第三章_企業(yè)戰(zhàn)略管理.ppt

1、1,第三章 企業(yè)戰(zhàn)略管理,天津工業(yè)大學(xué) 工商學(xué)院,2,第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略概述,人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。 美國哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院的教授帕斯卡爾和斯坦福大學(xué)商學(xué)院的阿索斯通過對個日美企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)查和對比研究后，寫出了日本的企業(yè)管理藝術(shù)一書，提出了著名的七理論。七指：戰(zhàn)略（Strategy）結(jié)構(gòu)（Structure）制度（Systems）人員（Staff）技能（Stills）作風(fēng)（Style）最高目標(biāo)（Superordinategoals）。,3,一、戰(zhàn)略內(nèi)涵,1.戰(zhàn)略(strategy)概念的演變 本意軍事用語，戰(zhàn)爭謀略。 中國戰(zhàn)爭的謀略孫子兵法。辭海上解釋為“對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)”。 西方“將軍

2、指揮軍隊的藝術(shù)” 泛化 政治領(lǐng)域 經(jīng)濟(jì)活動 企業(yè)行為,現(xiàn)泛指帶有全局性或決定全局的謀劃。,4,典型的戰(zhàn)略實例：隆中對,曹操擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。（占天時） 孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。（占地利） 劉備乃漢室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴。（占人和）先取荊州為家，后取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。,5,二、企業(yè)戰(zhàn)略的定義,明茨伯格認(rèn)為: （ 1 ）戰(zhàn)略是一種計劃(Plan) （ 2 ）戰(zhàn)略是一種模式(pattern) （ 3 ）戰(zhàn)略是一種計策(ploy) （ 4 ）戰(zhàn)略是一種定位(position) （ 5 ）戰(zhàn)略是一種觀念

3、(perspective),6,五種定義的比較,7,我們對企業(yè)戰(zhàn)略的定義 所謂企業(yè)戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是制定企業(yè)計劃的基礎(chǔ)。,8,海爾的企業(yè)戰(zhàn)略,名牌戰(zhàn)略階段 1984-1991 多元化 1991-1998 國際化 1998-至今 目標(biāo)：進(jìn)入世界500強(qiáng)，樹立國際化名牌 途徑：（1）1999年在美國建廠 （2）2001年進(jìn)入金融領(lǐng)域 （3）和高手在競爭中合作,9,手段 （1）積極參加國際博覽會 （2）積極投資海外廣告 （3）積極建立海外特許代理商 （4）有效利用

4、當(dāng)?shù)剌浾撔麄?10,企業(yè)戰(zhàn)略的特點,全局性。 長遠(yuǎn)性。 綱領(lǐng)性。 抗?fàn)幮浴?風(fēng)險性。 相對穩(wěn)定性。,11,幾個常見概念的區(qū)別,1.戰(zhàn)略與計劃 計劃是細(xì)線條的，具體、注重資源的優(yōu)化量化為主，時限較短、靜態(tài)。計劃。 戰(zhàn)略是方向性的，范圍廣、時間長、動態(tài)。戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造并利用發(fā)展的機(jī)會。,12,2.戰(zhàn)略與策略,戰(zhàn)略 策略 面向未來 立足現(xiàn)在 追求長期目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)短期效益 關(guān)系全局 影響局部,13,三、戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理是通過戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和調(diào)整，以保證企業(yè)長期生存發(fā)展的管理過程。 戰(zhàn)略管理是一過程，不是一個事件，不能將戰(zhàn)略方案制定出來以后就完事。,14,戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理的區(qū)別

5、,戰(zhàn)略管理：外部環(huán)境與內(nèi)部條件的協(xié)調(diào)。生存與發(fā)展 經(jīng)營管理：在企業(yè)既定規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)條件下，確?，F(xiàn)有資源取得有效利用的過程。提高效益 作業(yè)管理：具體環(huán)節(jié)上經(jīng)營計劃的實施。提高效率,15,戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理和生產(chǎn)管理的區(qū)別,16,四 戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展,1. 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論 （1）1916 法約爾 最早的戰(zhàn)略管理思想 （2）1938 巴納德 首開企業(yè)經(jīng)營管理的先河 （3）1962 錢德勒 研究環(huán)境戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)系的開山鼻祖 （4）1965 安索夫 首次提出“企業(yè)戰(zhàn)略”概念 核心思想： （1）企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應(yīng)環(huán)境 （2）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是為了提高市場占有率。 （3）企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)的

6、變化與之相適應(yīng)。,17,2. 競爭戰(zhàn)略理論（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論）,20世紀(jì)80年代初，邁克爾.波特 結(jié)構(gòu)一行為一績效 （StructureConductPerformance，SCP）分析范式為基礎(chǔ)來研究企業(yè)的競爭優(yōu)勢 波特認(rèn)為，企業(yè)的市場績效是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的函數(shù)，由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)行為，進(jìn)而影響企業(yè)的市場績效，因此企業(yè)的市場績效是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)直接決定，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的相對市場競爭位勢。,18,2. 競爭戰(zhàn)略理論,競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點考慮： （1）選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。 （2）在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。 缺陷： 1）主要關(guān)

7、注于企業(yè)的投入產(chǎn)出，仍然將企業(yè)作為“黑箱”來看待 2）以環(huán)境差異為基本分析單位，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)競爭優(yōu)勢的外生性，而忽略了企業(yè)自身力量， 3）以產(chǎn)業(yè)作為研究基礎(chǔ)，其作用力對于行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的影響強(qiáng)度基本是一致的，它不能很好地解釋某一行業(yè)中具有超額利潤率的企業(yè)其競爭優(yōu)勢根源是什么。,19,3. 核心競爭力理論,三大基本假設(shè)： （1）每個組織是獨(dú)特資源和能力的結(jié)合體，他們是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤的源泉。 （2）企業(yè)具有不同資源，開發(fā)了獨(dú)特的能力，同樣，在特定的行業(yè)競爭中的所有企業(yè)不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力 （3）資源不能在公司間流動。,20,基于資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論,企業(yè)建立強(qiáng)有力的資源優(yōu)勢遠(yuǎn)勝于擁

8、有突出的市場位勢； 企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于它所具備的資源的數(shù)量、質(zhì)量及其使用效率； 企業(yè)自身的資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)； 企業(yè)的競爭優(yōu)勢并不是源于企業(yè)外部，而是企業(yè)內(nèi)部的、依賴于企業(yè)異質(zhì)性的、難以模仿的、高效率的專有性資源。,21,基于能力的競爭優(yōu)勢理論,企業(yè)核心能力，一個組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。它是一個企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨(dú)樹一幟的、難以復(fù)制模仿的能力，可實現(xiàn)用戶著重的、高于競爭對手的價值，可提供進(jìn)入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。 強(qiáng)動態(tài)能力能夠有效利用市場上新的機(jī)會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略分析的基本元素不再是籠統(tǒng)的“資源”，而是有利于

