勝任-員工勝任能力模型手冊

勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 1 頁 / 共 88 頁 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 在當(dāng)今充滿激烈競爭的全球化商業(yè)世界里，擁有先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以及穩(wěn)定的資金來源成為企業(yè)進(jìn)入市場角逐的前提條件。許多公司發(fā)現(xiàn)，要想獲得競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵就在于它們的員工能夠?qū)崿F(xiàn)這些優(yōu)勢的最大化。簡單地說，只有當(dāng)公司員工有能力運(yùn)用公司的技術(shù)時(shí)，其技術(shù)本身才有價(jià)值；一件產(chǎn)品的可見價(jià)值有多大，部分地取決于該產(chǎn)品的好處有沒有被有效地表達(dá)出來 (麥克蘭根 (McLagan)， 1989)。 然而公司或許會(huì)發(fā)現(xiàn)，要 (斷定 )員工是否具備對(duì)公司的成功非常重要的能力，則不是一件容易的事 情。什么樣的行為可以導(dǎo)致優(yōu)良的業(yè)績，對(duì)于不同的公司或者同一公司的不同職位來說都會(huì)有不同的答案。因此，許多家公司已經(jīng)開始使用勝任能力模型來幫助他們識(shí)別，要在一個(gè)職位上實(shí)現(xiàn)良好的業(yè)績所必須需要具備的哪些技巧、知識(shí)以及個(gè)性，并且使用勝任能力模型來保證人力資源體系能夠把精力集中在這些技巧、知識(shí)以及個(gè)性的開發(fā)上。 為了更好地理解以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系 (HRM)所能帶來的好處，請想象這一情景：你能夠雇傭到有巨大成功潛質(zhì)的員工，能夠保證他們得到培訓(xùn)與開發(fā)來發(fā)揮出他們的潛力，并且能夠提供一個(gè)評(píng)估體系，以使他們獲 得必要的反饋和指導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)良好的業(yè)績。想象你能夠把工作重點(diǎn)放在員工所需要的技能、知識(shí)以及特性上面，并且能夠確保他們了解職位升遷或變動(dòng)對(duì)他們的會(huì)有什么要求是什么。最后我們再設(shè)想，你所確定以及開發(fā)的行為模式及技巧就是成功之道能。怎么樣才能做到這些？通過確定究竟是哪些特點(diǎn)使公司最杰出的員工取得了成功就可以實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 2 頁 / 共 88 頁 讓我們來看一下一家公司是如何使用勝任能力模型來滿足它的商業(yè)需求的。一家抵押銀行成功地實(shí)現(xiàn)了無紙化抵押 (其特色就是申請抵押幾乎或者根本不需要紙質(zhì)文件 )而面臨對(duì)手的巨大競爭壓力。為了應(yīng)對(duì)競爭，該公司意 識(shí)到它需要壯大自己的銷售力量。它需要迅速增加實(shí)地銷售人員，但由于該公司產(chǎn)品獨(dú)特，并且該領(lǐng)域中對(duì)優(yōu)秀銷售人員的競爭也比較激烈，因此該公司也面臨相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，該公司還需要處理各銷售平臺(tái)的高離職率，以及各銷售平臺(tái)之間銷售效果存在的巨大差異。仔細(xì)看來公司發(fā)現(xiàn)，負(fù)責(zé)日常員工招聘以及銷售人員管理的區(qū)域經(jīng)理，對(duì)于工作的具體要求沒有一個(gè)清晰的概念。通常情況下，用于雇傭決策的標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)理直覺認(rèn)為一名應(yīng)聘者的原有經(jīng)驗(yàn)符合職位需要 并不能代表崗位要求。公司的解決方案就是要建立一個(gè)銷售勝任能力模型 (表 1.1)，來清楚界 定勝任工作所需要的個(gè)性特點(diǎn)。 勝任能力模型有兩種應(yīng)用方式。首先，將勝任能力模型融會(huì)到公司的甄選體系中，以此保證參與招聘決策的每個(gè)人都依據(jù)共同的標(biāo)準(zhǔn)，而該標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是同優(yōu)良業(yè)績密切相關(guān)的。