第三章_企業(yè)戰(zhàn)略管理.ppt

1、1,第三章 企業(yè)戰(zhàn)略管理,天津工業(yè)大學 工商學院,2,第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略概述,人無遠慮，必有近憂。 美國哈佛大學工商管理學院的教授帕斯卡爾和斯坦福大學商學院的阿索斯通過對個日美企業(yè)進行深入調查和對比研究后，寫出了日本的企業(yè)管理藝術一書，提出了著名的七理論。七指：戰(zhàn)略（Strategy）結構（Structure）制度（Systems）人員（Staff）技能（Stills）作風（Style）最高目標（Superordinategoals）。,3,一、戰(zhàn)略內涵,1.戰(zhàn)略(strategy)概念的演變 本意軍事用語，戰(zhàn)爭謀略。 中國戰(zhàn)爭的謀略孫子兵法。辭海上解釋為“對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導”。 西方“將軍

2、指揮軍隊的藝術” 泛化 政治領域 經(jīng)濟活動 企業(yè)行為,現(xiàn)泛指帶有全局性或決定全局的謀劃。,4,典型的戰(zhàn)略實例：隆中對,曹操擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。（占天時） 孫權據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。（占地利） 劉備乃漢室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴。（占人和）先取荊州為家，后取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。,5,二、企業(yè)戰(zhàn)略的定義,明茨伯格認為: （ 1 ）戰(zhàn)略是一種計劃(Plan) （ 2 ）戰(zhàn)略是一種模式(pattern) （ 3 ）戰(zhàn)略是一種計策(ploy) （ 4 ）戰(zhàn)略是一種定位(position) （ 5 ）戰(zhàn)略是一種觀念

3、(perspective),6,五種定義的比較,7,我們對企業(yè)戰(zhàn)略的定義 所謂企業(yè)戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是制定企業(yè)計劃的基礎。,8,海爾的企業(yè)戰(zhàn)略,名牌戰(zhàn)略階段 1984-1991 多元化 1991-1998 國際化 1998-至今 目標：進入世界500強，樹立國際化名牌 途徑：（1）1999年在美國建廠 （2）2001年進入金融領域 （3）和高手在競爭中合作,9,手段 （1）積極參加國際博覽會 （2）積極投資海外廣告 （3）積極建立海外特許代理商 （4）有效利用

4、當?shù)剌浾撔麄?10,企業(yè)戰(zhàn)略的特點,全局性。 長遠性。 綱領性。 抗爭性。 風險性。 相對穩(wěn)定性。,11,幾個常見概念的區(qū)別,1.戰(zhàn)略與計劃 計劃是細線條的，具體、注重資源的優(yōu)化量化為主，時限較短、靜態(tài)。計劃。 戰(zhàn)略是方向性的，范圍廣、時間長、動態(tài)。戰(zhàn)略強調創(chuàng)造并利用發(fā)展的機會。,12,2.戰(zhàn)略與策略,戰(zhàn)略 策略 面向未來 立足現(xiàn)在 追求長期目標 強調短期效益 關系全局 影響局部,13,三、戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理是通過戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和調整，以保證企業(yè)長期生存發(fā)展的管理過程。 戰(zhàn)略管理是一過程，不是一個事件，不能將戰(zhàn)略方案制定出來以后就完事。,14,戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理的區(qū)別

5、,戰(zhàn)略管理：外部環(huán)境與內部條件的協(xié)調。生存與發(fā)展 經(jīng)營管理：在企業(yè)既定規(guī)模和組織結構條件下，確保現(xiàn)有資源取得有效利用的過程。提高效益 作業(yè)管理：具體環(huán)節(jié)上經(jīng)營計劃的實施。提高效率,15,戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理和生產(chǎn)管理的區(qū)別,16,四 戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展,1. 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論 （1）1916 法約爾 最早的戰(zhàn)略管理思想 （2）1938 巴納德 首開企業(yè)經(jīng)營管理的先河 （3）1962 錢德勒 研究環(huán)境戰(zhàn)略結構關系的開山鼻祖 （4）1965 安索夫 首次提出“企業(yè)戰(zhàn)略”概念 核心思想： （1）企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應環(huán)境 （2）企業(yè)戰(zhàn)略目標是為了提高市場占有率。 （3）企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結構的

6、變化與之相適應。,17,2. 競爭戰(zhàn)略理論（產(chǎn)業(yè)結構理論）,20世紀80年代初，邁克爾.波特 結構一行為一績效 （StructureConductPerformance，SCP）分析范式為基礎來研究企業(yè)的競爭優(yōu)勢 波特認為，企業(yè)的市場績效是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)結構的函數(shù)，由于產(chǎn)業(yè)結構決定企業(yè)行為，進而影響企業(yè)的市場績效，因此企業(yè)的市場績效是由產(chǎn)業(yè)結構直接決定，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)結構和企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的相對市場競爭位勢。,18,2. 競爭戰(zhàn)略理論,競爭戰(zhàn)略的選擇應基于以下兩點考慮： （1）選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。 （2）在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。 缺陷： 1）主要關

7、注于企業(yè)的投入產(chǎn)出，仍然將企業(yè)作為“黑箱”來看待 2）以環(huán)境差異為基本分析單位，強調了企業(yè)競爭優(yōu)勢的外生性，而忽略了企業(yè)自身力量， 3）以產(chǎn)業(yè)作為研究基礎，其作用力對于行業(yè)內所有企業(yè)的影響強度基本是一致的，它不能很好地解釋某一行業(yè)中具有超額利潤率的企業(yè)其競爭優(yōu)勢根源是什么。,19,3. 核心競爭力理論,三大基本假設： （1）每個組織是獨特資源和能力的結合體，他們是戰(zhàn)略的基礎，也是利潤的源泉。 （2）企業(yè)具有不同資源，開發(fā)了獨特的能力，同樣，在特定的行業(yè)競爭中的所有企業(yè)不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力 （3）資源不能在公司間流動。,20,基于資源基礎的競爭優(yōu)勢理論,企業(yè)建立強有力的資源優(yōu)勢遠勝于擁

8、有突出的市場位勢； 企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于它所具備的資源的數(shù)量、質量及其使用效率； 企業(yè)自身的資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎； 企業(yè)的競爭優(yōu)勢并不是源于企業(yè)外部，而是企業(yè)內部的、依賴于企業(yè)異質性的、難以模仿的、高效率的專有性資源。,21,基于能力的競爭優(yōu)勢理論,企業(yè)核心能力，一個組織中的積累性學識，特別是關于協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術的學識。它是一個企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨樹一幟的、難以復制模仿的能力，可實現(xiàn)用戶著重的、高于競爭對手的價值，可提供進入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。 強動態(tài)能力能夠有效利用市場上新的機會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略分析的基本元素不再是籠統(tǒng)的“資源”，而是有利于

