如何管理好外派人員

1 / 8 如何管理好外派人員 對(duì)于外派人員 ,需要勤加管理、舍得銀子、投得感情 ,最終才能形成公司和外派員工的雙贏。 很多處于戰(zhàn)略擴(kuò)張期的企業(yè)封面要不斷擴(kuò)大自己的地盤 ,在擴(kuò)張進(jìn)程中 ,與貨幣資本相配合的是人力資本的投入。擴(kuò)大地盤的形式不同 ,人力資本的投入形式也不同 :當(dāng)增設(shè)區(qū)域分部 ,開拓新的市場(chǎng)時(shí)主要派出的是市場(chǎng)營銷人員 ;當(dāng)投資開辦新的企業(yè) ,需要進(jìn)行大量的人員招聘、設(shè)備采購、工程建設(shè)時(shí)需要總部派出忠誠度高 ,同時(shí)具有豐富的新企業(yè)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理人員及核心骨干人員等 ;并購或者參股其他企業(yè)時(shí)需要派出對(duì)總部 的管理理念領(lǐng)會(huì)較深 ,能夠推行公司的核心價(jià)值觀 ,具有豐富的企業(yè)整合經(jīng)驗(yàn)的管理人員。外派人員管理的難點(diǎn) 外派人員或者遠(yuǎn)離公司的總部、自主性較強(qiáng) ,或者因?yàn)榕c其他公司合資 ,具有與本公司不同的管理體系 ,所以對(duì)外派人員的管理一般不同于對(duì)本部人員的管理 ,有著特殊的難點(diǎn) : 一是管理與監(jiān)督問題。外派人員因?yàn)檫h(yuǎn)離本部 ,缺乏現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督管理 ,很多本部的管理制度便難以得到落實(shí)。遇到問題時(shí)又需要隨機(jī)應(yīng)變 ,而公司的權(quán)變程序無法適應(yīng)遠(yuǎn)距離管理的需要 ,給外派人員的隨意決策帶來了便利。失去了制度約束和權(quán)力制衡 ,外派人員很容易 走上歧途。 2 / 8 二是待遇問題。外派人員派往的地區(qū)有富有窮 ,派往貧困地區(qū)的人員只要維持原有薪酬尚且能夠有所優(yōu)越感 ,派往富裕地區(qū)的人員薪酬如果不加以調(diào)整 ,在當(dāng)?shù)睾芸赡芴幱谳^低的薪酬水平 ,時(shí)間一長 ,很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角。派往合資企業(yè)的情形大致如此 ,與實(shí)力較差的企業(yè)合資 ,派出人員維持原有薪酬水平可以增強(qiáng)他的歸屬感和自豪感 ,卻也面臨如何發(fā)放才不導(dǎo)致其他員工的攀比 ?而與實(shí)力較強(qiáng)的對(duì)手合作 ,派出人員的薪酬過分低于對(duì)方派出人員 ,也會(huì)面臨臨陣倒戈的危險(xiǎn)。 三是家庭問題。外派人員如果是派駐外地 ,因?yàn)槁吠具b遠(yuǎn)、交 通成本等問題 ,容易導(dǎo)致外派人員的三高問題 :子女抱怨率高、離婚率高、離職率高。 四是生活問題。派往的地方 ,有比較落后的地區(qū) ,外派人員就缺乏合適的娛樂生活 ;再者 ,很多派出人員是單兵作戰(zhàn) ,既缺少熟悉的伙伴 ,也失去監(jiān)督 ,“ 青燈孤影 ”, 最終誤入歧途者不在少數(shù)。 五是職業(yè)發(fā)展問題。外派人員因?yàn)檫h(yuǎn)離總部 ,長期不在領(lǐng)導(dǎo)面前 ,很容易被領(lǐng)導(dǎo) “ 遺忘 ”, 遇到高層調(diào)整 ,當(dāng)年選派他們外派的高管離職 ,外派人員更是因此成為 “ 失去親娘的孩子 ”, 再也難以回到總部 ,這常常是終身遠(yuǎn)離家庭所在地的同義詞。萬般無耐之下 ,只有辭職 ,自己回家找工作。 如何構(gòu)建有效管理體系 3 / 8 構(gòu)建有效的外派人員管理體系 ,保證貨幣資本的安全和效果 ,成功實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖 ,可從以下這些方面著手 : 首先 ,界定外派人員范圍。哪些人需要外派 ,哪些人不需要外派 ,一方面要考慮工作之急需 ,避免員工無謂的外派到當(dāng)?shù)乩速M(fèi)時(shí)間 ;另一方面也要考慮外派人員可能發(fā)生的高額成本。對(duì)于任何初期開張、建設(shè)、并購的企業(yè)而言 ,總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)是必須的外派核心人員。規(guī)模稍大的企業(yè)則需要派出人力資源總監(jiān)。這些人是一個(gè)企業(yè)管理的核心團(tuán)隊(duì) ,派出這些人能夠真正在新的企業(yè)中形 成有利于母公司的價(jià)值理念和管理體系。