9、形成和維持動態(tài)能力的組織過程、專有資產(chǎn)狀況和獲得這些資源和能力的路徑。,22,4. 新舊戰(zhàn)略管理理論的區(qū)別,23,戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略規(guī)劃,規(guī)定企業(yè)使命,確定企業(yè)目標(biāo),分析企業(yè)的外部環(huán)境,分析企業(yè)的內(nèi)部條件,選擇戰(zhàn)略類型,設(shè)計戰(zhàn)略方案,戰(zhàn)略方案的評價與決策,24,第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析與規(guī)劃,25,一、確定企業(yè)使命,26,愿景(Vision) 企業(yè)的愿景是企業(yè)的戰(zhàn)略家對企業(yè)的前景和發(fā)展方向的一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。 愿景包括兩部分:未來10年到30年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對目標(biāo)的生動描述.,27,遠(yuǎn)大目標(biāo)明確、大膽和振奮人心，是激勵員工的有力工具，它能統(tǒng)一人們的認(rèn)識和激發(fā)人們

10、的團(tuán)隊精神和創(chuàng)造力。即使企業(yè)的領(lǐng)袖在目標(biāo)實現(xiàn)前去世了，遠(yuǎn)大目標(biāo)仍然能夠繼續(xù)刺激進(jìn)步。 波音公司在1950年制定的遠(yuǎn)大目標(biāo)是成為最大的商用飛機(jī)制造商并把世界帶到噴氣機(jī)時代。,遠(yuǎn)大目標(biāo),28,花旗銀行,花旗銀行雖經(jīng)歷了多代的領(lǐng)袖,但一直用遠(yuǎn)大的目標(biāo)推動公司前進(jìn)。 在19世紀(jì)90年代制定的遠(yuǎn)大目標(biāo)是成為偉大的全國性銀行。 在1915年制定的遠(yuǎn)大目標(biāo)是成為世界上服務(wù)最好和最大的世界性金融機(jī)構(gòu)。 在1960年制定的遠(yuǎn)大目標(biāo)是致力在世界上的任何地方提供每一種有用的金融服務(wù)。,29,遠(yuǎn)大目標(biāo)必須用生動形象的語言加以描述，才能激起員工的熱情和激情，才能得到員工的認(rèn)同，使員工完全地投入。 福特把他的“讓汽車的擁

11、有民主化”的遠(yuǎn)大目標(biāo)，描述成“我要為大眾造一種汽車，它的低價格將使所有掙得相當(dāng)工資的人都能夠買得起，都能和他的家人享受上帝賜予我們的廣闊大地，牛馬將從道路上消失，擁有汽車將會被認(rèn)為理所當(dāng)然”。,對目標(biāo)的生動描述,30,使命(Mission),企業(yè)使命是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。 它回答這樣的問題： 我們到底是什么樣的企業(yè)？ 我們想成為什么樣的企業(yè)？ 誰是我們的客戶？ 我們應(yīng)該經(jīng)營什么？,31,企業(yè)使命定位三要素,企業(yè)生存目的定位 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)定位 企業(yè)形象定位,32,企業(yè)生存目的定位,必須把企業(yè)經(jīng)營看作一個顧客滿足的過程，而不是一

12、個產(chǎn)品生產(chǎn)過程. 所以，在確定企業(yè)生存目的時，應(yīng)說明企業(yè)要滿足顧客的某種需求，而不是說明企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品。,33,狹窄的和合適的企業(yè)生存目的比較,我們出售希望和美麗 我們幫助改進(jìn)辦公效率 我們幫助提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力 我們提供能源 我們經(jīng)營娛樂 我們提供舒適的氣候,34,企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)定位,企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認(rèn)識的高度概括，是包括企業(yè)的核心價值觀、一致認(rèn)可的行為準(zhǔn)則及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)。,35,松下電器公司經(jīng)營哲學(xué),1綱領(lǐng) 作為工業(yè)組織的一個成員，努力改善和提高人們的社會生活水平，要使家用電器像“自來水”那樣廉價和充足。,36,2基本準(zhǔn)則,通過公司和顧客之間的互利來增長

13、獲利是對社會做貢獻(xiàn)的結(jié)果 在市場上公平競爭 公司和供應(yīng)商、經(jīng)銷商、股東之間互利 全體雇員參與經(jīng)營,37,3內(nèi)部行為精神,松下為整個產(chǎn)業(yè)服務(wù) 公平和忠誠 和諧和協(xié)作 為改善而奮斗 禮貌和謙讓 適應(yīng) 謝意,38,企業(yè)形象定位,企業(yè)形象是指企業(yè)以其產(chǎn)品和服務(wù)、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益給社會公眾和企業(yè)員工所留下的印象，或者說是社會公眾和企業(yè)員工對企業(yè)整體的看法和評價。 CIS(Corporate Identity System)企業(yè)識別系統(tǒng)是樹立企業(yè)形象的主要工具之一，包括: 理念識別 MI(Mind Identity) 行為識別 BI(Behavior identity) 視覺識別 VI(Visual I

14、dentity),39,二、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)使命比較抽象，戰(zhàn)略目標(biāo)則比較具體，它是使命的具體化。 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成其使命所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果，它的時限通常為5年以上。 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，它反映了企業(yè)的經(jīng)營思想，表達(dá)了企業(yè)的期望，指明了企業(yè)今后較長時期內(nèi)的努力方向。,40,戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容,德魯克管理實踐中的八個目標(biāo)： 市場地位 創(chuàng)新 生產(chǎn)率 實物及財務(wù)資源 獲利性 經(jīng)理的工作表現(xiàn)及提高 工人的工作表現(xiàn)和態(tài)度 社會責(zé)任,41,案例：82家企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),42,制定戰(zhàn)略目標(biāo),制戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求SMART： 1. Specific （具體的） 2. Measurable（可衡量的） 3.

15、Attainable（可以達(dá)到的） 4. Realistic （現(xiàn)實的） 5. Timed（有時間限制的）,43,戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)成,44,戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程,主要責(zé)任人,45,三、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析,企業(yè)的環(huán)境可分為四個層次，即宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境。前三種環(huán)境也可統(tǒng)稱為企業(yè)外部環(huán)境。,46,（一）宏觀環(huán)境分析（PEST分析）,Politics: 政治因素 Economics：經(jīng)濟(jì)因素 Society：社會因素 Technology：技術(shù)因素,47,1 政治與法律方面因素,（1）對企業(yè)實行管理的立法 （2）對社會與消費(fèi)者的保護(hù)立法,美國環(huán)保局對通用汽車公司在1991-1995