9、形成和維持動態(tài)能力的組織過程、專有資產(chǎn)狀況和獲得這些資源和能力的路徑。,22,4. 新舊戰(zhàn)略管理理論的區(qū)別,23,戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略規(guī)劃,規(guī)定企業(yè)使命,確定企業(yè)目標,分析企業(yè)的外部環(huán)境,分析企業(yè)的內部條件,選擇戰(zhàn)略類型,設計戰(zhàn)略方案,戰(zhàn)略方案的評價與決策,24,第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析與規(guī)劃,25,一、確定企業(yè)使命,26,愿景(Vision) 企業(yè)的愿景是企業(yè)的戰(zhàn)略家對企業(yè)的前景和發(fā)展方向的一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。 愿景包括兩部分:未來10年到30年的遠大目標和對目標的生動描述.,27,遠大目標明確、大膽和振奮人心，是激勵員工的有力工具，它能統(tǒng)一人們的認識和激發(fā)人們

10、的團隊精神和創(chuàng)造力。即使企業(yè)的領袖在目標實現(xiàn)前去世了，遠大目標仍然能夠繼續(xù)刺激進步。 波音公司在1950年制定的遠大目標是成為最大的商用飛機制造商并把世界帶到噴氣機時代。,遠大目標,28,花旗銀行,花旗銀行雖經(jīng)歷了多代的領袖,但一直用遠大的目標推動公司前進。 在19世紀90年代制定的遠大目標是成為偉大的全國性銀行。 在1915年制定的遠大目標是成為世界上服務最好和最大的世界性金融機構。 在1960年制定的遠大目標是致力在世界上的任何地方提供每一種有用的金融服務。,29,遠大目標必須用生動形象的語言加以描述，才能激起員工的熱情和激情，才能得到員工的認同，使員工完全地投入。 福特把他的“讓汽車的擁

11、有民主化”的遠大目標，描述成“我要為大眾造一種汽車，它的低價格將使所有掙得相當工資的人都能夠買得起，都能和他的家人享受上帝賜予我們的廣闊大地，牛馬將從道路上消失，擁有汽車將會被認為理所當然”。,對目標的生動描述,30,使命(Mission),企業(yè)使命是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質和發(fā)展方向。 它回答這樣的問題： 我們到底是什么樣的企業(yè)？ 我們想成為什么樣的企業(yè)？ 誰是我們的客戶？ 我們應該經(jīng)營什么？,31,企業(yè)使命定位三要素,企業(yè)生存目的定位 企業(yè)經(jīng)營哲學定位 企業(yè)形象定位,32,企業(yè)生存目的定位,必須把企業(yè)經(jīng)營看作一個顧客滿足的過程，而不是一

12、個產(chǎn)品生產(chǎn)過程. 所以，在確定企業(yè)生存目的時，應說明企業(yè)要滿足顧客的某種需求，而不是說明企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品。,33,狹窄的和合適的企業(yè)生存目的比較,我們出售希望和美麗 我們幫助改進辦公效率 我們幫助提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力 我們提供能源 我們經(jīng)營娛樂 我們提供舒適的氣候,34,企業(yè)經(jīng)營哲學定位,企業(yè)經(jīng)營哲學是對企業(yè)經(jīng)營活動本質性認識的高度概括，是包括企業(yè)的核心價值觀、一致認可的行為準則及企業(yè)共同的信仰等在內的管理哲學。,35,松下電器公司經(jīng)營哲學,1綱領 作為工業(yè)組織的一個成員，努力改善和提高人們的社會生活水平，要使家用電器像“自來水”那樣廉價和充足。,36,2基本準則,通過公司和顧客之間的互利來增長

13、獲利是對社會做貢獻的結果 在市場上公平競爭 公司和供應商、經(jīng)銷商、股東之間互利 全體雇員參與經(jīng)營,37,3內部行為精神,松下為整個產(chǎn)業(yè)服務 公平和忠誠 和諧和協(xié)作 為改善而奮斗 禮貌和謙讓 適應 謝意,38,企業(yè)形象定位,企業(yè)形象是指企業(yè)以其產(chǎn)品和服務、經(jīng)濟效益和社會效益給社會公眾和企業(yè)員工所留下的印象，或者說是社會公眾和企業(yè)員工對企業(yè)整體的看法和評價。 CIS(Corporate Identity System)企業(yè)識別系統(tǒng)是樹立企業(yè)形象的主要工具之一，包括: 理念識別 MI(Mind Identity) 行為識別 BI(Behavior identity) 視覺識別 VI(Visual I

14、dentity),39,二、企業(yè)戰(zhàn)略目標,企業(yè)使命比較抽象，戰(zhàn)略目標則比較具體，它是使命的具體化。 戰(zhàn)略目標是企業(yè)為完成其使命所要達到的預期結果，它的時限通常為5年以上。 戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，它反映了企業(yè)的經(jīng)營思想，表達了企業(yè)的期望，指明了企業(yè)今后較長時期內的努力方向。,40,戰(zhàn)略目標內容,德魯克管理實踐中的八個目標： 市場地位 創(chuàng)新 生產(chǎn)率 實物及財務資源 獲利性 經(jīng)理的工作表現(xiàn)及提高 工人的工作表現(xiàn)和態(tài)度 社會責任,41,案例：82家企業(yè)的戰(zhàn)略目標,42,制定戰(zhàn)略目標,制戰(zhàn)略目標的基本要求SMART： 1. Specific （具體的） 2. Measurable（可衡量的） 3.

