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文檔簡介
企業(yè)研究論文-供應鏈合作伙伴關系中的逆向選擇研究摘要供應鏈管理成功的事例極大地鼓勵著眾多企業(yè)放棄傳統(tǒng)“縱向一體化”的管理模式,而競相采用供應鏈管理模式。供應鏈管理的關鍵和核心是建立和保持戰(zhàn)略伙伴關系,選擇合適、優(yōu)秀的供應商是重要的第一步。本文簡單介紹供應鏈合作伙伴關系之后,用信息經(jīng)濟學觀點分析了供應商逆向選擇產(chǎn)生的原因及危害,并提出消除供應商逆向選擇的多種途徑。關鍵詞合作伙伴關系;逆向選擇;危害;對策企業(yè)實踐已經(jīng)證明,傳統(tǒng)“縱向一體化”的管理模式已不能適應21世紀經(jīng)濟發(fā)展的要求,于是從20世紀90年代后期,全球優(yōu)秀企業(yè)都紛紛采用供應鏈管理模式來應對3c變化,即顧客(consumer)消費水平不斷提高、企業(yè)之間競爭(competition)加劇和政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化(Change)。為了滿足由3c導致的顧客對產(chǎn)品或服務的需求個性化、多樣化和市場的不確定性的需要,企業(yè)必須能夠快速響應、提高服務水平和顧客滿意度。企業(yè)放棄傳統(tǒng)管理模式而采用新型的管理理念和模式,即供應鏈管理模式成為企業(yè)立足市場并獲取競爭優(yōu)勢的有效策略。世界前500強企業(yè)中,多數(shù)企業(yè)通過供應鏈管理獲得了優(yōu)良的業(yè)績,成為供應鏈管理有效性的最好例證,提高了其他企業(yè)對供應鏈管理的信心。然而供應鏈管理的核心是建立戰(zhàn)略合作伙伴關系,即供應鏈中核心企業(yè)(本文指買家,例如制造商或大型零售商)選擇合適的企業(yè)并與之建立合作伙伴關系是供應鏈管理成功的關鍵。由于供應鏈節(jié)點企業(yè)都是獨立法人組織,均有追求自身利益最大化的欲望,而企業(yè)間的信息不對稱,某些企業(yè)具有其他企業(yè)不具有的信息即所謂私人信息,這樣必然產(chǎn)生逆向選擇問題,結(jié)果給供應鏈管理造成不利影響,甚至導致其無效。一、供應鏈合作伙伴關系供應鏈管理的核心思想是供應鏈節(jié)點企業(yè)集中精力專做自己的核心業(yè)務,而把非核心的業(yè)務外包給其他企業(yè),從而做到供應鏈所有企業(yè)都專注各自擅長的業(yè)務,這樣就能夠給核心企業(yè)以及整個供應鏈企業(yè)創(chuàng)造額外價值,減小總體庫存,降低總成本和快速響應客戶需求。但是,實現(xiàn)這個管理目標的第一個重要步驟是:核心企業(yè)必須從大量供應商中選擇若干個優(yōu)秀的供應商并與之建立長期、穩(wěn)定的合作關系。供應商一買家關系就是供應商一制造商關系或者稱為供應商一買主關系。根據(jù)供應商對供應鏈的增值能力和影響能力,可以把供應鏈合作伙伴關系劃分為四種類型:普通合作伙伴、有影響力的合作伙伴、競爭性合作伙伴和戰(zhàn)略性合作伙伴。供應鏈合作伙伴關系是供應鏈成員(供應商、制造商、分銷商、零售商、客戶等)之間在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。選擇合適的供應商并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關系對于供應鏈管理至關重要。例如,麥當勞公司和其肉類供應商美國福美公司已經(jīng)親密合作了40多年,后者現(xiàn)在仍然為麥當勞提供各種肉類原料;美國大型生產(chǎn)商寶潔(PG)公司和美國第一大零售商沃爾瑪(waMart)結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟,開始探索一種新型的產(chǎn)銷合作關系,在實踐上向供應鏈管理方向發(fā)展,最終取得了驕人的業(yè)績。這些企業(yè)因為采用了供應鏈管理從而在其行業(yè)中處于領先地位。供應鏈管理的核心和關鍵是建立和保持企業(yè)間的合作伙伴關系,對于供應鏈中某個核心企業(yè)來講,選擇合適的企業(yè)作為合作伙伴是至關重要的。首先,核心企業(yè)必須區(qū)分哪些企業(yè)是合格的企業(yè),哪些是不合格的企業(yè),然后在那些合格的企業(yè)中挑選數(shù)個優(yōu)秀企業(yè)并與之建立合作伙伴關系。然而,從供應鏈節(jié)點上數(shù)目眾多的企業(yè)里區(qū)分優(yōu)秀企業(yè)與不合格企業(yè)并非易事,因為這里存在著信息不對稱與逆向選擇問題。二、供應商的逆向選擇1逆向選擇產(chǎn)生的原因。在信息經(jīng)濟學看來,博弈中擁有私人信息的參與人稱為“代理人”,非擁有私人信息的參與人稱為“委托人”。