辦好我們的家族企業(yè).ppt

1、辦好我們的家族企業(yè),買賣通. 贏 造 企 業(yè) 網(wǎng) 上 貿(mào) 易,慧聰網(wǎng)CEO 郭凡生,一、問題的提出,中國(guó)每年新增的一千多萬就業(yè)80%以上由家族式私營(yíng)企業(yè)安置，但在招聘會(huì)上，不足10%的畢業(yè)生首選此類企業(yè)就業(yè)，原因是他們認(rèn)為： 1. 家族企業(yè)辦不大 2. 家族企業(yè)辦不好,真是這樣嗎？！,二、問題的回答,1. 家族企業(yè)真的辦不大嗎？ A. 全球500強(qiáng)中有175家是家族控股企業(yè)，占到35%，前10名中有4家是家族企業(yè)，山姆沃爾頓家族創(chuàng)辦的沃爾瑪公司連續(xù)三年排名第一；福特、摩托羅拉、杜邦、微軟、麥當(dāng)勞、可口可樂、豐田、現(xiàn)代等都是家族企業(yè)的佼佼者； B. 歐洲上市公司中，法國(guó)和德國(guó)家族企業(yè)比例高于64

2、，其他國(guó)家也都接近50；,二、問題的回答,1. 家族企業(yè)真的辦不大嗎？ C.香港李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、和記黃埔、長(zhǎng)江基建等，總市值達(dá)到5000億； D.中國(guó)大陸的希望集團(tuán)、方太、萬向、百度、網(wǎng)易、盛大等，都成績(jī)斐然,二、問題的回答,2. 家族企業(yè)辦不好嗎？ 在美國(guó)，無論經(jīng)營(yíng)與管理，家族企業(yè)都比那些談不上血脈相繼的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更勝一籌：按10年平均值計(jì)算，美國(guó)家族企業(yè)的股票投資回報(bào)率為15.6%，而非家族企業(yè)的股票投資回報(bào)率則只有11.2%； 在資產(chǎn)回報(bào)率、年度收入增幅兩項(xiàng)重要指標(biāo)當(dāng)中，家族企業(yè)分別達(dá)到了5.4%和23.4%，非家族企業(yè)則為4.1%和10.8%； 國(guó)際權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示：日本、韓國(guó)、

3、印尼、歐洲、美國(guó)等華人企業(yè)中，成功企業(yè)90%為家族企業(yè)；,二、問題的回答,2. 家族企業(yè)辦不好嗎？ C.中國(guó)80年代中后期的一項(xiàng)調(diào)查顯示，國(guó)家把8090%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)貸款給了鄉(xiāng)村兩級(jí)的集體企業(yè)，這些企業(yè)不是家族企業(yè)，結(jié)果無論是創(chuàng)造產(chǎn)值、利潤(rùn)，還是解決的就業(yè)都不到20%，但是，只拿國(guó)家貸款不到10%的個(gè)體企業(yè)卻貢獻(xiàn)了80%以上的增長(zhǎng)； D.浙江溫州瑞安有一個(gè)專門生產(chǎn)汽車配件的村，859個(gè)企業(yè)全部是家族企業(yè)，工業(yè)產(chǎn)值8個(gè)億，按該村人口計(jì)算，人均產(chǎn)值80萬。他們開發(fā)新品種只要37天，而南京同類某大型國(guó)企連頭帶尾需要1年。,家族企業(yè)是全球具有普遍性的一種企業(yè)組織形態(tài)，它完全可以做大，它不是低效率的，也不

4、是落后的！,二、問題的回答,二、問題的回答,3. 家族企業(yè)的貢獻(xiàn) A. 國(guó)際 家族企業(yè)在各國(guó)占GDP總數(shù)的比例：韓國(guó)48.2%；中國(guó)臺(tái)灣61.6%；馬來西亞67%；菲律賓和印尼，最大的十個(gè)家族體現(xiàn)本國(guó)市值的一半；泰國(guó)和中國(guó)香港，五個(gè)最大家族體現(xiàn)了26%的市價(jià)總值；美國(guó)的家族企業(yè)創(chuàng)造了78的就業(yè)機(jī)會(huì)，雇傭了50以上的勞動(dòng)力，創(chuàng)造了全美GDP的50%。,二、問題的回答,3. 家族企業(yè)的貢獻(xiàn) B. 中國(guó) 據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在中國(guó)大陸非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)至少占到了90%以上，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量。 * 蘇州的留鳥與候鳥的故事,二、問題的回答,3. 家族企業(yè)的貢獻(xiàn) 中國(guó)的成功 家族化的激進(jìn)改革

