企業(yè)研究論文-民營企業(yè)成長期內(nèi)部控制體系的構(gòu)建.doc

企業(yè)研究論文-民營企業(yè)成長期內(nèi)部控制體系的構(gòu)建【摘要】隨著民營企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制已成為民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的必然選擇。本文在深入研究民營企業(yè)成長期內(nèi)部控制問題的基礎(chǔ)上，探尋如何構(gòu)建民營企業(yè)成長期的內(nèi)部控制體系?！娟P(guān)鍵詞】民營企業(yè)；成長期；內(nèi)部控制在我國經(jīng)濟(jì)日益走向市場(chǎng)化和全球化的今天，民營企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)的宏觀格局中占有越來越重要的地位，民營企業(yè)為GDP總量的增長做出了非常大的貢獻(xiàn)。2005年，內(nèi)資民營經(jīng)濟(jì)在GDP中所占比重約為50，外商和港澳臺(tái)投資經(jīng)濟(jì)比重約為15-16，兩者相加約占65，占到了GDP的大半江山。“十五”期間，民營經(jīng)濟(jì)出口總額從2000年的1327.6億美元增加到2005年的5931.9億美元，增長約3.5倍，年均增速34.9。民營經(jīng)濟(jì)出口總額占全國的比重從2000年的53.3提高到了2005年的77.8，5年間增長了24.5個(gè)百分點(diǎn)。但是我們應(yīng)該注意到：有很多民營企業(yè)發(fā)展到一定階段就“英年早逝”或停步不前，其主要原因是企業(yè)內(nèi)部控制缺失或失效，一些民營企業(yè)采用了其他所有制企業(yè)的內(nèi)部控制制度。因此現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度不能有效地提高民營企業(yè)成長期的經(jīng)營效率，不能適應(yīng)民營企業(yè)長期發(fā)展的需要。本文在深入研究民營企業(yè)成長期內(nèi)部控制問題的基礎(chǔ)上，探尋如何構(gòu)建民營企業(yè)成長期的內(nèi)部控制體系，以期對(duì)其他民營企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制起到借鑒和參考作用，以便能夠使后來者不再重蹈覆轍。一、民營企業(yè)成長期內(nèi)部控制存在的問題（一）家族式管理方式制約了民營企業(yè)的發(fā)展內(nèi)部控制環(huán)境是指對(duì)建立、加強(qiáng)或削弱既定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素，包括管理人員的管理理念、董事會(huì)及其所屬委員會(huì)、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分、人力資源的政策與程序等，內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。民營企業(yè)成長期的內(nèi)部控制環(huán)境比其他形式的企業(yè)存在的問題更嚴(yán)重，尤為突出的是：家族式管理機(jī)制制約了民營企業(yè)的發(fā)展。盡管家族式管理能夠適合企業(yè)創(chuàng)立時(shí)期的經(jīng)營環(huán)境，表現(xiàn)出了較大的優(yōu)越性，如具有強(qiáng)大的凝聚力、組織層次少、結(jié)構(gòu)簡單。在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，這種集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)能使企業(yè)主根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化迅速做出決策，并且決策一旦做出便立即實(shí)施。由于決策迅速、行動(dòng)及時(shí)，因此可以抓住稍縱即逝的商機(jī)。但隨著民營企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、經(jīng)營領(lǐng)域的拓寬、技術(shù)層次的提高以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，家族式管理的弊端日益顯露出來。大多數(shù)民營企業(yè)主集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身，企業(yè)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)均由家族內(nèi)部成員所掌控。所有重大的決策都由民營企業(yè)主自己做出，主觀性和隨意性較強(qiáng)，有很多企業(yè)主僅僅靠自己的感性認(rèn)識(shí)和傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)來做決策。