IT項目整體管理與范圍管理.ppt

1、第三章IT項目整體管理與范圍管理,整體管理目標： 1.理解項目整體管理的重要性 2. 由于項目整體管理與其他項目管理知識領域及生命周期有關，所以需要為整體管理描繪一個總體框架 3.描述項目計劃的制定和項目計劃的主要組成部分 4. 解釋項目計劃的執(zhí)行 5. 描述整體變更控制過程與項目計劃更新、糾正措施,2,整體管理內容提綱,1.項目整體管理概述 2.項目計劃的制定 3.項目計劃的執(zhí)行 4.整體變更控制,3,項目整體管理的含義,項目整體管理包括在項目生命周期中協調所有其他項目管理知識領域所涉及的過程。 它確保項目的組成要素(項目的資源)在正確的時間結合在一起，以成功地完成項目。,4,項目管理知識體

2、系（PMBOK）,項目與項目管理概念,項目核準 范圍規(guī)劃 范圍定義 范圍核實 范圍改變控制,項目范圍管理,項目質量管理,質量規(guī)劃 質量保證 質量控制,項目風險管理,風險鑒別 風險估量 風險對策 風險控制,項目時間管理,活動定義 活動排序 活動時間估算 進度計劃 進度控制,項目人力資源管理,組織規(guī)劃 人員招聘 隊伍組織,項目采購管理,采購規(guī)劃 詢價與招標 資源選擇 合同管理 合同終結,項目費用管理,資源規(guī)劃 費用估算 費用預算 費用控制,項目溝通管理,溝通規(guī)劃 信息傳輸 進度報告 驗收報告,項目整體 （綜合）管理,制定項目計劃 執(zhí)行項目計劃 變革管理,項目變革管理,變革規(guī)劃 變革過程 組織變革

3、人員變革,5,要進行項目整體管理，必定要涉及項目的范圍、質量、時間和成本管理以及人力資源、溝通、風險和采購管理。 由于項目整體管理把所有知識領域結合在一起，因此項目整體管理必須依靠來自所有其他8個知識領域的活動。在項目生命周期中，它還需要項目發(fā)起組織的高級管理層的支持參與。(項目決策委員會),6,誰來主導項目整體管理？,許多人都認為整體管理是實現整體項目成功的關鍵。必須要有人來負責協調項目的人員、計劃及工作，必須要有人來統領項目全局，帶領項目團體實現項目成功。 當各項目目標之間或參與項目的人員之間出現沖突時，必須要有人拍板定奪。還必須要有人向高級管理層匯報重要的項目信息。 這個人正是我們所提的

4、項目管理中的關鍵人物項目經理。,7,項目成功的關鍵： 好的整體管理,項目經理必須協調貫穿整個項目生命周期的所有知識領域 。 許多新項目經理： 對看到整體有困難 想關注太多細節(jié) Project integration management is not the same thing as software integration 。,8,IT項目整體管理框架圖,9,項目整體管理所包括的幾個主要過程有： 1項目計劃制定，它包括收集其他計劃編制過程的結果,并將它們整合為一個協調一致的文件項目計劃（整體性質的計劃，而不是簡單的進度計劃）。 2項目計劃執(zhí)行，它包括通過執(zhí)行項目計劃所包含的有關活動，實施項

5、目計劃。 3整體變更控制，它包括調整整個項目的變更。,項目整體管理過程,10,注意點,項目整體管理除了要協調整合項目內部的各個方面之外，還要整合項目外部的許多方面。 要想進行跨知識領域與跨組織的綜合，必須有一個好的項目計劃。,11,整體管理內容提綱,1.項目整體管理概述 2.項目計劃的制定 3.項目計劃的執(zhí)行（實施） 4.整體變更控制,12,整體管理主要過程圖,13,如何看上頁圖,1.項目可劃分成五大過程（含“控制過程”的反饋）。 2. 項目整體管理三個過程的內容間邏輯關系。 3.體現了項目整體管理是各知識領域的整合。 4. 每階段的過程又分成核心過程和輔助過程，表現出各知識領域子集間的內在邏

