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1、新世紀(jì)挑戰(zhàn)下的突破性業(yè)務(wù)發(fā)展 方正奧德中長期發(fā)展戰(zhàn)略和項(xiàng)目管理,第一階段工作報(bào)告：現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系評估 2000年4月18日 北京,項(xiàng)目進(jìn)展回顧 項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析 項(xiàng)目管理改進(jìn)的重點(diǎn)和方向 下一階段的工作 附錄： A. 項(xiàng)目管理中存在的主要問題 B. 現(xiàn)行項(xiàng)目管理流程概覽 C. 工作模板,今天的主要議題和目標(biāo),聽取奧德管理層對第一階段工作匯報(bào)的意見和建議 討論確定第二階段設(shè)計(jì)工作的方向和重點(diǎn) 項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)小組動(dòng)員，確定在新體系設(shè)計(jì)中的分工和工作日程,會議目標(biāo)：,項(xiàng)目進(jìn)展回顧,方正奧德必須加強(qiáng)項(xiàng)目管理，以適應(yīng)新的市場環(huán)境的要求,財(cái)務(wù)目標(biāo)： 有效的預(yù)算方法和成本控制 時(shí)間目標(biāo)： 合理的

2、進(jìn)程和時(shí)序安排 項(xiàng)目進(jìn)程按時(shí)完成 質(zhì)量目標(biāo)： 項(xiàng)目達(dá)到或超過客戶的質(zhì)量要求 人力資源目標(biāo)： 人力資源的有效利用 管理、技術(shù)人才的培養(yǎng) 員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo) 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)： 知識資本的積累 新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā) 新的業(yè)務(wù)機(jī)會,方正奧德 面臨的挑戰(zhàn),項(xiàng)目管理的目標(biāo),開源 （通過項(xiàng)目管理提高客戶滿意度，增加業(yè)務(wù)收入） 客戶對項(xiàng)目的服務(wù)和質(zhì)量的要求越來越高 國外競爭者進(jìn)入中國，引入一流的服務(wù) 隨著競爭的加劇，國內(nèi)競爭對手在不斷改進(jìn)服務(wù) 僅靠一流的銷售在競爭中已無法取勝,節(jié)流 （通過項(xiàng)目管理降低成本） 利潤率不斷降低，粗放性經(jīng)營已無法適應(yīng) 對優(yōu)秀人才的競爭使項(xiàng)目成本不斷增加,項(xiàng)目進(jìn)展回顧,目前，項(xiàng)目管理

3、小組已經(jīng)完成第一階段的工作，項(xiàng)目管理優(yōu)化優(yōu)化的工作已進(jìn)入第四周,公共假日公司活動(dòng),中期報(bào)告1,中期報(bào)告2,最終報(bào)告,項(xiàng)目開始,星期,主要任務(wù),第一階段：分析市場發(fā)展對公司的挑戰(zhàn) 了解系統(tǒng)集成市場的發(fā)展?fàn)顩r 了解公司的經(jīng)營目標(biāo) 分析市場發(fā)展對公司的關(guān)鍵性挑戰(zhàn) 第二階段：評估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系 了解公司現(xiàn)行的項(xiàng)目管理體系 分析公司文化和價(jià)值觀對改進(jìn)的阻礙 評估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系的績效水平 比較分析與主要競爭者之間的優(yōu)劣勢 比較分析與行業(yè)最佳表現(xiàn)之間的差距 第三階段：重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理體系 明確公司對新管理體系的具體要求 建立標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新體系 分析新體系實(shí)施的可行性 第四階段：試點(diǎn)運(yùn)行及完善新管理體

4、系 選定實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)目 培訓(xùn)、指導(dǎo)試點(diǎn)項(xiàng)目組及相關(guān)人員 監(jiān)控新體系的實(shí)施效果 總結(jié)分析新體系的實(shí)施效果 編寫項(xiàng)目管理手冊,4/1 - 4/7,4/8 - 4/14,4/15 - 4/21,4/22 - 4/28,4/29 - 5/5,5/6 - 5/12,5/13 - 5/19,5/20 - 5/26,5/27 - 6/2,6/3 - 6/9,6/10 - 6/16,3/25 - 3/31,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,6/17 - 6/23,13,今天,項(xiàng)目進(jìn)展回顧,1.1,現(xiàn)行項(xiàng)目管 理體系評估,1.3,新管理體系試 點(diǎn)運(yùn)行及完善,1.2,項(xiàng)目管理體 系重新設(shè)

5、計(jì),目前完成的工作基本上和我們的計(jì)劃相符,主要工作,預(yù)期 成果,選定實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)目 培訓(xùn)、指導(dǎo)試點(diǎn)項(xiàng)目組及相關(guān)人員 監(jiān)控新體系的實(shí)施效果 總結(jié)分析新體系的實(shí)施效果 編寫項(xiàng)目管理手冊,分析市場發(fā)展對公司的挑戰(zhàn) 了解公司現(xiàn)行的項(xiàng)目管理體系 評估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系的績效水平 比較分析與主要競爭者之間的優(yōu)劣勢 比較分析與行業(yè)最佳表現(xiàn)之間的差距 分析公司文化和價(jià)值觀對改進(jìn)的阻礙,明確對新管理體系的具體要求 建立標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新體系 分析新體系實(shí)施的可行性,對方正奧德項(xiàng)目管理現(xiàn)狀的深入分析 方正奧德與主要競爭對手及行業(yè)最佳表現(xiàn)的對比分析 對項(xiàng)目管理體系改進(jìn)目標(biāo)和改進(jìn)方向的初步確定,實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)

6、目報(bào)告 實(shí)施效果分析 改進(jìn)意見 修正確定的項(xiàng)目管理體系方案 項(xiàng)目管理手冊,對新管理體系的明確要求 標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新的項(xiàng)目管理體系方案 對成功實(shí)施新體系的主要成功因素的分析,標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化和高效率的項(xiàng)目管理體系,目前已完成的工作,項(xiàng)目進(jìn)展回顧,3/26,4/18,5/18,6/23,項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析,方正奧德在項(xiàng)目管理中的主要問題是缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目管理體系和具體實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn),項(xiàng)目目標(biāo)和范圍難以確定 對項(xiàng)目的盈利能力估計(jì)不足 項(xiàng)目的范圍經(jīng)常發(fā)生變動(dòng) 項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長 客戶對項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量不很滿意 不清楚每個(gè)項(xiàng)目盈虧狀況 項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)理而異 項(xiàng)目成員的積極性、主動(dòng)性不