16、年生產(chǎn)的卡迪拉克汽車的一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該種汽車的一氧化碳排放量大大超過了標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)空氣潔凈法的規(guī)定，美國司法部要求通用公司收回并改裝了47萬輛卡迪拉克牌汽車，并交納1100萬美金的罰金，為此通用公司損失4500萬美金。,48,2 經(jīng)濟(jì)方面因素,（1）國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策 國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、三產(chǎn)比例、通貨膨脹、利率以及價格政策 （2）國民適應(yīng)經(jīng)濟(jì)變化的行為 失業(yè)水平、居民平均收入、消費(fèi)與儲蓄比例、地區(qū)和消費(fèi)群體差距 （3）金融政策 貨幣政策、匯率、銀行信貸、股票市場,49,（4）外經(jīng)貿(mào)政策 進(jìn)出口情況、勞動力和資本輸出的變化 （5）財政政策 政府的赤字預(yù)算、稅收政策和外債的承受能力 （6）國際經(jīng)濟(jì)的

17、影響 歐盟、北美貿(mào)易自由區(qū)政策，最不發(fā)達(dá)國家聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)政策以及亞洲的高速發(fā)展，石油輸出國組織的政策等。,50,3 社會文化因素,宗教信仰,文化水平，受教育程度，價值觀念，消費(fèi)偏好等。 東方文化與西方文化 影響: （1）消費(fèi)者對產(chǎn)品的態(tài)度:對產(chǎn)品要素的重視程度(外觀,色彩,價格或質(zhì)量)；（2）企業(yè)內(nèi)部勞動者的態(tài)度(如對生活質(zhì)量提高標(biāo)準(zhǔn)的判斷),51,4 科學(xué)技術(shù)因素,技術(shù)水平 技術(shù)政策 新產(chǎn)品開發(fā)能力 技術(shù)發(fā)展動向 政府對研發(fā)的投入 知識產(chǎn)權(quán)保護(hù),52,（二）行業(yè)環(huán)境分析,從行業(yè)產(chǎn)品的主要經(jīng)濟(jì)用途來分 機(jī)械行業(yè) 化工行業(yè) 建筑行業(yè) 紡織行業(yè) 鋼鐵行業(yè) 家電行業(yè) 汽車行業(yè) 交通運(yùn)輸 零售行業(yè) 通訊

18、行業(yè) 旅游行業(yè),53,行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r分析,54,行業(yè)不同生命周期階段特點 ：,投入期：市場增長率較高，需求增長較快，技術(shù)變動較大，很大的不確定性，產(chǎn)品、市場、服務(wù)、市場策略余地大，行業(yè)特點、競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多，進(jìn)入壁壘低。 成長期：市場增長率高、需求增長快、技術(shù)漸趨穩(wěn)定、競爭狀態(tài)和用戶特點比較明確，進(jìn)入壁壘提高，產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量增多。,55,成熟期：市場增長率不高，需求增長不快、技術(shù)成熟，行業(yè)的競爭狀況及用戶特點非常清楚,競爭激烈,進(jìn)入壁壘很高。 衰退期：市場增長率下降，需求下降，產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)目減少。,56,行業(yè)競爭態(tài)勢分析五大驅(qū)動力,任何一個行業(yè)里都有五種力量 你

19、的戰(zhàn)略必須能夠征服這五種力量,57,1.潛在進(jìn)入者的威脅,進(jìn)入障礙: 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差異化 資本需求 轉(zhuǎn)換成本 分銷渠道 專有的產(chǎn)品技術(shù) 原材料來源優(yōu)勢 政府政策,一個企業(yè)能否進(jìn)入到另一個行業(yè),還取決于該行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的態(tài)度及可能的報復(fù)。,58,2.供應(yīng)者討價還價能力,供方有較穩(wěn)定的市場，買主多，討價還價能力強(qiáng)。 供方產(chǎn)品具有特色，討價還價能力強(qiáng)。 供方能方便地實現(xiàn)前向聯(lián)合，而你又很難后向聯(lián)合，其討價還價能力強(qiáng)。 供應(yīng)量占購買者購買量的比重大，討價還價能力強(qiáng)。 供應(yīng)產(chǎn)品對買方很重要，討價還價能力強(qiáng)。,59,3.購買者討價還價能力,購買者的集中度高，購買量大，討價還價能力強(qiáng)。 產(chǎn)品的差異程

20、度低，購買者可任意選擇賣主，討價還價能力強(qiáng)。 購買者轉(zhuǎn)換成本小，討價還價能力強(qiáng)。 購買者容易實現(xiàn)后向一體化，討價還價能力強(qiáng)。 供應(yīng)者的產(chǎn)品對購買者影響不大，討價還價能力強(qiáng)。,60,4.替代產(chǎn)品的威脅,替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。 當(dāng)一種產(chǎn)品的相對價格高于替代品的相對價格時，人們就轉(zhuǎn)向購買替代品。,61,（三）競爭對手分析,知己知彼，百戰(zhàn)不殆 確定戰(zhàn)略的實質(zhì)，是為了獲取相對于競爭對手的持久的競爭實力地位和競爭優(yōu)勢。要達(dá)到這一目的，就必須對競爭對手 進(jìn)行分析。 競爭對手：顯在競爭對手和潛在競爭對手,62,顯在競爭者,定義:生產(chǎn)同類產(chǎn)品在相同的市場上爭奪與本企業(yè)相同的客戶

21、 研究內(nèi)容:現(xiàn)狀與發(fā)展動向 一.現(xiàn)有企業(yè)競爭的激烈程度。 1.現(xiàn)有企業(yè)的數(shù)量，相對規(guī)模，規(guī)模的差異程度； 2.行業(yè)特點：成長速度、集中程度；,63,3.產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)：固定成本/變動成本； 4.退出障礙： 資產(chǎn)的專用性； 退出的固定成本; 內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系：關(guān)系共同使用有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn) 情感障礙； 政府的政策限制。,64,二.現(xiàn)有企業(yè)未來發(fā)展動向。 產(chǎn)品發(fā)展動向和市場發(fā)展動向 1.目標(biāo) A.公開宣稱的目標(biāo):目標(biāo)重點/目標(biāo)組合 B.對手組織結(jié)構(gòu)分析，結(jié)構(gòu)/權(quán)力配置 C.競爭對手管理層背景分析： D.競爭對手的激勵制度分析：,65,2.假設(shè) A.競爭對手是如何認(rèn)識自己的（自己的優(yōu)勢）； B.競爭對手

22、是如何認(rèn)識其他企業(yè)的； C.競爭對手是如何認(rèn)識行業(yè)的。 3.現(xiàn)行戰(zhàn)略 指競爭對手目前采用的、企業(yè)可直接判斷的戰(zhàn)略。,66,4.競爭對手的競爭能力 A.核心競爭能力； B.成長能力； C.快速反應(yīng)能力； D.競爭對手的應(yīng)變能力； E.競爭對手的持久力/耐力： 上述能力受到以下因素的影響:生產(chǎn)能力儲備、資金動員能力、技術(shù)儲備狀況影響。,67,潛在競爭者研究,一.新進(jìn)入者與進(jìn)入威脅 1.新進(jìn)入者的類型: A其他區(qū)域市場的同行企業(yè) B把企業(yè)所在行業(yè)視為一體化對象的企業(yè)；C把企業(yè)所在行業(yè)視為多元化對象的企業(yè)。,68,二.替代品生產(chǎn)者與替代威脅 為什么要研究替代品的生產(chǎn)者: 不同產(chǎn)品具體物質(zhì)形態(tài)可能不同,