15、Attainable（可以達到的） 4. Realistic （現(xiàn)實的） 5. Timed（有時間限制的）,43,戰(zhàn)略目標體系的構成,44,戰(zhàn)略目標的制定過程,主要責任人,45,三、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析,企業(yè)的環(huán)境可分為四個層次，即宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境以及內部環(huán)境。前三種環(huán)境也可統(tǒng)稱為企業(yè)外部環(huán)境。,46,（一）宏觀環(huán)境分析（PEST分析）,Politics: 政治因素 Economics：經(jīng)濟因素 Society：社會因素 Technology：技術因素,47,1 政治與法律方面因素,（1）對企業(yè)實行管理的立法 （2）對社會與消費者的保護立法,美國環(huán)保局對通用汽車公司在1991-1995

16、年生產(chǎn)的卡迪拉克汽車的一次調查中發(fā)現(xiàn)，該種汽車的一氧化碳排放量大大超過了標準，根據(jù)空氣潔凈法的規(guī)定，美國司法部要求通用公司收回并改裝了47萬輛卡迪拉克牌汽車，并交納1100萬美金的罰金，為此通用公司損失4500萬美金。,48,2 經(jīng)濟方面因素,（1）國家宏觀經(jīng)濟政策 國民經(jīng)濟發(fā)展趨勢、三產(chǎn)比例、通貨膨脹、利率以及價格政策 （2）國民適應經(jīng)濟變化的行為 失業(yè)水平、居民平均收入、消費與儲蓄比例、地區(qū)和消費群體差距 （3）金融政策 貨幣政策、匯率、銀行信貸、股票市場,49,（4）外經(jīng)貿政策 進出口情況、勞動力和資本輸出的變化 （5）財政政策 政府的赤字預算、稅收政策和外債的承受能力 （6）國際經(jīng)濟的

17、影響 歐盟、北美貿易自由區(qū)政策，最不發(fā)達國家聯(lián)盟的經(jīng)濟政策以及亞洲的高速發(fā)展，石油輸出國組織的政策等。,50,3 社會文化因素,宗教信仰,文化水平，受教育程度，價值觀念，消費偏好等。 東方文化與西方文化 影響: （1）消費者對產(chǎn)品的態(tài)度:對產(chǎn)品要素的重視程度(外觀,色彩,價格或質量)；（2）企業(yè)內部勞動者的態(tài)度(如對生活質量提高標準的判斷),51,4 科學技術因素,技術水平 技術政策 新產(chǎn)品開發(fā)能力 技術發(fā)展動向 政府對研發(fā)的投入 知識產(chǎn)權保護,52,（二）行業(yè)環(huán)境分析,從行業(yè)產(chǎn)品的主要經(jīng)濟用途來分 機械行業(yè) 化工行業(yè) 建筑行業(yè) 紡織行業(yè) 鋼鐵行業(yè) 家電行業(yè) 汽車行業(yè) 交通運輸 零售行業(yè) 通訊

18、行業(yè) 旅游行業(yè),53,行業(yè)發(fā)展狀況分析,54,行業(yè)不同生命周期階段特點 ：,投入期：市場增長率較高，需求增長較快，技術變動較大，很大的不確定性，產(chǎn)品、市場、服務、市場策略余地大，行業(yè)特點、競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多，進入壁壘低。 成長期：市場增長率高、需求增長快、技術漸趨穩(wěn)定、競爭狀態(tài)和用戶特點比較明確，進入壁壘提高，產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量增多。,55,成熟期：市場增長率不高，需求增長不快、技術成熟，行業(yè)的競爭狀況及用戶特點非常清楚,競爭激烈,進入壁壘很高。 衰退期：市場增長率下降，需求下降，產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)目減少。,56,行業(yè)競爭態(tài)勢分析五大驅動力,任何一個行業(yè)里都有五種力量 你

19、的戰(zhàn)略必須能夠征服這五種力量,57,1.潛在進入者的威脅,進入障礙: 規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品差異化 資本需求 轉換成本 分銷渠道 專有的產(chǎn)品技術 原材料來源優(yōu)勢 政府政策,一個企業(yè)能否進入到另一個行業(yè),還取決于該行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)對進入者的態(tài)度及可能的報復。,58,2.供應者討價還價能力,供方有較穩(wěn)定的市場，買主多，討價還價能力強。 供方產(chǎn)品具有特色，討價還價能力強。 供方能方便地實現(xiàn)前向聯(lián)合，而你又很難后向聯(lián)合，其討價還價能力強。 供應量占購買者購買量的比重大，討價還價能力強。 供應產(chǎn)品對買方很重要，討價還價能力強。,59,3.購買者討價還價能力,購買者的集中度高，購買量大，討價還價能力強。 產(chǎn)品的差異程

20、度低，購買者可任意選擇賣主，討價還價能力強。 購買者轉換成本小，討價還價能力強。 購買者容易實現(xiàn)后向一體化，討價還價能力強。 供應者的產(chǎn)品對購買者影響不大，討價還價能力強。,60,4.替代產(chǎn)品的威脅,替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。 當一種產(chǎn)品的相對價格高于替代品的相對價格時，人們就轉向購買替代品。,61,（三）競爭對手分析,知己知彼，百戰(zhàn)不殆 確定戰(zhàn)略的實質，是為了獲取相對于競爭對手的持久的競爭實力地位和競爭優(yōu)勢。要達到這一目的，就必須對競爭對手 進行分析。 競爭對手：顯在競爭對手和潛在競爭對手,62,顯在競爭者,定義:生產(chǎn)同類產(chǎn)品在相同的市場上爭奪與本企業(yè)相同的客戶

21、 研究內容:現(xiàn)狀與發(fā)展動向 一.現(xiàn)有企業(yè)競爭的激烈程度。 1.現(xiàn)有企業(yè)的數(shù)量，相對規(guī)模，規(guī)模的差異程度； 2.行業(yè)特點：成長速度、集中程度；,63,3.產(chǎn)品的成本結構：固定成本/變動成本； 4.退出障礙： 資產(chǎn)的專用性； 退出的固定成本; 內部戰(zhàn)略聯(lián)系：關系共同使用有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn) 情感障礙； 政府的政策限制。,64,二.現(xiàn)有企業(yè)未來發(fā)展動向。 產(chǎn)品發(fā)展動向和市場發(fā)展動向 1.目標 A.公開宣稱的目標:目標重點/目標組合 B.對手組織結構分析，結構/權力配置 C.競爭對手管理層背景分析： D.競爭對手的激勵制度分析：,65,2.假設 A.競爭對手是如何認識自己的（自己的優(yōu)勢）； B.競爭對手

22、是如何認識其他企業(yè)的； C.競爭對手是如何認識行業(yè)的。 3.現(xiàn)行戰(zhàn)略 指競爭對手目前采用的、企業(yè)可直接判斷的戰(zhàn)略。,66,4.競爭對手的競爭能力 A.核心競爭能力； B.成長能力； C.快速反應能力； D.競爭對手的應變能力； E.競爭對手的持久力/耐力： 上述能力受到以下因素的影響:生產(chǎn)能力儲備、資金動員能力、技術儲備狀況影響。,67,潛在競爭者研究,一.新進入者與進入威脅 1.新進入者的類型: A其他區(qū)域市場的同行企業(yè) B把企業(yè)所在行業(yè)視為一體化對象的企業(yè)；C把企業(yè)所在行業(yè)視為多元化對象的企業(yè)。,68,二.替代品生產(chǎn)者與替代威脅 為什么要研究替代品的生產(chǎn)者: 不同產(chǎn)品具體物質形態(tài)可能不同,