7、高，素質(zhì)提升不明顯 跨部門項(xiàng)目小組的溝通不夠暢通，較難協(xié)調(diào) 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)對項(xiàng)目管理支持的力度不顯著 物流控制不力，給項(xiàng)目造成不必要的損失 對客戶的要求反應(yīng)不及時(shí)，不準(zhǔn)確,主要問題,現(xiàn) 象,缺乏完善的售前客戶溝通，不能明確確定客戶的需求 缺乏詳細(xì)的客戶需求說明書以及客戶對需求說明的確認(rèn) 缺乏根據(jù)成本預(yù)算制定項(xiàng)目報(bào)價(jià)的制度 缺乏有效規(guī)范的系統(tǒng)分析 缺乏系統(tǒng)的客戶反饋和跟蹤的機(jī)制 缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理 缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評估的體系 缺乏有效的項(xiàng)目進(jìn)度控制體系 缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范 缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目成果評估體系 缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目成員績效評價(jià)體系 缺乏員工培養(yǎng)和激勵(lì)的機(jī)制 缺乏高素質(zhì)的

8、項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍 缺乏系統(tǒng)有效的知識積累和共享的機(jī)制 缺乏整合的物流管理支持 缺乏有效的項(xiàng)目售后管理和客戶管理,售前計(jì)劃和資源管理 項(xiàng)目實(shí)施管理 項(xiàng)目組織、人員和管控 項(xiàng)目支持工作,項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析,導(dǎo)致的直接結(jié)果是項(xiàng)目延期，資源浪費(fèi)和較低的客戶滿意度,項(xiàng)目按時(shí)完工率,客戶滿意度,“嚴(yán)格地按照計(jì)劃來講，我們沒有一個(gè)項(xiàng)目是按時(shí)完成的?！?某部門主管 “延期的原因很多，比方說客戶需求的變化，物流跟不上，項(xiàng)目經(jīng)理水平低，人員調(diào)配不及時(shí)等等?！?某部門主管 有些項(xiàng)目嚴(yán)重延期，半年的項(xiàng)目變成了2年的項(xiàng)目，而且也沒有因此增加項(xiàng)目經(jīng)費(fèi) 某項(xiàng)目經(jīng)理,“讓客戶滿意的項(xiàng)目，我個(gè)人覺得沒有幾個(gè)。大多數(shù)項(xiàng)目結(jié)

9、果是客戶不滿意的?！?某項(xiàng)目經(jīng)理 “奧德可能公司太大了，對我們這個(gè)項(xiàng)目不急?！?某客戶IT部門主管 “奧德在項(xiàng)目總體控制方面做得不好，內(nèi)部協(xié)調(diào)不夠，這也是導(dǎo)致效率降低、項(xiàng)目拖延的原因之一?！?某客戶IT部門主管,項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析,起始日期明確，中間階段沒有細(xì)節(jié)規(guī)定,項(xiàng)目組得到資源分配，但未實(shí)現(xiàn)資源組合利用,與項(xiàng)目管理的最佳表現(xiàn)相比，方正奧德目前還處在初級階段,評價(jià)內(nèi)容,資源分配,資源利用不充分，項(xiàng)目沒有足夠的資源按時(shí)完成,資源按照項(xiàng)目的優(yōu)先級分配,公司范圍的整體資源最佳配置并適時(shí)調(diào)整,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目過程中沒有規(guī)范的方法明晰和控制項(xiàng)目范圍,應(yīng)用系統(tǒng)的方法界定項(xiàng)目范圍，對項(xiàng)目范圍的

10、控制能力成為項(xiàng)目成功的基礎(chǔ),應(yīng)用成熟有效的方法界定項(xiàng)目范圍；清晰、詳細(xì)的項(xiàng)目范圍將風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度,對項(xiàng)目范圍進(jìn)行的界定和控制的方法不夠系統(tǒng)和成熟；使用了控制里程碑的方法,跟蹤系統(tǒng),沒有系統(tǒng)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展和結(jié)果,項(xiàng)目的跟蹤依賴項(xiàng)目組的定期報(bào)告，具有一定的滯后性,項(xiàng)目進(jìn)展和項(xiàng)目結(jié)果得到系統(tǒng)的預(yù)測和跟蹤；重視客戶滿意度,跟蹤系統(tǒng)監(jiān)控了項(xiàng)目資源的最佳利用和客戶滿意度的不斷提升,項(xiàng)目管理的發(fā)展階段,階段 1: 隨機(jī)/沒有規(guī)范,階段2: 控制,階段3: 功能卓越,階段4: 整合而有組織,知識資本,沒有建立系統(tǒng)進(jìn)行主動(dòng)的積累，知識共享具有隨機(jī)性,鼓勵(lì)知識資本的總結(jié)和共享，但缺乏有效的方法和系統(tǒng),系統(tǒng)化的知

11、識資本的積累和共享推動(dòng)公司競爭能力的提高,嚴(yán)整高效的知識資本系統(tǒng)成為公司的核心競爭力之一,工作計(jì)劃,項(xiàng)目確定了若干里程碑,項(xiàng)目的各個(gè)過程都建立了明確的關(guān)鍵路徑,整合的關(guān)鍵路徑明確了過程和項(xiàng)目組的交叉，協(xié)調(diào)了項(xiàng)目的詳細(xì)的工作計(jì)劃,職責(zé)劃分,職責(zé)劃分不明確，存在重疊和/或空檔,工作任務(wù)明確定義，但工作目標(biāo)不明確,職責(zé)和工作成果清晰規(guī)定；共擔(dān)的責(zé)任得到確認(rèn),職責(zé)規(guī)定定期檢審，所有項(xiàng)目成員明確工作責(zé)任和目標(biāo),變化管理,在項(xiàng)目管理過程中幾乎沒有或沒有變化管理的專門技能,在項(xiàng)目管理過程中具有一定的變化管理的專門技能,在項(xiàng)目管理過程中具有較強(qiáng)的變化管理的專門技能，項(xiàng)目經(jīng)理受過正規(guī)的培訓(xùn),公司整個(gè)組織內(nèi)具備廣

12、泛的技能和專長來支持對于變化的控制和管理,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)能力,項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力低，難以得到信賴,項(xiàng)目經(jīng)理具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力,項(xiàng)目經(jīng)理管理能力扎實(shí)穩(wěn)健,項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力出眾，是最好的、最具智慧的,指導(dǎo)、方向和控制,高級管理層的總體控制不充分；項(xiàng)目組缺乏統(tǒng)一的方向,建立了項(xiàng)目指導(dǎo)委員會；項(xiàng)目或許有良好的啟動(dòng)部分，但階段性總結(jié)不充分,較強(qiáng)的項(xiàng)目總控結(jié)構(gòu)，但與公司現(xiàn)行的管理結(jié)構(gòu)未經(jīng)整合；建立了階段性總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展的制度,項(xiàng)目總控與公司管理結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致；有力的項(xiàng)目計(jì)劃和指導(dǎo)機(jī)制，并通過每周的項(xiàng)目進(jìn)程總結(jié)付諸實(shí)施,來源：科爾尼公司分析, 方正奧德目前的位置,項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方