其他人員則可以根據(jù)企業(yè)的不同周期派出 ,比如建設(shè)期需要派出采購總監(jiān)、工程總監(jiān) ,進(jìn)入投產(chǎn)期需要派出營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)等 ,而不需要同期派出。至于需要的中低層骨干員工 ,則可以用短期借調(diào)的形式來滿足。 其次 ,要盡量以團(tuán)隊(duì)形式外派。為了避免外派人員在外容易產(chǎn)生的一些自主權(quán)過大、失去現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督等不利因素 ,每次外派至少兩個(gè)人 ,形成一個(gè)能夠互相支持和互相監(jiān)督的外派團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)成員最好實(shí)行分線管理 ,財(cái)務(wù)總監(jiān)直接隸屬于母公司財(cái)務(wù)總監(jiān) ,人力資源總監(jiān)雙重隸屬于公司總經(jīng)理和母公司人力資源總 監(jiān)。這種三線分立管理模式容易形成權(quán)力制衡機(jī)制 ,便于互相監(jiān)督。 第三 ,在派出的順序上實(shí)行錯(cuò)位制 ,即外派人員派出時(shí)間錯(cuò)開 ,而不是同期派出、同期調(diào)回 ,這樣有利于保持員工4 / 8 對(duì)管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、連續(xù)性的感覺 ,而新老成員的交叉 ,也有利于保持工作的延續(xù)性 ,不會(huì)出現(xiàn)工作斷檔 ,同時(shí)也有利于比較各成員之間配合的默契度 ,發(fā)現(xiàn)更好的團(tuán)隊(duì)組合。某種程度上 ,也會(huì)有后任對(duì)前任的監(jiān)督作用。 第四 ,就是選擇合適的外派候選人。很多企業(yè)在戰(zhàn)略擴(kuò)張時(shí) ,大批招聘外來人員從本部派出 ,這些新人在公司本部工作時(shí)間甚短 ,對(duì)公司的管理理念和管 理模式了解不夠深入 ,也沒有能夠形成對(duì)公司的心理契約 ,而公司對(duì)這些人也缺乏一定時(shí)間的深入考察 ,對(duì)于這些人未來的發(fā)展并沒有很好的籌劃。所以 ,外派人員應(yīng)當(dāng)選擇那些長期在公司工作 ,對(duì)公司有一定忠誠度 ,同時(shí)又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人員 ,這些人員出去后能夠更好的維護(hù)公司的利益并且有力的推行公司的管理理念。 在候選人的選擇上要充分考慮候選人的家庭困難 ,諸如家屬處于懷孕期、產(chǎn)期、哺乳期的員工不宜外派 ,子女處于小考、中 考、高考期的員工不宜外派。因?yàn)檫@些時(shí)期的員工承擔(dān)著較為重要的家庭責(zé)任 ,如果不能充分的履行為人夫妻、為人父母的責(zé)任 ,不僅在外工作期間牽掛較多 ,不能安心工作 ,而且未來可能還受妻子兒女的責(zé)備 ,后悔終生。在越來越重視工作與生活平衡的今天 ,盡量考慮員工的生活質(zhì)量是企業(yè)人力資源管理的新要求。 第五是對(duì)外派人員的待遇問題充分考慮 ,從優(yōu)安排。5 / 8 外派人員與其他人員相比 ,一般承擔(dān)更直接、更重要的職責(zé) ,付出更多的代價(jià)。所以必須從有利于其更好的維護(hù)公司利益和有利于其更安心的工作兩個(gè)方面考慮待遇問題。 第一個(gè)原則就 是同級(jí)外派人員待遇高于本部人員 ,這樣才能鼓勵(lì)外派。第二個(gè)原則就是水平就高原則。對(duì)于外派貧困地區(qū)的人員 ,保留原待遇 ;而派往更發(fā)達(dá)地區(qū)人員 ,則通過發(fā)放外派補(bǔ)貼形式 ,使外派人員的待遇與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格相似 ,避免被挖角。第三個(gè)原則是生活成本公司支付原則。即外派人員在當(dāng)?shù)匦枰夥?、購置安家的生活用?,需要經(jīng)?；丶?,這些費(fèi)用都由公司予以制度化的安排。 對(duì)于派往合資企業(yè)的員工 ,其待遇按照就高原則可以選擇從本部和合資公司領(lǐng)取。如果合資公司待遇低于本部的 ,由本部補(bǔ)發(fā) ,這樣可 ,以形成薪酬攀比的防火墻 ,不致于形成合資公司內(nèi) 部的惡性攀比。 第六是建立規(guī)范的績效管理體系 ,強(qiáng)化外派人員業(yè)績管理。