6、輯關系。 這里指的“計劃”內容與我們通常想象的計劃往往不是一回事。,14,項目計劃制定,項目計劃 是用來協調所有和項目有關的計劃的一個文件。 Its purposes are to 1. guide project execution 2. Document project planning assumptions 3. Document project planning decision regarding alternatives chosen 4. Facilitate communication among stakeholder 5. Provide a baseline for p

7、rogress measurement and project control,注,15,16,計劃編制的核心過程,17,計劃編制的輔助過程,18,項目計劃的屬性,項目計劃與項目一樣，具有獨特的性質： 動態(tài)性 靈活性, 隨著實情的變更而不斷更新 首要任務是指導項目執(zhí)行 項目經理必須能夠親自表率，制定一個好的項目計劃，在執(zhí)行階段體現很好地遵循計劃的重要性。 動態(tài)和靈活性并不意味著隨意性,并不能為計劃而計劃.,19,項目綜合計劃的交付物可以是文件形式也可以是表格形式，也可以是計劃工具軟件編制的電子檔。 通常項目中并沒有詳細地制定那么多“計劃”，而通過其他文件的形式表現出來。 將進度計劃和成本、質量

8、、風險等整合，可得到項目（整體）計劃。,編制項目（整體）計劃,20,項目干系人分析納入項目計劃,項目干系人分析要記錄有關干系人的一 些重要（敏感）的信息： 干系人姓名，所處單位及職位 在項目中的角色 項目干系人的實際情況 (興趣和愛好) 利益大小以及對項目的影響程度 與干系人進行有效溝通的建議,實例: 1.廈興公司的ERP項目干系人,21,幫助尼克制定的案例項目干系人分析,22,整體管理內容提綱,1.項目整體管理概述 2.項目計劃的制定 3.項目計劃的執(zhí)行 4.整體變更控制,23,項目計劃執(zhí)行,項目計劃執(zhí)行 - 是指管理和運行項目計劃中所規(guī)定的工作。 項目的大部分時間和項目成本（預算）都花在項

9、目執(zhí)行階段。,24,執(zhí)行過程,25,項目計劃的執(zhí)行需要多種能力,1. General management skills like leadership, communication, and political skills 2. Product skills and knowledge because the products of the project are produced during execution 3. Use of specialized tools and techniques,備注,26,項目執(zhí)行過程需要工具和技術,工作授權系統： 確保合格的人在正確的時間內，以一定

10、的次序進行授予權限的工作。 （OA中代理人及其責任問題） 狀態(tài)審查會議：狀態(tài)審查會議是用來交流項目信息的定期會議（周例會、階段性會議）。 項目管理軟件： 是幫助管理項目的專門軟件(PROJECT等等)。,27,28,整體管理內容提綱,1.項目整體管理概述 2.項目計劃的制定 3.項目計劃的執(zhí)行 4.整體變更控制,29,整體變更控制,整體變更控制 - 是指在項目生命周期的整個過程中對變更的識別、評價和管理等工作。 整體變更控制的三個主要目標： 1.影響和促使形成變更的因素，變更對項目來說是有利的(如有新技術出現,減少硬件或軟件的成本和時間)。 2.確定變更的發(fā)生（從項目狀態(tài)報告中獲得和證實） 3

11、.在實際的變更發(fā)生或正在發(fā)生的時候對變更加以管理。,30,整體變更控制過程,31,變更控制系統,變更控制系統 是一個通過正式的、文檔化的過程，用來描述項目活動在何時和怎樣發(fā)生變更的。 變更控制系統通常包括: 變更控制委員會 CCB 配置管理 變更信息的溝通過程,32,變更控制委員會,變更控制委員會 是負責項目變更審批的團體。 變更控制委員會的主要職能就是: 為準備提交的變更請求提供指導 對變更請求做出評價 管理經批準的變更 變更控制委員會是由組織中的幾個主要項目干系人組成。,33,及時決策,由于變更控制委員會成員通常不在一起辦公， 因此對項目出現的變更需要花很長時間來做出決策。 一些公司對時間

