2011年8月萬科房地產(chǎn)整體開發(fā)流程與多項目控制（181頁） .ppt

房地產(chǎn)整體開發(fā)流程,萬科地產(chǎn)2011年8月,紅線外公示,學(xué)習(xí)目標(biāo),1、房地產(chǎn)整體開發(fā)流程 2、怎么產(chǎn)品建議計劃，以及與客戶的關(guān)系 3、國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)在開發(fā)流程中的方法,房地產(chǎn)管理發(fā)展階段,1、房地產(chǎn)初級發(fā)展階段：經(jīng)驗主義 1.1第一輪擴張歷程 1.2第一輪擴張做法 市場布局 1.3第一輪擴張中存在的問題 1.2.2.1核心業(yè)務(wù)不突出 1.2.2.2監(jiān)控體系和流程不完善 1.2.2.3缺乏專業(yè)技能 1.2.2.4資金問題：融資問題,房地產(chǎn)管理發(fā)展階段,2、全過程的規(guī)范化管理 制度化：反應(yīng)一定程度地產(chǎn)公司的管理水平 制度化=專業(yè)化+規(guī)范化,3、客戶導(dǎo)向的流程再造,像麥當(dāng)勞一樣復(fù)制,人才培養(yǎng),客戶導(dǎo)向,創(chuàng)造利潤,業(yè)務(wù)流程,2、形成管理文件 管理好流程需要說明幾個方面： 1)制度的適用范圍 2)術(shù)語 3)描述職責(zé)制定權(quán)責(zé)體系表 4)用語言描述管理的過程,實現(xiàn)這8個流程的 注意事項,1、流程的細(xì)化 思考怎么把流程細(xì)化，怎樣才能讓每個員工了解公司總流程，是一件值得思考得事情。 房地產(chǎn)開發(fā)流程表,房地產(chǎn)開發(fā)的過程：,法律市場 初步分析 判斷,土地信息 獲取,土地信息庫 歸檔,合作 條件 摸底,合作 可能性 判定,項目 確定,合同談判,啟動 立項程序,信息 通報表,合作 意向書,土地 信息 歸檔,立項報告,擬定資金方案,組織 實地考察,立項 決策會,方案 可行,可研階段： 1、進(jìn)行深入的市場研究，明確客戶、產(chǎn)品、定價，充分考慮市場風(fēng)險 2、通過和土地方的深入談判起草合作合同 3、與公司相關(guān)部門合作完成可行性研究報告 4、報告經(jīng)相關(guān)部門內(nèi)部評審和領(lǐng)導(dǎo)審批,客戶細(xì)分,成功的客戶細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)： 1、可識別的 2、差異的 3、適用于貫穿業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié),客戶細(xì)分三大特征： 1、房屋消費市場的客戶是家庭而非個人 2、房屋消費需求有層次級 3、與購房行為相關(guān)的三大指標(biāo)：家庭收入、家庭生命周期、房屋價值觀,產(chǎn)品建議書： 1、規(guī)劃指標(biāo)：總建筑面積、容積率、覆蓋率、車位等 2、消費群體分析：主要的客戶群體是什么樣的 3、項目優(yōu)勢：swot分析 4、明確的客戶定位：有哪些客戶、客戶特征等 5、產(chǎn)品的定位：檔次、主題、規(guī)劃思路 6、設(shè)計實施建議：具體產(chǎn)品的建筑風(fēng)格、立面建議、產(chǎn)品配比建議、戶型建議、套數(shù)估計、主題景觀、會所等,市場定位及產(chǎn)品建議書,概念設(shè)計的前提： 1、政府給的項目規(guī)劃指標(biāo) 2、營銷人員能否給出客戶需求清單,概念設(shè)計,概念設(shè)計的目的： 概念設(shè)計是在對土地價值分析的基礎(chǔ)上，通過各種方案，核心地確定兩方面的內(nèi)容。 1、確定指標(biāo)：各類建筑指標(biāo)、產(chǎn)品、戶型配比 2、確定規(guī)劃草案,作用,一、嚴(yán)謹(jǐn)：設(shè)計任務(wù)書和設(shè)計指導(dǎo)書要嚴(yán)謹(jǐn) 二、協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系內(nèi)：設(shè)計部；外：設(shè)計院 嚴(yán)要求、勤溝通、密切配合；重業(yè)務(wù)、多跟進(jìn)、獎罰分明 三、執(zhí)行：設(shè)計理念、要求的執(zhí)行 四、跟進(jìn)：時間、進(jìn)度、變更 五、總結(jié):經(jīng)驗、教訓(xùn),施工圖設(shè)計的管理方法,設(shè)計部門與其他部門 之間的關(guān)系,項目事務(wù)部,營銷策劃部,項目工程部,成本部,工程管理框架,1、工程質(zhì)量規(guī)劃書 2、防滲體系策劃書 3、防裂體系策劃書,交樓標(biāo)準(zhǔn)間,施工樣板間,驗收管理,政府驗收 客戶驗收 把客戶驗收做好，就要做好： 1、入伙前檢查 2、工程維保修管理 客戶滿意度最高的，是出現(xiàn)過問題并及時解決，而不是從來沒出現(xiàn)過問題。,108,內(nèi)容,多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務(wù),109,集權(quán)與分權(quán)的悖論,萬科2000年前采用戰(zhàn)略型總部，2000-2004年采用集權(quán)型專業(yè)總部，2004年以后開始新的一輪放權(quán) 復(fù)地2003年起建立矩陣制專業(yè)總部，2006年開始建立總部區(qū)域項目三級架構(gòu)，2007年4月開始醞釀進(jìn)一步向區(qū)域放權(quán) 世茂集團于07年下半年開始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到區(qū)域,順馳2006年3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制，3月以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動，改為兩級架構(gòu) 協(xié)信集團2004年前采用事業(yè)部制，2004年以后開始建立專業(yè)型總部 河南建業(yè)集團2007年初將原來的總部-大區(qū)-城市公司三級架構(gòu)改為兩級 上海實業(yè)2005年開始大規(guī)模的重組，旗下多家地產(chǎn)企業(yè)開始了集權(quán)整合,從分權(quán)到集權(quán),從集權(quán)到分權(quán),為什么萬科、復(fù)地開始放權(quán)的時候順弛、上實卻開始了集權(quán)？ 