23、但基本功能相似 消費(fèi)者需要的不是物質(zhì)產(chǎn)品本身,而是產(chǎn)品的功能可產(chǎn)品的使用價值,69,（四）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,70,一、資源,有形資源,財務(wù)資源 ：企業(yè)的借款能力 企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力 組織資源： 企業(yè)的報告系統(tǒng)以及它正式的計劃、控制和 協(xié)調(diào)系統(tǒng) 實物資源：企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進(jìn)程度 獲取原材料的能力 人力資源：知識、信任、管理能力,71,無形資源,技術(shù)資源：技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商 業(yè)機(jī)密 創(chuàng)新資源：創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力 聲譽(yù)資源：客戶聲譽(yù)（企業(yè)在客戶心目中） 品牌 對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解 供應(yīng)商聲譽(yù)（企業(yè)在供應(yīng)商心目中） 有效率、有效益、支持性的和雙贏的 關(guān)

24、系和交往方式,72,二、能力:,企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的的整合在一起，以達(dá)到一種理想狀態(tài) 能力通過有形資源和無形資源的不斷融合而產(chǎn)生。能力使企業(yè)能夠“利用洞察力和智慧創(chuàng)造并利用外部機(jī)會，建立持久性的優(yōu)勢”。為獲得競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力，關(guān)鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及在企業(yè)內(nèi)部員工之間交流信息與知識的基礎(chǔ)上。,73,在21世紀(jì)的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在他們的知識積累上，這些知識積累是競爭優(yōu)勢非常重要的來源。許多能力的基礎(chǔ)建立在企業(yè)員工的技能和知識上，而且，經(jīng)常是建立在他們某方面的專長上。,員工技能和知識,有形和無形資源,生產(chǎn),市場,市場營銷,研發(fā),其他,74

25、,企業(yè)能力的例子,75,三、從能力到核心競爭能力,核心競爭力被定義為能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源及其組合能力。 作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，核心競爭力使企業(yè)在競爭中脫穎而出而且能反映企業(yè)的特性。企業(yè)通過核心競爭力，在一定的時間內(nèi)給產(chǎn)品和服務(wù)增加價值。,76,77,核心競爭力的特性/標(biāo)準(zhǔn),有價值的,稀缺的,難以模仿的,其他公司不容易開發(fā)的能力，通常是由于獨(dú)特的歷史原因，糊性因素或者是社會復(fù)雜性,不被他人擁有,幫助企業(yè)減少威脅及利用機(jī)會（指那些為企業(yè)在外部環(huán)境中利用機(jī)會、降低威脅而創(chuàng)造價值的能力）,不可替代的,不具有戰(zhàn)略對等的資源,78,核心競爭能力研究需要注意的問題,1）不能假設(shè)某種特

26、別的核心競爭力能為企業(yè)帶來永久性的優(yōu)勢。 2）所有的核心能力會潛在地造成核心的剛性。 企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能會使企業(yè)的核心競爭力變成核心剛性因素，會造成慣性以及阻礙創(chuàng)新 3）戰(zhàn)略短視和企業(yè)的不靈活性會使企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)核心競爭能力，從而造成企業(yè)對外部環(huán)境變化的惰性，阻礙企業(yè)通過創(chuàng)新尋求發(fā)展的能力。,79,四 企業(yè)戰(zhàn)略分析方法,（一）SWOT矩陣分析方法 S(Strengths) 是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢 W(Weaknesses) 是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢 O(Opportunities)是指企業(yè)外部機(jī)會 T(Threats) 是指企業(yè)外部威脅,80,一般步驟：,1、進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說

27、外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會（O）和威脅（T）； 2、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的長處（S）和弱點（W）； 3、繪制SWOT矩陣； 4、進(jìn)行組合分析。,81,SWOT矩陣,82,一個食品公司的SWOT矩陣,83,（二）產(chǎn)品組合矩陣分析法,波士頓矩陣,波士頓人認(rèn)為： 企業(yè)的利潤來源于拳頭產(chǎn)品 多品種是一種很好的分散風(fēng)險的策略 交替地支撐著企業(yè)的發(fā)展,它用市場增長率和相對市場占有率兩個指標(biāo)來描述企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀態(tài)，針對每項業(yè)務(wù)所處的狀態(tài)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。,84,用縱坐標(biāo)表示產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的行業(yè)市場增長率，以10%為分界點將行業(yè)市場增長率分為高低兩種狀態(tài) 。,85,用橫坐標(biāo)表示產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的相對市場

28、占有率，以1作為分界點將相對市場占有率分為高低兩種狀態(tài)。,86,1,10%,波士頓矩陣圖,87,波士頓矩陣：理想環(huán),市場占有率,高,低,市場增長率,高,低,明星業(yè)務(wù),現(xiàn)金流業(yè)務(wù),問題業(yè)務(wù),瘦狗業(yè)務(wù),資金,地位,88,波士頓矩陣的局限性：,僅從市場增長率和相對市場占有率分析企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略態(tài)勢不夠全面的； 僅將企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位分成四種類型，過于簡單； 市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和市場細(xì)分的不同而變化。,89,（三）通用矩陣,GE認(rèn)為： 企業(yè)能否有所作為，有多大作作為，取決于以下兩個要素： 行業(yè)吸引力：（需求旺盛嗎？） 競爭的地位：（自知之明嗎？）,90,影響行業(yè)吸引力的主要因素：,行業(yè)

29、規(guī)模 產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性 市場增長速度 市場的分散程度 行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu) 行業(yè)利潤,行業(yè)技術(shù)環(huán)境 社會因素 環(huán)境因素 法律因素 人文因素,91,影響行業(yè)競爭地位的的主要因素：,生產(chǎn)規(guī)模 增長情況 市場占有率 盈利性 技術(shù)地位,產(chǎn)品線寬度 產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性 單位形象 造成污染的情況 人員情況,92,行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成9象限的矩陣。各檔的分界點由評分時采用的記分方式?jīng)Q定，如采用5分制評分時，分界點則為2.33和3.67。 如圖所示。,93,通用矩陣圖,3,4,5,6,7,8,9,1,2,94,矩陣圖解：,圓圈表示經(jīng)營業(yè)務(wù) 圓心的位置表該項業(yè)務(wù)的競爭狀態(tài) 圓圈的大小表