5、成功 1）農(nóng)業(yè)：人民公社 聯(lián)產(chǎn)承包 2）非農(nóng)產(chǎn)業(yè)：國(guó)營(yíng) 民營(yíng),總結(jié)：家族企業(yè)承擔(dān)著中國(guó)的明天！,非家族企業(yè)向家族的變革,三、家族企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)分析,1. 家族化與職業(yè)化 A. 家族化的特點(diǎn) 完全的銷售任務(wù)導(dǎo)向； 以血緣或哥們兒義氣為紐帶的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)； 強(qiáng)有力的“一把手”； 產(chǎn)權(quán)和控制權(quán)的高度統(tǒng)一； “一管到底”的運(yùn)營(yíng)方式與不太明確的責(zé)權(quán)利體系； 以創(chuàng)業(yè)激情和遠(yuǎn)景為主要激勵(lì)手段； 機(jī)會(huì)主義路線； 感性決策； 有限資源的相對(duì)集中使用。,三、家族企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)分析,以上問題職業(yè)化沒有嗎？ 總結(jié)的是創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)。,三、家族企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)分析,1. 家族化與職業(yè)化 B. 職業(yè)化的特點(diǎn) 明晰、開放的股本結(jié)構(gòu)

6、和多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)； 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離與適度的授權(quán)、分權(quán)體系； 職業(yè)化的管理班子和制度化決策、控制體系； 一攬子薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)安排； 明確的職責(zé)邊界與責(zé)權(quán)利體系； 以強(qiáng)化和構(gòu)筑門檻（如規(guī)模）為特征的競(jìng)爭(zhēng)策略； 系統(tǒng)化的全程風(fēng)險(xiǎn)管理等等。 以上特點(diǎn)家族企業(yè)不能做嗎？ 微軟、沃爾瑪、網(wǎng)易 沒有上述特點(diǎn)嗎？,三、家族企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)分析,2. 家族化優(yōu)勢(shì) A. 親情凝聚：岳家軍、漢武帝的故事 B. 機(jī)制靈活: 決策快，適應(yīng)市場(chǎng) C. 低耗成本：信任成本低，不用審計(jì)， 會(huì)計(jì)出納一個(gè)人,三、家族企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)分析,3. 家族化的問題 A. 家長(zhǎng)決策； B. 開創(chuàng)者退位會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈地震; C. 任人唯親難以優(yōu)化配

7、置人力資源； D. 企業(yè)決策者事務(wù)纏身； E. 董事會(huì)不懂事； F. 融資困難。,三、家族企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)分析,對(duì)問題的提問： 家長(zhǎng)決策、創(chuàng)業(yè)者退位的影響、任人唯親、 決策者事務(wù)纏身、董事會(huì)不懂事、融資難 非家族企業(yè)就沒有嗎？ 也有！而且不比家族企業(yè)差！ 國(guó)企、外企、上市公司都有！ * 安然的例子,結(jié)論： 中國(guó)學(xué)術(shù)界、理論權(quán)威們，在怎樣辦好家族企業(yè)的問題上，開錯(cuò)了藥方，出錯(cuò)了主意。 簡(jiǎn)單的職業(yè)化不是家族企業(yè)辦好的出路！ 家族企業(yè)的出路在于社會(huì)化。,四、辦好家族企業(yè)的思路,1. 家族企業(yè)的定義 家族企業(yè)是指通過一個(gè)血緣或其它關(guān)系很清晰的家族來控股（控制）、管理并享有企業(yè)利潤(rùn)。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面的家族

