現(xiàn)代企業(yè)組織設計教程

1、現(xiàn)代企業(yè)組織設計教程課程提綱通過本課程，您能學到什么？第一講 企業(yè)組織設計概述1.現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義2.現(xiàn)代企業(yè)組織設計的內(nèi)容3.現(xiàn)代企業(yè)組織設計的特征4.現(xiàn)代企業(yè)職能機構的轉(zhuǎn)型（一）第二講 關鍵職能設計1.現(xiàn)代企業(yè)職能機構的轉(zhuǎn)型(二)2.關鍵職能設計的要求以及意義3.企業(yè)關鍵職能設計的六種類型第三講 縱向設計與三種基本管理體制1.框架設計的內(nèi)容結構2.集權與分權結合原則3.三種基本的管理體制第四講 橫向設計1.補充：集權和分權的矛盾統(tǒng)一2.企業(yè)基本管理體制的三種變形3.管理體制的選擇和不規(guī)范現(xiàn)象4.職能機構綜合化的涵義第五講 職能機構綜合化1.職能機構綜合化的理論依據(jù)2.職能機構綜合化的

2、途徑3.企業(yè)機構改革的數(shù)量比例4.公司制領導體制的特點（一）第六講 領導崗位單職制1.公司制領導體制的特點（二）2.企業(yè)黨政體制的改革3.領導崗位單職制的意義（一）第七講 領導崗位單職制的意義與經(jīng)驗1.領導崗位單職制的意義（二）2.推行領導崗位單職制的經(jīng)驗3.企業(yè)集團的組織特點（一）第八講 企業(yè)集團組織1.企業(yè)集團的組織特點（二）2.企業(yè)集團的領導機構設計3.企業(yè)集團本部管理職能的轉(zhuǎn)變4.基層作業(yè)長制的涵義第九講 作業(yè)長制1.作業(yè)長制的優(yōu)越性2.作業(yè)長制的關鍵3.業(yè)務流程再造的定義4.流程再造興起的背景5.流程再造的理論依據(jù)第十講 業(yè)務流程再造1.流程再造的應用2.流程再造的意義第講 企業(yè)組織

3、設計概述【本講重點】現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征企業(yè)一、二、三線比例結構的調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結構的調(diào)整現(xiàn)代企業(yè)組織設計的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義圖現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義.組織的涵義所謂組織是指組織結構。所謂組織結構，港臺稱為組織架構，內(nèi)地亦稱組織體制。但這些措辭并沒有本質(zhì)的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結構。.設計的涵義（）新企業(yè)的設計所謂設計一般指向新企業(yè)。比如說對一種新產(chǎn)品或者對一個新企業(yè)進行一套設計。（）老企業(yè)的再設計老企業(yè)根據(jù)變化了的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，也要進行一些組織的變革。這種組織變革實際上也是一種設計，但只是一種在原先設計基礎上的再設計

4、。.現(xiàn)代的涵義所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導下的組織設計，它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的。（）組織理論組織理論是管理理論的一個重要組成部分。管理的職能包括計劃、組織、控制、領導，組織是其中的一個重要部分。所以組織理論是管理理論的一個重要部分。（）傳統(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學管理時代的組織理論。（）現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論，是針對傳統(tǒng)組織理論而言，指近二三十年發(fā)展起來的組織理論，以及在這個理論指導下的新觀念、新制度、新方法。現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容.概述現(xiàn)代企業(yè)組織設計的內(nèi)容主要包括六個方面。這六個方面又可以分為兩組，即結構本身設計和運行制度設計。圖

5、現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容示意圖.六項主要內(nèi)容（）職能設計職能設計是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設計。企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務設計經(jīng)營、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調(diào)整，對其弱化或取消。（）框架設計框架設計是企業(yè)組織設計的主要部分，運用較多。其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。其縱向和橫向的一般模式可表示如下：圖縱向“金字塔”模式圖橫向“鏈條”模式（以管理層為例）（）協(xié)調(diào)設計協(xié)調(diào)設計是指協(xié)調(diào)方式的設計?？蚣茉O計主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。協(xié)調(diào)方式的設計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)