30、示該業(yè)務(wù)所在行業(yè)的規(guī)?；虍a(chǎn)品/細(xì)分市場 圓圈中的扇形表示企業(yè)該業(yè)務(wù)所占的市場份額,95,市場吸引力,高 中 低,強(qiáng) 中 弱,競爭地位,成長 滲透,發(fā)展 投資,有選擇發(fā)展/投或剝,小投大收,選投細(xì)分,有控制/退或剝,收獲現(xiàn)金,控制 收獲,快撤,戰(zhàn)略選擇,96,依據(jù)通用電氣矩陣，某公司目前業(yè)務(wù)分為三大類,97,五、企業(yè)戰(zhàn)略的分類,1 從實施戰(zhàn)略主體的角度： （1）公司（集團(tuán)）戰(zhàn)略 （2）經(jīng)營（競爭性）戰(zhàn)略 （3）職能級戰(zhàn)略 2 從實施的時間的長短： （1）短期戰(zhàn)略 （2）中期戰(zhàn)略 （3）長期戰(zhàn)略,98,3 從企業(yè)戰(zhàn)略功能： （1）增長型 （2）穩(wěn)定性 （3）防御性 （4）混合型,99,第三節(jié) 企業(yè)

31、戰(zhàn)略選擇,公司層總體戰(zhàn)略,事業(yè)層經(jīng)營戰(zhàn)略 A,事業(yè)層經(jīng)營戰(zhàn)略 B,事業(yè)層經(jīng)營戰(zhàn)略 C,研究與開發(fā)戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,財務(wù)戰(zhàn)略,100,是一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為。 產(chǎn)品市場戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 企業(yè)間合作 兼并與收購 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略,一、公司戰(zhàn)略：,101,產(chǎn)品和市場是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心。 安索夫提出產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略由產(chǎn)品和市場組合而成。,（一）產(chǎn)品市場戰(zhàn)略,102,1、市場滲透戰(zhàn)略,用現(xiàn)有產(chǎn)品去開拓現(xiàn)有目標(biāo)市場，具體思路有：,103,潛在風(fēng)險,1.除非該企業(yè)在市場上處于絕對優(yōu)勢地位，否則必然會出現(xiàn)許多強(qiáng)

32、有力的競爭對手； 2.企業(yè)管理者寧愿把精力放在現(xiàn)有事務(wù)處理上，因而可能錯過了更好的投資機(jī)會； 3.顧客興趣的改變?nèi)菀讓?dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)市場的衰竭； 4.一項大的技術(shù)突破甚至可能會使產(chǎn)品在一夜之間成為一堆廢物。,104,2、市場開發(fā)戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售額的戰(zhàn)略。主要方式有: 市場開發(fā) 在新市場尋找潛在顧客 增加新的銷售渠道,105,3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,用新產(chǎn)品去占領(lǐng)現(xiàn)有目標(biāo)市場。 途徑： 向目標(biāo)市場提供相關(guān)產(chǎn)品 向目標(biāo)市場提供其他行業(yè)已有的產(chǎn)品， 向目標(biāo)市場提供全新產(chǎn)品,106,企業(yè)要對它原有顧客有透徹的了

33、解，能夠提供滿足顧客需要的其他產(chǎn)品 但是這種戰(zhàn)略依然是企業(yè)束縛了自己，企業(yè)的潛能僅僅被用來在原有市場的顧客群中尋找新的投資機(jī)會，這可能會因為沒有尋找到其他市場而導(dǎo)致較大的機(jī)會成本。,潛在風(fēng)險：,107,多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。即最高層要為企業(yè)制定多項業(yè)務(wù)的組合。 同心多樣化：公司增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)類似的新產(chǎn)品或服務(wù) 復(fù)合多樣化：公司增加與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù),（二）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,108,一體化增長戰(zhàn)略是研究企業(yè)如何確定其經(jīng)營范圍，主要解決與企業(yè)當(dāng)前活動有關(guān)的競爭性上下游生產(chǎn)活動的問題。 通過企

34、業(yè)擴(kuò)張以擴(kuò)大勢力范圍的發(fā)展戰(zhàn)略。包括增強(qiáng)優(yōu)勢、擴(kuò)大規(guī)模等。,（三）一體化戰(zhàn)略,109,一體化戰(zhàn)略的模式,縱向一體化，是指在同一行業(yè)范圍內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)競爭范圍。 前向一體化，是指企業(yè)把生產(chǎn)經(jīng)營活動向企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶延伸，如中間產(chǎn)品再加工、設(shè)立分銷渠道、增加儲運(yùn)設(shè)施等。 后向一體化，是指向控制企業(yè)投入的方向延伸，如控制原材料的投入、中間產(chǎn)品的自控等。 水平一體化，是指與處于相同行業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實行聯(lián)合,目的是擴(kuò)大規(guī)模降低產(chǎn)品成本鞏固市場地位。這往往是通過并購?fù)袠I(yè)的另一個企業(yè)的形式來實現(xiàn)的。,110,沿著上游產(chǎn)品或下游產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營鏈進(jìn)行擴(kuò)張的戰(zhàn)略 。,縱向一體化,111,縱向

35、一體化誘因,后向一體化誘因： 確保資源 供應(yīng)商的價格威脅 前向一體化誘因： 穩(wěn)定銷售渠道 避免與銷售商的利益沖突，如價格、廣告、售后服務(wù),112,水平一體化戰(zhàn)略,生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)之間的聯(lián)合或并購。 目的是為了擴(kuò)大規(guī)模、降低成本；減少競爭對手，提高市場占有率、覆蓋率，提高競爭地位。,113,企業(yè)整合戰(zhàn)略,114,案例：福特汽車公司,縱向一體化：塑料生產(chǎn)部門、玻璃生產(chǎn)部門、電工和燃料處理部門 同心多樣化：拖拉機(jī) 復(fù)合多樣化：金融服務(wù)、土地開發(fā)等,115,（四）購并戰(zhàn)略,1、購并的概念 企業(yè)購并是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實

36、現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。 購并是企業(yè)取得外部經(jīng)營資源謀求對外發(fā)展的戰(zhàn)略。,116,案 例,2004年12月08日，我國電腦行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)宣布，斥資12.5億美元收購了國際巨頭IBM也就是國際商用機(jī)器公司包括臺式機(jī)和筆記本在內(nèi)的全球個人電腦業(yè)務(wù)。 盡管兩家公司同樣以藍(lán)色為標(biāo)志色，但被稱為藍(lán)色巨人的IBM僅臺式機(jī)和筆記本的全球年銷售額就達(dá)110億美元，而聯(lián)想整個集團(tuán)的年收入也僅在30億美元左右，所以聯(lián)想的這一動作也被業(yè)界稱為是小魚吃大魚的大膽之舉。,117,收購中的問題,收購的原因,118,2、購并的類型,1.橫向購并。是指在同一地區(qū)的同一市場從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的兩個企業(yè)進(jìn)行合并

37、。 2.縱向購并。是指在生產(chǎn)鏈上相鄰階段的兩個企業(yè)進(jìn)行合并。 3.擴(kuò)大產(chǎn)品門類購并。是指在生產(chǎn)或銷售方面具有聯(lián)系，但銷售的產(chǎn)品又沒有直接競爭關(guān)系的兩個企業(yè)間的購并。 4.擴(kuò)大市場的購并。是指生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，但產(chǎn)品在不同地區(qū)的市場上銷售的兩個企業(yè)進(jìn)行合并。 5.純復(fù)合型企業(yè)購并。指產(chǎn)品與市場都沒有任何聯(lián)系的兩家企業(yè)進(jìn)行購并。,119,3、成功購并的原則,美國著名管理學(xué)者彼得.德魯克在其管理的前言一書中指出，企業(yè)進(jìn)行成功的購并，需要把握5項簡單的原則： 1.購并企業(yè)能夠為被購并企業(yè)做出貢獻(xiàn)。 2.購并與被購并的企業(yè)之間應(yīng)有共同的企業(yè)文化。 3.購并企業(yè)必須幫助被購并的企業(yè)改善經(jīng)營管理。 4.購并必