外派人員一般都是中高級(jí)管理人員 ,遇到問題時(shí)應(yīng)當(dāng)具有一定的自主權(quán)。為適應(yīng)這種遠(yuǎn)程管理的需要 ,就要建立規(guī)范的績效管理體系。每年年初要由外派人員提出績效目標(biāo) ,詳細(xì)報(bào)告要為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)擬采取的工作措施 ,獲得批準(zhǔn)后只要遵循公司的價(jià)值觀與行為標(biāo)準(zhǔn) ,對(duì)特定的重大事項(xiàng)及時(shí)報(bào)告 ,其他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的 應(yīng)變權(quán)利就交付外派人員 ,定期報(bào)告工作進(jìn)展就可以6 / 8 了。 第七是建立與外派人員頻繁聯(lián)系、接觸的機(jī)制。避免外派人員長期離開本部導(dǎo)致對(duì)本部管理理念 生疏 ,以及因此形成的自立山頭傾向。 球各地的企業(yè)負(fù)責(zé)人幾乎每一個(gè)季度就要回總部開一次會(huì)議 ,聽取總部進(jìn)行的績效評(píng)價(jià) ,而中國的中化等集團(tuán)企業(yè)也采用了這種形式。除此以外 ,全部的外派人員每年至少一周時(shí)間要回到總部參加各種類型的培訓(xùn) ,以維系他們與總部的感情。 作為本部 ,也會(huì)經(jīng)常性的派出各種審計(jì)人員到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行財(cái)務(wù)、人力資源等方面的審計(jì) ,使外派人員感受到來自本部的監(jiān)督壓力。 第八是強(qiáng)制性的周期輪換、前后對(duì)調(diào)。外派人員最擔(dān)心的是外派成為 “ 無期徒刑 ”, 調(diào)回之日遙遙無期。這樣很容易形成外派人員的觀望態(tài)度 和離心傾向 ,一旦有更高的待遇 ,就會(huì) “ 反水投敵 ” 。所以 ,企業(yè)給予定期調(diào)回的承諾對(duì)于外派人員而言是很重要的。很多企業(yè)擔(dān)心調(diào)回的人員沒有合適的位置 ,殊不知 ,既然后方有對(duì)一線企業(yè)進(jìn)行管理的部門 ,這些外派人員自一線回來 ,不是可以更好的管理一線的企業(yè) ?如果他們不能接替那些后方部門的管理層 ,難道那些后方的管理人員就沒有外派的義務(wù) ?如果形成定期調(diào)回的制度 ,則前后方可以形成定期輪換的良性循環(huán) ,不僅利于減少外派人員長期外派的時(shí)間 ,減緩來自家庭方面的壓力 ,也有利于企7 / 8 業(yè)培養(yǎng)熟悉一線的管理人才。 第九是組成臨時(shí)外派團(tuán)隊(duì) ,減 少長期外派人員。新成立的企業(yè)需要大批的管理人員進(jìn)行初期的籌建工作 ,包括管理體系的建立、人員招聘與培訓(xùn)、大批量的設(shè)備采購等等 ,但是企業(yè)一旦建成 ,這方面的需求會(huì)迅速下降。而原先為適應(yīng)建設(shè)高峰需求而招聘的人員卻難以解聘。為此 ,很多企業(yè)組成了以人力資源專業(yè)人員、采購專業(yè)人員、工程專業(yè)人員為主的臨時(shí)團(tuán)隊(duì) ,與新建企業(yè)在當(dāng)?shù)卣衅傅南嚓P(guān)部門人員組成工作團(tuán)隊(duì) ,協(xié)助完成體系建設(shè)和工程建設(shè) ,企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)后 ,臨時(shí)團(tuán)隊(duì)撤回。這樣就可以有效緩解人員長期外派的壓力 ,也能夠鍛煉后方管理部門的后備人才。將來 ,參與建設(shè)的外派人員可以隨時(shí)派到參 與建設(shè)的項(xiàng)目 ,應(yīng)對(duì)關(guān)鍵人員的突然離職。 第十是管理人員本土化。減少外派人員的根本途徑是管理人員的本土化。但是企業(yè)建設(shè)的初始階段還是需要派出自己的人員。管理人員的本土化也可以從那時(shí)開始。一般的步驟是在企業(yè)建設(shè)初期就會(huì)招聘一些有潛力的管理人才后備 ,也包括從并購企業(yè)中發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的管理人才 ,讓他們參與企業(yè)的初始建設(shè)或并購重組。企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)后 ,他們被調(diào)到公司總部工作 1 2 年 ,然后調(diào)回原公司接替外派人員。這些人員以后被納入定期輪