中小企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)

中小企業(yè)人力資源管理體系建設(shè) （一）引言 近日，在某公司 A負(fù)責(zé)人力資源的朋友馬總和我聯(lián)系，想一起探討一下如何開(kāi)展績(jī)效管理。 A是一家投資控股企業(yè)，涉足了多個(gè)產(chǎn)業(yè)，整體的銷(xiāo)售收入一年下來(lái)也有數(shù)億，但是總部人數(shù)很少，僅有數(shù)十人，是一個(gè) “中小公司 ”。 A公司老板很看重自咨詢公司空降的馬總，近日了解了一些績(jī)效管理的理念，雄心勃勃地要在從未實(shí)施過(guò)績(jī)效管理的公司總部進(jìn)行推廣，馬總即是直接的操刀者。 我看了馬總給我提供的績(jī)效管理制度，應(yīng)該說(shuō)，這份制度具有較強(qiáng)的可操作性，既本著簡(jiǎn)便易行的原則，又有一定的科學(xué)性。我給馬總提了 幾點(diǎn)建議： 第一，不宜采用行為指標(biāo)。馬總的方案中，員工考核內(nèi)容分為五類，其中有行為指標(biāo)： “針對(duì)員工的考核指標(biāo)，主要考核員工在完成工作過(guò)程中應(yīng)該具備的工作態(tài)度、工作能力等方面的行為表現(xiàn)。 ”需要注意的是，對(duì)行為進(jìn)行考核的前提條件是，企業(yè)員工的整體素質(zhì)和管理水平較高。而以 A公司目前的情況來(lái)看，并不具備這個(gè)條件。而且制度中行為指標(biāo)的考核周期是季度，且考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬，無(wú)疑會(huì)增加考核成本，且使方案的推行難度增大。 第二，對(duì)部門(mén)內(nèi)部管理的考核以季度為周期不合適。在部門(mén)負(fù)責(zé)人的季度考核指標(biāo)中有一項(xiàng) “部門(mén)內(nèi)部管理 ”，是由 公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各部門(mén)的內(nèi)部管理情況進(jìn)行打分。此項(xiàng)指標(biāo)需要以較長(zhǎng)的時(shí)間為周期來(lái)衡量，季度顯然太短了。 第三，績(jī)效考核結(jié)果和薪酬掛鉤的力度有待商榷。根據(jù)馬總的方案，季度考核業(yè)績(jī)最好的員工可以拿到 1.5倍標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效工資，最差的則只有 0.6倍。 0.6 1.5的浮動(dòng)范圍過(guò)大了，不利于方案的推行。 馬總遇到的問(wèn)題并非是孤立現(xiàn)象，現(xiàn)在有越來(lái)越多的中小企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到人力資源管理的重要性。但是，因?yàn)槠髽I(yè)歷史不長(zhǎng)，很多中小企業(yè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)十分薄弱，該從何處入手建立人力資源管理體系呢？而且，企業(yè)規(guī)模大小對(duì)管理一定是有 影響的，那么，在中小企業(yè)推行人力資源管理和在大型企業(yè)有什么差異？這些都是包括我們?cè)趦?nèi)的所有人力資源從業(yè)人員需要回答的問(wèn)題。 （二）中小企業(yè)建立人力資源管理體系的幾點(diǎn)要領(lǐng) 中小企業(yè)規(guī)模較小，所占有的資源相對(duì)稀缺，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力也不夠強(qiáng)，這些特點(diǎn)要求中小企業(yè)在建立人力資源管理體系時(shí)注意如下幾點(diǎn)要領(lǐng)： 第一，力求簡(jiǎn)潔可行。具體來(lái)說(shuō)，一是方案不必過(guò)分追求先進(jìn)性、科學(xué)性，二是方案不能太煩瑣復(fù)雜。如馬總所采用的行為指標(biāo)考核法，指的是用文字對(duì)典型的行為進(jìn)行描述，并分級(jí)，由上級(jí)比照著行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。應(yīng)該說(shuō)，這種考核方式屬于 人力資源的前沿課題，難度較高，對(duì)考核者的要求也很高，以筆者的觀察，國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)、成熟企業(yè)尚難以采用，更不必說(shuō)中小企業(yè)了。 