38、須是情投意合。 5.在購并的第一年內(nèi)，要讓雙方企業(yè)的管理人員相信，購并為他們提供了個人發(fā)展的機(jī)會。,120,（五）聯(lián)盟戰(zhàn)略,戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliances)是企業(yè)之間形成一種合作伙伴關(guān)系,使它們的資源能力和核心競爭力都能結(jié)合在一起共同使用,從而獲得兩者在設(shè)計制造產(chǎn)品或服務(wù)上的共同利益. 戰(zhàn)略聯(lián)盟形成原因。企業(yè)面對的市場：壟斷競爭 寡頭競爭 壟斷競爭：一種市場結(jié)構(gòu)，其中有許多賣者，他們所提供的產(chǎn)品接近、但不可以完全替代。在這樣的市場上，每一廠商對其產(chǎn)品的價格都能施加一定的影響。 寡頭競爭：是指在一個行業(yè)中某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售完全由一個賣主獨(dú)家經(jīng)營和控制。,121,博弈論（Gam

39、e Theory，GT）,50年代，約翰馮諾伊萬和奧斯卡摩根斯泰恩提出 個人、團(tuán)體或組織面對一定的環(huán)境，在一定的規(guī)則下同時或先后、一次或多次從各自選擇的行為和策略中精心選擇并加以實施，從而各自取得相應(yīng)結(jié)果的過程。,122,囚犯兩難,納什均衡（Nash Equilibrium）,123,124,（六）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略,國際化經(jīng)營是企業(yè)在所在國之外，還擁有或控制著生產(chǎn)、營銷或服務(wù)的設(shè)施，是進(jìn)行跨國生產(chǎn)、銷售或服務(wù)等國際性的經(jīng)營活動。,125,國際化經(jīng)營的市場進(jìn)入方式,1、商品出口 2、技術(shù)貿(mào)易 3、特許經(jīng)營 4、并購 5、建立新公司,126,分直接出口和間接出口。 直接出口 對價值極高或技術(shù)性極強(qiáng)的

40、產(chǎn)品應(yīng)采取直接銷售給最終用戶的方式；如果最終用戶是外國政府或官方機(jī)構(gòu)，也應(yīng)采取這種直接銷售方式。,1、商品出口,127,（1）直接參與國際營銷，能積累更多經(jīng)驗； （2）直接接觸顧客，能更直接地了解國際市場需求及動向，有利提供適銷對路的產(chǎn)品； （3）獨(dú)立完成出口業(yè)務(wù)，增加了企業(yè)對海外營銷的控制權(quán)。,直接出口的優(yōu)點：,128,直接出口的缺點：,（1）企業(yè)要完成各道程序，費(fèi)用高； （2）企業(yè)需要外語、外貿(mào)、國際法律法規(guī)方面的專業(yè)人員； （3）對小型企業(yè)比較困難。,129,間接出口,指企業(yè)將自己的產(chǎn)品賣給國內(nèi)從事國際貿(mào)易的中間商或委托國內(nèi)代理機(jī)構(gòu)，由他們負(fù)責(zé)產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)。,130,（1）利用其他銷售

41、組織的渠道和經(jīng)驗，有利于開拓發(fā)達(dá)國家較復(fù)雜的市場； （2）可以避免外匯風(fēng)險； （3）不必增設(shè)專門機(jī)構(gòu)和專門人員； （4）靈活性大，可根據(jù)需要簽訂合同。,間接出口的優(yōu)點,131,間接出口的缺點：,（1）企業(yè)對海外營銷的控制程度很低； （2）難以取得國際化經(jīng)營的經(jīng)驗； （3）不能直接掌握國外市場信息； （4）不能在國際市場企業(yè)的信譽(yù)，并以此作為擴(kuò)大市場的基礎(chǔ)。,132,案例：華為的直接出口,“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝” 1996年，為和記電信提供了以窄帶交換機(jī)為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品 1997年，華為在俄羅斯成立合資公司 2000年，華為大舉進(jìn)入亞洲市場， 2001年開始，與歐洲知名代理商

42、合作 2003年華為銷售額317億人民幣，其中約有84億（10.5億美元）來自海外市場，這個數(shù)字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國內(nèi)市場到以國際市場為業(yè)務(wù)增長重點的轉(zhuǎn)變。,133,案例：“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”,1978年以后，尤其是1990年以后，中國發(fā)展了 “轉(zhuǎn)口貿(mào)易”為主的增長模式。 “加工貿(mào)易”、“外商直接投資”（FDI） 中國逐步變成了世界的“制造工廠”（Workshop），也成為以加工貿(mào)易為主的出口基地。 現(xiàn)在累計流入中國的外商直接投資總額（即我們所統(tǒng)計的實際利用額）已經(jīng)超過4000億美元，有大約50萬家外資企業(yè)在中國制造產(chǎn)品，其中大多數(shù)企業(yè)在中國加工或者組裝產(chǎn)品是以出口為主。,13

43、4,至少可以表現(xiàn)在以下三個方面： 第一，以大量吸收和使用廉價勞動力為技術(shù)特征的工業(yè)化過程發(fā)生了。 第二，加工貿(mào)易（而不是一般貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易）獲得了超常規(guī)的增長，貿(mào)易在經(jīng)濟(jì)總量中的份額，即所謂的貿(mào)易依存度迅速提高。 第三，盡管中國的出口貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)增長表現(xiàn)出色，但由于外資企業(yè)以加工或轉(zhuǎn)口貿(mào)易方式主導(dǎo)了中國的出口貿(mào)易，中國自己的企業(yè)并沒有真正“起飛”和獲得國際化的機(jī)會。,“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”模式的結(jié)果是什么呢？,135,2、技術(shù)貿(mào)易,將技術(shù)作為一種商品進(jìn)行交易的活動稱為技術(shù)貿(mào)易，作為商品的技術(shù)包括專利、商標(biāo)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)。 技術(shù)貿(mào)易的方式有多種，如許可證貿(mào)易、技術(shù)投資、技術(shù)咨詢服務(wù)等，最常見的是許可貿(mào)易，即技術(shù)