6、揮管理系統(tǒng)的整體效應。（）規(guī)范設計規(guī)范設計就是管理規(guī)范的設計。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準則。結構本身設計最后要落實、體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動。（）人員設計人員設計就是管理人員的設計。企業(yè)結構本身設計和規(guī)范設計，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。因此，按照組織設計的要求，必須進行人員設計，配備相應數(shù)量和質(zhì)量的人員。（）激勵設計激勵設計就是設計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。正激勵包括工資、福利等，負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。激勵制度既有利于調(diào)動管理人員的積極性，也有利于防

7、止一些不正當和不規(guī)范的行為。.結構本身設計和運行制度設計的關系結構本身設計包括職能設計、框架設計和協(xié)調(diào)設計，其實質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā)，設計部門和崗位之間的分工和合作。運行制度設計包括規(guī)范設計、人員設計和激勵設計，其實質(zhì)是從結構本身設計出發(fā)，設計規(guī)章制度、人員的配備和控制。運行制度保證結構本身得以順利運行。結構本身設計和運行制度設計互為表里。如果說結構本身是硬件，那么運行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運轉(zhuǎn)。現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征【問答思考】問：現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征是什么？答：是全過程設計。全過程設計區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設計，具有顯著的優(yōu)點。.傳統(tǒng)企業(yè)設計的缺點傳統(tǒng)組織設計的內(nèi)

8、容比較單一，僅側(cè)重于框架結構的設計?？蚣茉O計雖然是組織設計的主體部分，但并不是組織設計的全部?，F(xiàn)代組織設計較傳統(tǒng)設計而言，不但包含框架結構的設計，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過程設計。.全過程設計的優(yōu)點（）在框架設計前增加了職能設計較傳統(tǒng)的組織設計而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設計在框架設計前增加了職能設計，這不但使得框架設計有了科學的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設計就事論事的弊端。傳統(tǒng)的框架設計由于缺少對職能設計的科學研究，往往流于只依憑經(jīng)驗和感覺的誤區(qū)。例如，有些公司在工作忙不過來時，就擴大機構、增加人員；反之，就縮小機構、減少人員。這種做法僅憑經(jīng)驗感覺，就事論事，無疑是不科學的。（）從框架設計中分離出協(xié)調(diào)設計傳

9、統(tǒng)的組織設計，把協(xié)調(diào)設計和框架設計結合在一起。從理論上說，分工和協(xié)作本身是一個問題的兩個方面，是統(tǒng)一的。所以，把協(xié)調(diào)設計和框架設計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義。但是，從實踐上說，把協(xié)調(diào)設計和框架設計結合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過。現(xiàn)代的組織設計在總結經(jīng)驗的基礎上，把協(xié)調(diào)設計從框架設計中剝離出來，單獨作為一個步驟來研究。這就要求在研究分工之后，再專門來研究協(xié)調(diào)方式。分工和協(xié)調(diào)作為兩個步驟，實際上是在分工的基礎上強化了協(xié)調(diào)，達到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的?！咀詸z】某領導班子研究結構改革，討論三個改革方案：一是四部一室（既四個業(yè)務部門和一個辦公室），二是

10、五部一室，三是六部一室。最后認為：四部一室太先進，六部一室太保守，中間狀態(tài)最合適。這樣，五部一室的分工方案敲定，組織設計結束。結合本節(jié)內(nèi)容，談談這種做法的成因和可能導致的后果。_（）結構本身設計和運行制度設計相結合傳統(tǒng)的組織設計也包括規(guī)章制度的設計、人員的招聘培訓、工資獎勵制度，這實際上就是規(guī)范設計、人員設計和激勵設計。但這種運行制度設計往往和結構本身設計相分離。這就容易導致組織關系不順的后果。組織關系不順的原因有兩種：一種是結構本身不合理；另一種是結構本身雖然合理，但運行制度不合理，例如人員的素質(zhì)達不到要求，工資獎勵制度不能調(diào)動工作的積極性等，運行制度不合理往往就是由運行制度設計和結構本身設