23、但基本功能相似 消費者需要的不是物質產(chǎn)品本身,而是產(chǎn)品的功能可產(chǎn)品的使用價值,69,（四）企業(yè)內部環(huán)境分析,70,一、資源,有形資源,財務資源 ：企業(yè)的借款能力 企業(yè)產(chǎn)生內部資金的能力 組織資源： 企業(yè)的報告系統(tǒng)以及它正式的計劃、控制和 協(xié)調系統(tǒng) 實物資源：企業(yè)的廠房和設備的位置以及先進程度 獲取原材料的能力 人力資源：知識、信任、管理能力,71,無形資源,技術資源：技術的含量，如專利、商標、版權和商 業(yè)機密 創(chuàng)新資源：創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力 聲譽資源：客戶聲譽（企業(yè)在客戶心目中） 品牌 對產(chǎn)品質量、耐久性和可靠性的理解 供應商聲譽（企業(yè)在供應商心目中） 有效率、有效益、支持性的和雙贏的 關

24、系和交往方式,72,二、能力:,企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的的整合在一起，以達到一種理想狀態(tài) 能力通過有形資源和無形資源的不斷融合而產(chǎn)生。能力使企業(yè)能夠“利用洞察力和智慧創(chuàng)造并利用外部機會，建立持久性的優(yōu)勢”。為獲得競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力，關鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及在企業(yè)內部員工之間交流信息與知識的基礎上。,73,在21世紀的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在他們的知識積累上，這些知識積累是競爭優(yōu)勢非常重要的來源。許多能力的基礎建立在企業(yè)員工的技能和知識上，而且，經(jīng)常是建立在他們某方面的專長上。,員工技能和知識,有形和無形資源,生產(chǎn),市場,市場營銷,研發(fā),其他,74

25、,企業(yè)能力的例子,75,三、從能力到核心競爭能力,核心競爭力被定義為能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源及其組合能力。 作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，核心競爭力使企業(yè)在競爭中脫穎而出而且能反映企業(yè)的特性。企業(yè)通過核心競爭力，在一定的時間內給產(chǎn)品和服務增加價值。,76,77,核心競爭力的特性/標準,有價值的,稀缺的,難以模仿的,其他公司不容易開發(fā)的能力，通常是由于獨特的歷史原因，糊性因素或者是社會復雜性,不被他人擁有,幫助企業(yè)減少威脅及利用機會（指那些為企業(yè)在外部環(huán)境中利用機會、降低威脅而創(chuàng)造價值的能力）,不可替代的,不具有戰(zhàn)略對等的資源,78,核心競爭能力研究需要注意的問題,1）不能假設某種特

26、別的核心競爭力能為企業(yè)帶來永久性的優(yōu)勢。 2）所有的核心能力會潛在地造成核心的剛性。 企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能會使企業(yè)的核心競爭力變成核心剛性因素，會造成慣性以及阻礙創(chuàng)新 3）戰(zhàn)略短視和企業(yè)的不靈活性會使企業(yè)過于強調核心競爭能力，從而造成企業(yè)對外部環(huán)境變化的惰性，阻礙企業(yè)通過創(chuàng)新尋求發(fā)展的能力。,79,四 企業(yè)戰(zhàn)略分析方法,（一）SWOT矩陣分析方法 S(Strengths) 是指企業(yè)內部的優(yōu)勢 W(Weaknesses) 是指企業(yè)內部的劣勢 O(Opportunities)是指企業(yè)外部機會 T(Threats) 是指企業(yè)外部威脅,80,一般步驟：,1、進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說

27、外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會（O）和威脅（T）； 2、進行企業(yè)內部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的長處（S）和弱點（W）； 3、繪制SWOT矩陣； 4、進行組合分析。,81,SWOT矩陣,82,一個食品公司的SWOT矩陣,83,（二）產(chǎn)品組合矩陣分析法,波士頓矩陣,波士頓人認為： 企業(yè)的利潤來源于拳頭產(chǎn)品 多品種是一種很好的分散風險的策略 交替地支撐著企業(yè)的發(fā)展,它用市場增長率和相對市場占有率兩個指標來描述企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的狀態(tài)，針對每項業(yè)務所處的狀態(tài)進行戰(zhàn)略選擇。,84,用縱坐標表示產(chǎn)品或業(yè)務的行業(yè)市場增長率，以10%為分界點將行業(yè)市場增長率分為高低兩種狀態(tài) 。,85,用橫坐標表示產(chǎn)品或業(yè)務的相對市場

28、占有率，以1作為分界點將相對市場占有率分為高低兩種狀態(tài)。,86,1,10%,波士頓矩陣圖,87,波士頓矩陣：理想環(huán),市場占有率,高,低,市場增長率,高,低,明星業(yè)務,現(xiàn)金流業(yè)務,問題業(yè)務,瘦狗業(yè)務,資金,地位,88,波士頓矩陣的局限性：,僅從市場增長率和相對市場占有率分析企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略態(tài)勢不夠全面的； 僅將企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的競爭地位分成四種類型，過于簡單； 市場地位與獲利之間的關系會因行業(yè)和市場細分的不同而變化。,89,（三）通用矩陣,GE認為： 企業(yè)能否有所作為，有多大作作為，取決于以下兩個要素： 行業(yè)吸引力：（需求旺盛嗎？） 競爭的地位：（自知之明嗎？）,90,影響行業(yè)吸引力的主要因素：,行業(yè)

29、規(guī)模 產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性 市場增長速度 市場的分散程度 行業(yè)內的競爭結構 行業(yè)利潤,行業(yè)技術環(huán)境 社會因素 環(huán)境因素 法律因素 人文因素,91,影響行業(yè)競爭地位的的主要因素：,生產(chǎn)規(guī)模 增長情況 市場占有率 盈利性 技術地位,產(chǎn)品線寬度 產(chǎn)品質量及可靠性 單位形象 造成污染的情況 人員情況,92,行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成9象限的矩陣。各檔的分界點由評分時采用的記分方式?jīng)Q定，如采用5分制評分時，分界點則為2.33和3.67。 如圖所示。,93,通用矩陣圖,3,4,5,6,7,8,9,1,2,94,矩陣圖解：,圓圈表示經(jīng)營業(yè)務 圓心的位置表該項業(yè)務的競爭狀態(tài) 圓圈的大小表