44、授權(quán)。,136,許可證貿(mào)易的概念：,指企業(yè)（許可方）與國外另一企業(yè)（被許可方）簽定許可證協(xié)議，授權(quán)國外企業(yè)使用本企業(yè)的專利、專有技術(shù)、設(shè)備、工藝、商標(biāo)或其他具有財產(chǎn)價值的知識的使用權(quán)，然后從被授權(quán)廠商收取許可費(fèi)。,137,許可證貿(mào)易的特點：,（1）對象是無形的技術(shù)和知識； （2）許可證貿(mào)易中，受方只擁有一段時間和使用權(quán)或有限的使用權(quán)，技術(shù)的所有權(quán)并未發(fā)生轉(zhuǎn)移； （3）許可證貿(mào)易，從開始交易到最后款項付清會經(jīng)過一個相當(dāng)長的時間，在這段時間內(nèi)，雙方由責(zé)任與義務(wù)形成一種合作伙伴關(guān)系。,138,許可證貿(mào)易的優(yōu)點：,（1）可避開關(guān)稅、配額、高運(yùn)費(fèi)等不利因素，能夠較容易進(jìn)入國際市場； （2）無需進(jìn)行生產(chǎn)和

45、營銷方面的大量投資； （3）企業(yè)向國外提供先進(jìn)技術(shù)，較容易得到東道國的批準(zhǔn)。,139,許可證貿(mào)易的缺點：,（1）許可證協(xié)議終止后，被許可方可能成為企業(yè)的競爭對手； （2）按國際慣例，技術(shù)授權(quán)所收的權(quán)利金僅占銷售額3-5%，期限也一般為5-10年，因此所得利益與其他方式相比，較低。 （3）對被授權(quán)者的業(yè)務(wù)活動缺乏控制力。,140,3、特許經(jīng)營,特許經(jīng)營是將商標(biāo)、品牌以有限權(quán)利賣給國外企業(yè)，收取一次性費(fèi)用和一部分特許經(jīng)營的利潤。 特許經(jīng)營不需要承擔(dān)開發(fā)成本和市場風(fēng)險，但對質(zhì)量控制要花大的力氣。,141,在當(dāng)今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。這也將是中國企業(yè)打通國際市場的主要

46、手段。 首先要看這個企業(yè)有沒有一個比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，還有就是進(jìn)入壁壘比較高。 同低成本戰(zhàn)略一樣，收購和兼并也要根據(jù)行業(yè)的不同做出適當(dāng)?shù)倪x擇。,4、并購,142,5、建立新公司,對跨國公司而言，在國外新建工廠，不僅可以利用最新的技術(shù)和設(shè)備，也可以避免改變收購進(jìn)來的公司的習(xí)慣做法所可能遇到的麻煩。新的工廠意味著新的開始，這是跨國公司根據(jù)自己的形象和要求塑造當(dāng)?shù)匦鹿镜拇蠛脵C(jī)會。而且也可以避免很多和新技術(shù)的泄漏。當(dāng)今世界跨國公司國際化發(fā)展的總趨勢是境外生產(chǎn)、境外研發(fā)、境外銷售三位一體化，特別是國際化的營銷戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭能力的組成部分。,143,國際化戰(zhàn)略的類型,國際本土化,全球化

47、戰(zhàn)略,跨國戰(zhàn)略,144,就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。 為產(chǎn)品滿足本地消費(fèi)者的特殊需要和愛好創(chuàng)造了條件，因此能夠?qū)γ總€市場的需求特性做出最準(zhǔn)確的反應(yīng)。 增加了不確定性，也不利于實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及降低成本。,145,案例：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗?1991年開始從美國向海外拓展以來； 1993年，海外商店的數(shù)量僅占全部商店的1%； 2000年已經(jīng)增長到25% 2002年又增長到27%。 沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過美國國內(nèi)市場獲得的兩大關(guān)鍵資源。 第一，沃爾瑪與寶潔公司、Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂、Pfi

48、zer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系； 第二，沃爾瑪還可以利用其完善的國內(nèi)信息庫以及商店管理、經(jīng)營技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗，為海外分店提供指導(dǎo)和幫助。,146,1996年，沃爾瑪把發(fā)展方向鎖定中國市場。決定以兩個市場作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場。 首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進(jìn)入亞洲市場，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價商品的購銷協(xié)議。 1994年，沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國的C.P. Pokphand集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場，在香港開設(shè)了三家Value Club會員制折扣商店。 而后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開店5家，卻連續(xù)5年沒有向其

49、他中國城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長達(dá)5年的本地化建設(shè)。 2001年，他才放開了異地開店的步伐。,沃爾瑪挺進(jìn)亞洲市場,147,對案例的評述,沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略做得比較好。1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)了亞洲第一家購物廣場，截至2002年已在中國開設(shè)了26家分店。 2001年，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至廣東，并以深圳為基地，再向世界延伸20個采購據(jù)點。 本土化就是沃爾瑪國際化的保障。他在中國的做法最好驗證了他的這一策略。,148,一、管理團(tuán)隊本土化 二、采購本土化 三、經(jīng)營方式本土化 比如設(shè)專柜，從最初的購物廣場向現(xiàn)在的大賣場、社區(qū)店轉(zhuǎn)變等； 采用會員制銷售，同時對非會員提供“當(dāng)日特價商品”；

50、開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店； 調(diào)整產(chǎn)品進(jìn)貨， 85%從中國市場上進(jìn)貨； 向中國供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的“進(jìn)場費(fèi)”。,沃爾瑪在中國的做法,149,是指在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略. 全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng),也降低了風(fēng)險.但也可能忽略本地市場的發(fā)展機(jī)遇. 有效實施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強(qiáng)調(diào)跨國協(xié)調(diào)合作.,150,跨國戰(zhàn)略,跨國戰(zhàn)略是在全球激烈競爭情況下，形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的核心競爭力。 具體做法是，當(dāng)企業(yè)在一個國家的經(jīng)營中開發(fā)出了特定的產(chǎn)品和能力，能夠滿足當(dāng)?shù)匦枰?，同時又能推廣到別的國家，這時企業(yè)即以該國子公司作為該產(chǎn)品全球經(jīng)營的供應(yīng)者。 企業(yè)

51、采取這種戰(zhàn)略，能夠運(yùn)用經(jīng)驗曲線的效應(yīng)，形成區(qū)位效益，能兼顧當(dāng)?shù)厥袌鲰憫?yīng)和全球一體化的需要，同時實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略。,151,跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一. 顯然,要達(dá)到這一目標(biāo)并非易事,因為一方面需要全球協(xié)調(diào)緊密合作,另一方面需要本地化的彈性.,152,國際市場進(jìn)入的模式選擇,中國企業(yè)的國際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來： 海爾模式“先難后易” TCL模式“先易后難”,153,二、業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動，旨在為客戶提供價值，并通過對某一特定產(chǎn)品市場的核心競爭力的利用獲得某種競爭優(yōu)勢。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)略經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略，