13、向,通過對各個(gè)問題的重要性、緊迫性和實(shí)施難度的綜合分析，我們將確定待解決問題的優(yōu)先級,重要和緊迫程度,實(shí)施的難度,缺乏完善的售前客戶溝通管理和流程設(shè)計(jì)，不能明確確定客戶需求 缺乏詳細(xì)的需求說明書和系統(tǒng)分析 缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目實(shí)施中客戶反饋和跟蹤機(jī)制 缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范 缺乏合適的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍 缺乏系統(tǒng)規(guī)范的知識積累和共享的機(jī)制 缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理 缺乏員工培養(yǎng)和激勵(lì)的機(jī)制 缺乏統(tǒng)一的物流管理制度 缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評價(jià)制度 缺乏有效的項(xiàng)目成果評估體系 缺乏有效的項(xiàng)目售后管理,需要解決的主要問題,高,中,低,低,高,中,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,待解決問題優(yōu)先級分析,問題6

14、,問題2,問題3,問題4,問題5,問題1,問題7,問題8,問題9,問題10,問題11,問題12,在進(jìn)行項(xiàng)目管理優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，觀念的轉(zhuǎn)變將是改進(jìn)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn),以人為本的管理觀念，依賴管理人員的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷,為員工創(chuàng)造自由發(fā)展的空間，任其自由發(fā)展,增長是奧德的第一要?jiǎng)?wù)，奧德的問題都應(yīng)當(dāng)在公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展中解決,以制度為本的管理觀念,為員工建立個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃并為其實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造條件,奧德追求的增長應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)造價(jià)值的增長,管理觀念的轉(zhuǎn)變,從,到,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,下一步的設(shè)計(jì)將從下面這些模塊出發(fā),項(xiàng)目管理體系,項(xiàng)目知識管理,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目進(jìn)度管理,項(xiàng)目成本管理,項(xiàng)目質(zhì)量管理,項(xiàng)目

15、人力資源管理,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,項(xiàng)目評估管理,項(xiàng)目溝通管理,知識管理范圍定義 知識積累制度設(shè)計(jì) 知識共享機(jī)制設(shè)計(jì),項(xiàng)目范圍管理流程 需求說明編寫規(guī)范 范圍管理職責(zé)定義 項(xiàng)目范圍變化控制,項(xiàng)目系統(tǒng)分析 項(xiàng)目活動(dòng)定義 工作進(jìn)度設(shè)計(jì) 工作進(jìn)度控制,項(xiàng)目成本基準(zhǔn)制定 項(xiàng)目成本預(yù)算方法 項(xiàng)目成本控制方法,項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃 項(xiàng)目質(zhì)量保證 項(xiàng)目質(zhì)量控制,項(xiàng)目組織設(shè)計(jì) 崗位職責(zé)定義 項(xiàng)目人員選拔制度 員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 績效評估制度設(shè)計(jì),內(nèi)部溝通體系設(shè)計(jì) 項(xiàng)目溝通計(jì)劃 項(xiàng)目績效匯報(bào),項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)辨別 風(fēng)險(xiǎn)類型定義 風(fēng)險(xiǎn)反饋設(shè)計(jì) 風(fēng)險(xiǎn)反饋控制,項(xiàng)目評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì) 項(xiàng)目評估體系設(shè)計(jì) 項(xiàng)目獎(jiǎng)懲制度設(shè)計(jì),項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向

16、,項(xiàng)目物流管理,物流管理流程設(shè)計(jì) 采購合同管理設(shè)計(jì) 物流跟蹤機(jī)制設(shè)計(jì),最終的項(xiàng)目管理體系將對上述解決模塊進(jìn)行整合，提交完整的方案,確保項(xiàng)目的嚴(yán)格規(guī)劃 實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置 項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目成本預(yù)算和控制 人力資源利用,項(xiàng)目計(jì)劃與 資源管理,項(xiàng)目實(shí)施管理,項(xiàng)目組織、人員和管控,項(xiàng)目 支持,目標(biāo)：,關(guān)鍵議題：,確保項(xiàng)目按時(shí)按預(yù)算高質(zhì)量完成 實(shí)現(xiàn)客戶滿意度提升 項(xiàng)目進(jìn)度管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理 項(xiàng)目溝通管理,充分激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性 實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)與公司效益的提升 崗位職責(zé)定義 績效評估和激勵(lì)制度 個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,確保公司對項(xiàng)目組從知識、物流等各方面的有力支持 知識積累和共享機(jī)制 物流管理 售后管理,

17、優(yōu)化的項(xiàng)目管理體系,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,在具體的方案設(shè)計(jì)過程中，將充分借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的項(xiàng)目管理模式,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,EDS、HPC和IGS項(xiàng)目管理的共同點(diǎn),售 前,售前工作必須有項(xiàng)目經(jīng)理的參加 對潛在可能的項(xiàng)目有Pipeline管理 售前工程師必須有很強(qiáng)的技術(shù)和行業(yè)背景（如IGS要求5-6年以上的經(jīng)驗(yàn)） 以人力資源為中心的成本核算 每個(gè)項(xiàng)目都有獨(dú)立的成本核算代碼（Charge Code） 員工需要每周填寫工時(shí)投入表（Time Sheet） 有嚴(yán)格的項(xiàng)目評估體系，主要以客戶滿意度、成本和進(jìn)度為指標(biāo) 項(xiàng)目評估結(jié)果與員工的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn)以及其他個(gè)人發(fā)展機(jī)會的獲得息息相關(guān) 人

18、員的選拔由專門的部門協(xié)調(diào)進(jìn)行，在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配 采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，部門主要起支持的作用 通過國際項(xiàng)目管理協(xié)會的認(rèn)證提升項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì) 項(xiàng)目組中除了項(xiàng)目經(jīng)理以外還可以有技術(shù)總管，項(xiàng)目經(jīng)理不需要是技術(shù)專家 項(xiàng)目成員的績效由項(xiàng)目經(jīng)理評估 內(nèi)部的知識庫可以共享 當(dāng)涉及新的領(lǐng)域時(shí)，可以得到海外專家的協(xié)助 有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，對不同層次的員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn),成本核算,項(xiàng)目評估,人員和管控,項(xiàng)目支持,項(xiàng)目管理參照 - 項(xiàng)目綜合預(yù)測方法,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,項(xiàng)目管理參照 - HPC的項(xiàng)目范圍管理,客戶經(jīng)理,銷售工程師,項(xiàng)目經(jīng)理,啟示,在進(jìn)行客戶溝通，確定客戶需求時(shí)，具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識的