其次，將勝任能力模型融會(huì)到業(yè)績管理體系當(dāng)中，以此保證銷售人員能夠得到有關(guān)同勝任工作息息相關(guān)的行為與技巧的指導(dǎo)和反饋。結(jié)果是，新雇傭的銷售人員能夠更快地實(shí)現(xiàn)最大生產(chǎn)力，并且離職率也會(huì)相應(yīng)降低。 表 1.1一家抵押貸款企業(yè)的銷售助理的銷售勝任能力模型 能力 思維敏捷 具有處理多個(gè)問題和細(xì)節(jié)的能力；細(xì)心觀察；學(xué)習(xí)能 力； 定量推理 具有根據(jù)數(shù)字進(jìn)行推理、分析、得出結(jié)論的能力；能從容地處理定量的數(shù)據(jù)資料； 發(fā)散思維 具有透過事物表面來深入思考問題從而得出新穎的解決方案的能力； 品質(zhì) 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 3 頁 / 共 88 頁 強(qiáng)大的情感承受能力 面對(duì)壓力和不利的情境，能夠集中注意力并保持工作效力； 果敢 在面對(duì)面的情況下能夠掌控局勢，并表現(xiàn)出機(jī)智和恰當(dāng)?shù)耐饨皇侄危?自主 在相當(dāng)長的工作時(shí)間里，在具有少量支持情況下，能夠保持工作的動(dòng)力并能獨(dú)立自主地工作； 社交能力 渴望與人交流；有熱情；交際范圍廣闊； 競爭性 渴望勝利，期望實(shí)現(xiàn)并能超越目標(biāo)；面對(duì)困難，能持之以恒； 旺盛的精力 能夠進(jìn)入并保持快節(jié)奏 技能 基本的銷售技能 建立和睦關(guān)系、確定顧客需求、將產(chǎn)品的特色同產(chǎn)品能給客戶帶來的好處聯(lián)系起來、處理目標(biāo)和完成任務(wù)； 解決問題的技能 預(yù)見問題；征詢別人的看法；區(qū)別現(xiàn)象與本質(zhì)；修改提案，并實(shí)施解決方案； 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 4 頁 / 共 88 頁 表達(dá)能力 和無論大小的群體都能有效溝通；建立和這些人的親善關(guān)系；向他們清晰地表達(dá)思想；捕捉人們的意見；明察秋毫；控制局面； 輔導(dǎo) /培訓(xùn)技能 衡量學(xué)習(xí)需求，填補(bǔ)知識(shí)漏洞 ；簡化信息；確保理解；強(qiáng)化理想行為并激勵(lì)學(xué)習(xí)者； 知識(shí) 財(cái)務(wù)分析 理解決策對(duì)于顧客、顧客的顧客及公司的財(cái)務(wù)方面有何影響； 懂電腦 能利用基本的電腦技能來做銷售計(jì)劃，其中包括預(yù)定目標(biāo)、顧客聯(lián)系方式以及相關(guān)的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)； 產(chǎn)品知識(shí) 熟悉企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及其他其他一些業(yè)務(wù)方面的重要知識(shí)； 競爭的環(huán)境 明白競爭的壓力，以及企業(yè)如何與競爭對(duì)手及他們的產(chǎn)品進(jìn)行競爭； 進(jìn)一步理解勝任能力模型 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 5 頁 / 共 88 頁 美國詞源大辭典對(duì)勝任能力的定義是“具有或者完全具有某種資格的狀態(tài)或者品質(zhì)”。這是 一個(gè)很好的一般定義，但是它并沒有清楚地說明現(xiàn)在熱衷于評(píng)估員工勝任能力的企業(yè)要測量和評(píng)價(jià)的是什么。 在企業(yè)中，一個(gè)廣泛被人力資源專家接受的定義則更加貼切，即“ 一個(gè)人能夠有效地或者出色地完成工作，他所具有的內(nèi)在的基本特點(diǎn) ” (克萊姆普 (Klemp)， 1980， p.21)。還有一個(gè)更詳細(xì)的定義，則是根據(jù)參加 1995年在約翰內(nèi)斯堡舉行的關(guān)于勝任能力會(huì)議的幾百位人力資源開發(fā)專家的建議得來的，即 “ 影響一個(gè)人大部分工作 (角色或者職責(zé) )的一些相關(guān)的知識(shí)、技能和態(tài)度，它們與工作的績效緊密相連，并可用一些被廣泛接受的標(biāo)準(zhǔn)對(duì) 它們進(jìn)行測量，而且可以通過培訓(xùn)與發(fā)展加以改善和提高 ” (帕里 (Parry)， 1996， p.50) 勝任能力模型描述的是在組織中有效地扮好一個(gè)角色所需的知識(shí)、技能和性格特點(diǎn)的特殊結(jié)合。