客戶增加與老客戶 失去數(shù)目； 3訪問客戶次數(shù)及平均時間； 4訪問效果,5銷售成本 6助銷次數(shù)及效果 7客戶投訴率 8遵守渠道政策情況 9資金回籠情況 10市場信息反饋情況,渠道調(diào)整與改進,TCL,調(diào)整,增減個別渠道成員,增減市場渠道,改進整個渠道戰(zhàn)略,當消費者的購