8、化： 第一，股份與權(quán)力的家族化，即由一個(gè)（或 幾個(gè)）家族說了算； 第二，利益的家族化，由持股者占有利潤(rùn)； 第三，管理家族化，由持股者管理企業(yè)。 家族企業(yè)的反向定義不是職業(yè)化，而是 社會(huì)化。資本論就是這樣定義的。,四、辦好家族企業(yè)的思路,2. 家族企業(yè)的三權(quán)組合模式,三權(quán),數(shù)位,四、辦好家族企業(yè)的思路,家族企業(yè)面臨基本的管理問題到底是什么？ 職業(yè)化才是出路嗎？問題實(shí)質(zhì)到底是什么？ 家族企業(yè)管理的三大基本問題： A. 管理的最大化邊界問題； B. 人才的多樣化要求問題； C. 管理者的忠誠(chéng)度問題。,四、辦好家族企業(yè)的思路,3. 家族企業(yè)面臨基本的管理問題到底是什么？ 實(shí)質(zhì)是：企業(yè)辦大后，人的忠誠(chéng)度

9、問題， 和管理邊界問題。 自留地的故事； 農(nóng)民、老牛和土地的故事； 分裂大多為家族外的聘用人員， 這是辦不大的根本。,五、如何解決非家族人員的忠誠(chéng)度,1. 怎樣讓外人成為家人？ 要定制度，不是簡(jiǎn)單人情才有穩(wěn)定性； 2. 晉商的身股與銀股，阿姨與父母的理論； 3. 知識(shí)經(jīng)濟(jì)的制度，雅虎、慧聰、中搜 4. 操作方法： A. 先動(dòng)受益權(quán)，才能使管理權(quán)社會(huì)化； B. 受益權(quán)先動(dòng)分配權(quán)，再動(dòng)股權(quán)； C. 受益權(quán)先動(dòng)增量，再動(dòng)存量。,根據(jù)大量權(quán)威機(jī)構(gòu)和專家統(tǒng)計(jì)： 民營(yíng)企業(yè)的平均壽命為3.5年左右，而且無法長(zhǎng)大。 這是為什么？！,六、管好家族企業(yè)的基本模型,六、管好家族企業(yè)的基本模型,慧聰?shù)慕?jīng)驗(yàn)共享 慧聰不

10、但經(jīng)歷了3.5年的死亡考驗(yàn)，而且在發(fā)展到6、7年的時(shí)候，還未做任何外部融資，成功地跨躍了絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的極限生理死亡線。,六、管好家族企業(yè)的基本模型,1. 財(cái)富分配問題 2. 戰(zhàn)略選擇問題 3. 科學(xué)管理問題 此三方面問題的綜合作用使99%的民營(yíng)企業(yè)在3.5年時(shí)死亡，很難做大做強(qiáng)。,戰(zhàn)略,財(cái)富,科學(xué)管理,七、戰(zhàn) 略 問 題,1、創(chuàng)業(yè)時(shí)無錢，一個(gè)產(chǎn)品一種服務(wù)模式，沒有選擇，專注度高； 2、創(chuàng)業(yè)2-3年后，開始有積累，企業(yè)面臨其它選擇，相當(dāng)多企業(yè)在其它選擇失敗后大傷元?dú)猓呦蛩劳觯?3、行業(yè)自厭癥與盲目多元化隔行不掙錢； 4、多元化還是專業(yè)化：熊市與牛市的故事 企業(yè)要從自身實(shí)際出發(fā)，研究戰(zhàn)略：

11、非專業(yè)化是否一定好？ 怎樣才能做好專業(yè)化或多元化？,5、小型企業(yè)不可能有真正意義上的多元化。 a. 二八定律：主要利潤(rùn)來源于1-2種業(yè)務(wù)； b. 原來業(yè)務(wù)不掙錢，新業(yè)務(wù)掙錢只是轉(zhuǎn)移了專業(yè)化的方向， 和多元化不一樣； c. 許多企業(yè)在這些基本概念模糊的情況下，耗費(fèi)了幾年辛苦掙來的第一桶金。,七、戰(zhàn) 略 問 題,解 決 之 道： 1、專業(yè)化體系中的多元化 慧聰?shù)寞B加互動(dòng)模式：（商情研究）網(wǎng)絡(luò) 細(xì)化你的產(chǎn)品線 2、在多元化中保住第一桶金與風(fēng)險(xiǎn)分散 慧聰?shù)牡禺a(chǎn)選擇與大多數(shù)民企的置地?zé)?1994年買進(jìn)兩個(gè)居民院，后又購(gòu)進(jìn)一層寫字樓，及在昌平購(gòu)置60畝地建培訓(xùn)中心，特點(diǎn)是： a. 利潤(rùn)點(diǎn)并沒有從資訊轉(zhuǎn)到房

