運營部教練培訓(xùn)材料.ppt

華紡股份有限公司,真 做,不 走 形 式,使用知識才是力量,運營部卓越績效管理培訓(xùn),運營部教練,卓越績效管理專題培訓(xùn),培訓(xùn)內(nèi)容： 第一篇：怎樣使用CQI改進工作 第二篇：KPI講解 第三篇：5S管理,卓越績效管理指導(dǎo)思想： 借船出海 順?biāo)浦?活學(xué)即用 業(yè)績說話,第一篇：怎樣使用CQI改進工作,一、低質(zhì)量成本 二、如何選擇CQI項目 （一）CQI項目的選擇方向 （二）CQI項目選擇的原則 （三）CQI項目選擇的注意事項 （四）CQI項目持續(xù)改進的三個角色 （五）CQI項目關(guān)注焦點 三、 CQI項目持續(xù)改進流程 四、CQI項目改進工具,（一）質(zhì)量的定義： -質(zhì)量是一種態(tài)度； -質(zhì)量是一個創(chuàng)新過程； -質(zhì)量是人生價值的一部分； -質(zhì)量是一個旅程，沒有終點。 -符合應(yīng)用。,一、低質(zhì)量成本,低質(zhì)量成本 = 現(xiàn)存在有缺陷的流程成本 完美流程成本。 低質(zhì)量成本，不單是指產(chǎn)品質(zhì)量成本，而是指的整個流程的工作質(zhì)量成本。由于流程有缺陷就造成了低質(zhì)量成本。,（二）低質(zhì)量成本的定義,（三）低質(zhì)量成本三個方面,傳統(tǒng)的低質(zhì)量成本包括檢驗成本、內(nèi)部失誤成本和外部失誤成本，還有隱藏的低質(zhì)量成本（丟失的收入和給客戶帶來的低質(zhì)量成本等）。 1、檢驗成本（自檢QC）為確保達到正確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所產(chǎn)生的檢驗成本。 2、內(nèi)部失誤成本在交付到外部客戶之前所發(fā)現(xiàn)存在質(zhì)量缺陷的成本。 3、外部失誤成本被外部客戶發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的成本。,（一）內(nèi)部失誤成本： 1、損壞：指產(chǎn)品在生產(chǎn)中造成的不可使用的損失，如產(chǎn)品出現(xiàn)破洞或大面積沾污，無法正常使用；該數(shù)據(jù)有車間機長收集，報統(tǒng)計人員匯總； 2、返修：產(chǎn)品在經(jīng)過某工序生產(chǎn)后因質(zhì)量達不到要求而在本工序再次生產(chǎn)；該該數(shù)據(jù)有車間機長收集，報統(tǒng)計人員匯總； 3、維修：產(chǎn)品在產(chǎn)出后因外觀不達標(biāo)所需要針對該不達標(biāo)項進行的特殊修理，該數(shù)據(jù)有修布車間主任收集； 4、過濾：產(chǎn)品在經(jīng)過某工序生產(chǎn)后存在質(zhì)量不統(tǒng)一的情況，需要整理車間進行挑驗；該數(shù)據(jù)有整理車間負責(zé)人收集； 5、延遲：指產(chǎn)品未能按照計劃通過某工序生產(chǎn)導(dǎo)致的交期延誤和整個生產(chǎn)計劃的混亂，該數(shù)據(jù)有生產(chǎn)計劃和銷售計劃收集； 6、環(huán)境的缺陷：指熱力公司負責(zé)保供的水、電、蒸汽和堿未能按計劃保供引起的停產(chǎn)或延誤，該數(shù)據(jù)由熱力公司統(tǒng)計和車間生產(chǎn)計劃負責(zé)收集。,（二）外部失誤成本： 1、產(chǎn)品質(zhì)量：指因產(chǎn)品質(zhì)量達不到客戶要求而帶來的索賠，該數(shù)據(jù)由業(yè)務(wù)經(jīng)理與質(zhì)量檢驗負責(zé)收集； 2、準(zhǔn)時供應(yīng)：指因延誤交貨帶來的空運及其他額外支出，該數(shù)據(jù)由計劃和供應(yīng)鏈運輸負責(zé)人負責(zé)收集； 3、保修：指產(chǎn)品發(fā)到客戶后因質(zhì)量不達標(biāo)引起的客戶要求修理帶來的成本，該數(shù)據(jù)由業(yè)務(wù)經(jīng)理和質(zhì)量檢驗負責(zé)收集； 4、回收：指產(chǎn)品發(fā)到客戶后因質(zhì)量不達標(biāo)引起的公司主動召回產(chǎn)品帶來的各種費用，該數(shù)據(jù)有業(yè)務(wù)、質(zhì)量和供應(yīng)鏈所有相關(guān)人員收集。