19、銷售工程師與今后的項(xiàng)目經(jīng)理一道參加客戶需求的分析引導(dǎo)工作 在簽署項(xiàng)目合同時(shí)，客戶需求說明書作為合同的要件一起需要客戶的書面簽字認(rèn)可，作為今后工作的藍(lán)本和范圍管理的依據(jù) 由銷售工程師根據(jù)需求說明書進(jìn)行系統(tǒng)分析，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對項(xiàng)目小組成員的工作管理（如制定詳細(xì)的工作計(jì)劃和工作內(nèi)容）和與客戶的溝通 未來的項(xiàng)目小組是項(xiàng)目建議書編寫的主題，保證對項(xiàng)目內(nèi)容理解的前后一致,項(xiàng)目范圍管理流程,備注,負(fù)責(zé)與客戶就項(xiàng)目信息進(jìn)行溝通 合同簽署后，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)具體的收帳工作,獲取客戶項(xiàng)目信息,通知銷售主管以及客戶技術(shù)人員準(zhǔn)備,與客戶多次溝通，確認(rèn)客戶需求,合同送總部審批,編寫客戶需求說明書和項(xiàng)目建議書,準(zhǔn)備項(xiàng)目

20、合同,項(xiàng)目合同與作為附件的客戶需求說明書經(jīng)客戶簽字確認(rèn),系統(tǒng)分析,項(xiàng)目進(jìn)度設(shè)計(jì),銷售工程師（Solution Sales）具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識 銷售工程師全程參與項(xiàng)目的系統(tǒng)分析，是項(xiàng)目組的一部分 公司的知識庫是項(xiàng)目范圍確定的有力支持,項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理工作和客戶溝通，通常不參加具體的軟件開發(fā)工作 項(xiàng)目建議書由項(xiàng)目組編寫，保證對項(xiàng)目內(nèi)容理解的一致性 項(xiàng)目經(jīng)理也是變革管理的主要載體,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,項(xiàng)目管理參照 - IGS的質(zhì)量管理、變更處理和導(dǎo)師系統(tǒng),項(xiàng)目質(zhì)量組,變更委員會,導(dǎo)師系統(tǒng),由資深項(xiàng)目經(jīng)理或部門經(jīng)理輪流擔(dān)任，職能定位為項(xiàng)目支持功能,當(dāng)客戶變更超過項(xiàng)目經(jīng)理可

21、以決定的權(quán)限，則按項(xiàng)目情況設(shè)立項(xiàng)目變更委員會,每個(gè)項(xiàng)目成員都有資深的經(jīng)理作為導(dǎo)師,每年檢視全國各地的項(xiàng)目，抽查項(xiàng)目實(shí)施情況，檢查是否超時(shí)超預(yù)算，資源上是否合理以及需要什么支持,變更委員會由高層管理參與，并與客戶溝通以確定是否修改合同并調(diào)整報(bào)價(jià),導(dǎo)師將隨時(shí)為項(xiàng)目成員提供咨詢和資源支持，溝通職業(yè)生涯發(fā)展情況，幫助員工的成長,組織形式,具體活動(dòng),項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,項(xiàng)目管理參照 - HPC以人力資源為中心的項(xiàng)目成本核算體系,啟示,根據(jù)統(tǒng)一的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)能夠方便地計(jì)算出項(xiàng)目的報(bào)價(jià) 簡化項(xiàng)目成本管理的工作量和明確項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)與主體 便于進(jìn)行項(xiàng)目成本控制 統(tǒng)計(jì)人員利用率，提高作為IT公司最昂貴

22、的成本-人力資本的利用率,以人力資源為中心的項(xiàng)目成本核算體系,項(xiàng)目成果評估與獎(jiǎng)懲,確定各類管理和技術(shù)人員的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（Billing Rate）,普通程序員計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) 50美元/小時(shí)（示例）,根據(jù)系統(tǒng)分析確定項(xiàng)目所需的工期和各類項(xiàng)目成員數(shù)量，進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 項(xiàng)目工作計(jì)劃 項(xiàng)目成員投入計(jì)劃 項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算,項(xiàng)目經(jīng)理確定每個(gè)項(xiàng)目成員每天投入的時(shí)間（包括銷售工程師的時(shí)間）,階段人員費(fèi)用統(tǒng)計(jì) 階段項(xiàng)目成本核算 階段員工利用率統(tǒng)計(jì),項(xiàng)目成本核算,人員費(fèi)用統(tǒng)計(jì) 項(xiàng)目成本核算 員工利用率統(tǒng)計(jì),根據(jù)客戶需求分析和人員計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，確定項(xiàng)目報(bào)價(jià),項(xiàng)目建議書和項(xiàng)目報(bào)價(jià),項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,項(xiàng)目管理參照

23、 - 工時(shí)投入表（Timesheet）,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,采用在線系統(tǒng)填寫 精確到小時(shí)的統(tǒng)計(jì) 直接與財(cái)務(wù)系統(tǒng)連接，自動(dòng)產(chǎn)生項(xiàng)目成本核算結(jié)果和人員利用率統(tǒng)計(jì),項(xiàng)目管理參照 - 員工職業(yè)生涯計(jì)劃,啟示,使員工明確自己的發(fā)展方向是促進(jìn)員工成長的有效途徑 根據(jù)員工的個(gè)人特長和個(gè)人發(fā)展設(shè)計(jì)，輔以相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，確保員工的成長符合公司的文化和發(fā)展的需要 完善的員工績效評估機(jī)制是確保員工培養(yǎng)體系正確運(yùn)行的基礎(chǔ),公司知識庫,培訓(xùn)體系,員工職業(yè)生涯計(jì)劃體系（部分）,新進(jìn)入公司的普通程序員,System Architecture,Pre-Sale Engineer,Project Manager,進(jìn)

24、一步的晉升,項(xiàng)目實(shí)施中的實(shí)地培訓(xùn) 針對專業(yè)內(nèi)容的培訓(xùn) 資深專家的指導(dǎo),項(xiàng)目成員績效評估 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 性格特征分析 專項(xiàng)培訓(xùn),員工評估和激勵(lì)機(jī)制,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,項(xiàng)目成果評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn) 對于新的項(xiàng)目管理系統(tǒng)的要求和期望 對于各個(gè)設(shè)計(jì)模塊的想法和建議 ,本次會議將深入討論下一階段的設(shè)計(jì)方向,下一階段的工作,具體工作： 了解和分析奧德2000年的項(xiàng)目業(yè)績表現(xiàn) 確定新體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和方向 確定新體系設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)和流程 根據(jù)確定的重點(diǎn)和方向分別設(shè)計(jì)詳細(xì)的各項(xiàng)目管理方案模塊 反復(fù)論證修改各項(xiàng)目管理模塊 將分開設(shè)計(jì)的管理模塊進(jìn)行整合 初步確定項(xiàng)目試點(diǎn)的內(nèi)容和試點(diǎn)選擇的標(biāo)準(zhǔn) 準(zhǔn)備項(xiàng)目試點(diǎn)所需的培訓(xùn)資

