民營企業(yè)危機管理突破

1、民營企業(yè)危機管理突破 博銳管理在線 ，2006年5月24日，作者：目前，盡管民營企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟舞臺一支強大的力量，那是因為其數(shù)量占據(jù)了絕對優(yōu)勢，回顧近十年來能夠被稱道的優(yōu)秀民營企業(yè)，還是屈指可數(shù)，反而有些“強者更強、弱者更弱”的感覺，也許民營企業(yè)的整體實力有所增強，但許多耳熟能詳?shù)钠放瓶焖傧г谌藗兊囊曇爸幸呀?jīng)成為遺憾的事實。如果站在相對宏觀的視覺來觀察，很多人包括民營企業(yè)本身都回避不了這樣一個問題：為什么很多的民營企業(yè)發(fā)展日趨緩慢呢？為什么沒有更多的民營企業(yè)脫穎而出呢？ 1、大企業(yè)管理幻覺|boraid|26 民營企業(yè)多是中小企業(yè)，雖然有些企業(yè)的產(chǎn)品占據(jù)了市場的很大份額，在這個領(lǐng)域里

2、承擔(dān)著“老大”的角色，但其規(guī)模、銷售額和資產(chǎn)都屬于中小企業(yè)，理論上分析這些企業(yè)已經(jīng)具備了穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)和良好的市場認(rèn)知度，具備進一步發(fā)展的可能，但實際上這些企業(yè)似乎已經(jīng)覺得“功成名就”，儼然把自己當(dāng)成了大企業(yè)（或許在當(dāng)?shù)厥窍鄬^大的企業(yè)），老板骨子里的沖動就是繼續(xù)做大，“第一桶金”的順利賺取讓老板產(chǎn)生了無所不能的虛浮，甚至不愿將自己列入中小企業(yè)，正是這種“大企業(yè)管理幻覺”，導(dǎo)致企業(yè)的老板或主要管理人員從創(chuàng)業(yè)時的自信轉(zhuǎn)變成自負(fù)，無論是管理模式還是管理組織架構(gòu)，刻意體現(xiàn)層次管理而降低了效率，盲目追求規(guī)模而增加了隱性成本，過度貪求市場效應(yīng)而增加了廣告宣傳費用，不切實際的多元發(fā)展分散并耗費了企業(yè)有限的

3、資源，結(jié)果企業(yè)和老板的知名度更大了，效益卻降低了，一旦因為資金斷鏈，這些企業(yè)就面臨著發(fā)展停滯甚至倒閉的危險。|boraid|26 民營企業(yè)的這種“大企業(yè)管理幻覺”，更多來自于決策者深層次的自卑和虛榮，希望通過大小獲得公眾良好評價，完全是意識上的問題，來自于外界的不實在的吹捧也加速了這種心態(tài)的擴張。市場的需求變化和競爭格局決定了企業(yè)的變化，更多應(yīng)該是理性的調(diào)整企業(yè)，盡管企業(yè)的規(guī)模沒有很大變化，但從創(chuàng)業(yè)時期的作坊式管理提升到規(guī)范和高效率的管理，到企業(yè)的競爭能力增強，難道不是發(fā)展嗎？何須以規(guī)模論英雄呢？成本和利潤的探討是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的考慮，能力提升才是民營企業(yè)發(fā)展的核心，行業(yè)的有利地位才是企業(yè)不懈的

4、追求。盡管有“時位之移人”一說，但識時務(wù)者才能成為俊杰。無論老板的心境如何，長期被市場認(rèn)可和被對手尊敬才是根本，世界500強每年都要更換座次，但更多不知名中小企業(yè)一直盤踞著細(xì)分行業(yè)的絕對或相對壟斷地位，他們有許多已經(jīng)成為“百年老店”，其實這些企業(yè)的規(guī)模并不大，但很優(yōu)秀，也很卓越！盡管“巨人”“愛多”“三株”等已經(jīng)是著名的烈士，可畢竟不如那些長壽的企業(yè)值得品味。|boraid|26 2、企業(yè)管理中的“老板個性化”|boraid|26 常常笑言道民營企業(yè)長得像其老板，雖無貶義，但還是值得琢磨。民營企業(yè)受到很多因素的制約，特別在資金、技術(shù)、人才和管理方面可謂先天不足，所以盡管老板具備足夠的控制權(quán)和對