企業(yè)始建人力資源管理體系，必定需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期，持續(xù)過(guò)渡、調(diào)整、完善、優(yōu)化，試圖一下改革到位，以最先進(jìn)的方法進(jìn)行人力資源管理，顯然是不可行的。而且，從實(shí)施的角度來(lái)看，倘若如果推行太先進(jìn)、過(guò)于煩瑣的方法，則難以在短期內(nèi)取得效果，這將影響到人力資源管理在企業(yè)管理者和普通員工心目中的形象，會(huì)對(duì)方案進(jìn)一步推進(jìn)帶來(lái)麻煩。 第二，平穩(wěn)過(guò)渡。在未建立系統(tǒng)人力資源管理體系的中小企業(yè)，多數(shù)崗位的員工可 能一直以來(lái)都享受的是固定薪酬，而且各部門(mén)、崗位之間的薪酬水平?jīng)]有拉開(kāi)，如果變革過(guò)于猛烈，前后差別很大，則不易讓員工接受。例如，馬總方案中 0.6 1.5倍的浮動(dòng)范圍，無(wú)疑不能實(shí)現(xiàn)方案的平穩(wěn)過(guò)渡。 第三，從局部入手。這里的局部有兩層意思，一是指從人力資源的某個(gè)模塊入手，二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現(xiàn)了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個(gè)系統(tǒng)性工程的時(shí)候應(yīng)該避免眉毛胡子一把抓。第一方面，從人力資源的某個(gè)模塊入手。如果推行人力資源管理的主要目的在于企業(yè)管理的規(guī)范化提升，那么可以考慮以崗位管理體系的優(yōu)化為突 破口，因?yàn)檫@是整個(gè)人力資源管理體系，特別是薪酬和績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)。若要使工作更為扎實(shí)，則可以借助流程優(yōu)化和梳理的工具，對(duì)崗位管理體系進(jìn)行優(yōu)化。如果企業(yè)當(dāng)前在經(jīng)營(yíng)或管理方面有較為突出的矛盾，例如應(yīng)收帳款比例過(guò)高、部門(mén)配合不默契等，則可從績(jī)效管理體系的建立開(kāi)始。第二方面，從一部分員工入手。一般而言，主要指的是各部門(mén)負(fù)責(zé)人（中層），也可以包括銷(xiāo)售等崗位員工。對(duì)人力資源基礎(chǔ)較為薄弱、員工對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)尚很膚淺的中小企業(yè)，全面推行人力資源管理具有相當(dāng)?shù)碾y度，故可以先對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人的薪酬、績(jī)效進(jìn)行優(yōu)化，運(yùn)行一段時(shí)間以 后，待這部分管理者已經(jīng)掌握了人力資源的方式方法以后，再于更大范圍內(nèi)進(jìn)行推廣，效果更佳。 （三）優(yōu)化崗位管理體系 尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系的中小企業(yè)，在崗位的管理方面常存在如下問(wèn)題：一，缺乏明確的崗位設(shè)置或崗位的工作職責(zé)不清晰；二，人崗不對(duì)應(yīng)或人崗不匹配；三，混淆了崗位與工作，將工作誤認(rèn)為崗位，致使企業(yè)崗位過(guò)于細(xì)分，不便管理。 若要解決此類問(wèn)題，則需組建一支以人力資源管理人員為主、各部門(mén)有關(guān)員工參加的崗位管理優(yōu)化小組，一一針對(duì)各部門(mén)進(jìn)行優(yōu)化。優(yōu)化的重點(diǎn)工作主要包括： 第一，明確各部門(mén)、各崗位主要的工作 內(nèi)容，以此主要內(nèi)容確定崗位設(shè)置。 第二，明確關(guān)鍵崗位的任職資格，抓好關(guān)鍵崗位員工上崗的資格審核。 第三，實(shí)現(xiàn)人崗對(duì)應(yīng)，明確每個(gè)員工的崗位。 