,（三）檢驗成本： 1、工資和福利：指公司為檢驗人員所支付的薪酬、各種保險支出和福利支出，該數(shù)據(jù)有人力資源部負責(zé)收集； 2、耗用材料：指各種檢驗所消耗的工具、檢驗材料等，該數(shù)據(jù)由供應(yīng)鏈倉庫保管和質(zhì)量部統(tǒng)計人員負責(zé)收集； 3、被檢驗物品的損耗：指被檢驗的物資因拆包和抽樣檢驗引起的包裝料損耗和自身價值的損失，該數(shù)據(jù)由供應(yīng)鏈倉庫保管和質(zhì)量部統(tǒng)計人員負責(zé)收集。,什么是CQI? 英文字母C: 持續(xù)的 英文字母Q: 質(zhì)量 英文字母I: 改進 翻譯為中文的意思：持續(xù)的質(zhì)量改進,二、CQI講解及CQI項目的選擇,推進CQI項目目的 通過CQI項目將本公司及本部門持續(xù)嚴(yán)重性的質(zhì)量問題解決掉，降低成本，提升效益。 （一）CQI項目的選擇方向 提升質(zhì)量方面 降低成本方面 提高效率方面,（二）CQI項目的選擇,（二）CQI項目選擇的原則 項目本身必須是解決持續(xù)嚴(yán)重性的問題； 項目本身必須要有真實感（有很高的機會被完成） 項目本身必須具有代表性； CQI項目必須是能夠被量化和測量的； CQI項目必須具有邏輯結(jié)構(gòu)； 選擇攻關(guān)缺陷必須是單一問題，不能是復(fù)合問題（多個缺陷合成即為復(fù)合問題） ； CQI項目目標(biāo)制定10倍原則（注：當(dāng)前指標(biāo)70%、30%10=3%、100%-3%=97%） ； 能用管理手段改變目標(biāo)現(xiàn)狀的則不作為CQI項目。,（三）CQI項目選擇的注意事項 1）要有時間、地點、人物。 2）有主題后不要再有其它標(biāo)題或說法，別把措施寫在標(biāo)題里面（項目名稱）。 3）必須持續(xù)一年以上的數(shù)據(jù)，才能確定是一個項目（項目內(nèi)容不能用2010年1-2、2-3月份的平均指標(biāo)來做項目）。 4）用流程圖，把缺陷從流程圖中表示、描述出來。 5）要用量化數(shù)據(jù)分別表述出存在的不同問題的比例，從中找出最大的缺陷（問題），用柏拉圖表述出來。,6）要把財務(wù)的預(yù)計收益是多少核算出來，降低成本要用錢數(shù)體現(xiàn)，不要用百米單耗。 7）工藝的表述不要太籠統(tǒng)，要有具體車速、濃度、溫度等，所有數(shù)據(jù)小數(shù)點后要保留二位數(shù)，要足夠持續(xù)，要定量，不能約是多少。 8）原因分析，一定要用魚骨圖做分析。 9）關(guān)注持續(xù)嚴(yán)重性問題，關(guān)注重要的和可測量的結(jié)果，一切依據(jù)事實與數(shù)據(jù)來做。 10） CQI項目開展的目的是把解決結(jié)果定下來。 11）在改進工作中有清晰的角色，有效的方法和工具。,12）CQI項目小組，沒有關(guān)系的人不要進入項目小組。項目小組不一定是跨部門的，一定要開展腦風(fēng)暴，必須找到所有原因。 13）用詞要準(zhǔn)確，做什么就寫做什么，不要混，不要用形容詞：如：嚴(yán)格、狠抓、一定、必須、不規(guī)范等，一定要用量化的數(shù)字來表述。 14）小組成員：倡導(dǎo)者教練組長成員5-10名（要有一線的員工）要把職務(wù)寫上； 15）措施不是分配任務(wù)，CQI小組成員是一起做事情，不是指揮和分配任務(wù)。,（四）關(guān)注焦點： 作CQI項目要關(guān)注一個焦點（缺陷），措施要圍繞這一焦點展開，要聚集能量，不能太籠統(tǒng)、泛泛的談，要一個項目一個項目的去改進。,（五）CQI項目持續(xù)改進的三個角色,1、CQI倡導(dǎo)者的任務(wù)： 啟動通知和溝通、控制、跟進； 支持CQI項目傾聽、鼓勵、授權(quán)、獎勵； 提供必要的資源人力、時間、獎金； 選擇CQI項目為不同改進項目提供優(yōu)先權(quán)； 為CQI不同角色的培訓(xùn)選定適當(dāng)人員參與； 保證教練為全員完成內(nèi)部CQI培訓(xùn)； 選擇CQI項目小組成員集中在一起做改進； 以身作則積極參與、堅持持續(xù)改進行為，卓越的健康質(zhì)量。,2、CQI教練任務(wù) 促成CQI項目小組的成立； 在項目開始前培訓(xùn)項目小組成員； 協(xié)助項目小組對問題進行數(shù)據(jù)分析； 引導(dǎo)小組運用有效的改進方法及工具 在改進工作過程中引導(dǎo)及鼓勵小組 向倡導(dǎo)者定期匯報項目的進展與結(jié)果,3、項目小組成員任務(wù) 活躍的參與項目小組工作； 在項目改進過程中提出改進的各種提法； 提出改進問題的可能原因； 收集相關(guān)的質(zhì)量數(shù)據(jù)，然后進行分析； 建議可能采取的可能措施； 對最終改進方案做出評結(jié)； 負責(zé)促進項目小組的工作達到預(yù)期的結(jié)果。