30、示該業(yè)務所在行業(yè)的規(guī)模或產(chǎn)品/細分市場 圓圈中的扇形表示企業(yè)該業(yè)務所占的市場份額,95,市場吸引力,高 中 低,強 中 弱,競爭地位,成長 滲透,發(fā)展 投資,有選擇發(fā)展/投或剝,小投大收,選投細分,有控制/退或剝,收獲現(xiàn)金,控制 收獲,快撤,戰(zhàn)略選擇,96,依據(jù)通用電氣矩陣，某公司目前業(yè)務分為三大類,97,五、企業(yè)戰(zhàn)略的分類,1 從實施戰(zhàn)略主體的角度： （1）公司（集團）戰(zhàn)略 （2）經(jīng)營（競爭性）戰(zhàn)略 （3）職能級戰(zhàn)略 2 從實施的時間的長短： （1）短期戰(zhàn)略 （2）中期戰(zhàn)略 （3）長期戰(zhàn)略,98,3 從企業(yè)戰(zhàn)略功能： （1）增長型 （2）穩(wěn)定性 （3）防御性 （4）混合型,99,第三節(jié) 企業(yè)

31、戰(zhàn)略選擇,公司層總體戰(zhàn)略,事業(yè)層經(jīng)營戰(zhàn)略 A,事業(yè)層經(jīng)營戰(zhàn)略 B,事業(yè)層經(jīng)營戰(zhàn)略 C,研究與開發(fā)戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,財務戰(zhàn)略,100,是一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務組合進行選擇及管理的行為。 產(chǎn)品市場戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 企業(yè)間合作 兼并與收購 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略,一、公司戰(zhàn)略：,101,產(chǎn)品和市場是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心。 安索夫提出產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略由產(chǎn)品和市場組合而成。,（一）產(chǎn)品市場戰(zhàn)略,102,1、市場滲透戰(zhàn)略,用現(xiàn)有產(chǎn)品去開拓現(xiàn)有目標市場，具體思路有：,103,潛在風險,1.除非該企業(yè)在市場上處于絕對優(yōu)勢地位，否則必然會出現(xiàn)許多強

32、有力的競爭對手； 2.企業(yè)管理者寧愿把精力放在現(xiàn)有事務處理上，因而可能錯過了更好的投資機會； 3.顧客興趣的改變容易導致企業(yè)現(xiàn)有目標市場的衰竭； 4.一項大的技術突破甚至可能會使產(chǎn)品在一夜之間成為一堆廢物。,104,2、市場開發(fā)戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產(chǎn)品銷售額的戰(zhàn)略。主要方式有: 市場開發(fā) 在新市場尋找潛在顧客 增加新的銷售渠道,105,3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,用新產(chǎn)品去占領現(xiàn)有目標市場。 途徑： 向目標市場提供相關產(chǎn)品 向目標市場提供其他行業(yè)已有的產(chǎn)品， 向目標市場提供全新產(chǎn)品,106,企業(yè)要對它原有顧客有透徹的了

33、解，能夠提供滿足顧客需要的其他產(chǎn)品 但是這種戰(zhàn)略依然是企業(yè)束縛了自己，企業(yè)的潛能僅僅被用來在原有市場的顧客群中尋找新的投資機會，這可能會因為沒有尋找到其他市場而導致較大的機會成本。,潛在風險：,107,多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務基礎之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。即最高層要為企業(yè)制定多項業(yè)務的組合。 同心多樣化：公司增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品和服務類似的新產(chǎn)品或服務 復合多樣化：公司增加與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務,（二）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,108,一體化增長戰(zhàn)略是研究企業(yè)如何確定其經(jīng)營范圍，主要解決與企業(yè)當前活動有關的競爭性上下游生產(chǎn)活動的問題。 通過企

34、業(yè)擴張以擴大勢力范圍的發(fā)展戰(zhàn)略。包括增強優(yōu)勢、擴大規(guī)模等。,（三）一體化戰(zhàn)略,109,一體化戰(zhàn)略的模式,縱向一體化，是指在同一行業(yè)范圍內擴大企業(yè)競爭范圍。 前向一體化，是指企業(yè)把生產(chǎn)經(jīng)營活動向企業(yè)產(chǎn)品或服務的最終用戶延伸，如中間產(chǎn)品再加工、設立分銷渠道、增加儲運設施等。 后向一體化，是指向控制企業(yè)投入的方向延伸，如控制原材料的投入、中間產(chǎn)品的自控等。 水平一體化，是指與處于相同行業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實行聯(lián)合,目的是擴大規(guī)模降低產(chǎn)品成本鞏固市場地位。這往往是通過并購同行業(yè)的另一個企業(yè)的形式來實現(xiàn)的。,110,沿著上游產(chǎn)品或下游產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營鏈進行擴張的戰(zhàn)略 。,縱向一體化,111,縱向

35、一體化誘因,后向一體化誘因： 確保資源 供應商的價格威脅 前向一體化誘因： 穩(wěn)定銷售渠道 避免與銷售商的利益沖突，如價格、廣告、售后服務,112,水平一體化戰(zhàn)略,生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)之間的聯(lián)合或并購。 目的是為了擴大規(guī)模、降低成本；減少競爭對手，提高市場占有率、覆蓋率，提高競爭地位。,113,企業(yè)整合戰(zhàn)略,114,案例：福特汽車公司,縱向一體化：塑料生產(chǎn)部門、玻璃生產(chǎn)部門、電工和燃料處理部門 同心多樣化：拖拉機 復合多樣化：金融服務、土地開發(fā)等,115,（四）購并戰(zhàn)略,1、購并的概念 企業(yè)購并是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實

36、現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。 購并是企業(yè)取得外部經(jīng)營資源謀求對外發(fā)展的戰(zhàn)略。,116,案 例,2004年12月08日，我國電腦行業(yè)的領軍企業(yè)聯(lián)想集團宣布，斥資12.5億美元收購了國際巨頭IBM也就是國際商用機器公司包括臺式機和筆記本在內的全球個人電腦業(yè)務。 盡管兩家公司同樣以藍色為標志色，但被稱為藍色巨人的IBM僅臺式機和筆記本的全球年銷售額就達110億美元，而聯(lián)想整個集團的年收入也僅在30億美元左右，所以聯(lián)想的這一動作也被業(yè)界稱為是小魚吃大魚的大膽之舉。,117,收購中的問題,收購的原因,118,2、購并的類型,1.橫向購并。是指在同一地區(qū)的同一市場從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的兩個企業(yè)進行合并