投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？,110,組織模式的困惑,為什么矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？ 為什么大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變？ 風(fēng)險控制與有效激勵的平衡？,111,空心化與保姆化的尷尬,為什么戰(zhàn)略型總部容易“空心化”、而專業(yè)型總部容易“保姆化”？,112,內(nèi)容,多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務(wù),113,通常集團對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種,財務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,分權(quán),集權(quán),以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報 通過投資組合優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 追求公司價值最大化 財務(wù)控制 人力資源管理 多種完全不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略控制 人力資源管理 相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展,通過總部管理部門對業(yè)務(wù)日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理 業(yè)務(wù)經(jīng)營行為的統(tǒng)一管理 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務(wù)控制 營銷/銷售管理 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)開發(fā)管理 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源管理 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運作,總部與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),一般 管理手段,一般業(yè)務(wù)應(yīng)用方式,114,而組織架構(gòu)通常會分為三種類型,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,職責(zé)分工,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項目部,項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),實施條件,項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作,項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求,項目管理型,項目公司或項目部,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度,項目部,缺點,職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意,115,如考慮到集團和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細(xì)分如下五種形式,116,職能制模式示例,總 經(jīng) 理,企劃部,材料設(shè)備部,工程管理部,財務(wù)部,行政人事部,營銷部,報建部,117,矩陣制模式示例,項目經(jīng)理,工程主管,營銷主管,工地代表,材料,造價,策劃,廣告,銷售,財務(wù),設(shè)計,118,總部+項目公司模式示例,公司總部,人力資源部,財務(wù)部,辦公室,zzzz項目公司,yyyy項目公司,xxx項目公司,119,集團總部區(qū)域公司（區(qū)域總部）項目公司（項目團隊）模式示例,說明： 表示總部直線管理 表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業(yè)管理 表示子公司對下屬職能部門的直線管理,區(qū)域,董事會,總經(jīng)理,董事會辦公室,工程管理部,市場營銷部,規(guī)劃設(shè)計部,財務(wù)管理部,企劃部,集團辦公室,人力資源部,物業(yè)管理部,審計法務(wù)部,職工委員會,銷售經(jīng)營部,項目經(jīng)理部,采購管理部,工程部,項目發(fā)展部,設(shè)計部,成本管理部,法律室,總經(jīng)理辦公室,人力資源部,客戶服務(wù)中心,物業(yè)公司,財務(wù)管理部,資金管理部,項目a,項目b,集團,120,事業(yè)部模式示例,萬通實業(yè),計劃經(jīng)營中心,投資策劃中心,產(chǎn)品研究中心,項目a,項目b,項目c,四大事業(yè)部,將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計、施工、財務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式,121,直線職能制的模式中，項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項目協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積,公司總部職能部門較多，強調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調(diào)管理； 項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部； 