因此，這種企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)由企業(yè)主本人壟斷、用個(gè)人說了算代替科學(xué)的決策機(jī)制，由于缺乏科學(xué)性和民主性，會(huì)導(dǎo)致做出錯(cuò)誤決策的風(fēng)險(xiǎn)較大，這對(duì)企業(yè)來說不可避免地會(huì)帶來損失，尤其是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，這種危險(xiǎn)性就更大。曾經(jīng)輝煌一時(shí)的珠海巨人集團(tuán)、“德隆”集團(tuán)實(shí)質(zhì)上實(shí)行的是“一個(gè)人說了算的機(jī)制”，集團(tuán)董事會(huì)形同虛設(shè)。在集團(tuán)討論重大決策時(shí)，堅(jiān)持自己的意見，這種決策機(jī)制導(dǎo)致了巨人集團(tuán)、“德隆”集團(tuán)在輝煌一時(shí)之后淪為“曇花一現(xiàn)”。（二）風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄、盲目追求多元化經(jīng)營隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，民營企業(yè)在成長期遇到的不確定因素越來越多，也越來越復(fù)雜，相應(yīng)增加了民營企業(yè)成長期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而民營企業(yè)家的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)非常薄弱。主要表現(xiàn)在：民營企業(yè)在成長期為壯大企業(yè)的規(guī)模，盲目追求多元化經(jīng)營。民營企業(yè)在追求多元化發(fā)展的過程中，只看到了多元化經(jīng)營所帶來的分散風(fēng)險(xiǎn)作用和將企業(yè)規(guī)模做大的成就感，而忽略了企業(yè)的擴(kuò)張與其資金實(shí)力、市場(chǎng)開拓及內(nèi)部管理等方面存在的矛盾，也沒有看到跨地區(qū)、跨行業(yè)乃至跨國的多元化經(jīng)營是需要條件的，且多元化經(jīng)營也不一定能滿足企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)的初衷，卻可能導(dǎo)致財(cái)力分散、多項(xiàng)目、多風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，民營企業(yè)在成長期尋求發(fā)展的過程中，常會(huì)出現(xiàn)兩種錯(cuò)誤：一是分散投資，分散投資使企業(yè)的有限財(cái)力不能集中使用，使原有的經(jīng)營項(xiàng)目資金短缺，周轉(zhuǎn)不靈，新項(xiàng)目難以形成一定的規(guī)模，多項(xiàng)目的經(jīng)營能力和管理經(jīng)驗(yàn)不足，使原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)漸失；二是受過去的成功創(chuàng)業(yè)所惑，急速擴(kuò)張，將日常運(yùn)轉(zhuǎn)資金大量投入新項(xiàng)目，“鋪攤子，建規(guī)?！?，致使民營企業(yè)成長期資金頻頻告急，銀行貸款出現(xiàn)困難。在成長期，相當(dāng)一部分民營企業(yè)就失敗于此。他們對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況過分樂觀，盲目地進(jìn)行多元化經(jīng)營。（三）不重視內(nèi)部監(jiān)督與內(nèi)部信息溝通監(jiān)督是在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)過程中評(píng)估政策、制度執(zhí)行情況的過程。內(nèi)部審計(jì)是內(nèi)部控制的重要組成部分，并且監(jiān)督其他內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，內(nèi)部審計(jì)在內(nèi)部控制中的地位越來越高。民營企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)階段，為減少人員費(fèi)用開支，基本不設(shè)置內(nèi)部審計(jì)部門，隨著民營企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，民營企業(yè)也應(yīng)適時(shí)設(shè)置內(nèi)部審計(jì)部門，有效監(jiān)督其他組織的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。在我國民營企業(yè)中，除經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的一些民營企業(yè)中設(shè)有內(nèi)部審計(jì)部門并發(fā)揮重要作用外，許多民營企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)沒有獨(dú)立性，形同虛設(shè)，不能有效地監(jiān)督其他組織的活動(dòng)，甚至有些民營企業(yè)根本沒有設(shè)置內(nèi)部審計(jì)部門。