37、。 2.縱向購并。是指在生產(chǎn)鏈上相鄰階段的兩個企業(yè)進行合并。 3.擴大產(chǎn)品門類購并。是指在生產(chǎn)或銷售方面具有聯(lián)系，但銷售的產(chǎn)品又沒有直接競爭關系的兩個企業(yè)間的購并。 4.擴大市場的購并。是指生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，但產(chǎn)品在不同地區(qū)的市場上銷售的兩個企業(yè)進行合并。 5.純復合型企業(yè)購并。指產(chǎn)品與市場都沒有任何聯(lián)系的兩家企業(yè)進行購并。,119,3、成功購并的原則,美國著名管理學者彼得.德魯克在其管理的前言一書中指出，企業(yè)進行成功的購并，需要把握5項簡單的原則： 1.購并企業(yè)能夠為被購并企業(yè)做出貢獻。 2.購并與被購并的企業(yè)之間應有共同的企業(yè)文化。 3.購并企業(yè)必須幫助被購并的企業(yè)改善經(jīng)營管理。 4.購并必

38、須是情投意合。 5.在購并的第一年內，要讓雙方企業(yè)的管理人員相信，購并為他們提供了個人發(fā)展的機會。,120,（五）聯(lián)盟戰(zhàn)略,戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliances)是企業(yè)之間形成一種合作伙伴關系,使它們的資源能力和核心競爭力都能結合在一起共同使用,從而獲得兩者在設計制造產(chǎn)品或服務上的共同利益. 戰(zhàn)略聯(lián)盟形成原因。企業(yè)面對的市場：壟斷競爭 寡頭競爭 壟斷競爭：一種市場結構，其中有許多賣者，他們所提供的產(chǎn)品接近、但不可以完全替代。在這樣的市場上，每一廠商對其產(chǎn)品的價格都能施加一定的影響。 寡頭競爭：是指在一個行業(yè)中某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售完全由一個賣主獨家經(jīng)營和控制。,121,博弈論（Gam

39、e Theory，GT）,50年代，約翰馮諾伊萬和奧斯卡摩根斯泰恩提出 個人、團體或組織面對一定的環(huán)境，在一定的規(guī)則下同時或先后、一次或多次從各自選擇的行為和策略中精心選擇并加以實施，從而各自取得相應結果的過程。,122,囚犯兩難,納什均衡（Nash Equilibrium）,123,124,（六）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略,國際化經(jīng)營是企業(yè)在所在國之外，還擁有或控制著生產(chǎn)、營銷或服務的設施，是進行跨國生產(chǎn)、銷售或服務等國際性的經(jīng)營活動。,125,國際化經(jīng)營的市場進入方式,1、商品出口 2、技術貿易 3、特許經(jīng)營 4、并購 5、建立新公司,126,分直接出口和間接出口。 直接出口 對價值極高或技術性極強的

40、產(chǎn)品應采取直接銷售給最終用戶的方式；如果最終用戶是外國政府或官方機構，也應采取這種直接銷售方式。,1、商品出口,127,（1）直接參與國際營銷，能積累更多經(jīng)驗； （2）直接接觸顧客，能更直接地了解國際市場需求及動向，有利提供適銷對路的產(chǎn)品； （3）獨立完成出口業(yè)務，增加了企業(yè)對海外營銷的控制權。,直接出口的優(yōu)點：,128,直接出口的缺點：,（1）企業(yè)要完成各道程序，費用高； （2）企業(yè)需要外語、外貿、國際法律法規(guī)方面的專業(yè)人員； （3）對小型企業(yè)比較困難。,129,間接出口,指企業(yè)將自己的產(chǎn)品賣給國內從事國際貿易的中間商或委托國內代理機構，由他們負責產(chǎn)品的出口業(yè)務。,130,（1）利用其他銷售

41、組織的渠道和經(jīng)驗，有利于開拓發(fā)達國家較復雜的市場； （2）可以避免外匯風險； （3）不必增設專門機構和專門人員； （4）靈活性大，可根據(jù)需要簽訂合同。,間接出口的優(yōu)點,131,間接出口的缺點：,（1）企業(yè)對海外營銷的控制程度很低； （2）難以取得國際化經(jīng)營的經(jīng)驗； （3）不能直接掌握國外市場信息； （4）不能在國際市場企業(yè)的信譽，并以此作為擴大市場的基礎。,132,案例：華為的直接出口,“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝” 1996年，為和記電信提供了以窄帶交換機為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品 1997年，華為在俄羅斯成立合資公司 2000年，華為大舉進入亞洲市場， 2001年開始，與歐洲知名代理商

42、合作 2003年華為銷售額317億人民幣，其中約有84億（10.5億美元）來自海外市場，這個數(shù)字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國內市場到以國際市場為業(yè)務增長重點的轉變。,133,案例：“轉口貿易”,1978年以后，尤其是1990年以后，中國發(fā)展了 “轉口貿易”為主的增長模式。 “加工貿易”、“外商直接投資”（FDI） 中國逐步變成了世界的“制造工廠”（Workshop），也成為以加工貿易為主的出口基地。 現(xiàn)在累計流入中國的外商直接投資總額（即我們所統(tǒng)計的實際利用額）已經(jīng)超過4000億美元，有大約50萬家外資企業(yè)在中國制造產(chǎn)品，其中大多數(shù)企業(yè)在中國加工或者組裝產(chǎn)品是以出口為主。,13

43、4,至少可以表現(xiàn)在以下三個方面： 第一，以大量吸收和使用廉價勞動力為技術特征的工業(yè)化過程發(fā)生了。 第二，加工貿易（而不是一般貿易和服務貿易）獲得了超常規(guī)的增長，貿易在經(jīng)濟總量中的份額，即所謂的貿易依存度迅速提高。 第三，盡管中國的出口貿易和經(jīng)濟增長表現(xiàn)出色，但由于外資企業(yè)以加工或轉口貿易方式主導了中國的出口貿易，中國自己的企業(yè)并沒有真正“起飛”和獲得國際化的機會。,“轉口貿易”模式的結果是什么呢？,135,2、技術貿易,將技術作為一種商品進行交易的活動稱為技術貿易，作為商品的技術包括專利、商標或專有技術。 技術貿易的方式有多種，如許可證貿易、技術投資、技術咨詢服務等，最常見的是許可貿易，即技術