25、料 工作方式： 與方正奧德項(xiàng)目小組的成員一道共同設(shè)計(jì)方案并編寫項(xiàng)目管理手冊 預(yù)計(jì)方正奧德項(xiàng)目小組成員將投入50%的時(shí)間 要求方正奧德總裁辦、財(cái)務(wù)部和人事部的全力支持,下一階段的工作,下一階段的工作,方案設(shè)計(jì) 流程優(yōu)化 工具/手冊編寫 方案試點(diǎn),最終成果：,附錄A:項(xiàng)目管理中存在的主要問題,由于缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目管理體系和有效實(shí)施的手段，現(xiàn)行的項(xiàng)目管理中暴露出一系列問題,目前項(xiàng)目管理中表現(xiàn)出來的主要問題： 項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍難以確定，變動(dòng)頻繁，難以有效控制 項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長 項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶對項(xiàng)目的結(jié)果不滿意 不清楚每個(gè)項(xiàng)目的盈利狀況 項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)理而異，差

26、別很大 項(xiàng)目成員的積極性、主動(dòng)性不高，素質(zhì)提升不明顯 物流控制不力，給項(xiàng)目造成較大的損失,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,目前項(xiàng)目范圍管理中的突出困難一方面是客戶的需求自身難以確定；另一方面，奧德也缺乏相應(yīng)的客戶需求確認(rèn)機(jī)制,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍難以確定，變動(dòng)頻繁，難以有效控制,客戶不清楚自己的需求，沒有準(zhǔn)確表達(dá)自己的需求 準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書倉促，沒有充分的時(shí)間與客戶溝通 售前工程師或相關(guān)技術(shù)人員沒有與客戶進(jìn)行充分的溝通 沒有對客戶的需求進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并進(jìn)行有效的引導(dǎo) 對銷售人員、售前工程師、項(xiàng)目經(jīng)理及成員、項(xiàng)目審批小組在項(xiàng)目范圍確定中的職責(zé)定義不明確 銷售人員、售前工程師和項(xiàng)

27、目小組之間就項(xiàng)目目標(biāo)和范圍溝通不充分，需求說明書的編寫人不明確 合同審批在合同簽署后進(jìn)行，沒有起到控制的作用 對詳細(xì)的項(xiàng)目需求說明書的編寫要求不嚴(yán)格 需求說明書沒有作為合同附件得到客戶的書面認(rèn)可 缺乏知識積累和資深專家的介入，需求分析不充分,原因性質(zhì),外部原因 外/內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 外/內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,影響度,5 3 5 4 4 4 4 3 5 3,項(xiàng)目啟動(dòng),高5 1 低,客戶的需求發(fā)生變化和增加 沒有建立明確的客戶需求反饋和跟蹤體系，項(xiàng)目經(jīng)理和銷售人員對需求的變化控制不力 項(xiàng)目經(jīng)理的能力不完善，不能有效應(yīng)付客戶的需求變化和增加 項(xiàng)目組與

28、客戶缺乏溝通，互不了解對方的進(jìn)展/動(dòng)向 沒有明確規(guī)定項(xiàng)目范圍變更的程序,外部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,5 4 3 3 3,項(xiàng)目實(shí)施中,原因類型,客戶不成熟 客戶溝通 客戶溝通 客戶溝通 職責(zé)劃分 內(nèi)部溝通/職責(zé)劃分 流程設(shè)計(jì) 需求編寫規(guī)范 制度規(guī)范 知識積累,客戶培養(yǎng) 客戶溝通 人員選拔 客戶溝通 流程設(shè)計(jì),項(xiàng)目管理中存在的主要問題,由于多方面原因，項(xiàng)目的實(shí)施過程中工期延長已經(jīng)成為一個(gè)普遍現(xiàn)象,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長,客戶要求的工期太緊 客戶不積極配合，不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)開始實(shí)施項(xiàng)目 沒有正式的項(xiàng)目啟動(dòng)會議/儀式/文本/事件 需求說明書不夠詳細(xì)和準(zhǔn)

29、確，無法作為項(xiàng)目計(jì)劃的依據(jù) 售前工程師對工程進(jìn)度和工作量的估計(jì)不足 項(xiàng)目經(jīng)理對工程進(jìn)度和工作量的估計(jì)不足，且與售前估計(jì)不一致 沒有有效估算項(xiàng)目進(jìn)度和工作量的工具和相應(yīng)的培訓(xùn) 資源/人員配備不能及時(shí)到位,原因性質(zhì),外/內(nèi)部原因 外/內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,影響度,3 2 3 5 4 4 42,原因類型,客戶溝通 客戶溝通 客戶經(jīng)驗(yàn) 需求編寫規(guī)范 知識積累 知識積累/內(nèi)部溝通 知識積累 人員配備,項(xiàng)目啟動(dòng),項(xiàng)目實(shí)施中,物流跟不上，不能充分保證設(shè)備的按時(shí)按質(zhì)按量到位 項(xiàng)目經(jīng)理不能完全勝任管理的工作，不能有效管理進(jìn)度 項(xiàng)目經(jīng)理身兼多職，無法專注于項(xiàng)目管理工

30、作 缺乏必要的知識成果共享平臺來避免大量的重復(fù)開發(fā) 項(xiàng)目成員不能按時(shí)按質(zhì)完成分配的任務(wù) 跨部門的項(xiàng)目組協(xié)調(diào)困難，溝通不暢，職權(quán)難以界定 項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員沒有絕對的支配權(quán)，其他項(xiàng)目從項(xiàng)目組抽調(diào)人員，導(dǎo)致項(xiàng)目組人手緊張 缺乏有效的項(xiàng)目進(jìn)度控制方法與相應(yīng)的培訓(xùn),結(jié)項(xiàng),外/內(nèi)部原因 外/內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,3 4 3 3 2 2 2 3,物流整合 人員選拔 職責(zé)劃分 知識積累 職責(zé)劃分 組織機(jī)構(gòu) 職責(zé)劃分/內(nèi)部溝通 知識積累,缺乏明確的項(xiàng)目結(jié)束標(biāo)志定義 沒有正式的項(xiàng)目結(jié)束會議/儀式/事件,內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,3 3,制度規(guī)范 制度規(guī)范,項(xiàng)目管理中存在

31、的主要問題,高5 1 低,項(xiàng)目質(zhì)量管理中存在的問題主要由于知識儲備的不足和質(zhì)量控制手段的不完善,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶對項(xiàng)目的結(jié)果不滿意,需求說明不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，不能提供項(xiàng)目開發(fā)指南作用 缺乏完善的系統(tǒng)分析 缺乏必要的知識共享制度，避免重復(fù)開發(fā)的程序不穩(wěn)定 程序代碼文檔管理缺乏配置管理工具，依賴手工，項(xiàng)目結(jié)束后無完整的文檔資料供客戶及今后的項(xiàng)目開發(fā)參考 缺乏必要的工程質(zhì)量測量工具或指標(biāo) 部門間缺乏溝通，沒有充分利用專業(yè)部門和人員的知識經(jīng)驗(yàn)，采用的設(shè)備/軟件/設(shè)計(jì)思想不完善 沒有成熟的測試工具 沒有獨(dú)立明確的項(xiàng)目質(zhì)量測評小組對項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行評定,原因性質(zhì),內(nèi)