它被用作一種人力資源工具，來解決關(guān)于員工甄選、培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)、評(píng)估和繼任計(jì)劃方面的問題。雖然這看起來很簡單，但是對(duì)于要想鑒別和衡量這些勝任能力都需要做哪些事情，當(dāng)我們考慮得越多，就會(huì)越發(fā)現(xiàn)它的復(fù)雜性。例如，技能可以是非常具體的能力，比方說操作一臺(tái)機(jī)器或者寫一句話來清楚地表達(dá)思想；技能也可以是相當(dāng)抽象的能力，例如戰(zhàn)略性地思 考問題或者影響他人。顯而易見，任何工作都需要很多技能，這些技能依據(jù)它們的具體化程度或多或少可以進(jìn)行衡量。例如，要想設(shè)計(jì)一個(gè)測試來檢測一個(gè)人打字的速度和準(zhǔn)確性，以此來決定他是否能成為一個(gè)合適的文字處理人員，是相對(duì)容易的一件事。而要確定一個(gè)人是否善于戰(zhàn)略性地思考問題以及是否具有影響他人的能力，從而能有效地勝任經(jīng)理的職位，卻不是一件那么容易的事情。 同樣，知識(shí)既可以是可感知、可測量的東西：你知道產(chǎn)品生產(chǎn)混合階段的合理壓力是多少嗎？知識(shí)也可以是更復(fù)雜的東西：你理解巴西金融市場的運(yùn)作嗎？全球金融市場的發(fā)展對(duì)它會(huì)有 怎樣的影響？ 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 6 頁 / 共 88 頁 但在勝任能力的所有組成成分中，一個(gè)人的性格特征可能是最復(fù)雜，也最不好測量的。一個(gè)人的性格特征可以是聰明才智，內(nèi)在天賦，也可以是性格傾向，這種性格特征暗示了一種獲取或使用某種特定技能或知識(shí)的潛力。例如，數(shù)學(xué)方面的才智表明了能夠獲得會(huì)計(jì)技能的潛力。其他其他的例子如機(jī)械操作能力、邏輯天賦以及天生做細(xì)致工作的愛好。人的性格特征也描述一種個(gè)性特征，這種個(gè)性特征表明一個(gè)人與外界環(huán)境聯(lián)系的特殊方式。如自信心、自主能力和情緒穩(wěn)定性等品質(zhì)特征，說明一個(gè)人能夠應(yīng)付某種情形、扮演某種角色和發(fā)揮一定的作用。例如， 自主能力這種品質(zhì)暗示一個(gè)人在沒有他人監(jiān)督的情況下也能夠圓滿地完成工作。 顯然，在一定程度上，個(gè)人的聰明才智和基本個(gè)性特征是天生的。你不能像教某一種死記硬背的技能那樣來教人具備機(jī)械方面的才智。當(dāng)然，一個(gè)具有機(jī)械方面才智的人更容易去掌握機(jī)械工序，就如一個(gè)具有語言天賦的人能夠更快地掌握葡萄牙語。即使是這樣，仍然有著越來越多的人認(rèn)為那些看起來是天生的特征同樣“可以被改造和開發(fā)” (齊姆克克拉姆林格 (Zemke and Kramlinger)， 1982， p.29)，就如同前面第二個(gè)勝任能力的定義所表明的那樣。而 且，那些即使看起來不可以量化的個(gè)性特征 比方說領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì) 當(dāng)被轉(zhuǎn)化成行為術(shù)語時(shí)，也可以被測量以及評(píng)估。 在我們的顧問公司 Manus(一家管理顧問企業(yè) )，我們認(rèn)為勝任能力模型應(yīng)該包括天生的能力及后天獲得的能力。這種勝任能力模型基本上形成了一個(gè)金字塔 (如表 1.2 所示 )，這個(gè)金字塔以天賦為基礎(chǔ)，上面是通過后天學(xué)習(xí)、努力以及親身體驗(yàn)所獲得的各種技能與知識(shí)。而位于在金字塔頂端的則是一些具體的行為表現(xiàn)，它們是前面講到的所有內(nèi)在以及后天獲得的能力的外在體現(xiàn)。 表 1.2 勝任能力金字塔 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 7 頁 / 共 88 頁 用行為術(shù)語來表示這些 能力是很重要的，這有兩方面的原因。第一，勝任能力模型要成為人力資源的有用工具，它不僅要定義良好的績效所必需的勝任能力，而且還要提供范例來表明在工作中所表現(xiàn)出來的某一特定的勝任能力。