12、比較敏感的項目變更采取了一定措施： 48 小時政策 (上級在此時間范圍內作出決策和變更) 讓每個人都明確知道項目可能出現的變更， 把變更盡可能的控制在最低水平。（公告，整合數據導入的問題）,34,配置管理,配置管理（Configuraiton Management） 用于確保項目產品描述的正確性和完整性。 配置管理主要是進行技術上的管理，對產品的功能和設計特征以及輔助文檔，進行確認和控制。 軟件的配置項通常包括:計算機程序數據和文檔。,35,配置管理,IT特別是軟件項目的常用配置管理工具：Visual SourceSafe、 Rational ClearCase IT項目（特別是軟件項目）越大

13、，越需要工具管理，進行版本控制、變更記錄和跟蹤、并發(fā)控制等等。,36,變更信息的溝通,績效報告須及時溝通，是整體變更的基礎 每周（每天）和階段性的例會及報告 （有的站著開會） 其他內容參見項目溝通管理,37,項目爭議管理辦法,項目中任何不能達成一致的觀點均為爭議，爭議應立即向上級機構呈報。 爭議要及早采用書面報告方式進行報告，并對決策簽字備檔。 爭議應有項目領導小組或項目組加以裁決，并對裁決承擔責任。 爭議的最高仲裁機構為項目領導小組（指導委員會）。 如項目領導小組還不能達成一致意見，則遵循誰決 策，誰承擔決策失誤責任和損失的原則。,38,變更控制的建議,View project manage

14、ment as a process of constant communications and negotiations Plan for change Establish a formal change control system, including a Change Control Board (CCB) Use good configuration management Define procedures for making timely decisions on smaller changes Use written and oral performance reports t

15、o help identify and manage change Use project management and other software to help manage and communicate changes,39,IT項目整體管理需要高級管理層的支持,為什么對項目經理重要? 1.項目經理需要獲取足夠的資源 2.項目經理經常需要及時獲取對項目特殊要求（如給關健人員加薪）的審批 3.項目經理必須與來自不同組織的人進行合作 4.項目經理經常需要在領導事務上得到適當的指導和幫助 組織的支持： 需要組織對信息技術的支持 需要組織的有關標準和制度,40,案例討論,尼克.卡林在一家位于

16、硅谷的公司工作，最近被任命為一個非常重要的生物技術項目的項目經理。這個項目包括為用于組合人類基因組的一個DNA排序儀器開發(fā)軟件與設計硬件。每臺儀器售價約20萬美元，一些客戶都將會購買數臺。100臺這種儀器每天24小時連續(xù)工作的話，人類所有的基因組在不到2年的時間內就可以全部解密。這個生物技術項目是該公司最大項目，并且預測將來會有巨大的增長潛力和潛在的收益。不幸的是，這個項目的管理存在許多問題。這個項目已經進行了3年，項目經理也換了3次。在高級管理層任命尼克為項目經理前，他是該項目首席軟件開發(fā)員。高級管理層指示，無論如何必須要在4個月內推出DNZ排序儀軟件的第一版，并在9個月內推出應,41,用版

17、。他們急于讓項目出成果，主要原因是與一個大公司進行收購談判的需要。 尼克精力充沛，聰明過人，并且具備項目成功必須的專業(yè)背景。他深入分析了技術問題，最后找到了導致DNA排序儀無法投入工作的關鍵錯誤。然而，作為項目經理這一新的角色，他正面臨困境。躍然尼克和他的團隊實現了產品的準時推出，但由于尼克沒有專注于管理工作，高級管理層并不滿意。他從來沒有為項目要做的事情制定過準確的進度安排和詳細的計劃。他并沒有做一個項目經理該做的事情，而是成了一位軟件集成者和問題解決者。然而，尼克還是不能理解高級管理層的問題他不是推出產品了嗎？他們難道就沒有認識到他的價值？,42,案例結局,尼克所在公司的CEO沒有和尼克以

