行業(yè)經(jīng)濟(jì)論文-中國移動通信業(yè)市場競爭及企業(yè)行為博弈分析.doc

行業(yè)經(jīng)濟(jì)論文-中國移動通信業(yè)市場競爭及企業(yè)行為博弈分析摘要：隨著移動通信業(yè)務(wù)在整個電信業(yè)務(wù)中所占的比重日益增加，移動通信業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r倍受世人關(guān)注。中國電信業(yè)通過體制改革，寡頭壟斷競爭的市場格局已經(jīng)初步形成。運用博弈論的相關(guān)基本原理，對中國移動通信市場的雙寡頭關(guān)鍵詞：移動通信；市場競爭；雙寡頭；博弈11994年中國聯(lián)通公司的成立標(biāo)志著由郵電部獨家壟斷中國電信市場的局面開始改變。之后，隨著中國移動通信從中國電信中分離并在香港成功上市，經(jīng)歷了改革與重組、拆分與合并的國內(nèi)移動通信市場目前已經(jīng)形成了中國移動與中國聯(lián)通雙寡頭壟斷的市場格局。中國移動和中國聯(lián)通分別提供差異化、個性化的語音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，在市場中通過價格、業(yè)務(wù)、品牌、技術(shù)、廣告展開全面競爭。由此可見，中國移動和中國聯(lián)通是有差別和獨立行動的雙寡頭壟斷市場。從市場格中國移動和中國聯(lián)通占有全部移動市場份額，其中中國移動處于優(yōu)勢地位。2寡頭市場中企業(yè)行為的本質(zhì)特性在于其行為的相互依存性。由于市場中企業(yè)的數(shù)目有限，每個企業(yè)在決定自身產(chǎn)量和價格的同時必須考慮自己的行為對競爭對手有何影響以及如何對競爭對手的反映采取行動。企業(yè)的利潤不僅取決于自己2.1從中國電信分離出來的中國移動通信集團(tuán)有限公司作為中國移動通信市場的現(xiàn)行進(jìn)入者，無論在網(wǎng)絡(luò)覆蓋和通話質(zhì)量上都有明顯優(yōu)勢，并能借此獲得壟斷利潤。在利益的驅(qū)動下，原有的壟斷企業(yè)對潛在的進(jìn)入者都有進(jìn)行威脅和制造障假設(shè)原有企業(yè)的壟斷利潤為10，潛在進(jìn)入者成本為4，那么當(dāng)潛在進(jìn)入者進(jìn)入市場時，若原有企業(yè)采取容忍的策略，則利潤將為5，進(jìn)入者的利潤減去成本得到凈利潤1；若原有企業(yè)為維護(hù)其壟斷地位采取抵抗策略，則利潤將為2，進(jìn)入者的利潤減去成本得到凈利潤2。當(dāng)潛在進(jìn)入者不進(jìn)入市場但進(jìn)行降價威脅時，若原有企業(yè)采取容忍的策略認(rèn)為降價是不可置信的，則仍能取得壟斷利潤10；若原有企業(yè)相信這一威脅采取抵抗的策略，則只能取得利潤4?？梢姛o論潛在進(jìn)入者是否進(jìn)入，對于原有企業(yè)而言，容忍都是其占優(yōu)決策。用劃線法可以得政府允許聯(lián)通以低于移動10的價格進(jìn)入市場的優(yōu)惠政策以及市場博弈選2.2對于中國聯(lián)通這樣一個后進(jìn)入者而言，首要的任務(wù)就是爭奪市場份額。沒有市場就沒有利潤，更談不到品牌。一般而言，在進(jìn)入一個行業(yè)的初期，爭奪市場最有效的途徑之一就是以低廉的價格贏得消費者。由于技術(shù)的進(jìn)步，使得運營成本大大降低，移動通信業(yè)具備了巨大的利潤空間，這也使得資費有了大幅度下調(diào)的空間。從最初的低價入網(wǎng)，免費入網(wǎng)，話費打折，到2003年的免月租，送市話，直到現(xiàn)在的網(wǎng)內(nèi)通話一毛錢，以此啟動潛在市場，爭奪客戶份額。從用戶市場占有率來看，通過價格戰(zhàn)，中國聯(lián)通的份額在迅速擴(kuò)大，聯(lián)通用戶占有率從1999年的15增加到2005年的35。