44、授權。,136,許可證貿易的概念：,指企業(yè)（許可方）與國外另一企業(yè)（被許可方）簽定許可證協(xié)議，授權國外企業(yè)使用本企業(yè)的專利、專有技術、設備、工藝、商標或其他具有財產(chǎn)價值的知識的使用權，然后從被授權廠商收取許可費。,137,許可證貿易的特點：,（1）對象是無形的技術和知識； （2）許可證貿易中，受方只擁有一段時間和使用權或有限的使用權，技術的所有權并未發(fā)生轉移； （3）許可證貿易，從開始交易到最后款項付清會經(jīng)過一個相當長的時間，在這段時間內，雙方由責任與義務形成一種合作伙伴關系。,138,許可證貿易的優(yōu)點：,（1）可避開關稅、配額、高運費等不利因素，能夠較容易進入國際市場； （2）無需進行生產(chǎn)和

45、營銷方面的大量投資； （3）企業(yè)向國外提供先進技術，較容易得到東道國的批準。,139,許可證貿易的缺點：,（1）許可證協(xié)議終止后，被許可方可能成為企業(yè)的競爭對手； （2）按國際慣例，技術授權所收的權利金僅占銷售額3-5%，期限也一般為5-10年，因此所得利益與其他方式相比，較低。 （3）對被授權者的業(yè)務活動缺乏控制力。,140,3、特許經(jīng)營,特許經(jīng)營是將商標、品牌以有限權利賣給國外企業(yè)，收取一次性費用和一部分特許經(jīng)營的利潤。 特許經(jīng)營不需要承擔開發(fā)成本和市場風險，但對質量控制要花大的力氣。,141,在當今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。這也將是中國企業(yè)打通國際市場的主要

46、手段。 首先要看這個企業(yè)有沒有一個比較好的行業(yè)結構，還有就是進入壁壘比較高。 同低成本戰(zhàn)略一樣，收購和兼并也要根據(jù)行業(yè)的不同做出適當?shù)倪x擇。,4、并購,142,5、建立新公司,對跨國公司而言，在國外新建工廠，不僅可以利用最新的技術和設備，也可以避免改變收購進來的公司的習慣做法所可能遇到的麻煩。新的工廠意味著新的開始，這是跨國公司根據(jù)自己的形象和要求塑造當?shù)匦鹿镜拇蠛脵C會。而且也可以避免很多和新技術的泄漏。當今世界跨國公司國際化發(fā)展的總趨勢是境外生產(chǎn)、境外研發(fā)、境外銷售三位一體化，特別是國際化的營銷戰(zhàn)略和網(wǎng)絡，已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭能力的組成部分。,143,國際化戰(zhàn)略的類型,國際本土化,全球化

47、戰(zhàn)略,跨國戰(zhàn)略,144,就是將戰(zhàn)略和業(yè)務決策權分權到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。 為產(chǎn)品滿足本地消費者的特殊需要和愛好創(chuàng)造了條件，因此能夠對每個市場的需求特性做出最準確的反應。 增加了不確定性，也不利于實現(xiàn)規(guī)模效應及降低成本。,145,案例：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗?1991年開始從美國向海外拓展以來； 1993年，海外商店的數(shù)量僅占全部商店的1%； 2000年已經(jīng)增長到25% 2002年又增長到27%。 沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過美國國內市場獲得的兩大關鍵資源。 第一，沃爾瑪與寶潔公司、Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂、Pfi

48、zer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關系； 第二，沃爾瑪還可以利用其完善的國內信息庫以及商店管理、經(jīng)營技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗，為海外分店提供指導和幫助。,146,1996年，沃爾瑪把發(fā)展方向鎖定中國市場。決定以兩個市場作為灘頭堡壘，逐步進入亞洲市場。 首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進入亞洲市場，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價商品的購銷協(xié)議。 1994年，沃爾瑪通過與總部設在泰國的C.P. Pokphand集團組建合資公司，成功進入香港市場，在香港開設了三家Value Club會員制折扣商店。 而后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開店5家，卻連續(xù)5年沒有向其

49、他中國城市擴張，而是進行了長達5年的本地化建設。 2001年，他才放開了異地開店的步伐。,沃爾瑪挺進亞洲市場,147,對案例的評述,沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略做得比較好。1996年，沃爾瑪在深圳開設了亞洲第一家購物廣場，截至2002年已在中國開設了26家分店。 2001年，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至廣東，并以深圳為基地，再向世界延伸20個采購據(jù)點。 本土化就是沃爾瑪國際化的保障。他在中國的做法最好驗證了他的這一策略。,148,一、管理團隊本土化 二、采購本土化 三、經(jīng)營方式本土化 比如設專柜，從最初的購物廣場向現(xiàn)在的大賣場、社區(qū)店轉變等； 采用會員制銷售，同時對非會員提供“當日特價商品”；

50、開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店； 調整產(chǎn)品進貨， 85%從中國市場上進貨； 向中國供應商宣布，不收取供應商的“進場費”。,沃爾瑪在中國的做法,149,是指在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略. 全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應,也降低了風險.但也可能忽略本地市場的發(fā)展機遇. 有效實施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強調跨國協(xié)調合作.,150,跨國戰(zhàn)略,跨國戰(zhàn)略是在全球激烈競爭情況下，形成以經(jīng)驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，轉移企業(yè)內的核心競爭力。 具體做法是，當企業(yè)在一個國家的經(jīng)營中開發(fā)出了特定的產(chǎn)品和能力，能夠滿足當?shù)匦枰瑫r又能推廣到別的國家，這時企業(yè)即以該國子公司作為該產(chǎn)品全球經(jīng)營的供應者。 企業(yè)

51、采取這種戰(zhàn)略，能夠運用經(jīng)驗曲線的效應，形成區(qū)位效益，能兼顧當?shù)厥袌鲰憫腿蛞惑w化的需要，同時實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略。,151,跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷的統(tǒng)一. 顯然,要達到這一目標并非易事,因為一方面需要全球協(xié)調緊密合作,另一方面需要本地化的彈性.,152,國際市場進入的模式選擇,中國企業(yè)的國際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來： 海爾模式“先難后易” TCL模式“先易后難”,153,二、業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略 業(yè)務層戰(zhàn)略是指一整套相互協(xié)調的使命和行動，旨在為客戶提供價值，并通過對某一特定產(chǎn)品市場的核心競爭力的利用獲得某種競爭優(yōu)勢。 業(yè)務層戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)略經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略，