18、及他的項目組打招呼就另外雇了一個新的經理吉姆來負責溝通自己和尼克部門的人員。CEO和其他上級主管對這名新的中間經理吉姆很滿意，他能經常與他們見面，溝通想法，并且還很幽默。他開始為公司將來管理項目建立標準。例如，他為項目計劃制定和進度報告設計了模板并將它們放到了公司的內部局域網上。但吉姆和尼克相處得不是很好。吉姆意外地給尼克發(fā)了一個電子郵件，而這個郵件本來是吉姆想發(fā)給CEO的。在這封郵件里，吉姆提到了尼克工作的不好相處，并且在新生兒子身上占用了太多的時間。 尼克看了這封郵件后火冒三丈，沖進CEO的辦公室。CEO建議把尼克調到另個一個部門，但尼克不喜歡那么做。CEO沒有考慮太多的后果，就與尼克中止

19、,43,了合同，讓尼克離開了公司。由于公司的計劃預算，CEO知道不管怎樣公司里總歸得有人要走的。尼克還與CEO談判，要求獲得他還沒拿到手的2個月度假補貼以及很大一筆認股權。尼克與妻子商量后，知道如果他辭職的話就能拿到7萬多美元，尼克就接受了中止雇傭合同的建議。他經受了項目經理這一職位的失敗之后決心致力于軟件開發(fā)工作，而且在附近這種工作機會還很多。尼克辭職后，CEO發(fā)現又有其他幾個聰明能干的年輕的技術人員開始在他門口等著要那份解雇費了。,44,案例帶給我們的思考題,1.你認為該案例中存在的真正問題是什么? 2.尼克.卡森是不是一個好的項目經理? 要成為一個好的項目經理,他要怎么做? 3.上級主管

20、應該怎樣去幫助尼克?,45,范圍管理內容提綱,1.項目范圍管理概述 2.范圍計劃編制 3.范圍定義（WBS） 4.范圍核實與變更控制 5.范圍管理注意事項,46,項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產品以及生產(開發(fā))這些產品所用到的過程有共同的理解。 灰色地帶是項目的禍根。,項目范圍管理概述,47,從啟動過程制定項目章程后開始，項目范圍管理的主要過程有： 1.范圍計劃編制 2. 范圍定義（WBS） 3.范圍核實 4.范圍的變更控制,項目范圍管理概述,48,項目范圍管理概述,范圍的概念包含兩方面，一個是產品范圍，即產

21、品或服務所包含的特征或功能；另一個是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產品或服務所必項完成的工作。 在確定范圍時，首先要確定最終產生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，用文字、圖表或某種標準表達出來，能被項目參與人理解，不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎之上才能進一步明確需要做什么工作。,49,項目范圍管理概述,項目的范圍管理著眼于“大畫面”的工作，例如，項目的生命周期、項目目標、工作分工結構的制定等。 定制軟件的范圍通常由項目目標、主要功能、性能需求（包括安全性、穩(wěn)定性、準確度和響應速度方面的限制）、系統接口（用戶接口、外部接口、模塊之間的數據接口等）和其他特殊

22、要求等幾個方面來說明。 例子：某公司OA系統的范圍。,50,51,52,范圍管理內容提綱,1.項目范圍管理概述 2.范圍計劃編制 3.范圍定義（WBS） 4.范圍核實與變更控制 5.范圍管理注意事項,53,范圍計劃編制,項目范圍計劃是指形成正式文件，為將來的項目決策建立基礎，包括怎樣判斷項目和項目階段已經成功完成的基本標準。簡單地說，就是編寫項目范圍說明書（或工作約定書等等）的過程。 項目范圍計劃過程的主要輸入（收集和參考的資料）包括項目章程(目標)和項目概述（包括產品描述、項目約束、項目條件假設等），而其主要輸出（結果）是形成書面的范圍說明書。,54,項目目標,目標必項符合SMART原則，明