例如，在上面提到的那家抵押銀行的勝任能力模型中，對(duì)解決問題技巧的定義 (預(yù)見問題、征詢別人的看法、區(qū)分現(xiàn)象和本質(zhì)、修改提案并實(shí)施解決方案 )給地區(qū)經(jīng)理提供了具體的標(biāo)準(zhǔn)，來評(píng)估一個(gè)銷售助理的績效。第二，盡管一個(gè)人內(nèi)在性格特征在很大程度上是固定不變的，但是他的行為卻可以被改變和指導(dǎo)。換句話說，讓一個(gè)缺乏同情心的人變得去體諒別人是很難的一件 事 (一些人可能說不可能 )。但是，與同情心相關(guān)的行為，例如傾聽顧客的需要或者去解除他們的顧慮，則可以通過培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)來培養(yǎng)。 因此，在為建立勝任能力模型搜集信息的過程中 這其中包括訪談、問卷調(diào)查、專家小組焦點(diǎn)團(tuán)體訪談或以上方式的結(jié)合 我們將重點(diǎn)放在了那些可以通過培訓(xùn)、輔導(dǎo)以及其它其他開發(fā)手段來指導(dǎo)或者改變的具體的特定的行為上面。類似地，這個(gè)模型本身也用 行為術(shù)語 來表示。這種方法也有助于勝任能力模型研究中測量因素的確定。在如果可行的情況下，我們鼓勵(lì)通過觀察優(yōu)秀員工來證實(shí)： 模型中所描述的行為準(zhǔn)確地反 映了這些人的工作方法 。 根據(jù)他們不同的目標(biāo)，我們的客戶依據(jù)他們的目標(biāo)用不同的方法定義了勝任能力模型的范疇。一些模型被用來確定與組織中所有成員相關(guān)且必須具備的核心勝任能力，不論這些員工出于處于何種級(jí)別或者擔(dān)任何種角色。請注意“核心勝任能力”這個(gè)術(shù)語用在這里指的是所有級(jí)別的員工表現(xiàn)出來的行為，而不是有時(shí)候我們理解的那種業(yè)務(wù)上的特有優(yōu)勢。例如，專注客戶的核心勝任能力反映了獨(dú)特的商業(yè)目的，它既是具有入門水平的客戶服務(wù)代表 (響三聲后接電話、使用禮貌用語以及諸如此類的事情 )也是地區(qū)經(jīng)理所必須具有的能力 (通過協(xié)調(diào)組織 間的資源來為客戶解決問題、通過分析購買模式來確保產(chǎn)品的有效配置以及諸如此類的事情 )。其他的模型是用來準(zhǔn)確描述，為了保證特定的單位、工作類型 (例如經(jīng)理或者顧問人員 )、職務(wù) (例如分公司經(jīng)理或者市場分析員 )的效率所必需的都需要具備哪些勝任能力。在最復(fù)雜的層次上，這些勝任能力模型還要考慮到員工所處的內(nèi)外部環(huán)境的特殊性、要打交道的客戶或者顧客類型，以及影響某一項(xiàng)工作的具體因素。這些因素都需要特殊的勝任能力才能有效地完成工作。 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 8 頁 / 共 88 頁 如果你在考慮開發(fā)勝任能力模型，請記住以下幾點(diǎn)。盡管有些勝任能力模型，如專注于顧客或者解決 問題的技能，在許多企業(yè)中是共同的，但是跟這些勝任能力相關(guān)的行為表現(xiàn)在不同企業(yè)之間卻有很大的差別，同樣這些行為表現(xiàn)在同一企業(yè)的不同職位、不同工作及不同層級(jí)上，也是千差萬別。例如，成功的汽車銷售行為就和藥品銷售行為有很大的差別 (盡管能力和個(gè)性特征可能是一樣的 )。在一同一家組織內(nèi)，有兩份管理類的工作可能會(huì)面臨不同的挑戰(zhàn)，因此也就需要不同的技能。為了使勝任能力模型盡可能有效，在開發(fā)它的時(shí)候，腦海中就要明確地知道它所針對(duì)的具體職位。由于這個(gè)原因，如果能夠基于高質(zhì)量的研究，然后根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行改造，即使不是專門定制的 “一般性”勝任能力模型，也會(huì)非常有效。 誰發(fā)明了勝任能力模型 在二十世紀(jì)七十年代早期，美國新聞總署的一名高級(jí)官員參加了由哈佛大學(xué)教授戴維 C 麥克萊倫 (David C. McClelland)主持的一個(gè)研討會(huì)。戴維 C 麥克萊倫 (David C. McClelland)是一位著名的心理學(xué)家，他對(duì)動(dòng)機(jī)和成就特別感興趣。 他研究出了一系列個(gè)性測試，來確定取得偉大成就的人所共同具有和展示的態(tài)度和與習(xí)慣。 