5、企業(yè)的所有權(quán)，但企業(yè)開辦之初更加體現(xiàn)了協(xié)同作戰(zhàn)而且富有成效，沒有嚴(yán)格的分工卻很默契，沒有規(guī)范的管理卻齊心協(xié)力，沒有充足的資金卻甘愿享受共同創(chuàng)業(yè)的樂趣，有級別之分卻無尊卑之嫌，這時候的老板除了承擔(dān)更多的責(zé)任和關(guān)鍵決策之外還體現(xiàn)不出更多的權(quán)勢，但隨著企業(yè)的發(fā)展和成型，老板的個性化開始充斥到每個細(xì)節(jié)，企業(yè)的很多問題也因此而變得復(fù)雜起來。|boraid|26與其說創(chuàng)業(yè)之初群策群力，不如說生存的壓力迫使老板放下架子，也容不得老板有過多奢望，但隨著企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定性增強，隨著員工的增加和業(yè)務(wù)、管理分工的進一步具體化和細(xì)化，隨著預(yù)期利益的現(xiàn)實化，老板的經(jīng)驗、信心和控制欲也隨之增強，個人的威信也希望得到充分體

6、現(xiàn)，以老板為中心的指揮格局和管理格局也就形成了。|boraid|26首先，老板已經(jīng)習(xí)慣了事必躬親，雖然也希望管理規(guī)范，但由于其特殊的身份往往處理問題時“一竿到底”，一個具體問題的解決或工作安排效率提高了，卻造成管理人員無所適從，同時也容易造成管理人員不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象，借口是“老板說了算”，所以民營企業(yè)的老板往往十分忙碌和勞累，實際上是缺少章法。|boraid|26 其次，老板的“金口玉言”更多體現(xiàn)的是指令，而失去了更加合理的建議和不同觀點，哪怕是共同創(chuàng)業(yè)的骨干提出的建議，畢竟企業(yè)無論大小，都是繁雜的行為組合，這樣就隱藏了經(jīng)營的風(fēng)險，不僅讓管理人員和員工失去了主動性，難以體現(xiàn)其應(yīng)當(dāng)具備的責(zé)任和能力

7、，而且對于老板可能存在的決策失誤和指揮失誤也喪失了敏感的判斷。|boraid|26第三，老板的個人性格和生活習(xí)慣與企業(yè)的管理風(fēng)格密切融合，比如老板的疑慮可能讓企業(yè)的整體氛圍顯得緊張和過度的謹(jǐn)慎，員工之間缺少必要的信任和多了一些猜疑，大大小小的事情沒有老板點頭無法決策，道理很簡單，員工是為了就業(yè)和薪水，何必要提出那么多建議呢？不僅管理崗位形同虛設(shè)，甚至片面的理解和信息傳遞造成人們之間的矛盾。還有許多老板忙于應(yīng)酬，白天經(jīng)常很晚才進公司或經(jīng)常出差，如果企業(yè)的管理團隊不能有效彌補“時差”，都排著隊等老板下指令，其偏差的累積足以瓦解一個企業(yè)。|boraid|26第四，老板的管理個性化還導(dǎo)致人浮于事的現(xiàn)象

8、，看起來是對老板的尊重，實際是在敷衍和內(nèi)耗，效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商機的丟失，這些問題積累到一定程度就形成了民營企業(yè)的管理“怪圈”，很難打破，發(fā)展的速度變慢了，協(xié)調(diào)機制缺失了，企業(yè)發(fā)展的動力沒有了。|boraid|26員工和管理人員實在不滿意了可以另某高就，老板何處去呢？民營企業(yè)要重視“老板個性化”造成的負(fù)面作用，既然是老板肯定存在過人處，所以其優(yōu)秀的內(nèi)容可以化解成經(jīng)驗但不能成為定式，其獨特的地位不能成為武斷，其個性和能力需要更多人的風(fēng)格和能力來補充，這樣的企業(yè)文化才是健康的，否則一直是個“病體”。 |boraid|26 3、情不自禁強加個人經(jīng)驗|boraid|26 民營企業(yè)對