還有一個(gè)問(wèn)題需要注意，中小企業(yè)仍應(yīng)有所區(qū)分：對(duì)于規(guī)模相對(duì)較大、正在向大型企業(yè)發(fā)展的中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位管理應(yīng)注重規(guī)范性，即應(yīng)以崗位為導(dǎo)向，首先根據(jù)流程的要求確定崗位的設(shè)置，然后再將合適的人員放到崗位上；對(duì)于規(guī)模相對(duì)較小、成立時(shí)間不久、處于迅速成長(zhǎng)期的小 型企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位管理應(yīng)注重靈活性，即同時(shí)以崗位、人員為導(dǎo)向，可以考慮結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有人員的能力素質(zhì)特點(diǎn)，設(shè)置一些個(gè)性化的崗位，也就是說(shuō)，對(duì)于此類企業(yè)來(lái)說(shuō)， “因人設(shè)崗 ”是不可避免的，應(yīng)找到 “因人設(shè)崗 ”和 “設(shè)崗找人 ”之間的最佳結(jié)合點(diǎn)。 （四）建立績(jī)效管理體系 我們一般把績(jī)效管理體系歸入人力資源管理體系的范疇，但是如果僅具有人力資源知識(shí)，是無(wú)法做好績(jī)效管理工作的，在中小企業(yè)尤其如此。這是因?yàn)槿粢O(shè)計(jì)合理的績(jī)效管理方案，必須對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)有著深入的了解。 在中小企業(yè)推行績(jī)效管理，筆者提供如下的方法： 第一，從部門(mén)考核體系 的建立開(kāi)始。通過(guò)多次咨詢項(xiàng)目的實(shí)踐，筆者總結(jié)出一條經(jīng)驗(yàn)：對(duì)于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一次性將績(jī)效考核推進(jìn)至公司全體員工，難度極大，效果不佳。故應(yīng)從部門(mén)考核體系的建立開(kāi)始，待推行一段時(shí)間后再考慮向下推進(jìn)。而且，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位的概念尚不明晰，更難以一步到位了。 此外，在筆者去過(guò)的很多企業(yè)，各部門(mén)間配合不默契導(dǎo)致企業(yè)效率低下的重要原因正是部門(mén)考核或曰一次分配不合理。由此可見(jiàn)，建立對(duì)部門(mén)的考核體系應(yīng)該是建立績(jī)效管理體系的第一步。 第二，考核方法以 KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)考核法為主。上文筆者也提到，中小企業(yè)始 建人力資源管理體系應(yīng)力求簡(jiǎn)潔可行，在此推薦使用 KPI和標(biāo)準(zhǔn)考核法也正是出于這一考慮?？己朔椒ㄒ话惆?KPI、標(biāo)準(zhǔn)考核法、工作任務(wù)考核法、行為指標(biāo)考核法和能力素質(zhì)考核法等。在這些諸多的考核方法中，行為指標(biāo)考核法、能力素質(zhì)考核法屬于高端方法，不適宜在中小企業(yè)推廣。 KPI的訂立較費(fèi)時(shí)間，具有一定難度，但一旦確定下來(lái)以后可以在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。而標(biāo)準(zhǔn)考核法則可以直接套用企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度。所以，這兩種方法較適合中小企業(yè)。其中， KPI較適合于對(duì)部門(mén)作考核，標(biāo)準(zhǔn)考核適用于對(duì)個(gè)人的考核。 在這兩種方法之外，也可以 酌情考慮采用工作任務(wù)考核法，但應(yīng)注意控制應(yīng)用范圍不宜過(guò)廣，可以在某些關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵事件上采用，而不必全面鋪開(kāi)。 第三，考核周期為季度 +年度。若以月度作為考核周期，對(duì)于一個(gè)人力資源基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑太短了，甚至?xí)褂嘘P(guān)部門(mén)和參與考核的全體員工應(yīng)接不暇、不勝其煩，對(duì)考核產(chǎn)生逆反心理。這是我們不愿意看到的。所以，可以季度為周期進(jìn)行日?？己?，同時(shí)年底時(shí)結(jié)合年度總結(jié)開(kāi)展年度考核。