52、也稱事業(yè)部戰(zhàn)略。對經(jīng)營單一產(chǎn)品的中小企業(yè)而言，其戰(zhàn)略也即競爭戰(zhàn)略。,波特的三種基本競爭戰(zhàn)略,成本領先（Overall cost leadership） 差別化戰(zhàn)略（Differentiation） 集中一點（Focus）,154,1、成本領先戰(zhàn)略,企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 WalMart,155,成本領先戰(zhàn)略的主要形式,簡化產(chǎn)品的低成本戰(zhàn)略 改進設計的低成本戰(zhàn)略 材料低成本戰(zhàn)略 人工費用低成本戰(zhàn)略 生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化的低成本戰(zhàn)略,156,與成本領先戰(zhàn)略相關連的增值活動,主要業(yè)務,輔助業(yè)務,物流輸入,高效

53、的系統(tǒng),使供貨商產(chǎn)品和公司生產(chǎn)流程相連接.,157,158,159,160,161,162,163,164,165,例：格蘭仕的低成本戰(zhàn)略：“規(guī)模降價”，“降價規(guī)?！?。格蘭仕的成本文化： 勤儉辦企業(yè)，勤儉辦一切事情； 永遠處在創(chuàng)業(yè)狀態(tài)而非分享財富； 精打細算、不事鋪張、注重細節(jié)、講究紀律、遵守程序； 追求簡單合適、減少環(huán)節(jié)，以提高效率、減少內耗、降低管理成本。,166,低成本戰(zhàn)略的優(yōu)缺點,優(yōu)點: 可降低替代品的威脅，提高進入障礙，保持價格上的優(yōu)勢地位。 缺點: 由于規(guī)模大，顧客需求變動會使自己處于劣勢；技術變化導致生產(chǎn)工藝的突破及企業(yè)被動；只注重投資擴大規(guī)模，強調低成本，容易忽視技術創(chuàng)新。,1

54、67,2、差別化戰(zhàn)略,是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。 這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。,168,差異化戰(zhàn)略的主要形式,產(chǎn)品質量的差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品可靠性的差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品特性的差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品名稱與品牌的差異化戰(zhàn)略 服務的差異化戰(zhàn)略,169,與差異化戰(zhàn)略有關的增值活動,170,171,172,輔助業(yè)務,173,174,175,176,177,178,差異化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點,優(yōu)點： 避免替代品的威脅； 容易形成顧客的信賴和忠誠； 有利于降低產(chǎn)品的價格敏感性。 缺點： 成本高； 有時影響市場份額； 差異化產(chǎn)品一般價格高

55、，顧客購買有一定的支付極限。,179,3、集中化戰(zhàn)略,通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或者集中服務于某一有限的區(qū)域市場，形成自己的競爭優(yōu)勢。 日本本田進入美國，就是利用了美國的汽車公司所忽略的運動車、小型車市場。,180,集中化戰(zhàn)略的主要形式,產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略 顧客集中化戰(zhàn)略 地區(qū)集中化戰(zhàn)略 低市場占有率集中化戰(zhàn)略,181,適應環(huán)境,有特殊需求的顧客； 企業(yè)實力較弱； 細分市場的規(guī)模、成長速度差異大； 獲利能力、競爭強度弱。,182,集中化戰(zhàn)略優(yōu)缺點,優(yōu)點： 目標集中、管理簡單；有利于熟悉市場；資源集中使用，效率高。 缺點： 替代品的威脅 競爭對手容易把你的目標市場納入他的目標市場之中。,1

56、83,三、職能戰(zhàn)略： 研究與開發(fā)策略 生產(chǎn)策略 營銷策略 財務策略 人力資源策略,184,決策的含義 決策的分類 決策的程序 決策方法,第四節(jié) 企業(yè)經(jīng)營決策,185,在一個組織的管理崗位上，管理人員要做出許多決策有大的，有小的，而且一旦決策錯誤，就會導致嚴重的后果。著名的管理學家彼得 德魯克認為，在一個組織中，管理人員最終做出有效的決策比什么都重要。決策是管理活動的核心，貫穿于管理過程的始終。,186,一、決策的含義,美國管理學家西蒙： 管理就是決策。決策是為了達到一定的目標，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析和判斷過程。 管理者為了達到某一目標而從若干可行方案中選擇一個合理方案的分

57、析、判斷的過程,187,決策的基本特性,決策要有明確的目標 決策應有若干個可供選擇的可行方案。 決策是一個分析判斷過程。 決策的結果是選擇一個滿意的方案。 決策應是一項有組織的集體活動。,188,決策的類型,189,按照決策的重要程度的不同,戰(zhàn)略決策是指對直接關系企業(yè)生存發(fā)展的全局性、長遠性問題的決策。戰(zhàn)略決策一般考慮的是企業(yè)如何與外部環(huán)境的適應問題，屬于企業(yè)高層管理者的職責范圍。 管理決策是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策對企業(yè)資源作出合理安排的策略性決策。管理決策一般屬于企業(yè)各職能管理部門的職責范圍。 業(yè)務決策是指在管理決策的指導下，為了提高企業(yè)各種具體業(yè)務工作的質量或效率的決策。業(yè)務決策屬于常規(guī)性、

58、技術性的決策，一般屬于基層管理人員的職責范圍。,190,按照決策問題出現(xiàn)的重復程度的不同,程序性決策是指對經(jīng)常出現(xiàn)的重復性問題，并已有處理經(jīng)驗、程序和方法問題的決策。程序性決策一般是企業(yè)中下級企業(yè)管理人員經(jīng)常要解決的問題。 非程序性決策是指對不經(jīng)常出現(xiàn)的偶然性問題，并沒有處理經(jīng)驗，完全靠決策者個人的判斷和信念來進行的決策。非程序性決策雖然所占比重較小，但通常是關系到企業(yè)全局和長遠發(fā)展的重要問題，因而一般屬于企業(yè)高層管理者的決策范疇。,191,按照決策方法的不同,確定型決策是指決策條件明確，方案的結果是確定的，只要經(jīng)過直接比較即可作出方案選擇的決策。由于未來的結果是肯定的，因此決策相對較為容易。 風險型決策是指決策條件存在不可控因素，可供選擇的方案存在多種結果，各種結果出現(xiàn)的可能性事先可以做出估計的決策。 非確定型決策是指決策條件存在不可控因素，可供選擇的方案存在多種結果，各種結果出現(xiàn)的可能性事先無法做出估計的決策。,192,決策還可以根據(jù)決策目標的多少分為單目標決策和多目標決策； 根據(jù)所涉及的時間長短而分為中長期決策和短期決策； 根據(jù)決策組織層次的劃分分為高層決策、中層決策和基層決策等。,193,二、企業(yè)經(jīng)營決策的程序,194,三、企業(yè)經(jīng)營決策方法,（一）確定型決策方法 （二）風險型決策方法 （三）不確定型決策方法,195,（一）確