民營企業(yè)在成長期規(guī)模不斷擴(kuò)大，由于企業(yè)內(nèi)部各成員的管理理念和企業(yè)文化背景的差異，雙邊或多邊交流出現(xiàn)問題在所難免，而民營企業(yè)的信息往往掌握在大股東手中，大股東與其他小股東存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱。大股東有時(shí)利用這種信息不對(duì)稱為所欲為，嚴(yán)重侵害了中小股東的權(quán)益。在民營企業(yè)內(nèi)部股東與員工之間也缺少必要的溝通，使員工不能很好地領(lǐng)悟企業(yè)成長期的政策、措施，不能很好地為企業(yè)服務(wù)。二、民營企業(yè)成長期內(nèi)部控制體系的構(gòu)建我國民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)成長期自身的特點(diǎn)，建立適合自己特點(diǎn)的內(nèi)部控制制度，從“以人管理企業(yè)”向“以制度管理企業(yè)”過渡，順利進(jìn)入制度管理階段，完成家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換，從而實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為此，應(yīng)主要從以下幾個(gè)方面著手：（一）改革家族式管理模式，建立多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)體系我們知道，民企一個(gè)很突出的特點(diǎn)就是家族式管理，其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)具有高度統(tǒng)一性，即往往都是老板說了算，很少由董事會(huì)集體決議。這樣雖能減少代理成本、節(jié)約交易費(fèi)用，但是卻非常不利于決策的制定和風(fēng)險(xiǎn)的防范。因此，民營企業(yè)要發(fā)展壯大首先必須改革其管理模式，健全管理機(jī)構(gòu)，厘清管理權(quán)責(zé)。根據(jù)蓋爾西克等的研究，世界500強(qiáng)企業(yè)中有40由家族所有或經(jīng)營。盡管家族企業(yè)的平均壽命非常短，但杜邦、福特等大批世界頂級(jí)企業(yè)卻都是從小規(guī)模的家族企業(yè)逐漸發(fā)展到今天大規(guī)?，F(xiàn)代化企業(yè)的，而且并未改變由家族擁有的實(shí)質(zhì)。那么，是什么使得這些企業(yè)存活并發(fā)展壯大呢？無疑，突破家族的束縛，形成現(xiàn)代企業(yè)制度是這些企業(yè)能有今天的主要因素之一。要使民營企業(yè)管理科學(xué)，推行產(chǎn)權(quán)多元化是其重要的發(fā)展方向。民營企業(yè)成長期產(chǎn)權(quán)多元化有三方面好處：1.跳出企業(yè)自我積累資金的圈子，使資本能夠快速增長；2.多股東參與決策，使董事會(huì)成員的能力互補(bǔ)，決策更謹(jǐn)慎，從而克服產(chǎn)權(quán)“獨(dú)吃”，最終減少?zèng)Q策失誤；3.多股東結(jié)構(gòu)可以從企業(yè)體制上根本解決“內(nèi)部人”控制問題，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部利益約束力度，使產(chǎn)權(quán)人格化、明晰化、合理化，有利于內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和約束機(jī)制的形成，有利于完善企業(yè)內(nèi)部組織控制制度。民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化體系的方式有多種，如對(duì)外發(fā)行股票或者實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部股份化、推行員工持股計(jì)劃、采用績效配股等。當(dāng)然，建立多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也不一定就是萬能鑰匙，在西方也同樣存在許多獨(dú)資的民營企業(yè)，其內(nèi)部控制管理體系照樣科學(xué)而完善。因此，多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ)，完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)才是關(guān)鍵。（二）完善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)很多民營企業(yè)中的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)由企業(yè)的投資者一人或一個(gè)家族承擔(dān)，這種現(xiàn)象在一些大型的民營企業(yè)中也比較突出。企業(yè)投資者既是董事長，又是總經(jīng)理，甚至還負(fù)責(zé)監(jiān)督部門，使企業(yè)中的責(zé)權(quán)關(guān)系不明確，控制體系不完善，導(dǎo)致決策無人制約、執(zhí)行無人監(jiān)管等。企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的硬件因素，不同的企業(yè)可能具有不同的經(jīng)營活動(dòng)內(nèi)容