總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高,122,多項目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖地產(chǎn)、復(fù)地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光100等，尤其是本地同城多項目公司,123,矩陣制運作機制-如何平衡項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán),驅(qū)動模式：公司以項目計劃為前驅(qū)動而不是總部職能部門任務(wù)驅(qū)動的模式運作， 專業(yè)能力：在矩陣式管理模式下，我們將強化項目總經(jīng)理的職能，在強調(diào)項目完整獨立運作的同時，強化總部專業(yè)的整合能力 責(zé)任：在矩陣制的管理模式下，項目總經(jīng)理（或?qū)嶋H履行項目總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理）負(fù)責(zé)對項目總體進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及建安成本的管理， 權(quán)利：各職能部門通過項目計劃接受項目負(fù)責(zé)人的橫向指揮，項目公司對職能部門擁有部分考核權(quán)。,挑戰(zhàn)：專業(yè)能力建設(shè)和效率之間的矛盾,124,項目公司制是相對放權(quán)的項目主導(dǎo)型項目運作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點是權(quán)責(zé)清晰，但是存在著較大的項目執(zhí)行風(fēng)險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗,總經(jīng)理,各副總,項目公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖,項目管理模式,項目主導(dǎo)型項目管理模式 總部的經(jīng)營部負(fù)責(zé)項目前期的策劃工作，當(dāng)項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項目管理工作,實施條件,項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性 對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求,總部職能部門,項目經(jīng)理,項目公司,開 發(fā) 部,技 術(shù) 部,市 場 部,工 程 管 理 部,實施風(fēng)險,雖然這種項目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風(fēng)險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗,未來發(fā)展方向,大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。,挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風(fēng)險和道德風(fēng)險,125,戰(zhàn)略型集團總部的很容易出現(xiàn)空心化,總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括： 運用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對全集團運營事前、事中、事后的管控實現(xiàn)對集團區(qū)域/項目末端環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控。,區(qū)域為運作管控中心，具體業(yè)務(wù)包括： 對項目kpi達(dá)成情況進(jìn)行全程、全方位的業(yè)務(wù)監(jiān)控對所轄項目運營管理進(jìn)行過程監(jiān)控，對日常工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在授權(quán)范圍內(nèi)對項目進(jìn)行費用審批；對授權(quán)范圍內(nèi)的項目重大工作進(jìn)行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；,項目公司是執(zhí)行一線機構(gòu)，具體業(yè)務(wù)包括： 項目公司負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行各項工作目標(biāo)及計劃，一線管理項目的進(jìn)度、品質(zhì)及成本目標(biāo)控制、安全等。,戰(zhàn)略管控,運作管控,126,組織機構(gòu)案例,127,上實地產(chǎn)組織架構(gòu)成功轉(zhuǎn)型,128,上實城發(fā)概況介紹,上海上實城市發(fā)展投資有限公司（簡稱上實城 發(fā)），2005年底與其他公司都被整合到了上實地產(chǎn)集團，而上實地產(chǎn)集團的組織架構(gòu)整個移植了上實城發(fā)的組織架構(gòu) 上實地產(chǎn)是上海實業(yè)（集團）有限公司屬下以房地產(chǎn)為主業(yè)的大型企業(yè)集團，集中了上實集團內(nèi)部與房地產(chǎn)業(yè)相關(guān)的多個企業(yè)體系和綜合資源，形成了重要的內(nèi)部集成效果,129,實線表示業(yè)務(wù)管理；-虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo) 項目公司的銷售部和財務(wù)部，分別是總部營銷部和財務(wù)部派駐機構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸總部部門,2005年前上實城發(fā)采用操作管控模式，總部定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財務(wù)管理、資本運作投資管理和業(yè)務(wù)運營中心，對所有項目的整體業(yè)績負(fù)責(zé)；項目公司定位為開發(fā)的任務(wù)中心，對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和建安成本負(fù)責(zé),130,為在總部形成專業(yè)能力，上實城發(fā)采用總部直接管理項目部的操作型管控模式,實線表示業(yè)務(wù)管理；-虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo) 