12、地產(chǎn)，是主業(yè)之外的意外驚喜； b. 目的是降低成本，提高主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。,七、戰(zhàn) 略 問 題,解 決 之 道： 3、核心業(yè)務(wù)中發(fā)展關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù) 慧聰：信息資訊 研究 廣告代理 印刷廠 互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng) 主業(yè)沒變，在專業(yè)化基礎(chǔ)上通過相同業(yè)務(wù)疊加提高信息服務(wù)水平，如Google進(jìn)軍紙媒體廣告市場(chǎng)； 多元化戰(zhàn)略選擇上確實(shí)有個(gè)別企業(yè)做大做強(qiáng)了，如TCL，但必須看到大多數(shù)企業(yè)如萬科、萬通沒有離開過房地產(chǎn)業(yè)，聯(lián)想沒有離開過PC行業(yè)，都是在專業(yè)上壟斷性地往上發(fā)展。,七、戰(zhàn) 略 問 題,解 決 之 道： 4、我們真的需要做大做強(qiáng)嗎？ a.你是否真的愿意做大？ 大企業(yè)收入不歸個(gè)人，歸社會(huì)，你能否心理平衡？ b.你是否有能力做

13、大？ 對(duì)自己做清晰的判斷：在這個(gè)行業(yè)、這一代人里你是否是出類撥萃的？沒有充足的信心，不要把企業(yè)盲目做大。 c.歷史是否給了條件？ 絕大多數(shù)企業(yè)做不大，并非個(gè)人無能力，沒思路，是天意難違。,七、戰(zhàn) 略 問 題,企業(yè)做大三條件：好的財(cái)富制度，合適的戰(zhàn)略，以及支持好的財(cái)富制度和合適戰(zhàn)略的科學(xué)管理體系； 大量民企首先想的應(yīng)該是一招鮮，吃遍天，做精做強(qiáng)后再考慮做大。,七、戰(zhàn) 略 問 題,穩(wěn)定期,壯年期,死亡期,青春期,官僚早期,學(xué)步期,官僚期,追求期,貴族期,嬰兒期,企業(yè)生命周期理論,沒有一個(gè)科學(xué)管理的支持，財(cái)富分配制度和戰(zhàn)略選擇無從談起,八、科學(xué)管理的挑戰(zhàn),嬰兒期發(fā)展業(yè)務(wù)（重銷售，抓回款，以情管理為主

14、，足夠的熱情堅(jiān)持下去） 學(xué)步期集中精力，防止混亂、擴(kuò)張（優(yōu)化流程，服務(wù)質(zhì)量，提高客戶滿意度） 青春期邁入規(guī)范化、專業(yè)化管理（練內(nèi)功，制度化） 壯年期、穩(wěn)定期成熟穩(wěn)健高獲利（尋求新的市場(chǎng)定位，再擴(kuò)大） 貴族期強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)重獲生機(jī)（創(chuàng)新、組織重整） 老年期全面危機(jī)企業(yè)改革重啟生命,企業(yè)生命周期中的管理特點(diǎn),八、科學(xué)管理的挑戰(zhàn),2. 兩種管理的對(duì)比,八、科學(xué)管理的挑戰(zhàn),傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理靠的是老板的聰明，輔助的科學(xué)手段是次要的，科學(xué)管理恰恰相反，手段成為第一性的： 手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)的故事,3、完成科學(xué)管理的升級(jí)必須有科學(xué)手段的支持： 電子信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng),八、科學(xué)管理的挑戰(zhàn),九、管理變革：工欲善其事，必先利其器,1. CRM系統(tǒng)，人走事留，企業(yè)得以穩(wěn)定； 2. 建立在互聯(lián)網(wǎng)和電子信息系統(tǒng)上的財(cái)務(wù)與庫存管理系統(tǒng)； 3. 銷售管理系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的效率變化：比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本低1/3，市場(chǎng)就會(huì)大1/3，利潤(rùn)高1-2倍 傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)手段相結(jié)合，否則很難成功。 4.企業(yè)內(nèi)部的信息對(duì)稱，知識(shí)共享與文化建設(shè)。云南紅的故事,文化與道德,利益,權(quán)力,5. 慧聰內(nèi)部網(wǎng) 信息對(duì)稱，