11、計相分離造成的。因此，組織設計應該把結構本身設計和運行制度設計結合起來，以保證組織設計的順利實現(xiàn)。這種結合實際上就是全過程設計。如果把結構本身設計叫做靜態(tài)設計，那么組織的全過程設計就是動態(tài)設計。這種動態(tài)設計無疑是科學的。.組織與人事的劃分從企業(yè)的實際情況看，現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容往往由兩個機構來共同承擔，即組織與人事。圖現(xiàn)代企業(yè)組織設計內(nèi)容示意圖【自檢】日本的新熱鋼鐵公司設立了一個重要部門，稱為總務部。它不是生活后勤的總務，而是生產(chǎn)和經(jīng)營的總務，既管機構的設置，又管人員的招聘、培訓和工資獎勵。試結合組織和人事的分工，以及現(xiàn)代企業(yè)組織設計的全過程特征，談談你的認識。_【對“企業(yè)組織設計內(nèi)容”

12、的小結】現(xiàn)代企業(yè)組織設計的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設計、現(xiàn)代的涵義?，F(xiàn)代企業(yè)組織設計包含結構本身設計和運行制度設計兩方面的內(nèi)容，其中結構本身設計包括職能設計、框架設計、協(xié)調(diào)設計；運行制度設計包括規(guī)范設計、人員設計、激勵設計。在六項主要內(nèi)容中，框架設計為主要部分，其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關注?，F(xiàn)代企業(yè)組織設計是全過程設計，六項主要內(nèi)容作為一個整體一同考慮。這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設計而言，具有顯著的優(yōu)勢。企業(yè)職能結構的轉(zhuǎn)型企業(yè)一、二、三線比例結構的調(diào)整企業(yè)一、二、三線比例結構的涵義（）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個通俗的說

13、法。圖企業(yè)一、二、三線比例結構涵義示意圖（）比例結構的涵義所謂比例結構就是企業(yè)里有限的資源、資金、人員在企業(yè)里的合理分配。表企業(yè)一、二、三線比例結構表比例結構一、二、三線資源人員資金一線二線三線“全能型”（）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結構比例各占三分之一。在這種比例結構中，二線和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結構。這是一種落后的比例結構，也是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題之一。（）“全能型”的弊端“全能型”結構的比例顯然是落后的，其弊端表現(xiàn)為以下兩個方面：一線高效益、二線低效益、三線負效益。“全能型”的結構比例，一線的比重太

14、小，這將導致整個企業(yè)效益低下。“全能型”的結構比例導致了企業(yè)領導精力的分散。企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領導無法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營。這顯然對企業(yè)是不利的。從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結構中，二線、三線的比重太大，這將導致整個企業(yè)效益低下。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進行改革。（）專業(yè)化、商品化、社會化的“三化”原則圖專業(yè)型改革的“三化”原則示意圖（）職能分離按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則，如果二線三線的比重太大，那就要進行職能分離。例如，剝離一些職能，讓位于社會上的其他專業(yè)公司。通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結構，最終

15、實現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結構，從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”?！咀詸z】北京中美吉普公司是個汽車制造廠，生產(chǎn)轎車，但卻不配備轎車。公務用車通過“打的”和租賃解決，以節(jié)省開支。這顯然是一種商品化的做法。試結合本節(jié)內(nèi)容，另舉一些符合“三化”原則的事例。_企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結構的調(diào)整.企業(yè)一線生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結構的涵義（）一線生產(chǎn)經(jīng)營職能的涵義圖一線生產(chǎn)經(jīng)營職能涵義示意圖（）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結構的區(qū)別“橄欖型”的比例結構是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結構是“兩頭大、中間小”。表“橄欖型”和“啞鈴型”比例結構表 經(jīng)營職能比例結構技術開發(fā)生產(chǎn)制造營 銷橄欖型小大小啞鈴型大小大.從“橄欖型