同時中國移動為保住自己的市場份額積“囚徒困境”是博弈論的經(jīng)典案例，反映了個體理性與集體理性的矛盾。下面以“囚徒困境矩陣中的數(shù)據(jù)是根據(jù)兩公司的市場占有比例虛擬形成的。用劃線法可以得到，矩陣右下角的（降價，降價）是此博弈的納什均衡，即對于中國移動和中國聯(lián)通來說，無論對方采用什么策略，降價都是其最優(yōu)選擇。但是不難看出，無論是對兩個企業(yè)總體還是對任一單個企業(yè)而言，雙方合作不降價（8,4）要比雙方競爭降價（6，3）好的多。由于本博弈是一個非合作博弈問題，兩博弈方會按照個體行為理性原則決策，因此雖然雙方采用降價策略的均衡對兩個博弈方來說都不是理想的結(jié)果，但是因為兩博弈方都無法信任對方，都必須防備對方利用自己的信任謀取利益，所以（不降價，不降價）策略是無法實現(xiàn)的。即使兩寡頭都完全清楚上述厲害關(guān)系，也無法改變這種結(jié)局。中國移動和中國聯(lián)通正如兩個沒有條件串供的囚徒一樣，雙方都清楚的明白，如果達(dá)成協(xié)議定價，共同瓜分市場，在目前雙寡頭的市場形勢下，必將獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。但是，這種協(xié)議注定是脆弱的，即使能夠達(dá)成，一旦有一家或幾家分公司在做決策時出于自身的利益最大化從該表中不難看出，由于愈演愈烈的價格戰(zhàn)使得運營商的APRU值下降速度較快。雖然每年新增用戶成增長趨勢，但由于APRU的降低，使得EBITDA成下降趨勢。當(dāng)移動和聯(lián)通都不斷降價時，行業(yè)的利潤不斷下降，這樣博弈雙方惡性競爭的結(jié)果會弱化整個行業(yè)的競爭力。如果價格大戰(zhàn)進(jìn)一步熱化，企業(yè)的利潤又被2.3中國移動通信市場結(jié)構(gòu)是典型的雙寡頭的壟斷。伯特蘭模型對雙寡頭之間的價格博弈做了很好的描述。在伯特蘭模型的分析中，假定兩寡頭之間不存在產(chǎn)品差異，產(chǎn)品之間可以完全替代，并且兩個廠商的成本函數(shù)相同，最終兩個廠商都會將價格定在邊際成本的水平上，結(jié)束博弈。結(jié)果兩個廠商的經(jīng)濟(jì)利潤都為零，平分市場。這就是所謂的“伯特蘭悖論”，即寡頭壟斷的價格博弈最終導(dǎo)致了完現(xiàn)實中移動通信市場上的相互競爭并沒有出現(xiàn)伯特蘭悖論的結(jié)果，而是仍然保持相對較高的壟斷價格，仍然賺取著高額的壟斷利潤。原因在于現(xiàn)實中由于存在產(chǎn)品差異，信息不對稱，消費者以固定的偏好和搜尋價格的成本，使得伯特蘭模型的假設(shè)條件并沒能夠得到滿足。但是伯特蘭悖論的意義并不在于說明現(xiàn)實與理論之間的差距。雖然伯特蘭均衡的結(jié)果在現(xiàn)實中并不會出現(xiàn)，它揭示的含義卻是十分明顯的。對于中國目前的移動通信業(yè)來說，運營商之間雖然存在著產(chǎn)品差3中國移動在經(jīng)過市場的淘汰和選擇后，形成了成熟、合理，具有競爭力的企業(yè)品牌，為消費者提供質(zhì)量上乘、優(yōu)良的產(chǎn)品，并根據(jù)消費者不同的消費特點、慣定制品牌產(chǎn)品，因此具有強(qiáng)大的競爭力，可以滿足各階層消費群體的要求與需要。而且，中國移動在進(jìn)行市場細(xì)分時，依托其品牌特點對市場劃分，根據(jù)手機(jī)用戶的特點，結(jié)合中國移動的企業(yè)特色，以及不同人群所需功能不同劃分，并考慮消費人群的年齡、文化背景、收入、興趣愛好、地位和所處行業(yè)等因素，為之提供相對應(yīng)的產(chǎn)品（服務(wù)）。