9、于人才同樣求賢如渴，同樣知道人才對于企業(yè)發(fā)展的價值，但就是他們不相信別人比他們做得更好，正是因為這種疑慮讓引進的人才難以施展手腳，定位的總經(jīng)理不像總經(jīng)理，部門經(jīng)理不像部門經(jīng)理，因為老板情不自禁地將自己的風(fēng)格和曾經(jīng)的也許不合時宜的經(jīng)驗強加給他們，結(jié)果也就事與愿違了。如果老板們與引進的人才經(jīng)過一個階段磨合，逐漸放權(quán)給新來者，老板們就可以從企業(yè)家踏踏實實地變成資本家了，實際上國外很多的家族企業(yè)都紛紛從外界聘請總經(jīng)理，甚至是競爭對手。不相信別人做得更好就一定不會讓別人做好！|boraid|26當(dāng)然良好的結(jié)局不僅僅放權(quán)這么簡單，引進一個總經(jīng)理不亞于一個系統(tǒng)工程，直接影響著企業(yè)的未來。民營企業(yè)往往是家族企

10、業(yè)，本身無可厚非，但退化的種子是擔(dān)當(dāng)不起茁壯成長重任的，就是這個簡單的道理讓很多民營企業(yè)理解而不遵循，否則王安電腦也不至于如此悲壯了。前車之覆，后車之鑒！|boraid|26 4、沉湎于習(xí)慣和創(chuàng)新之間|boraid|26 “我們就是這樣做起來的！”是民營企業(yè)最自豪的表白。從正面理解意味著經(jīng)驗，意味著成就，從側(cè)面理解意味著束縛，意味著俗套。 一個成熟的企業(yè)，明顯的標(biāo)識之一就是不斷創(chuàng)新，無論是新技術(shù)的應(yīng)用，還是新產(chǎn)品的開發(fā)；無論是新市場的開拓，還是管理手段的改善，因為防范風(fēng)險不等于拒絕創(chuàng)新，習(xí)慣不等于保險。成功的企業(yè)往往在于引導(dǎo)市場，而投機的企業(yè)往往迎合市場。民營企業(yè)確實缺乏一些資源，但優(yōu)秀的企業(yè)

11、是在獲取資源的過程中成長，而僅僅利用現(xiàn)有資源的企業(yè)缺乏生機和激情，“存在就是合理”的口號在地域和時空不再成為障礙的新時期面前將蒼白無力，這才是發(fā)展的道理。民營企業(yè)的發(fā)展歷程如同一場永遠進行的比賽，既要經(jīng)過預(yù)選賽，還要通過復(fù)賽和決賽，勝出和淘汰互為驗證，但參賽者的心思肯定不是“重在參與（過足老板癮）”，因為東山再起的機會畢竟不多。其實民營企業(yè)的脆弱更多表現(xiàn)為難以超越自己，很多管理的復(fù)雜化都是自己找的，而且很多事情介于對錯之間！中國民營企業(yè)的員工關(guān)系管理的三大誤區(qū)我國民營企業(yè)是伴隨市場經(jīng)濟成長而逐步發(fā)展壯大起來的，改革開放二十多年來，中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化，一個最明顯的特點就是民營企業(yè)的

12、迅速崛起。其實，民營企業(yè)的主要優(yōu)勢還是體現(xiàn)在機制方面，但其管理狀況卻令人擔(dān)憂。隨著公司業(yè)務(wù)量的擴大和人員的增加，企業(yè)的各種管理問題也隨之出現(xiàn)，而創(chuàng)業(yè)者管理意識淡薄、家庭成員對正規(guī)化管理的抵觸都妨礙了企業(yè)管理水平提升，隨即引發(fā)相應(yīng)的危機，要么停滯不前，要么瀕臨倒閉或申請破產(chǎn)。據(jù)統(tǒng)計，中國小型民營企業(yè)平均壽命僅為三年多一點，大中型民營企業(yè)平均壽命為七年左右。|boraid|10 我國民營企業(yè)不能實現(xiàn)長期持續(xù)發(fā)展固然有很多原因，但是急于求成、好高騖遠、不重視基礎(chǔ)建設(shè)是很多民營企業(yè)共有的痼疾，員工關(guān)系也成為很多民營企業(yè)共有的管理盲點。民營企業(yè)在參照西方產(chǎn)權(quán)制度的基礎(chǔ)上建立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機制的時候，也照搬