32、部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,影響度,4 4 3 5 4 2 2 3,原因類型,需求編寫規(guī)范 系統(tǒng)分析 知識積累 制度規(guī)范/知識積累 知識積累 制度規(guī)范 知識積累 制度規(guī)范,項(xiàng)目實(shí)施中,沒有明確設(shè)定雙方認(rèn)可的項(xiàng)目應(yīng)實(shí)現(xiàn)的功能測量指標(biāo) 缺乏完善的售后質(zhì)量跟蹤體系 缺乏系統(tǒng)規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度,內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,2 3 4,知識積累 制度規(guī)范 制度規(guī)范,結(jié)項(xiàng),項(xiàng)目管理中存在的主要問題,高5 1 低,尚未全面實(shí)行以項(xiàng)目為單位的核算體系導(dǎo)致單個(gè)的項(xiàng)目的盈虧狀況模糊,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,不清楚每個(gè)項(xiàng)目的盈利狀況,因?yàn)樯形磮?zhí)行以項(xiàng)目為單位的

33、考核體系，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏項(xiàng)目成本管理意識 項(xiàng)目成本控制的主體不明確 缺乏簡單有效的項(xiàng)目成本控制和核算的方法 沒有能夠及時(shí)查詢項(xiàng)目收支情況的機(jī)制,原因性質(zhì),內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,影響度,5 4 4 3,原因類型,成本核算 職責(zé)劃分 知識積累 制度規(guī)范,項(xiàng)目實(shí)施中,項(xiàng)目成本控制結(jié)果與項(xiàng)目成果評價(jià)/項(xiàng)目獎(jiǎng)懲制度之間的聯(lián)系不明確 沒有明確的項(xiàng)目決算機(jī)制 沒有建立系統(tǒng)規(guī)范的項(xiàng)目成果評價(jià)機(jī)制,內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,4 3 4,獎(jiǎng)懲制度 成本核算 獎(jiǎng)懲制度,結(jié)項(xiàng),尚未全面實(shí)行以項(xiàng)目為單位的財(cái)務(wù)考核體系 缺乏細(xì)致有效的項(xiàng)目成本和報(bào)價(jià)成本預(yù)算體系，根據(jù)“項(xiàng)目管理報(bào)價(jià)體系”確定的項(xiàng)目報(bào)價(jià)欠

34、缺對項(xiàng)目成本的考慮 對于成本預(yù)算的合理性缺乏判斷標(biāo)準(zhǔn)/依據(jù),內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,5 4 4,成本核算 成本核算/項(xiàng)目報(bào)價(jià) 制度規(guī)范,啟動(dòng),項(xiàng)目管理中存在的主要問題,高5 1 低,缺乏統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目經(jīng)理選拔和培養(yǎng)機(jī)制是導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊的主要原因之一,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)理而異，差別很大,缺乏有效的項(xiàng)目管理工具（如項(xiàng)目進(jìn)度控制，質(zhì)量保證等工具） 缺乏明確的項(xiàng)目質(zhì)量測評體系 缺乏對項(xiàng)目成員有效的管理手段（特別針對跨部門的項(xiàng)目小組），對項(xiàng)目成員的工作控制不力 項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)的工作太多，無法進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理 缺乏制度化的項(xiàng)目后臺監(jiān)督、支持機(jī)制,原因

35、性質(zhì),內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,影響度,4 3 2 2 3,原因類型,知識積累 制度規(guī)范 組織機(jī)構(gòu) 制度規(guī)范 制度規(guī)范,項(xiàng)目實(shí)施中,沒有統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度 對于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員的績效評估結(jié)果與激勵(lì)制度之間沒有直接的聯(lián)系,內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,3 4,制度規(guī)范 獎(jiǎng)懲制度,結(jié)項(xiàng),沒有明確的項(xiàng)目經(jīng)理選拔機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn) 沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，促進(jìn)員工的自我完善 沒有有效的針對項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)機(jī)制 對項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)定義不明確 缺乏固定的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍,內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,4 33 4 3,人員選拔 員工培養(yǎng) 員工培養(yǎng) 職責(zé)劃分 人員選拔,項(xiàng)

36、目啟動(dòng),項(xiàng)目管理中存在的主要問題,高5 1 低,由于缺乏明確的項(xiàng)目成員評價(jià)、獎(jiǎng)懲制度和員工的職業(yè)發(fā)展前景計(jì)劃，項(xiàng)目成員的積極性和主動(dòng)性得不到充分的發(fā)揮,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,項(xiàng)目成員的積極性、主動(dòng)性不高，素質(zhì)提升不明顯,由于沒有詳細(xì)有效的需求和系統(tǒng)分析，缺乏對項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)容的明確詳細(xì)分工 缺乏有效的知識積累和共享的機(jī)制 項(xiàng)目經(jīng)理或相關(guān)技術(shù)人員對成員的指導(dǎo)不到位，項(xiàng)目成員缺乏對整體的了解和把握 跨部門合作時(shí)對項(xiàng)目成員的約束機(jī)制不明確 對長期出差、高強(qiáng)度工作的合理回報(bào),原因性質(zhì),內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,影響度,4 3 2 2 2,原因類型,系統(tǒng)分析/職責(zé)劃分 知識積累

37、 職責(zé)劃分 組織機(jī)構(gòu) 獎(jiǎng)懲制度,項(xiàng)目實(shí)施中,沒有統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度 對項(xiàng)目成員的項(xiàng)目工作評價(jià)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范 對項(xiàng)目成員的項(xiàng)目工作評價(jià)過程及其結(jié)果不透明 項(xiàng)目成員的績效評估結(jié)果與對員工的激勵(lì)制度之間沒有直接的聯(lián)系，不能充分發(fā)揮項(xiàng)目成員的責(zé)任心和創(chuàng)造力 未建立員工流動(dòng)機(jī)制和淘汰機(jī)制，限制了員工職業(yè)發(fā)展,內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,3 3 3 2 3,制度規(guī)范 評價(jià)制度 評價(jià)制度 獎(jiǎng)懲制度 制度規(guī)范,結(jié)項(xiàng),沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展前景計(jì)劃，促進(jìn)員工的自我完善 沒有有效的員工知識和技能培訓(xùn)體系 對項(xiàng)目成員的職責(zé)定義不夠清晰,內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,33 4,員工

38、培養(yǎng) 員工培養(yǎng) 職責(zé)劃分,項(xiàng)目啟動(dòng),項(xiàng)目管理中存在的主要問題,高5 1 低,目前的物流流程比較松散，控制不力，導(dǎo)致項(xiàng)目不必要的損失,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,物流控制不力，給項(xiàng)目造成較大的損失,提出需求者是銷售人員而非項(xiàng)目經(jīng)理，不利于對需求內(nèi)容和時(shí)間的把握與控制 由提出采購/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致請求不能得到及時(shí)的處理 沒有科學(xué)有效的發(fā)貨確認(rèn)和控制文檔，導(dǎo)致貨物配置錯(cuò)誤或缺失 缺乏有效的對運(yùn)輸質(zhì)量控制的方法，導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)輸途中破損或缺失 缺乏系統(tǒng)的物流質(zhì)量跟蹤的體系，無法有效追查物流中存在的問題，不能有效采取相應(yīng)的改善措施 沒有明確規(guī)定物流各個(gè)環(huán)節(jié)的崗位職責(zé),原因性質(zhì),內(nèi)部原