52、也稱事業(yè)部戰(zhàn)略。對經(jīng)營單一產(chǎn)品的中小企業(yè)而言，其戰(zhàn)略也即競爭戰(zhàn)略。,波特的三種基本競爭戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先（Overall cost leadership） 差別化戰(zhàn)略（Differentiation） 集中一點（Focus）,154,1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 WalMart,155,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要形式,簡化產(chǎn)品的低成本戰(zhàn)略 改進(jìn)設(shè)計的低成本戰(zhàn)略 材料低成本戰(zhàn)略 人工費(fèi)用低成本戰(zhàn)略 生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化的低成本戰(zhàn)略,156,與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相關(guān)連的增值活動,主要業(yè)務(wù),輔助業(yè)務(wù),物流輸入,高效

53、的系統(tǒng),使供貨商產(chǎn)品和公司生產(chǎn)流程相連接.,157,158,159,160,161,162,163,164,165,例：格蘭仕的低成本戰(zhàn)略：“規(guī)模降價”，“降價規(guī)模”。格蘭仕的成本文化： 勤儉辦企業(yè)，勤儉辦一切事情； 永遠(yuǎn)處在創(chuàng)業(yè)狀態(tài)而非分享財富； 精打細(xì)算、不事鋪張、注重細(xì)節(jié)、講究紀(jì)律、遵守程序； 追求簡單合適、減少環(huán)節(jié)，以提高效率、減少內(nèi)耗、降低管理成本。,166,低成本戰(zhàn)略的優(yōu)缺點,優(yōu)點: 可降低替代品的威脅，提高進(jìn)入障礙，保持價格上的優(yōu)勢地位。 缺點: 由于規(guī)模大，顧客需求變動會使自己處于劣勢；技術(shù)變化導(dǎo)致生產(chǎn)工藝的突破及企業(yè)被動；只注重投資擴(kuò)大規(guī)模，強(qiáng)調(diào)低成本，容易忽視技術(shù)創(chuàng)新。,1

54、67,2、差別化戰(zhàn)略,是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。 這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性。,168,差異化戰(zhàn)略的主要形式,產(chǎn)品質(zhì)量的差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品可靠性的差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品特性的差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品名稱與品牌的差異化戰(zhàn)略 服務(wù)的差異化戰(zhàn)略,169,與差異化戰(zhàn)略有關(guān)的增值活動,170,171,172,輔助業(yè)務(wù),173,174,175,176,177,178,差異化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點,優(yōu)點： 避免替代品的威脅； 容易形成顧客的信賴和忠誠； 有利于降低產(chǎn)品的價格敏感性。 缺點： 成本高； 有時影響市場份額； 差異化產(chǎn)品一般價格高

55、，顧客購買有一定的支付極限。,179,3、集中化戰(zhàn)略,通過滿足特定消費(fèi)者群體的特殊需要，或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場，形成自己的競爭優(yōu)勢。 日本本田進(jìn)入美國，就是利用了美國的汽車公司所忽略的運(yùn)動車、小型車市場。,180,集中化戰(zhàn)略的主要形式,產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略 顧客集中化戰(zhàn)略 地區(qū)集中化戰(zhàn)略 低市場占有率集中化戰(zhàn)略,181,適應(yīng)環(huán)境,有特殊需求的顧客； 企業(yè)實力較弱； 細(xì)分市場的規(guī)模、成長速度差異大； 獲利能力、競爭強(qiáng)度弱。,182,集中化戰(zhàn)略優(yōu)缺點,優(yōu)點： 目標(biāo)集中、管理簡單；有利于熟悉市場；資源集中使用，效率高。 缺點： 替代品的威脅 競爭對手容易把你的目標(biāo)市場納入他的目標(biāo)市場之中。,1

56、83,三、職能戰(zhàn)略： 研究與開發(fā)策略 生產(chǎn)策略 營銷策略 財務(wù)策略 人力資源策略,184,決策的含義 決策的分類 決策的程序 決策方法,第四節(jié) 企業(yè)經(jīng)營決策,185,在一個組織的管理崗位上，管理人員要做出許多決策有大的，有小的，而且一旦決策錯誤，就會導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。著名的管理學(xué)家彼得 德魯克認(rèn)為，在一個組織中，管理人員最終做出有效的決策比什么都重要。決策是管理活動的核心，貫穿于管理過程的始終。,186,一、決策的含義,美國管理學(xué)家西蒙： 管理就是決策。決策是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析和判斷過程。 管理者為了達(dá)到某一目標(biāo)而從若干可行方案中選擇一個合理方案的分

57、析、判斷的過程,187,決策的基本特性,決策要有明確的目標(biāo) 決策應(yīng)有若干個可供選擇的可行方案。 決策是一個分析判斷過程。 決策的結(jié)果是選擇一個滿意的方案。 決策應(yīng)是一項有組織的集體活動。,188,決策的類型,189,按照決策的重要程度的不同,戰(zhàn)略決策是指對直接關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性問題的決策。戰(zhàn)略決策一般考慮的是企業(yè)如何與外部環(huán)境的適應(yīng)問題，屬于企業(yè)高層管理者的職責(zé)范圍。 管理決策是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策對企業(yè)資源作出合理安排的策略性決策。管理決策一般屬于企業(yè)各職能管理部門的職責(zé)范圍。 業(yè)務(wù)決策是指在管理決策的指導(dǎo)下，為了提高企業(yè)各種具體業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量或效率的決策。業(yè)務(wù)決策屬于常規(guī)性、

58、技術(shù)性的決策，一般屬于基層管理人員的職責(zé)范圍。,190,按照決策問題出現(xiàn)的重復(fù)程度的不同,程序性決策是指對經(jīng)常出現(xiàn)的重復(fù)性問題，并已有處理經(jīng)驗、程序和方法問題的決策。程序性決策一般是企業(yè)中下級企業(yè)管理人員經(jīng)常要解決的問題。 非程序性決策是指對不經(jīng)常出現(xiàn)的偶然性問題，并沒有處理經(jīng)驗，完全靠決策者個人的判斷和信念來進(jìn)行的決策。非程序性決策雖然所占比重較小，但通常是關(guān)系到企業(yè)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的重要問題，因而一般屬于企業(yè)高層管理者的決策范疇。,191,按照決策方法的不同,確定型決策是指決策條件明確，方案的結(jié)果是確定的，只要經(jīng)過直接比較即可作出方案選擇的決策。由于未來的結(jié)果是肯定的，因此決策相對較為容易。 風(fēng)險型決策是指決策條件存在不可控因素，可供選擇的方案存在多種結(jié)果，各種結(jié)果出現(xiàn)的可能性事先可以做出估計的決策。 非確定型決策是指決策條件存在不可控因素，可供選擇的方案存在多種結(jié)果，各種結(jié)果出現(xiàn)的可能性事先無法做出估計的決策。,192,決策還可以根據(jù)決策目標(biāo)的多少分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策； 根據(jù)所涉及的時間長短而分為中長期決策和短期決策； 根據(jù)決策組織層次的劃分分為高層決策、中層決策和基層決策等。,193,二、企業(yè)經(jīng)營決策的程序,194,三、企業(yè)經(jīng)營決策方法,（一）確定型決策方法 （二）風(fēng)險型決策方法 （三）不確定型決策方法,195,（一）確