23、確、可行、具體和可以度量。 如：“在6個月內，在200萬元的預算內，開發(fā)完成一套新版本的電信網絡管理軟件，能夠將甲方的4種電信機型的20種告警綜合顯示在一個Web界面上，性能指標必項符合XX技術規(guī)范的要求”。,55,范圍計劃編制,項目范圍計劃主要包括項目論證（可行性分析的簡要內容）、項目產品概述、項目交付成果簡述、工作或服務內容（通常是乙方或廠商、開發(fā)方）、項目成功的主要因素（可選）等等。,56,不同項目，范圍說明書長度不一，政府項目通常會稱作工作說明書（SOW）的范圍說明。 實例：ERP項目范圍說明書（項目約定書）。,57,范圍管理內容提綱,1.項目范圍管理概述 2.范圍計劃編制 3.范圍定

24、義 4.范圍核實與變更控制 5.范圍管理注意事項,58,項目范圍定義,項目范圍定義就是把項目的主要可交付成果分為較小的、更易管理的單元。 項目范圍定義的輸出（結果）就是工作分解結構（WBS）。,59,一. WBS定義和說明,項目的結構分解 結構分解的工具是工作分解結構WBS(Work Breakdown Structure) ，它是一個分級的樹型結構，是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。它可以將項目分解到相對獨立，內容單一的，易于成本核算與檢查的項目單元，并能把各項目單元在項目中的位置與構成直觀地表示出來。 思想：化整化零,60,WBS示意圖,61,二. WB

25、S重要性與實例,項目的結構分解的重要性 WBS圖是實施項目，創(chuàng)造最終產品或服務所必須進行的全部活動的一張清單，也是進行計劃、人員分配、預算計劃的基礎。 沒有WBS工作，后面的一切工作都沒有依據。,62,網站建設的WBS圖（1）,63,網站建設的WBS圖（2）,注：IT項目更多按階段設計WBS,64,表格形式的WBS,65,三. WBS設計方法和原則,WBS設計的方法主要有類比法、自上而下法、自下而上法。 類比法 類比法是以一個類似項目的WBS模板為基礎，制定本項目的工作分解結構（如SAP的例子，有成熟的方法論）。 自上而下法 自上而下法常常被視為構建WBS的常規(guī)方法，即從整個項目開始，逐步將它

26、們分解成下一級的多個子項。這個過程就是要不斷地增加級數，細化工作任務。,66,WBS設計方法、步驟和原則,自下而上法 自下而上法是要讓項目各個團隊（成員）從一開始就盡可能的確定項目有關的各項具體任務，然后將各項具體任務進行整合，并歸并到一個整體活動或WBS的上一級內容當中去。這種方法一般都很費時，但這種方法對于WBS的創(chuàng)建來說效果好。 工程項目中會用到，在IT項目中使用較少。注意團隊間工作的接口。,67,0級 新軟件包安裝,1級 確定 設計 開發(fā) 測試 安裝 要求 完成 2級 修 測 安 總 詳 功 系 改 修 修改 試 測 測試 裝 培 體 細 能 統 外 改 手工 外 試 手工 完 訓 需

27、 需 設 設 購 內 操作 購 內 操作 成 人 求 求 計 計 軟 部 系統 軟 部 系統 新 員 件 程 流程 件 程 流程 軟 包 序 包 序 件 包 某新軟件包安裝的WBS圖 除了編制WBS圖外，還要對每個工作單元進行編碼。,68,0級 1000,1級 1100 1200 1300 1400 2級 1110 1120 1210 1220 1310 1320 1410 1420 3級 1111 1112 1221 1222 對工作單元進行編碼以后，還要說明每個單元的負責人、工作內容、經費預算等。,69,工作包是指處于工作分解結構最低層的可交付成果或產品，工作包的任務約80小時，原則上不超