39、因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)/外部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,影響度,4 4 3 3 2 3,原因類型,流程設(shè)計(jì) 流程設(shè)計(jì) 知識積累 知識積累 職責(zé)劃分/流程設(shè)計(jì) 職責(zé)劃分,項(xiàng)目實(shí)施中,合同產(chǎn)品審核時(shí)，沒有相應(yīng)地將項(xiàng)目采購需求進(jìn)行系統(tǒng)整理和規(guī)劃，錄入產(chǎn)品采購/需求庫 沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫，與合同管理/審核結(jié)合起來 公司沒有明確的對物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門,內(nèi)部原因 內(nèi)部原因 內(nèi)部原因,33 4,流程設(shè)計(jì) 流程設(shè)計(jì) 流程/職責(zé)劃分,項(xiàng)目啟動(dòng),項(xiàng)目管理中存在的主要問題,高5 1 低,綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn),形成問題的原因,原因綜合,客戶不清楚自己的需求，沒有準(zhǔn)確表

40、達(dá)自己的需求 客戶的需求在項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)生變化和增加 客戶要求的工期太緊 客戶不積極配合，不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)開始實(shí)施項(xiàng)目 準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書倉促，沒有充分的時(shí)間與客戶溝通,客戶不成熟,缺乏需求說明書管理規(guī)范,售前工程師或相關(guān)技術(shù)人員沒有與客戶進(jìn)行充分的溝通 沒有對客戶的需求進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并進(jìn)行有效的引導(dǎo) 沒有建立明確的客戶需求反饋和跟蹤體系，項(xiàng)目經(jīng)理和銷售人員對需求的變化控制不力 沒有明確規(guī)定項(xiàng)目范圍變更的程序 項(xiàng)目組與客戶缺乏溝通，互不了解對方的進(jìn)展/動(dòng)向 沒有正式的項(xiàng)目啟動(dòng)和結(jié)束會議/儀式/文本/事件,對詳細(xì)的項(xiàng)目需求說明書的編寫要求不嚴(yán)格 需求說明書不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，無法作為項(xiàng)目計(jì)劃的依據(jù)

41、 需求說明不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，不能提供項(xiàng)目開發(fā)指南作用,缺乏有效的客戶溝通/溝通管理不完善,合同審批在合同簽署后進(jìn)行，沒有起到控制的作用 需求說明書沒有在簽署項(xiàng)目合同時(shí)得到客戶的書面認(rèn)可 物流跟不上，不能充分保證設(shè)備的按時(shí)按質(zhì)按量到位 由提出采購/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致請求不能得到及時(shí)的處理,缺乏合理的項(xiàng)目實(shí)施程序,客戶溝通,制度規(guī)范,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)）,形成問題的原因,原因綜合,缺乏明確的崗位職責(zé)定義,項(xiàng)目經(jīng)理身兼多職，承擔(dān)的工作太多，無法專注于項(xiàng)目管理工作 項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員沒有絕對的支配權(quán)，其他項(xiàng)目從項(xiàng)目

42、組抽調(diào)人員，導(dǎo)致項(xiàng)目組人手緊張 對銷售人員、售前工程師、項(xiàng)目經(jīng)理及成員、項(xiàng)目審批小組在項(xiàng)目范圍確定中的職責(zé)定義不明確 缺乏固定的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍 跨部門的項(xiàng)目組協(xié)調(diào)困難，溝通不暢，職權(quán)難以界定 缺乏對項(xiàng)目成員有效的管理手段，對項(xiàng)目成員的工作控制不力，特別是跨部門合作時(shí)對項(xiàng)目成員的約束機(jī)制不明確 項(xiàng)目經(jīng)理或相關(guān)技術(shù)人員對成員的指導(dǎo)不到位，項(xiàng)目成員缺乏對整體的了解和把握 提出物流需求者是銷售人員而非項(xiàng)目經(jīng)理，不利于對需求內(nèi)容和時(shí)間的把握與控制 沒有明確規(guī)定物流各個(gè)環(huán)節(jié)的崗位職責(zé)，沒有明確的對物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門,程序代碼文檔管理制度不規(guī)范，項(xiàng)目結(jié)束后沒有完整的文檔資料可供客戶以及今后的項(xiàng)目開發(fā)參

43、考 沒有獨(dú)立明確的項(xiàng)目質(zhì)量測評小組對項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行評定 缺乏完善的售后質(zhì)量跟蹤體系 沒有統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度,缺乏明確的組織管理規(guī)范,制度規(guī)范,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)）,形成問題的原因,原因綜合,尚未實(shí)行以項(xiàng)目為單位的考核體系 缺乏細(xì)致有效的項(xiàng)目成本和報(bào)價(jià)成本預(yù)算體系，根據(jù)“項(xiàng)目管理報(bào)價(jià)體系”確定的項(xiàng)目報(bào)價(jià)欠缺對項(xiàng)目成本的考慮 因?yàn)樯形磮?zhí)行以項(xiàng)目為單位的考核體系，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏項(xiàng)目成本管理意識，項(xiàng)目成本控制的主體不明確 沒有能夠及時(shí)查詢項(xiàng)目收支情況的機(jī)制和工具 沒有明確的項(xiàng)目決算機(jī)制,缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目成本/利潤管理制度,沒有建立系統(tǒng)規(guī)

44、范的項(xiàng)目成果評價(jià)機(jī)制 項(xiàng)目成員的績效評估結(jié)果與對員工的激勵(lì)制度之間沒有直接的聯(lián)系，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理對成員的約束減弱 對項(xiàng)目成員的項(xiàng)目工作評價(jià)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，評價(jià)過程及其結(jié)果不透明,缺乏規(guī)范統(tǒng)一的評價(jià)體系和相應(yīng)的激勵(lì)制度,沒有明確的項(xiàng)目經(jīng)理選拔機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn),沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，促進(jìn)員工的自我完善 沒有有效的針對項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)機(jī)制 沒有有效的員工知識和技能培訓(xùn)體系 缺乏有效的知識積累和共享的機(jī)制,缺乏明確的選拔機(jī)制,缺乏完善的員工培養(yǎng)計(jì)劃,制度規(guī)范,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)）,形成問題的原因,原因綜合,缺乏系統(tǒng)的物流解決