13、西方經(jīng)營管理模式來管理中國的員工，大大簡化了員工關(guān)系，認(rèn)為企業(yè)與員工只是一種各取其利的金錢雇傭關(guān)系，以為員工拿到了應(yīng)該拿的錢，別的事就不用管了。而且，民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常比較簡單，缺乏專門的機構(gòu)來協(xié)調(diào)和維護員工關(guān)系，大部分企業(yè)都沒有工會，就算成立工會的，也往往是有名無實。|boraid|10 由于上述這些原因的存在，很多民營企業(yè)都面臨著員工關(guān)系緊張的局面：輕微的，表現(xiàn)為員工工作責(zé)任心低、工作積極性不夠、企業(yè)生產(chǎn)效率低下；嚴(yán)重的，則表現(xiàn)為員工和管理層沖突不斷，甚至引發(fā)企業(yè)產(chǎn)生重大的經(jīng)營管理危機。國外曾經(jīng)做一個項持續(xù)三年的員工離職情況調(diào)查，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工離職的原因跟錢的關(guān)系并不大，反而是中層

14、領(lǐng)導(dǎo)的不和成為導(dǎo)致他們離職的第一原因，其中就包括了管理者說話技巧不好等因素；造成員離職的第二個主要原因是，他們工作做好了也沒人表揚、沒人關(guān)注。這兩個原因?qū)嶋H上都屬于員工關(guān)系管理的范疇，但是類似的問題還沒有被國內(nèi)民營企業(yè)所重視和關(guān)注。 本人長期的管理咨詢過程中發(fā)現(xiàn)：我國很多民營企業(yè)由于對員工關(guān)系管理缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識，在處理員工關(guān)系過程中存在一些明顯的誤區(qū)。|boraid|10 第一，員工離職就是背叛公司|boraid|10 在現(xiàn)代勞動用工市場化的環(huán)境下，企業(yè)可以根據(jù)實際需要來選擇合適的員工，員工也可以根據(jù)自己的職業(yè)特長和職業(yè)偏好選擇適合自己的公司，從而實現(xiàn)整個社會的人力資源優(yōu)化。所以，員工離職是一

15、種正常行為。但是，很多民營企業(yè)的管理者對此缺乏正確的認(rèn)識，認(rèn)為員工離職就是背叛公司，不管什么原因，而很少反思企業(yè)本身存在的問題。在他們看來，企業(yè)辭退員工是合理的，但是員工在合同期內(nèi)如果要離職，肯定會遭到管理者的不理解和拒絕，甚至?xí)鸺m紛。oraid|10第二，員工關(guān)系管理就是防止員工流失|boraid|10 現(xiàn)代人力資源管理體系下“員工關(guān)系管理”的內(nèi)涵非常豐富，包括實現(xiàn)人員與崗位匹配、員工發(fā)展、員工激勵和有效溝通等工作。但是“員工關(guān)系管理”在很多民營企業(yè)管理者眼里還是一個陌生的字眼，遠遠沒有“工作計劃”、“績效考核”等工作那樣被受到重視，甚至極端地理解為員工關(guān)系管理就是防止員工流失。在企業(yè)發(fā)

16、展良好、員工隊伍比較穩(wěn)定時，根本就不會想到還要做什么員工關(guān)系管理工作，等到發(fā)現(xiàn)下屬員工積怨較多，甚至紛紛離職的時候，才想起平時怎么沒有重視員工關(guān)系管理工作。|boraid|10第三，員工關(guān)系管理是hr的職責(zé)|oraid|10 在很多民營企業(yè)的管理者看來，人力資源管理工作是人力資源管理部門的事情，所以員工關(guān)系管理自然也就是人力資源管理部門的事情了。這些管理者平時沒有承擔(dān)人力資源管理部門的事情了。這些管理者平時沒有承擔(dān)人力資源管理工作責(zé)任的勇氣，不了解下屬的工作狀態(tài)，不關(guān)心下屬的生活問題，等到員工關(guān)系緊張或者發(fā)生沖突時，才感覺到束手無策，進而就把問題拋給人力資源管理部門。人力資源管理部門有限的人力

