績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)(ppt 48頁).ppt

1、績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì),1、績效管理概念 制定員工的績效目標(biāo)并收集與員工有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績效目標(biāo)完成情況作出評(píng)價(jià)和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。 績效管理=績效計(jì)劃 +績效溝通 +績效考核 +績效反饋,2、績效管理流程,確 定 工 作 目 標(biāo),設(shè) 計(jì) 績 效 考 核 指 標(biāo) 體 系,考 核 評(píng) 價(jià),績 效 審 核,績 效 反 饋,考 核 申 訴,考 核 應(yīng) 用,薪酬,晉升,崗位配置,培訓(xùn),思考：這個(gè)流程中哪個(gè)環(huán)節(jié)最重要又最難做？,思考題：,如何評(píng)價(jià)一個(gè)學(xué)生是否是個(gè)好學(xué)生？ 如何對(duì)一個(gè)班的學(xué)生的好壞做出評(píng)價(jià)？ 績效考核是注重工作的過程還是結(jié)果？ 績效考核信息是

2、否全部是客觀的？有主觀性嗎？ 指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)包含“行為指標(biāo)”和“成果指標(biāo)”。成果指標(biāo)，重在業(yè)績的改進(jìn)和提升，要求全部量化；行為指標(biāo)包含員工工作崗位所要求的核心技能和企業(yè)的價(jià)值觀的體現(xiàn)，側(cè)重在長期表現(xiàn)，大多為定性判別。,3、績效考核指標(biāo)體系,績效考核指標(biāo)體系包括： 考評(píng)要素（考核項(xiàng)目） 考評(píng)標(biāo)志（考核項(xiàng)目的具體表現(xiàn)） 考評(píng)標(biāo)度（考核的等級(jí)劃分，評(píng)分） 指標(biāo)權(quán)重（各個(gè)考核項(xiàng)目的分值比重）,4、績效考核指標(biāo)確定的常用思路,MBO( management by objectives)：目標(biāo)管理法 KPI( key performance indication)：關(guān)鍵績效指標(biāo)法 BSC( balanced

3、 score-card)：平衡計(jì)分卡,MBO,一個(gè)組織中上下級(jí)管理人員以及員工共 同制定組織目標(biāo)，然后把組織目標(biāo)分 解具體展開到組織中每個(gè)部門、每個(gè) 個(gè)人，同時(shí)確定與目標(biāo)相聯(lián)系的責(zé)任 和權(quán)力，并用這些措施來進(jìn)行管理、 評(píng)價(jià)和決定每個(gè)部門和人員的貢獻(xiàn)和 報(bào)酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。,目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理 (1)強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系 (2) 強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理，強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我評(píng)估”，促使權(quán)力下放的參與式管理辦法 (3)重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔,目標(biāo)管理（MBO）的實(shí)質(zhì),目標(biāo)管理的價(jià)值,確認(rèn)了績效考核指標(biāo)要由上下級(jí)共同決定，提高了可執(zhí)行性,提出

4、了績效考核體系的特點(diǎn),提出了績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的SMART原則,1.績效指標(biāo)的層次性 2.績效指標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性 3.績效指標(biāo)的多樣性 4.績效指標(biāo)的動(dòng)態(tài)性,組織的宗旨和使命,戰(zhàn)略目標(biāo) Goal,多個(gè)具體目標(biāo) Objectives,（分公司）部門目標(biāo),組織成員個(gè)人的目標(biāo),高層管理人員,中層管理人員,基層管理人員,總體目標(biāo)：建成亞洲一流的傳定裝置研制銷售中心,某廠2003年的考核指標(biāo)體系圖（部分）,高層考核指標(biāo),中層考核指標(biāo),考核指標(biāo)的 網(wǎng) 絡(luò) 體 系,包裝 設(shè)計(jì) 規(guī)劃,銷售 規(guī)劃,廣告與推銷規(guī)劃,廣告實(shí)施規(guī)劃,產(chǎn)品的商品化,已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想,產(chǎn)品研究 規(guī)劃,生產(chǎn)工程 規(guī)劃,制造 規(guī)劃,分配和倉庫儲(chǔ)存規(guī)

5、劃,市場調(diào)查 規(guī)劃,招聘推銷員 規(guī)劃,推銷員培訓(xùn) 規(guī)劃,開展銷售 規(guī)劃,1.考核指標(biāo)的層次性 2.考核指標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性 3.考核指標(biāo)的多樣性 4.考核指標(biāo)的動(dòng)態(tài)性,考核的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括能力、行為和結(jié)果等等。但對(duì)不同的崗位，績效考核的內(nèi)容應(yīng)有所側(cè)重。生產(chǎn)人員產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)量；管理人員行為的考核；技術(shù)人員科研能力。,1.考核指標(biāo)的層次性 2.考核指標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性 3.考核指標(biāo)的多樣性 4.考核指標(biāo)的動(dòng)態(tài)性,考核指標(biāo)體系要隨著環(huán)境的 變化而調(diào)整，但不能變動(dòng)太頻繁，否則會(huì)導(dǎo)致員工無所適從。,SMART原則： 具體的，而且科學(xué)的（specific） 可衡量的，盡量量化和可描述的（measurable）