,每個CQI項目團隊的改進工作分五個階段進行，五個階段通常被稱為DMAIC（定義，測量，分析，改進，控制），內(nèi)容如下： 1、定義：被選定的改進流程必須明確各項流程的具體步驟，確定哪些是導(dǎo)致低質(zhì)量成本產(chǎn)生的缺陷和問題，包括因缺陷和問題導(dǎo)致的結(jié)果。 2、測量：嚴(yán)格測算被選流程中的各個可能影響質(zhì)量的因素，了解這些影響因素可能導(dǎo)致的后果，我們必須要具備測算這些因素的能力，有相關(guān)財務(wù)或相關(guān)職能部門的證明。,三、CQI項目持續(xù)改進流程,3、分析：仔細分析流程中各個環(huán)節(jié)所需要的原料的量，包括相關(guān)過程中存在的可能影響質(zhì)量的因素（數(shù)據(jù)或過程的記錄）。 4、改進：在定量分析的基礎(chǔ)上，采取促使流程改善的措施，落實到行動方案，降低每個環(huán)節(jié)影響質(zhì)量的問題的發(fā)生機會，措施需要落實和跟進（真實記錄）。 5、控制：流程一旦被改進，要做到能及時監(jiān)測，控制過程中可能發(fā)生的其它問題，同時也要求我們采取控制過程的相應(yīng)措施。,四、CQI改進工具,（一）腦風(fēng)暴 （二）流程圖 （三）魚骨圖 （四）柏拉圖 （五）甘特圖,（一）腦風(fēng)暴 頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法，是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)奠基人美國奧斯本提出的，是一種創(chuàng)造能力的集體訓(xùn)練法。它把一個組的全體成員都組織在一起，使每個成員都毫無顧忌地發(fā)表自己的觀念，既不怕別人的譏諷，也不怕別人的批評和指責(zé)； 同時要求組織者真實記錄每一個觀點，不能譏諷、指責(zé)、批評任何一個觀點。 （二）流程圖 流程圖是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動的圖形代表。 （1）使用流程圖繪制流程，它為我們提供了一副清晰的工作進展順序圖，使我們更加了解整個流程。 （2）確定需要繪制的流程，流程圖由繪制小組共同準(zhǔn)備。,如運營體系的運營訂單跨部門流程：如下,（三）柏拉圖（就是排列圖 ，由大到小的排列，找出20%的主要因素，可解決所有問題的80%） A、柏拉圖是為了從最關(guān)鍵的到較次要的項目進行排序而采用的簡單圖示技術(shù)，它是通過區(qū)分最關(guān)鍵的與最次要的項目，用最少的努力獲取最佳的改進效果。 在工廠里，要解決的問題很多，但往往不知從哪里著手，而事實上大部分的問題，只要能找出幾個影響較大的要因，并加以處置及控制，即可解決問題的80%以上。要想取得最佳的效果，應(yīng)當(dāng)運用“抓主要矛盾、抓重點、抓關(guān)鍵”的原則，選擇影響大的重要質(zhì)量問題進行質(zhì)量改進，選擇起關(guān)鍵作用的主要原因去解決質(zhì)量問題，以取得事半功倍的效果。 B、柏拉圖分析的步驟： （1）將要處置的事，以狀況（現(xiàn)象）或原因加以層別。 （2）縱軸雖可以表示件數(shù)，但最好以金額表示比較強烈。 （3）決定搜集資料的期間，自何時至何時，作為柏拉圖 資料的依據(jù)，期間盡可能定期。 （4）各項目依照合計之大小順位自左至右排列在橫軸上。 （5）繪上柱狀圖。 （6）連接累積曲線。,柏拉圖,（四）魚骨圖(因果圖) A、魚骨圖定義：問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。 B、 魚骨圖基本結(jié)構(gòu)：原因型魚骨圖，魚頭在右，代表缺陷，魚刺則是導(dǎo)致魚頭缺陷的原因。 C、魚骨圖制作：制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。 （1）針對問題點，選擇層別方法（如：人、機、料、法、環(huán)、測量等）。 （2）按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素） （3）將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。 （4）分析選取重要因素。 （5）檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。