16、”轉(zhuǎn)向“啞鈴型”一線生產(chǎn)經(jīng)營的開發(fā)、生產(chǎn)和營銷職能的比例結構必須進行合理的設計。從整體上說，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”?！伴蠙煨汀北壤Y構普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里，其具體表現(xiàn)是技術開發(fā)能力小，營銷能力小，而制造能力卻很大。有限的資金和人力，主要用來購買設備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。但這種結構的經(jīng)濟效益比較低，因為產(chǎn)品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小。反之，產(chǎn)品的開發(fā)和營銷則投入小、產(chǎn)出大。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結構更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。【案例】一阿迪達斯公司投入大量的人力和物力進行產(chǎn)品的開發(fā)和營銷，而把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國。這樣，阿迪達斯公司獲得了大部分的利潤，而生產(chǎn)企

17、業(yè)卻只得到小部分的加工費?！景咐慷趁駹I高新技術企業(yè)，把絕大部分資金投入于技術開發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)則采用外包的方式。這種方式就是西方所講的虛擬結構，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤。【自檢】試結合上述案例，談談“啞鈴型”較“橄欖型”比例結構的優(yōu)勢。_【心得體會】_第講 關鍵職能設計【本講重點】產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結構的調(diào)整關鍵職能設計的要求關鍵職能設計的意義關鍵職能設計的類型產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結構的調(diào)整.產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的關系圖產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的關系示意圖.資本經(jīng)營的內(nèi)容圖資本經(jīng)營內(nèi)容示意圖.從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營（）前提條件傳統(tǒng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營起步，

18、以后企業(yè)的規(guī)模擴大，企業(yè)經(jīng)營的領域拓寬。這樣，企業(yè)往往就要向資本經(jīng)營這個方向發(fā)展，其原因在于：加快企業(yè)發(fā)展速度。因為資本經(jīng)營的方式可以節(jié)省時間、資金和精力。組織企業(yè)集團。企業(yè)的經(jīng)營領域擴大以后，不同的業(yè)務經(jīng)營可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產(chǎn)品經(jīng)營的內(nèi)容交給子公司，母公司則集中精力進行資本經(jīng)營。（）兩種方式圖產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營之間的比例示意圖【自檢】某地為大力發(fā)展旅游業(yè)，投資近兩個億建設了一個五星級賓館。但因沒有管理經(jīng)驗，效益不佳。香港的香格里拉飯店集團帶來一套成熟的管理制度，對其委托經(jīng)營，在取得效益以后，按一定比例分成。這就是一種委托經(jīng)營的資本經(jīng)營方式

19、。試舉出其他資本經(jīng)營方式的實例。兼并或收購合并_承包經(jīng)營或租賃經(jīng)營_控股或持股_證券投資_銀行投資_上市_【對“企業(yè)職能結構轉(zhuǎn)型”的小結】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結構的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結構的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結構的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結構的調(diào)整。這三項主要內(nèi)容都通過比較的方法，闡述了傳統(tǒng)的比例結構的缺點以及現(xiàn)代的比例結構的優(yōu)點。企業(yè)一、二、三線比例結構的調(diào)整和產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結構的調(diào)整屬于生產(chǎn)經(jīng)營結構的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結構的調(diào)整則屬于資本結構的轉(zhuǎn)型。關鍵職能的設計【提示】關鍵職能一般只有一個。企業(yè)的基本職能有很多，關鍵職能只是其中的一個。企

20、業(yè)的基本職能包括人事、財務、生產(chǎn)等各個方面。關鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和任務，起到關鍵性作用的那個基本職能。關鍵職能設計的要求.找出關鍵職能每個企業(yè)的關鍵職能可能是不同的。根據(jù)企業(yè)的實際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個企業(yè)的關鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關鍵職能。.關鍵職能部門必須處于企業(yè)組織結構的中心地位所謂中心地位，就是使處于中心的關鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。這種關鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面。（）關鍵職能具有更大的權力和責任決策權一般的管理部門并不具備決策權。因為決策是由上層領導制定的，管理層只負責貫徹決策。但是，處于管理層的關鍵職能部門卻可以參與上層的決策