6、可達(dá)成的，起到激勵(lì)作用的（achievable） 相互關(guān)聯(lián)的（relevant） 有時(shí)間限制的（time-bound）。,績效考核指標(biāo)制定的原則,例：打字員的考核,目標(biāo)管理的局限,容易導(dǎo)致過分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的短視行為,對(duì)人性的假設(shè)過于樂觀導(dǎo)致管理的挫折，只適用于素質(zhì)高的員工,提出了績效管理的基本思路，但對(duì)考核指標(biāo) 體系的確定不夠明確或過于寬泛,KPI方法,1979年的一項(xiàng)研究描述了改進(jìn)管理控制和信息系統(tǒng)的一種新方法，提出了一個(gè)被稱為CSF(關(guān)鍵成功因素)的新概念。 KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理，即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%

7、的關(guān)鍵，就抓住了主體。 二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過程上。,KPI績效管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)過程,公司級(jí)KPI,部門KPI,管理指標(biāo)或制度,管理實(shí)施,定期監(jiān)控,季/年度評(píng)價(jià),考核,形成員工績效考核成績,季/年度評(píng)價(jià),職能組KPI,成績利用,薪酬,晉升,末位淘汰,培訓(xùn),員工KPI,總經(jīng)理的管理思想和公司經(jīng)營目標(biāo),360度評(píng)價(jià),KPI指標(biāo)的層層分解,公司級(jí)KPI,部門級(jí)KPI,個(gè)人級(jí)KPI,凈資產(chǎn)收益率 資產(chǎn)負(fù)債率 營業(yè)額增長率 生產(chǎn)計(jì)劃完成率 主打產(chǎn)品的市場占有率 員工素質(zhì)提高,財(cái)務(wù)部門： 資產(chǎn)負(fù)債率,人力資源部： 員工素質(zhì)的提高,培訓(xùn)主管： 1、員工培訓(xùn)

8、要達(dá)到50人次 2、員工培訓(xùn)的滿意度要達(dá)到95%,分解化,分解化,銷售部門： 營業(yè)額增長率； 主打產(chǎn)品市場占有率；,生產(chǎn)部門： 生產(chǎn)計(jì)劃完成率,KPI指標(biāo)體系的建立,根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門職責(zé)確定每一部門的工作職責(zé)； 提取工作要項(xiàng)（關(guān)鍵成功因素）。工作要項(xiàng)指各部門和各崗位的工作中所包含的重要職責(zé)，由管理者、被管理者和專家通過商討共同確定哪些工作作為工作要項(xiàng)。 建立關(guān)鍵績效指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)。每一個(gè)工作要項(xiàng)就是一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)。設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的描述形式依據(jù)實(shí)情確定是定性描述或是定量描述。 確定不同指標(biāo)的權(quán)重，即確定不同方面的績效指標(biāo)在總體績效中所占的比重。 審核關(guān)鍵績效指標(biāo),如何確定關(guān)

9、鍵成功因素？,（1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法 （2）成功關(guān)鍵分析法,（1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法 這是企業(yè)以同行業(yè)最強(qiáng)企業(yè)當(dāng)期的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基準(zhǔn)，通過對(duì)其戰(zhàn)略的比較分析，從其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系中選擇本企業(yè)當(dāng)期KPI 指標(biāo)體系的一種方法。 其成功的關(guān)鍵在于尋找同行之中當(dāng)期關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)作為參考的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。該法可以選擇不同的參照對(duì)象，如戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、職能、個(gè)體行為、流程等。 優(yōu)點(diǎn)：有利于績效改進(jìn)。 缺點(diǎn)：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)獲取有一定難度；可能受到企業(yè)中政治、文化因素的干預(yù)。,（2）成功關(guān)鍵分析法 該法要求對(duì)企業(yè)的某一時(shí)期的成功關(guān)鍵因素（CSF）進(jìn)行魚骨圖分析，通過這樣的分析提煉出關(guān)鍵業(yè)績模塊關(guān)鍵要素詳細(xì)指標(biāo)。 同時(shí)往往和頭腦風(fēng)暴法結(jié)

10、合使用。 魚骨圖（Fish-bone）分析法 陳述問題，并置于右邊的方框內(nèi) 朝方框左邊畫一水平箭頭 在箭頭上、下寫上因素類型名稱，用直線連到箭頭線上 在各主要的類型范圍內(nèi)，集思廣益并列出所有可能引起 問題發(fā)生的因子 進(jìn)一步優(yōu)化：對(duì)各種詳細(xì)列出的因子再列出其輸入變量,魚骨圖,擴(kuò)大市場區(qū)域,銷售部門,售后服務(wù)部門,生產(chǎn)部門,人力資源部門,市場占有率,銷售額,與銷售部門的協(xié)調(diào)性,售后服務(wù)質(zhì)量,人員培訓(xùn),人員招聘,新工藝開發(fā),生產(chǎn)流程重整,產(chǎn)品質(zhì)量,產(chǎn)量,平衡計(jì)分卡（BSC: balanced score card）產(chǎn)生的背景,傳統(tǒng)績效考核的弊端： 1、偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的