,D、魚骨圖使用步驟： (1)查找要解決的問題； (2)把問題寫在魚骨的頭上； (3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題； (4)把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出； (5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因； (6)拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題？ (7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續(xù)問五個問題）； (8)當(dāng)深入到第五個層次后，認為無法繼續(xù)進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法。,魚骨圖,第二篇 KPI講解,一、為什么要做KPI？ 二、什么是KPI？ 三、實施KPI的作用與意義 四、實施KPI的原則 五、怎樣收集、建立KPI？ 六、 KPI的最終表現(xiàn)形式 七、 KPI會議的執(zhí)行,一、什么是KPI？,KPI，即關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators ），是通過對組織內(nèi)部具體流程的各級關(guān)鍵數(shù)據(jù)及目標(biāo)進行設(shè)置、取樣、計算、分析 ，衡量流程結(jié)果的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。,二、實施KPI的作用與意義(一),KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。 KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。,建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系的意義： 使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用； 通過員工的個人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。 是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。,實施KPI的作用與意義(二),三、實施KPI的原則一：二八原理,KPI法符合一個重要的管理原理-“二八原理” 在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。 因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。,制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，但是如 果上升到技術(shù)的層面，必須學(xué)習(xí)并掌握 SMART原則，即： S：明確的，目標(biāo)必須是具體的； M：可衡量的，盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平； A：可達到的； R：相關(guān)聯(lián)的，目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有聯(lián)系，實實在在的，可以證明和觀察; T：有時間限制的，明確的截止期限.,實施KPI的原則二：SMART原則,四、怎樣收集、建立KPI？,要建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系，我們必須首先明確所建立的KPI指標(biāo)體系的導(dǎo)向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題： 我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？ 成功的關(guān)鍵因素是什么？ 什么是關(guān)鍵績效？ 怎么處理好績效考核的基本矛盾？ 是考核結(jié)果還是考核過程？ 回答了上述問題以后，我們就要開始KPI指標(biāo)的分解，建立KPI指標(biāo)體系一般有兩條主線：按組織結(jié)構(gòu)分解，“目標(biāo)-手段”方法；按主要流程分解，連帶責(zé)任方法；,（三）運營部技術(shù)主任崗位職責(zé) 1、負責(zé)組織實施全公司技術(shù)人員的的技能、知識培訓(xùn)。 2、負責(zé)各車間工藝、操作、半成品等技術(shù)監(jiān)督管理。 