由于中國移動做了較好的規(guī)劃，目前已形成了“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三大全國統(tǒng)一的主導(dǎo)產(chǎn)品品牌，分別涵蓋高中國聯(lián)通則將品牌劃分過細(xì)，形成了7大品牌，分別冠名為“世界風(fēng)”、“如意通”、“UP新勢力”、“新時空”、“聯(lián)通商務(wù)”等等。顯得有些臃腫繁多，沒有形成極具競爭的品牌。品牌定位不準(zhǔn)確，使用戶不能找到為自己定做的產(chǎn)品，致使中國聯(lián)通的品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到中國移動的程度。通過分析發(fā)現(xiàn)，在品牌競爭中，某些運營商的某些品牌總是滯后，比如，動感地帶和UP新勢力、3.1在智豬博弈中，豬圈里有兩只智豬，都能思考，很聰明，不過一頭是大豬，一頭是小豬。在這個大大的豬圈里的一邊有一個食槽，而在另一邊有一個按鈕，控制著豬食的供應(yīng)。按一下這個按鈕，會有10個單位的豬食進(jìn)入食槽內(nèi)，但誰按按鈕誰自己就需要消耗2個單位的豬食能量。如果大豬先到食槽，大豬一下子就可以吃掉9個單位的豬食，而后到的可憐小豬只能吃到1個單位的豬食；如果兩只豬同時到食槽，大豬會采用霸權(quán)主義的手法搶占了7個單位，小豬只能吃到3個單位；如果小豬先到食槽，小豬就可以吃掉6個單位的豬食，大豬可以吃到4根據(jù)劃線法可以得出，此博弈的均衡是大豬按鈕，小豬等待。這是一種小豬搭便車的現(xiàn)象。在移動通信市場上，中國移動資金雄厚，抗風(fēng)險能力強(qiáng)，還積聚了大量的人才，具有較強(qiáng)的市場開拓能力，可以看作大豬。中國聯(lián)通是相對弱小3.2在電信市場上，開拓市場、推出新的客戶品牌，是要付出成本的，且有風(fēng)險，因為推出品牌未必能夠被用戶接受。假定開拓市場需要4單位的成本，模仿需要付出2單位的成本。主導(dǎo)運營商A首先開拓市場，可獲得11單位的收益，中小運營商B模仿，可獲得5單位的收益；如果中小運營商B首先開拓市場，可得10單位的收益，主導(dǎo)運營商A模仿，仍可得到6單位的收益；如果雙方都同時開拓市場，則大小運營商分別可獲得10、6單位的收益；如果雙方都不首先開拓市場，則分別可獲得6、4此博弈的均衡是運營商A開拓市場，運營商B選擇模仿。即是在博弈雙方力量不均衡的情況下，力量強(qiáng)的一方的正確策略是主動出擊，力量弱的一方的正確策略是等待。在電信市場上，要根據(jù)用戶的需要來細(xì)分市場，鎖定目標(biāo)用戶，不僅要求有很強(qiáng)的市場開拓能力、雄厚的資金作保證，而且開拓市場存在一定的風(fēng)險。比如，與動感地帶同時推出的還有其他幾個品牌，但真正讓用戶信賴的只有動感地帶這一品牌。對中小運營商來說，與其與主導(dǎo)運營商在開拓市場方面火拼，還不如先觀看主導(dǎo)運營商的行動，跟隨主導(dǎo)運營商采取行動，或者等到主導(dǎo)運營商培育市場后，模仿主導(dǎo)運營商的競爭策略，推出類似的品牌，以政府允許的低價搶占和爭取用戶。對主導(dǎo)運營商來講，他的占優(yōu)戰(zhàn)略是努力開拓市場，如果讓中小運營商成功開拓市場，那么中小運營商結(jié)合其低價策略，可能就會搶占更多3.3“動感地帶”是移動針對青少年市場制定的品牌，從2003年推出到今天，已經(jīng)在青少年市場形成了堅實的基礎(chǔ)，其品牌文化的影響及其深遠(yuǎn)。聯(lián)通選擇踩著“動感地帶”的腳步前行，模仿移動推出了自己的品牌“UP新勢力”，與移4(1)中國移動和中國聯(lián)通之間的強(qiáng)勁較量和施展競爭策略給我國移動通信市場撒了一把催化劑，使得這個市場的價格競爭已到了白熱化的程度。價格戰(zhàn)沒有贏家，其最終結(jié)果往往是兩敗俱傷甚至傷害到整個行業(yè)。無序的價格戰(zhàn)除了會使運營商的利潤下降和發(fā)展緩慢外，還帶來了畸形的市場