此外，對(duì)于銷(xiāo)售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門(mén)，可以酌情縮短考核周期，以體現(xiàn)考核業(yè)績(jī)導(dǎo)向的及時(shí)性。 第四，績(jī)效考核結(jié)果掛鉤力度不宜大。理由前文已述。 （五）優(yōu)化薪酬管理體系 在考察了多家企業(yè)之后，筆者發(fā)現(xiàn)，尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系的中小企業(yè)，在薪酬管理方面常存在如下問(wèn)題：一，縱向大鍋飯被打破，但橫向大鍋飯依然存在，例如所有的中層管理人員的薪酬均在同一水平，幾乎沒(méi)有差距；二，沒(méi)有明確的薪酬結(jié)構(gòu)；三，薪酬的確定較隨意，談判工資制員工比例過(guò)高，導(dǎo)致薪酬體系缺乏系統(tǒng)性；四，薪酬調(diào)整沒(méi)有科學(xué)的方法，隨意性大。也許某中小企業(yè)未必全部囊括這幾點(diǎn)，但一定可以找到其中的一點(diǎn)或幾點(diǎn)。在中小企業(yè)建立薪酬管理體系，實(shí)際上就是要解決上述的這些問(wèn)題。筆者認(rèn)為，可以從如下方面 著手： 第一，從崗位管理體系優(yōu)化開(kāi)始。前文指出，崗位管理體系是整個(gè)人力資源管理體系的基礎(chǔ)，對(duì)于薪酬管理體系尤為重要。在咨詢過(guò)程中，筆者發(fā)現(xiàn)，一個(gè)不規(guī)范的崗位管理體系將會(huì)給薪酬管理體系的建立帶來(lái)極大難度。以華中地區(qū)某中型制造企業(yè) A為例，在進(jìn)行薪酬體系套改的過(guò)程中，項(xiàng)目組和客戶高層發(fā)現(xiàn)，很多矛盾總是很難調(diào)和，無(wú)論如何調(diào)整崗位級(jí)別、薪酬水平，都仍然不能避免如下情況：同一崗位的員工，有的薪酬增幅巨大，有的卻增幅極小甚至?xí)樨?fù)。也就是說(shuō)，薪酬體系的改革無(wú)法體現(xiàn) “平穩(wěn)過(guò)渡 ”的原則了。但通過(guò)深入調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題并不出 在薪酬管理體系本身，而是因?yàn)槿藣彶黄ヅ?，即任職資格要求很高的崗位卻由能力素質(zhì)相對(duì)較低的員工充任，此類員工過(guò)去一直拿著較低的工資，大家也平安無(wú)事，但一旦推行 “同崗?fù)?”為基礎(chǔ)的崗位績(jī)效工資制，則矛盾便暴露出來(lái)了。所以說(shuō)，企業(yè)推行薪酬改革，必須花大力氣優(yōu)化崗位管理體系，進(jìn)行崗位清理，特別是實(shí)現(xiàn)人崗對(duì)應(yīng)。 第二，適當(dāng)壓縮薪酬級(jí)別，打破橫向大鍋飯。橫向大鍋飯是很多企業(yè)都存在的現(xiàn)象，也是優(yōu)化薪酬管理體系首先必須打破的。具體的方法是以崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，參考外部市場(chǎng)水平。打破橫向大鍋飯還應(yīng)根據(jù)公司的薪酬策略，即向關(guān)鍵崗 位傾斜，例如制造業(yè)的研發(fā)和銷(xiāo)售。 在理想狀態(tài)下，根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果所推出的薪酬級(jí)別往往過(guò)細(xì)過(guò)多，對(duì)于管理基礎(chǔ)薄弱的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，直接套用這一結(jié)果將會(huì)激化矛盾。因此，可考慮采取較少的薪酬級(jí)別。例如，評(píng)估結(jié)果中中層正職的級(jí)別即有 5、 6級(jí)，普通員工有 10余級(jí)，則分別可以調(diào)整成 3級(jí)和 6級(jí)，以消弭矛盾。與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的崗位相對(duì)較少，也具備壓縮薪酬級(jí)別的條件。 第三，控制談判工資制員工的比例。對(duì)于初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能大部分員工都是談判工資制，企業(yè)的薪酬也并沒(méi)有一個(gè)體系的概念。但是隨著公司規(guī)模逐漸做大，人數(shù) 增多，仍然沿襲原來(lái)的做法已經(jīng)無(wú)法跟上形勢(shì)，必須把盡可能多員工的薪酬納入公