項目公司的銷售部和財務(wù)部，分別是總部營銷部和財務(wù)部派駐機構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸總部部門,定位為開發(fā)的任務(wù)中心，對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和建安成本負(fù)責(zé),定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財務(wù)管理、資本運作投資管理和業(yè)務(wù)運營中心，對所有項目的整體業(yè)績負(fù)責(zé),131,上海農(nóng)工商地產(chǎn)組織架構(gòu)住宅為主的國企,132,農(nóng)工商地產(chǎn)的地產(chǎn)項目集中在長江三角洲 目前，農(nóng)房集團已經(jīng)在全國的多個區(qū)域開發(fā)，目前同時開發(fā)的項目達(dá)到23個，而且公司計劃至2010年土地滾動儲備量達(dá)到3000 畝以上。,133,2006年，為上市準(zhǔn)備，上海農(nóng)工商地產(chǎn)集團整合了旗下四家公司，注冊了“農(nóng)工商地產(chǎn)”，形成了目前的集團組織架構(gòu)。,法務(wù)部,監(jiān)察室,投資經(jīng)營部,改制辦公室,項目管理部,總師室,審計部,運營管理部,財務(wù)部,戰(zhàn)略研究室,集團辦公室,總經(jīng)理,人力資源部,安全生產(chǎn)辦公室,企業(yè)文化部,團委,工會,134,中房集團組織架構(gòu)純投機型,135,中房集團直屬項目公司管理,項目公司董事會,總經(jīng)理,工程部,報批報建 施工前期工作 進(jìn)度管理 質(zhì)量管理 安全文明管理 工程采購（含供應(yīng)商管理） 技術(shù)管理（設(shè)計管理） 資料管理 項目后評估,合同預(yù)算部,營銷部,財務(wù)部,綜合部,成本管理 工程類合同管理,產(chǎn)品定位 營銷策劃 廣告宣傳 銷售管理 客戶服務(wù),資金管理 會計事務(wù),計劃管理 人力資源管理 行政工作 董事會秘書處職責(zé) 檔案和資料管理 法律風(fēng)險防范 制度制定與管理 公共關(guān)系,工程總監(jiān),營銷總監(jiān),財務(wù)總監(jiān),虛擬：實際上由集團投資管理部和集團高管履行職責(zé) 原因：特殊的歷史背景,136,最大的弊端：無法聚焦品牌與資源優(yōu)勢,137,世茂集團跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、集權(quán)管理,138,示例,139,世茂集團組織架構(gòu)設(shè)置,董事長,世源采購,投資發(fā)展部,技術(shù)、設(shè)計部,人力資源部,酒店投資管理,審計部,成本管理部,運營管理部,營銷公司,財務(wù)部,公共事務(wù)部,總經(jīng)理,物業(yè)部,it部,行政采購部,法務(wù)部,客服部,產(chǎn)品線,管理線,支持服務(wù)線,示例,140,藍(lán)光集團本地經(jīng)營、適度集權(quán)管理,141,2006年初藍(lán)光集團組織結(jié)構(gòu),董事會,總裁,創(chuàng) 意 規(guī) 劃 中 心,營 銷 crm 中 心,經(jīng) 營 成 本 中 心,技 術(shù) 監(jiān) 督 中 心,事 業(yè) 一 部,事 業(yè) 二 部,人 力 資 源 中 心,監(jiān) 察 審 計 中 心,戰(zhàn) 略 管 理 中 心,綜 合 管 理 中 心,財 務(wù) 資 金 中 心,研發(fā)能力,嘉寶物業(yè)管理公司,管理能力,資源整合能力,服務(wù)能力,142,組織轉(zhuǎn)型的案例,143,內(nèi)容,多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務(wù),144,組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律,強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段,基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級管理模式,初創(chuàng)階段,適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段,“總部”與“項目”不分 或者松散型的“總部+項目公司”模式,總部,項目公司,項目公司,項目公司,集團職能部門專業(yè)管理相對細(xì)化、集權(quán)度較高，以強價值鏈管控型為主,總 部,項目公司 /項目部,價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心,總 部,城市公司/項目公司,項目部,總部,職能部門,職能部門,職能部門,成熟公司,項目公司,項目公司,逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司,總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心,總部,職能部門,職能部門,職能部門,或,145,企業(yè)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,使命,商業(yè)模式 核心能力 增長階梯,戰(zhàn)略支撐體系,人力資源體系,闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展,向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍(lán)圖 基于對未來發(fā)展方向的判斷和論斷，總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃 在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上，設(shè)計公司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核心能力和增長階梯,遠(yuǎn)景,組織與管控體系,為發(fā)展戰(zhàn)略實施而奠定的管理支撐基礎(chǔ),產(chǎn)品 技術(shù) 營銷,選擇業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)組合后對每個具體業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，如產(chǎn)品選擇、技術(shù)研發(fā)方向、營銷策略等,流程體系,公司的管理體系是一個完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力,企業(yè)文化和價值觀,146,利潤收入,區(qū)域,產(chǎn)品,價值鏈,資金資源,人力資源,核心能力,銷售收入,我們將要重點發(fā)展哪些區(qū)域？,我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品線如何規(guī)劃？,我們重點關(guān)注價值鏈哪些環(huán)節(jié) ？,能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？,以專業(yè)化發(fā)展配置為導(dǎo)向，還是基于項目需要配置為導(dǎo)向？,我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競爭力是什么？,我們對銷售收入的增長預(yù)期是多少？,我們對利潤收入增長的預(yù)期是多少？,戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關(guān)戰(zhàn)略的問題,147,萬科的策略：客戶細(xì)分、工廠化開發(fā)、住宅品類標(biāo)準(zhǔn)化、在集團一致性管理基礎(chǔ)上的授權(quán)管理、多渠道融資,148,碧桂園的策略：提升產(chǎn)品性價比、上下游垂直一體化、高度集權(quán)管理、產(chǎn)品同一且高度標(biāo)準(zhǔn)化、上市融資、通過推動城市化進(jìn)程強化政府關(guān)系,149,產(chǎn)品,區(qū)域,應(yīng)進(jìn)入哪一類城市？大城市？中小城市？ 進(jìn)入一個城市后，是扎根發(fā)展還是“打一槍換一個地方” 在重點關(guān)注哪些城市？ 目標(biāo)城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？ ,產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？ 主要面向何種收入的家庭人群或目標(biāo)客戶？（如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？ 產(chǎn)品是規(guī)?；◤?fù)制）還是個性化 ,價值鏈,開發(fā)？經(jīng)營？還是兼顧？ 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？ ,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠(yuǎn),150,理想和現(xiàn)實的差距內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約,股權(quán)結(jié)構(gòu)對管控模式的影響？-法人治理結(jié)構(gòu)的要求 管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ （預(yù)算計劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等） 人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任）,151,總結(jié)：管控模式影響因素分析,152,內(nèi)容,多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務(wù),153,管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng),什么是管控模式-管控模式理論模型,154,良好的管理模式既可以有效防范風(fēng)險，同時又具有好的激勵作用，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化,制度上杜絕或減少漏洞，降低項目犯錯的成本 管理漏洞少 資金安全性高 管著當(dāng)?shù)亍叭?、財、物”的項目團隊領(lǐng)導(dǎo)人“犯錯誤”的機會少,制度上激勵項目團隊領(lǐng)導(dǎo)人維護公司利益，努力做好項目 項目團隊分享項目收益，將總部、項目和其個人的利益集合起來，增大犯錯成本，減少犯錯的欲念,防范風(fēng)險,激勵團隊,減少管控的風(fēng)險，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化,好的管理模式,155,原因：有效管控的基礎(chǔ)是組織、流程、運營平臺、人員與文化共同作用的結(jié)果,企業(yè)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員,運營體系,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,文化,管控/支撐體系,運作體系,156,組織模式必須清晰的回答以下問題,總部/項目部 （公司）定位,集分權(quán)設(shè)計,組織和職能設(shè)計,運作模式,總部定位？項目公司（部）定位？項目公司為施工組織主體還是經(jīng)營主體？是成本中心還是一個責(zé)任與利潤中心？ 公司運作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)動項目部還是以項目為龍頭驅(qū)動職能部門？矩陣制運作還是職能型運作還是項目型運作？ 各決策和運作的權(quán)限如何分配？ 授權(quán)體系？ 組織架構(gòu)如何設(shè)計？