17、在承擔(dān)起整個公司的員工關(guān)系管理時顯得力不從心，而且對于基層的實際狀況并不十分了解，所以往往只能充當(dāng)“消防員”的角色，簡單機械地通過政策手段或者法律手段來“救火”，加上在處理沖突時溝通不足，很容易導(dǎo)致沖突不斷地升級。|boraid|10 和諧的員工關(guān)系對于企業(yè)來講就像潤滑劑對機器一樣，平時可能感覺不到在起潤滑作用，一旦缺乏，企業(yè)龐大的機器就無法正常運轉(zhuǎn)。員工關(guān)系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題，在員工關(guān)系管理中，管理者應(yīng)是企業(yè)利益的代表者，是群體最終的責(zé)任者，也應(yīng)是下屬發(fā)展的培養(yǎng)者。每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實現(xiàn)、自我超越，關(guān)系到員工關(guān)系管理的

18、和諧程度，更關(guān)系到一個企業(yè)的成敗。突破中小企業(yè)管理模式創(chuàng)新、發(fā)展、進化是社會存在的永久主題，也是企業(yè)長久發(fā)展的根本導(dǎo)向。中國改革開放的二十幾年和我國市場運行體制的發(fā)展與壯大充分表明了把握變局、與時俱進是任何事物發(fā)展的基本規(guī)律。|boraid|8在這個“變是永恒”的時代，環(huán)境給予了每個企業(yè)大量的機遇與威脅，而每個企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建自身核心能力，以規(guī)范、靈活、高效的運營機制去抓住歷史賦予的每一個發(fā)展契機。|boraid|8 一、企業(yè)的發(fā)展是一個不斷變革超越的過程|boraid|8成功企業(yè)的發(fā)展過程就是一部辯證法的演繹史。在這個過程當(dāng)中，企業(yè)要依據(jù)外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要不斷的否定自我的過去，構(gòu)建自

19、我的未來。美國的通用電器公司之所以能夠成長為如今的企業(yè)巨擎，關(guān)鍵在于其在不斷變革過程中的采用新的發(fā)展模式與管理方法。|boraid|8 在60年代，通用電器公司有一個高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，每個事業(yè)部都有一個利潤中心。70年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性計劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計劃的機構(gòu)、程序和原則。到了90年代，為了應(yīng)付日益擴大的規(guī)模，公司建立了一個新的管理層大部。|boraid|8海爾集團、海信集團、娃哈哈集團之所以能夠從作坊式的生產(chǎn)車間脫穎而出發(fā)展為國內(nèi)著名企業(yè)，和他們在管理上從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向，再晉升到市場鏈導(dǎo)向的變革是分不開的。通過變革搭建起

20、來的新管理系統(tǒng)，使人才成長、員工積極性、績效調(diào)整以及新思路在企業(yè)內(nèi)部形成了自動擴張與成長機制，對于面臨入關(guān)、信息化和靠沖鋒陷陣打拼出來的大批國內(nèi)中小企業(yè)，只有依據(jù)環(huán)境不斷豐富自身的內(nèi)涵，調(diào)整企業(yè)的核心能力，才能避免被市場淘汰的命運。為了順應(yīng)時局變化、把握時代脈搏，中國中小企業(yè)當(dāng)前應(yīng)當(dāng)及時的確立“一個構(gòu)架、五個導(dǎo)入”的企業(yè)改革框架與定位，即“以目標(biāo)管理為框架，導(dǎo)入人力資源管理、企業(yè)文化管理、物流管理、客戶關(guān)系管理、市場預(yù)決策體系”。構(gòu)建這樣的管理體系將為國內(nèi)中小企業(yè)的長遠發(fā)展和穩(wěn)步壯大奠定堅實的基礎(chǔ)。|boraid|8 二、目標(biāo)管理是企業(yè)的發(fā)展框架|boraid|8 目標(biāo)管理就是將關(guān)系到我們每個

21、人命運的企業(yè)發(fā)展量成為具體的目標(biāo)，在大家分工合作的基礎(chǔ)上，把這個發(fā)展目標(biāo)再細(xì)化到每個人、每個崗位、每項工作的每一年、每一月、每一天，并且對每個人每天的目標(biāo)完成情況進行檢查與考核，通過完成這些細(xì)小的目標(biāo)來實現(xiàn)公司大的發(fā)展目標(biāo)。|boraid|8通過目標(biāo)管理可以是公司長遠的發(fā)展目標(biāo)落實為可以操作的工作目標(biāo)，讓每個人每天都知道應(yīng)當(dāng)完成什么任務(wù)、達到哪些目標(biāo)，并且通過檢查可以知道自己目標(biāo)的實現(xiàn)情況以及個人努力所帶來的收入。|boraid|8目標(biāo)管理避免了員工因工作方向不清晰而導(dǎo)致的茫然不知所措的現(xiàn)象，因為很多員工不是不想工作，而是他們不知道應(yīng)該做哪些工作，目標(biāo)管理的引入給每個人都確定了明晰的奮斗目標(biāo)和