11、評(píng)估和管理顯得無力 2、以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評(píng)估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向； 由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì)、員工滿意度等)的評(píng)估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化。,一種革命性的評(píng)估管理體系 平衡記分卡（BSC）,哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維 諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，1992年寫作The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action,在全球500強(qiáng)當(dāng)中已經(jīng)有70%的企業(yè)使用了平衡計(jì)分卡。在美國，大大小小的企業(yè)加起來60%的企

12、業(yè)使用了平衡計(jì)分卡。在歐洲，是50%。在亞太地區(qū)的新加坡已經(jīng)有70%的企業(yè)使用了平衡計(jì)分卡。（2005）,平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想,客戶方面 為了實(shí)現(xiàn)愿景，應(yīng)該在顧客方面如何表現(xiàn),內(nèi)部業(yè)務(wù)方面 為了滿足股東和顧客，必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程,學(xué)習(xí)和成長 為了實(shí)現(xiàn)愿景，應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力,財(cái)務(wù)方面 為獲得財(cái)務(wù)成功，應(yīng)當(dāng)給股東提供什么,愿景和戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的均衡發(fā)展,財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo) 外部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo) 長期目標(biāo)短期目標(biāo) 滯后目標(biāo)先導(dǎo)目標(biāo) 結(jié)果目標(biāo)過程目標(biāo) 管理目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo) 利益相關(guān)者的利益都得以體現(xiàn),財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo) 財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)

13、行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利 非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。 財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：銷售收入的增長、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用等,平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面,財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部營運(yùn),學(xué)習(xí)與成長,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn) 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：

14、時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo) 客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率,平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面,財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部營運(yùn),學(xué)習(xí)與成長,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面,建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程 內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心 內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)

15、務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新 內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容： 1)改良/創(chuàng)新過程、2)生產(chǎn)流程、3)售后服務(wù)過程、4)供應(yīng)鏈流程的改進(jìn)和優(yōu)化,財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部營運(yùn),學(xué)習(xí)與成長,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長面,學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力 面對(duì)激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo) 削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對(duì)企業(yè)帶來沉重打擊 學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：1)員工的能力提高、2) 激勵(lì)、授權(quán)

16、與鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化、3）知識(shí)共享程度,財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部營運(yùn),學(xué)習(xí)與成長,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián),學(xué)習(xí)與成長面 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息系統(tǒng)建立,結(jié) 果 導(dǎo) 向,內(nèi)部營運(yùn)面 供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場價(jià)值,財(cái)務(wù)面 凈資產(chǎn)回報(bào)率 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,結(jié)果指標(biāo),先行指標(biāo),( + ),過 程 導(dǎo) 向,指標(biāo)數(shù)量過多，如何取舍 按照Kapklan的說法，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個(gè)。其中，財(cái)務(wù)角度5個(gè)，客戶角度5個(gè)，內(nèi)部流程角度8-10個(gè)，學(xué)習(xí)與成長角度5個(gè)。 選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)。,實(shí)施成本大 平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客

17、戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)(一個(gè)崗位一套評(píng)價(jià)指標(biāo))。一份典型的平衡計(jì)分卡需要3-6個(gè)月去做，另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長的時(shí)間。,總結(jié) 平衡計(jì)分卡要以企業(yè)已經(jīng)建立起某種戰(zhàn)略為前提； 這四個(gè)層面只能多不能少，比如可以增加“創(chuàng)新層面”； 每個(gè)層面上最多3-5個(gè)指標(biāo)； 每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重在15%40%之間； 有些指標(biāo)可以歸入“內(nèi)部流程面”，也可以納入“客戶面”，只要不重復(fù)歸入就行；如：招聘流程的改善。 要注意跨部門之間的銜

18、接指標(biāo)要厘清責(zé)任。,5、指標(biāo)權(quán)重的確定 經(jīng)驗(yàn)法（或文獻(xiàn)法） ABC分類加權(quán)法 德爾菲法 層次分析法 對(duì)偶分析法 具體參看： 蕭鳴政,現(xiàn)代績效考評(píng)技術(shù)及其應(yīng)用，北京大學(xué)出版社，2007年,有效績效考核體系的標(biāo)準(zhǔn),準(zhǔn)確性：把考核標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)管理結(jié)合起來，要有素質(zhì)條件、過程和結(jié)果三個(gè)方面指標(biāo) 獨(dú)立性：考核指標(biāo)在同一層次上相互獨(dú)立，沒有交叉 完備性：考核指標(biāo)要能全面的反映考核對(duì)象的主要特征 敏感性：考核體系應(yīng)具備有效區(qū)分工作效率高與工作效率低員工的能力 一致性：兩層含義。一是指不同的考核人對(duì)同一人考核用同一標(biāo)準(zhǔn)。二是指對(duì)相同或相近崗位員工用相同的標(biāo)準(zhǔn)。 實(shí)用性：一是考核成本必須是企業(yè)可承受的。實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)可以采用復(fù)雜的手段；實(shí)力弱的企業(yè)要采取相對(duì)