21、。指揮權一般而言，管理部門之間是平行關系，是相互協(xié)調(diào)、協(xié)商的關系，而不是指揮關系。但是，關鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。否決權關鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權。（）資源分配向關鍵職能部門傾斜由于關鍵職能部門對企業(yè)經(jīng)營和任務的完成，具有決定性的作用。所以，資金和人員的分配，首先要保證關鍵部門的需要。即資源分配重點向關鍵職能部門傾斜。（）關鍵職能部門的負責人兼任企業(yè)的上層領導關鍵職能設計的意義.成功企業(yè)的共同特征美國著名的管理學家德魯克說：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結構上都突出了關鍵職能的作用?！边@句話準確地概括了這個內(nèi)容。.區(qū)別不同管理模式的主要標志不同的關鍵

22、職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關鍵職能的不同。例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。這種區(qū)別在理論上和實踐上都有重要意義。關鍵職能設計的類型.概述（）關鍵職能設計的六種主要類型關鍵職能設計的不同類型也被稱為不同的管理模式。不同管理模式的主要區(qū)別在于關鍵職能的不同。圖關鍵職能設計的類型示意圖（）動態(tài)的特點一個企業(yè)的關鍵職能設計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調(diào)整，整個結構也會有調(diào)整，關鍵職能的設計也就隨之改變?！咀詸z】某公司生產(chǎn)電視機，在世紀年代確定了以生產(chǎn)為中

23、心的管理模式，此后在年代則確立了以質(zhì)量為中心的管理模式，現(xiàn)在又確立了以成本為中心的管理模式。試結合不同時代的具體情況，談談你的認識。_.六種主要類型的具體內(nèi)容【名言】張瑞敏說：“質(zhì)量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗?！保ǎ┵|(zhì)量型質(zhì)量型就是以質(zhì)量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的關鍵職能設計類型。它以質(zhì)量管理作為關鍵職能。這種模式常見于機械制造業(yè)和家電業(yè)。其結構圖如下：圖質(zhì)量型管理模式示意圖如圖中所示：在總經(jīng)理領導下，成立了一個質(zhì)量管理領導小組，這是一個決策型機構，行使決策權。在質(zhì)量管理領導小組下，下設辦公室作為關鍵職能部門。它比其他的平行部門如生產(chǎn)處、技術處、營銷處等的地位高，對

24、它們的工作有指揮權和否決權。質(zhì)量管理領導小組的組長一般由總經(jīng)理擔任，副組長由辦公室主任擔任。（）開發(fā)型開發(fā)型就是以技術開發(fā)為中心的管理模式，這也是一種常見的關鍵職能設計類型。它以技術開發(fā)作為關鍵職能。這種模式常見于高新技術型企業(yè)。例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術企業(yè)。開發(fā)型的結構圖類似于質(zhì)量型，其中質(zhì)量管理領導小組換成為技術開發(fā)委員會，而TQC辦公室就換成技術開發(fā)辦公室，即R&D辦公室。圖開發(fā)型管理模式示意圖（）營銷型營銷型就是以市場營銷為中心的管理模式，它以營銷作為關鍵職能。這種模式常見于輕工業(yè)。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因為這些行業(yè)所要求的質(zhì)量和技術的障礙比較小，競爭非常激烈，所以

25、企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運?！咀詸z】康師傅方便面在短短幾年之內(nèi)，其足跡就遍布中國的每個角落。它的成功一靠廣告，例如剛進入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機場、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡。試結合本【案例】，談談你對營銷型管理模式的認識。（）生產(chǎn)型生產(chǎn)型就是以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，它以生產(chǎn)管理作為關鍵職能。這種模式常見于計劃經(jīng)濟時期的國有企業(yè)。因為在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)沒有銷售任務，而只有生產(chǎn)任務。例如，大慶的管理模式就是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式。生產(chǎn)指揮部下轄的生產(chǎn)調(diào)度部門實際上是日常的決策和指揮機構。【自檢】某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。公司制定了以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，盡量加班加點以滿足客戶的要求。請你談談：（）在現(xiàn)今供大于求的生產(chǎn)條件下，這種做法和在