據(jù)此,委托人與代理人間信息的不對稱誘發(fā)了代理人的“機會主義”傾向,進而產(chǎn)生逆向選擇行為。例如,舊車市場由于信息不對稱導致了劣質(zhì)舊車驅(qū)逐優(yōu)質(zhì)舊車的現(xiàn)象;勞動市場因存在信息不對稱導致了低效率、低能力求職者驅(qū)逐高效率、高能力求職者的逆向選擇。信息經(jīng)濟學認為產(chǎn)生逆向選擇的原因是代理人具有追求自身利益最大化的欲望,當代理人采取某種“機會主義”行為時,就給委托人造成了利益上的損害。因此,可以說逆向選擇是信息不對稱條件下的產(chǎn)物。2核心企業(yè)與供應商逆向選擇分析。供應鏈核心企業(yè)(可以是某個制造商或零售商)面對眾多供應商,其之間存在著信息不對稱。供應商具有更多的私有信息,它知道自己的情況(如:生產(chǎn)能力、質(zhì)量、運送服務等)比核心企業(yè)知道的要多,核心企業(yè)不了解或很少了解供應商的供應實力、質(zhì)量、運送時間等私有信息,這里供應商是“代理人”,核心企業(yè)是“委托人”。供應商是獨立法人機構(gòu),受追求自身利益最大化欲望的驅(qū)使,利用這一信息優(yōu)勢采取不利于核心企業(yè)的行為,在現(xiàn)實中通常表現(xiàn)為:提供虛假資信證明來以劣充優(yōu)、做空頭承諾以獲取投標等行為,最終損害了買家利益,這就是供應商的逆向選擇。供應商的逆向選擇嚴重干擾了核心企業(yè)的采購和生產(chǎn)活動乃至影響了整個供應鏈的業(yè)績,還導致了“劣質(zhì)供應商驅(qū)逐優(yōu)質(zhì)供應商”的現(xiàn)象。供應商的逆向選擇使得核心企業(yè)選擇合格供應商變得十分困難,其對供應鏈管理是不利的。三、逆向選擇對戰(zhàn)略合作伙伴的危害目前核心企業(yè)都趨向縮減供應商數(shù)目,例如,日本富士公司在最近的兩年內(nèi)將其供應商數(shù)目從1500個減少到700個。這樣,核心企業(yè)才能有時間和精力從為數(shù)不多的供應商中挑選出少量的優(yōu)質(zhì)供應商,然后和他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。供應鏈管理成功和有效的關鍵就在于核心企業(yè)能否建立和保持這種友好、互惠互利、長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系。然而,由前面的分析知道,供應商的逆向選擇使得核心企業(yè)很難辨別和找到優(yōu)質(zhì)的供應商,這樣就增加了核心企業(yè)選擇供應商的搜尋和辨別成本,也使得供應鏈管理成為一句空話。選錯供應商給核心企業(yè)帶來的后果不僅僅是原材料、零部件質(zhì)量的問題和財務損失,更嚴重的是核心企業(yè)會失去市場機會,不能快速響應客戶需求和對企業(yè)商譽造成危害。1996年,F(xiàn)ord汽車制造公司設計了一款新車(FordTaurus),為了快速把新車型推向市場,決定把一些非核心業(yè)務外包(outsourcing)給其他企業(yè)。當時選擇了LearCorporation作為其汽車座位的唯一供應商。LearCorporation為了獲得這項業(yè)務,隱瞞了自己的設計和生產(chǎn)能力,承諾能夠達到Ford的所有要求。LearCorporation利用私有信息騙得了供應FordTaurus車座位合同,但由于缺乏設計、生產(chǎn)等方面的能力,結(jié)果沒能按期交貨,質(zhì)量和成本也沒有滿足Ford公司的要求。因為LearCo-rporation的逆向選擇行為,使Ford公司不僅在經(jīng)濟上遭到了巨大損失,而且還不得不推遲了這款新車的上市時間。供應商逆向選擇對那些優(yōu)質(zhì)供應商是不公平的。它們被劣質(zhì)的供應商排斥在與核心企業(yè)合作的選擇對象之外,失去了業(yè)務機會,也不能給整個供應鏈增值。逆向選擇淘汰優(yōu)質(zhì)供應商,留下劣質(zhì)供應商,致使優(yōu)質(zhì)供應商無法成為核心企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴,嚴重影響著供應鏈管理的效率。如果逆向選擇盛行,供應鏈節(jié)點上將充斥劣質(zhì)供應商,核心企業(yè)將失去強強聯(lián)盟、優(yōu)勢互補、風險分擔的競爭優(yōu)勢,供應鏈管理最終將失去其應有的價值。當然,作為優(yōu)質(zhì)供應商為了實現(xiàn)其自身利益最大化也會證明自己是優(yōu)秀的、合格的合作對象;核心企業(yè)也會努力通過某些方法和途徑來發(fā)現(xiàn)、挑選出適合自己的供應商。
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