是采用兩層結(jié)構(gòu)還是采用三層的區(qū)域中心結(jié)構(gòu)？ 各關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和管理流程如何設(shè)計？ 有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？ 如何考核和激勵項目公司?,業(yè)務(wù)流程,監(jiān)控體系,157,集團管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對容易界定，而如何管則取決于管理的基礎(chǔ)平臺,158,組織管控設(shè)計的原則：思路-基于定位清晰的原則,思路,原則,定位清晰原則 價值鏈匹配原則,對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響,總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點？,討論：利潤中心還是成本中心？,159,組織管控設(shè)計的原則：基于價值鏈的原則,思路,原則,定位清晰原則 價值鏈匹配原則,對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響,總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點？,160,例：管控重點,投資 策劃,土地 獲取,項目策劃,銷售 管理,售后 服務(wù),建筑設(shè)計,采購管理,產(chǎn)品實現(xiàn)過程,工程管理,物業(yè) 管理,總部 定位,管控 深度,管控 內(nèi)容,決策、技術(shù)支持,監(jiān)控,支持、服務(wù),強管控：風(fēng)險和收益,中管控：基于能力平衡,弱管控：基于能力平衡,全過程參與：項目論證（新項目發(fā)展管理、項目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點區(qū)域、重點地塊項目決策） 關(guān)鍵節(jié)點決策：項目策劃（產(chǎn)品建議書指引、市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法、產(chǎn)品定位聽證決策）；設(shè)計管理（設(shè)計輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標(biāo)準(zhǔn)制定、設(shè)計輸出標(biāo)準(zhǔn)、圖紙檢查指引,控制輸入要求、輸出標(biāo)準(zhǔn)、評價標(biāo)準(zhǔn)和最終決策,關(guān)鍵過程監(jiān)控： 采購管理：戰(zhàn)略采購供應(yīng)商確定、戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準(zhǔn)、戰(zhàn)略采購價格確定（必要時）、采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控） 工程管理：工程進(jìn)度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）、工程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控）、目標(biāo)成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）、目標(biāo)成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項審計,關(guān)鍵過程： 營銷管理：銷售管理指引、營銷技術(shù)支持、營銷策劃方案的備案、營銷價格的聽證 客戶關(guān)系管理：客戶關(guān)系管理技術(shù)支持、客戶滿意度調(diào)查分析、客戶投訴監(jiān)控,161,組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則,162,組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則,163,組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則,164,組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則,165,無論采用哪種模式，都要清晰的界定權(quán)責(zé),地質(zhì)研究,方案設(shè)計,概念設(shè)計,施工圖設(shè)計,關(guān)鍵職能,項目研究,產(chǎn)品策劃,設(shè)計管理,工程建設(shè),銷售管理,客戶關(guān)系,物業(yè)管理,景觀設(shè)計,裝修設(shè)計,建設(shè)配合,166,建立科學(xué)的集分權(quán)體系,案例：某公司的三級決策體系,示例,167,例：授權(quán)體系,合同分類,授權(quán)體系,168,在理清權(quán)責(zé)的同時設(shè)計和優(yōu)化流程體系流程設(shè)計原則,原則四,原則三,原則二,原則一,原則五,與管理模式、組織架構(gòu)相適應(yīng),在業(yè)務(wù)全程中貫穿滿足客戶需求的思想，迅速把握客戶的 需求并立即作出反應(yīng)。,精簡高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié),結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀,流程可控，便于識別關(guān)鍵因素，便于考核激勵,169,在理清權(quán)責(zé)的同時設(shè)計和優(yōu)化流程體系關(guān)鍵的管理流程和制度,170,在理清權(quán)責(zé)的同時設(shè)計和優(yōu)化流程體系核心業(yè)務(wù)流程框架,171,建立可操作的業(yè)務(wù)流程體系,流程圖,操作指引工作要求,各步驟時間要求,172,以及進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計的操作表單,規(guī)范和卓越的流程體系是進(jìn)行有效的績效管理的基礎(chǔ) 確保責(zé)任清晰 有效收集關(guān)鍵的管理信息和數(shù)據(jù),在一張單上明確提出部門和類型,和銷