45、方案,合同產(chǎn)品審核時(shí)，沒有相應(yīng)地將項(xiàng)目采購需求進(jìn)行系統(tǒng)整理和規(guī)劃，錄入產(chǎn)品采購/需求庫 沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫，與合同管理/審核結(jié)合起來 公司沒有明確的對物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門 由提出采購/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致請求不能得到及時(shí)的處理 缺乏系統(tǒng)的物流質(zhì)量跟蹤的體系，無法有效追查物流中存在的問題，不能有效采取相應(yīng)的改善措施,沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫，將合同審核與需求管理結(jié)合起來 缺乏有效的客戶需求說明書設(shè)計(jì)和系統(tǒng)分析 缺乏對工程進(jìn)度和工作量的有效估計(jì) 缺乏必要的知識成果共享平臺來避免大量的重復(fù)開發(fā) 缺乏必要的工程質(zhì)量測量工具或指標(biāo) 缺乏簡單有效的項(xiàng)目成本控制和核算的方法 沒有

46、科學(xué)有效的發(fā)貨確認(rèn)和控制文檔，導(dǎo)致貨物配置錯(cuò)誤或缺失 缺乏有效的對運(yùn)輸質(zhì)量控制的方法，導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)輸途中破損或缺失,缺乏有效的項(xiàng)目管理工具,流程設(shè)計(jì),知識積累,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,解決方案模塊,形成問題的原因綜合, 并對應(yīng)相應(yīng)的解決方案,客戶不成熟,缺乏詳細(xì)的需求說明書和系統(tǒng)分析,缺乏完善的售前客戶溝通管理和流程設(shè)計(jì)，不能明確確定客戶需求,缺乏項(xiàng)目實(shí)施中的系統(tǒng)的反饋、跟蹤機(jī)制和對變更的管理,市場培育,缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范,售前客戶溝通管理 售前項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目合同管理流程設(shè)計(jì),需求說明書編寫規(guī)范和系統(tǒng)分析規(guī)范 需求說明書編寫的責(zé)任規(guī)定及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),反饋跟蹤制度 變革管理,項(xiàng)目成員職責(zé)

47、規(guī)范,缺乏合適的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍,人員選拔 員工職業(yè)生涯計(jì)劃,缺乏系統(tǒng)規(guī)范的知識積累和共享的機(jī)制,知識積累和共享體系 相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制,售 前,售 中,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,解決方案模塊,形成問題的原因綜合, 并對應(yīng)相應(yīng)的解決方案（續(xù)）,缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理,缺乏員工培養(yǎng)和激勵(lì)的機(jī)制,缺乏統(tǒng)一的物流管理制度,以人力資源為中心的項(xiàng)目成本管理體系 項(xiàng)目獎(jiǎng)懲制度 項(xiàng)目成本管理職責(zé)定義,員工職業(yè)生涯計(jì)劃 基于項(xiàng)目的員工評價(jià)和激勵(lì)體系,整合供應(yīng)鏈管理,售 中,售 后,缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評價(jià)制度,項(xiàng)目質(zhì)量管理體系,缺乏有效的項(xiàng)目成果評估體系,項(xiàng)目成果評估標(biāo)準(zhǔn)體系 獎(jiǎng)懲制度,缺乏有效的項(xiàng)目售后管理

48、,客戶滿意度調(diào)查跟蹤體系 售后服務(wù)跟蹤體系,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,對項(xiàng)目進(jìn)展的跟蹤和定期檢審,項(xiàng)目跟蹤、檢審制度,附錄B:現(xiàn)行項(xiàng)目管理流程概覽,現(xiàn)行的項(xiàng)目管理流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)存在著一系列問題,銷售立項(xiàng),合同評審,申請/籌備實(shí)施 物流,項(xiàng)目實(shí)施,項(xiàng)目驗(yàn)收,售后支持,主要問題,項(xiàng)目立項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，導(dǎo)致立項(xiàng)的項(xiàng)目數(shù)與成功銷售的項(xiàng)目數(shù)比例較低(20-30%) 售前投入的技術(shù)力量較弱，難以準(zhǔn)確全面地理解和把握客戶的需求,由于時(shí)間壓力，技術(shù)實(shí)施部門對合同的評審不夠充分，尤其對于大項(xiàng)目，難于發(fā)現(xiàn)一些重要問題，造成實(shí)施過程中的隱患 合同與項(xiàng)目建議書脫節(jié)，通常合同中未包含詳細(xì)的需求說明和項(xiàng)目范圍條款，導(dǎo)

49、致實(shí)施過程中對客戶需求和項(xiàng)目進(jìn)展的失控,項(xiàng)目經(jīng)理在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)缺乏系統(tǒng)的方法和工具，特別是在沒有詳細(xì)的客戶需求說明和系統(tǒng)分析時(shí)，項(xiàng)目計(jì)劃無據(jù)可依，具有一定的主觀性和盲目性 物流流程設(shè)計(jì)不盡合理，導(dǎo)致貨物遲發(fā)、漏發(fā)和錯(cuò)發(fā)，影響項(xiàng)目進(jìn)度,項(xiàng)目經(jīng)理與客戶的交流不足，如沒有定期的正式(書面)匯報(bào)，導(dǎo)致實(shí)施過程中客戶滿意度的降低 實(shí)施過程中，公司總部/總控組對各個(gè)項(xiàng)目的跟蹤、控制缺乏有效方法，導(dǎo)致部分項(xiàng)目的失控或控制手段的滯后,缺乏項(xiàng)目的客戶滿意度調(diào)查 驗(yàn)收由客戶單方進(jìn)行，技術(shù)主管未全面參與，而客戶的認(rèn)識水平所限，未能發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并就項(xiàng)目成果取得一致；這也不利于培養(yǎng)客戶的滿意度和忠誠度,對售后的重

50、視程度不夠，尚未建立獨(dú)立的售后服務(wù)部門 由于對設(shè)備出庫沒有記錄跟蹤，出現(xiàn)設(shè)備故障時(shí)，缺乏有效的手段判斷保內(nèi)/保外并根據(jù)合同條款收費(fèi)，導(dǎo)致效率降低和服務(wù)收費(fèi)的流失 目前的售后部門對可能買保的客戶沒有主動(dòng)出擊，損失了潛在的收入來源,項(xiàng)目管理流程,銷售立項(xiàng)流程,涉及部門,銷 售 立 項(xiàng),客戶經(jīng)理,售前/項(xiàng)目經(jīng)理,分公司/ 事業(yè)部總經(jīng)理,項(xiàng)目推進(jìn)部,技術(shù)部經(jīng)理,收集客戶信息發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目機(jī)會,提出立項(xiàng)申請,售前配合客戶經(jīng)理了解客戶需求、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍,編寫項(xiàng)目建議書,提交建議書,銷售審核,提交立項(xiàng),指定項(xiàng)目經(jīng)理準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書,行業(yè)副總裁,技術(shù)審核,審批立項(xiàng),審批結(jié)果,完成項(xiàng)目跟蹤表,撤項(xiàng),在售前支持的配合下,了解客戶需求,確認(rèn)項(xiàng)目機(jī)會,提交招投標(biāo)申請,批準(zhǔn),組織評審,審批,N,Y,總控組審批,建議書備案,建議書審核,整