3、負責(zé)各車間技術(shù)人員后備力量的選拔和培養(yǎng)。 4、負責(zé)各車間質(zhì)量工藝監(jiān)督檢查、過程控制和事故的處理分析。 5、負責(zé)組織質(zhì)量攻關(guān)、技術(shù)攻關(guān)。 6、負責(zé)召開技術(shù)質(zhì)量問題的分析研討會。 7、負責(zé)招集重點貨單、重點品種預(yù)控預(yù)測研討會。 8、負責(zé)公司染料、助劑的選購計劃的審批。 9、負責(zé)協(xié)同工程部組織技術(shù)人員對外技術(shù)交流。 10、負責(zé)各車間試驗布的產(chǎn)品質(zhì)量及完工情況。 11、負責(zé)對各車間配料室?guī)齑婧蛡}庫的庫存進行控制。 12、負責(zé)生產(chǎn)樣和確認樣在個化驗室的分配，提高打樣效 率。 13、負責(zé)新染料、新助劑、新產(chǎn)品及工藝技術(shù)的推廣。 14、負責(zé)體系在本部門的正常運作。 15、隨時完成上級領(lǐng)導(dǎo)交給的各項臨時性工作任務(wù),每臺設(shè)備開機時間,24（小時）, 100%,實際產(chǎn)量,產(chǎn)能,100%,下機合格品數(shù)量,總?cè)霂鞌?shù)量,100%,貨單生產(chǎn)周期內(nèi)完個數(shù),計劃貨單個數(shù),一次性通過貨單產(chǎn)量,總貨單產(chǎn)量,100%,實際成本,預(yù)算成本, 100%,100%,運營部六合一指標(biāo)匯總,設(shè)備利用率,制造成本,客戶檢驗合格率,生產(chǎn)效率,生產(chǎn)周期,一次合格率,KPI的建立與分解（一）,指標(biāo)的制定要從上至下，先要有最高層的大目標(biāo)，然后向下。公司要有總的目標(biāo)，總的目標(biāo)下到各分公司，然后再下到各部門。,KPI分解,KPI的建立與分解（二）,每個體系有六大指標(biāo)，各個體系六個指標(biāo)加起來支撐著公司的總指標(biāo)。 六合一指標(biāo)里必須有一個是定位為核心的指標(biāo)，其他五個指標(biāo)是與核心關(guān)鍵指標(biāo)配合及關(guān)聯(lián)完成的重要指標(biāo)，是為了保證核心指標(biāo)的成功。 制定6合1指標(biāo)KPI的定義，計算方法，收集原始數(shù)據(jù)負責(zé)人，收集數(shù)據(jù)的頻率，匯總數(shù)據(jù)到系統(tǒng)的負責(zé)人。將此細節(jié)記錄在KPI管理程序，成為一個管理系統(tǒng)。,五、最終表現(xiàn)形式,根據(jù)莊博士對運作KPI的培訓(xùn)思路，最終量化的KPI表現(xiàn)形式如下： 表達6合1指標(biāo)KPI的圖表-線柱圖 季度轉(zhuǎn)變到年的累計趨勢； 月轉(zhuǎn)變到季度的累計趨勢； 周轉(zhuǎn)換到月的累計趨勢； 日轉(zhuǎn)換到周的累計趨勢。,舉例運營部第一個指標(biāo)總表,六、KPI會議的執(zhí)行,部門副總每月召開自己部門的KPI會議。 部門主任或主管每周召開自己負責(zé)部門的KPI會議。 會議內(nèi)容如下： -實際業(yè)績與目標(biāo)對比，找出差距； -通過數(shù)據(jù)說明差距的根本原因； -通過數(shù)據(jù)提供改進措施； -記錄會議記錄，改進方案的負責(zé)人，完成時間。,一、5S關(guān)鍵詞； 二、推行5S基本意義； 三、5S管理的五個階段 整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng),第二篇 5S管理推進,一、5S關(guān)鍵詞,整理SEIRI Organization分類，倒掉垃圾、長期不用的東西放倉庫 整頓SEITON Neatness 30秒內(nèi)就可找到要找的東西 清掃SEISO Cleanning誰使用誰負責(zé)清潔（管理） 清潔SEIKETSU Stangardisation管理的公開化、透明化、標(biāo)準(zhǔn)化 素養(yǎng)SHITSUKE Discipline and training嚴(yán)守標(biāo)準(zhǔn)、團隊精神，培訓(xùn),5S活動不僅能改善生活環(huán)境，還可以提高生產(chǎn)效率，提升產(chǎn)品的品質(zhì)，服務(wù)水準(zhǔn)，將整理、整頓、清掃進行到底，并且給予制度化等，這些都是為了減少浪費，提高效率，也是其它管理活動有效展開的基礎(chǔ)。 為了方便大家記憶，可以用下面幾句順口溜來描述： 整理：要與不要，一留一棄；