22、工作方向。|boraid|8 三、人力資源管理是公司的動力之源|bor“人是最基本、最活躍、最重要的勞動力要素，一切價值都是人創(chuàng)造的，工具只是給人們創(chuàng)造價值提供了方便，并且工具也是人創(chuàng)造的”。|bo人力資源的概念就是充分肯定了人的創(chuàng)造價值的能力和潛力，把人創(chuàng)造價值的能力當(dāng)成一種可以挖掘和再生的資源來看待，不再是從前那樣把人簡單的當(dāng)成勞動力管理，認(rèn)可了人是有情緒、有思想、有感受的高級生命體。企業(yè)的人力資源管理就是根據(jù)人性的特點對人員采取組織、工作分工、激勵、培養(yǎng)、使用等管理措施，使人創(chuàng)造價值的能力得以充分的挖掘與發(fā)揮，使每個員工都人盡其才。人力資源管理的基本原則是績效和能力原則，即企業(yè)必須依據(jù)每

23、個人的貢獻來給予員工回報，企業(yè)必須依據(jù)每個人的能力來量才使用，企業(yè)必須提拔使用和獎勵有能力、貢獻大的員工，一個企業(yè)的人力資源管理如果不能體現(xiàn)這個原則就需要改革。|boraid|8 四、客戶關(guān)系管理是公司的生存之本|bo客戶關(guān)系管理是最近幾年發(fā)展起來的一個新的管理方法，他是順應(yīng)社會信息化的發(fā)展、經(jīng)濟競爭環(huán)境的增強和人類情感多元化衍生邇來的管理思想和技術(shù)。他強調(diào)和客戶建立長久、和諧、忠誠的共生共贏關(guān)系，以實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。|boraid|8 企業(yè)生存的根本在于有客戶與之進行交易，通過這種交易企業(yè)實現(xiàn)了利潤，保持了發(fā)展與增長。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展和日益激烈的市場競爭，人們越來越強烈地感覺到客

24、戶資源將是企業(yè)獲勝最重要的資源之一，而且由于競爭的加劇和客戶可選擇方向的增多，客戶的獲取越來越不容易。國內(nèi)的很多中小企業(yè)雖然現(xiàn)在可以利用原有業(yè)務(wù)積累起來的客戶關(guān)系開展業(yè)務(wù)，隨著市場的競爭和客戶偏好的改變，客戶將有更多的選擇，沒有良好和諧的客戶關(guān)系，其將喪失客戶資源，將沒有生意可做。另外在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)很多的中小企業(yè)充滿了驕傲和自滿的情緒，有的中小企業(yè)因為自己有了 10年的發(fā)展史而感到高枕無憂。這種輕敵情緒帶來的懈怠必然會造成客戶的反感，進而引起客戶的抵制情緒，所以公司必須引入客戶關(guān)系管理，以保證將來老客戶的維護和新客戶的開發(fā)。| 五、物流管理| 現(xiàn)代物流管理的本質(zhì)是以滿足消費者的需求為目標(biāo)，把制造、運輸、銷售等市場情況同意起來考慮的一種戰(zhàn)略措施，通過信息、運輸、存貨、倉儲、搬運和包裝按盡可能低的成本，將商品在各級流通節(jié)點之間傳送。時效、質(zhì)量、成本、可控是現(xiàn)代物流管理的根本追求。|在客戶關(guān)系管理的大前提下，物流管理的根本目的就是以企業(yè)盡可能低的成本為客戶提供最便捷、最快速、最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)。所以對于國內(nèi)中小企業(yè)來講，特別是在第三方物流興起的現(xiàn)狀下，通暢物流體系的建設(shè)同時涉及到企業(yè)客戶關(guān)系管理和企業(yè)效益兩個大主題，關(guān)系著企業(yè)的長遠發(fā)展。并且建立現(xiàn)