28、過兩周。,通常情況下，項目WBS是非常復雜的，需要項目組成員和用戶的共同參與和討論完成。,70,項目結構分解的原則,在各層次上保持項目內容的完整性，不能遺漏工作單元。 一個項目單元只能從屬于某一個上層單元，不能交叉。 項目單元應能區(qū)分不同的責任人和不同的工作內容。 項目結構分解應能方便工期、成本、質量等的控制。 詳細程度適中。,71,范圍管理內容提綱,1.項目范圍管理概述 2.范圍計劃編制 3.范圍定義 4.范圍核實與變更控制 5.范圍管理注意事項,72,范圍核實,范圍核實是項目干系人對項目范圍的正式承認。 項目組必須形成一些明確的文件（文檔），說明項目產品范圍及其評估程序，以評估是否正確和滿

29、意地完成了這些產品。 范圍核實后，是項目將來進行驗收的基準。,73,IT項目范圍核實案例,一個項目范圍特別大、特別廣的話則會引起許多問題。范圍的蔓延并且為了技術而強調技術導致了一個大型制藥公司，位于得州的?？怂惯~耶藥業(yè)公司的破產。該公司的信息主管竭力爭取一個6500萬美元的系統項目用于管理公司關鍵的業(yè)務運作。但是，他卻不主張將事情做得簡單。公司花了將近1000萬美元用于配置完美的軟硬件，并且把該項目的管理交給了一個著名的（并且是成本昂貴的）咨詢公司去做。項目內容包括要建立一個1800萬美元的自動庫房，根據內部人士透漏，這玩意有點像是從科幻電影中來的。項目的范圍搞得越來越大，并且越來越不實用。這

30、個精致的自動倉庫結果沒能準時完工，新系統也屢屢出錯致使?？怂惯~耶無法挽回的1500萬美元的巨額損失。當年7月，該公司四季度就花了3400萬美元。到8月， ?？怂惯~耶公司不得不申請破產。,74,IT項目范圍核實案例,另一個導致IT項目范圍問題的原因則是缺少用戶的參與，例如格如曼，一個IT項目小組確信他們能夠而且應該實現政府提案評審與批示過程的自動化。他們實施了一個功能強大的工作流程系統用來管理整個過程。但不幸的是，該系統的最終用戶是一些喜歡尋求隨意和特別的工作方式的宇航工程師。他們把這個系統稱作“納粹玩物”，并拒絕使用。這個例子說明，有的IT項目浪費了上百萬的資金，做出來的東西最終用戶卻用不上。

31、,75,范圍變更控制,保持項目范圍和用戶需求的前后一貫性是非常重要的。 如果出現需要改變原定實施范圍的需求，應以正式文檔方式提出，項目小組成員必須謹慎考慮項目范圍的改變或需求的改變將對整個項目進程可能產生的影響，必須在批準后才能進行，在實施過程中必須加以跟蹤。,76,范圍變更控制,批準程序 提出項目變更、需求變更申請報告（申請單或申請表，見下頁）。 對于較小的范圍改變，需要項目經理查閱和簽字批準并內部存檔，然后提交雙方項目協調小組。 凡涉及到整個項目進展，費用成本調整較大的改變，必須交由雙方（甲方和乙方）項目領導小組批準通過。,77,范圍變更控制,范圍變更、需求變更申請報告內容 說明改變內容，

32、理由 說明改變部分在項目進程中的狀態(tài) 評估改變部分對項目進程、費用、質量可能的影響,變更申請樣式表舉例,79,需求變更管理,目的是控制需求變更和減小需求變更對項目的影響,80,需求變更管理 (RCM) 過程,記錄變更日志 分析需求變更對工作、產品的影響（質量等） 估計變更請求所需的工作量 ，重新估計交付成果的進度（延后多少？） 估計增加或減少的成本 得出評審結果（通過否？） 若評審通過，則更改相應的工作產品（如軟件） ，使其與變更的需求保持一致 若評審未通過，將需求變更請求表及相應文檔存檔,例,81,范圍變更控制,跟蹤執(zhí)行 需求變更申請報告簽字后，開始正式執(zhí)行； 調整相應的實施計劃； 進度報告定期提交項目主管檢查。,范圍管理的二個注意要點,1. 做好正確的范圍界定：恰當的范圍定義對項目成功十分關鍵，當范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。 2. 警惕范