這位新聞總署的官員想到，麥克萊倫 (McClelland)的這種方法可能有助于解決新聞總署在選拔程 序中遇到的一個(gè)頑固問題：盡管經(jīng)常有黑人和其他少數(shù)人種經(jīng)常申請美國新聞總署圖書館和的工作以及海外的文化事務(wù)，新聞總署最初的審查程序卻幾乎總是在選拔的初始階段就把他們給淘汰掉了。另外，這些淘汰測試和美國新聞總署的官員在工作中的表現(xiàn)并沒有多大的關(guān)系。接下來這位官員就走上前來，給麥克萊倫 (McClelland)教授提出了一項(xiàng)挑戰(zhàn)：他能否確定一位杰出的美國新聞總署官員的態(tài)度和習(xí)慣，以便新聞總署可以依據(jù)比淘汰測試更合適的標(biāo)準(zhǔn)來選拔雇員？ 麥克萊倫 (McClelland)的回答是肯定的。接下來他開始向美國新聞總署的 人事總監(jiān)和一些高層經(jīng)理尋求他們手中最杰出優(yōu)秀的雇員的名單。他也要了另外一些人的名單，這些人工作穩(wěn)定，但是卻一點(diǎn)都不出眾。為找出這兩種人之間的差別，麥克萊倫 (McClelland)和他的同事勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 9 頁 / 共 88 頁 查里斯 戴雷 (Charles Dailey)首先對(duì)名單上的每一個(gè)人進(jìn)行了集中的采訪。他們詢問了五十個(gè)人，讓他們描述三個(gè)表現(xiàn)出色的事例和另外三個(gè)他們覺得自己做得一團(tuán)糟的事例。麥克萊倫(McClelland) 和戴雷 (Dailey)問了許多細(xì)節(jié)的問題，為的是能清楚地了解他們說了哪些話、做了哪些事、事情是什么時(shí)間在什么地點(diǎn)發(fā)生的 、還有什么人參與等等諸如此類的問題。這些詳細(xì)的描述使他們在分析這些案例的時(shí)候，能夠發(fā)現(xiàn)一個(gè)模式：有哪些能力是優(yōu)秀員工表現(xiàn)出來而其他員工所不具有的。 有些優(yōu)秀的能力遠(yuǎn)不是我們所能想象到的那些簡單的管理技能。麥克萊倫 (McClelland)對(duì)紐約時(shí)報(bào)的科學(xué)記者丹尼爾 格雷曼 (Daniel Goleman)解釋說： 其中的一種能力是社會(huì)敏感性。負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員在國外遇到的一個(gè)典型問題是：例如，華盛頓下命令說你必須上映這樣或那樣的一部電影。假如這些官員身處北非，他們清楚地知道如果他們放映這部電影，第二 天他們住的地方就會(huì)被付之一炬。華盛頓的政客覺得這部電影很棒，但當(dāng)?shù)厝嗣駮?huì)覺得這部電影是一種挑釁。這些官員要解決的就是以何種方式來放映這部電影，既能告訴華盛頓的官員說他們確實(shí)執(zhí)行了命令，同時(shí)也沒有觸犯當(dāng)?shù)氐娜嗣瘛?優(yōu)秀的官員會(huì)想到在沒有其他人在場的情況下先放映電影，并作適當(dāng)?shù)膭h節(jié)。換句話說，他們具有社會(huì)敏感性，因此他們知道當(dāng)?shù)氐娜嗣駮?huì)如何反應(yīng)，也知道他們提前應(yīng)該怎樣處理這種問題。 這個(gè)例子也體現(xiàn)了我們所發(fā)現(xiàn)的另外一種勝任能力：政治判斷力。它是在政府部門工作時(shí)需要具有的一種政治智慧。你必須能夠在一系列的 政策和命令中能夠從容地駕馭，在本國機(jī)構(gòu)的具體要求和當(dāng)?shù)氐默F(xiàn)實(shí)所允許的范圍之間找到平衡點(diǎn)。你必須要了解可以做什么以及做不了什么。 (格雷曼 (Goleman)， 1981， p.36) 有趣的是，專家組所確定的許多對(duì)工作績效很重要的技能，跟麥克萊倫 (McClelland) 和戴雷 (Dailey)采訪的員工的日常職責(zé)是沒有任何關(guān)系的。 為了證明他的有關(guān)哪些勝任能力必須具備的結(jié)論，麥克萊倫 (McClelland)用這些勝任能力來測試另外一組被認(rèn)為表現(xiàn)出眾的官員和一組表現(xiàn)一般的官員。利用專門測試個(gè)人的社會(huì)敏感勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 10 頁 / 共 88 頁 性的心 理測試，以及用于測量其他其他一些關(guān)鍵能力的測試，他和戴雷 (Dailey)發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)出眾的那些官員在這些測試中表現(xiàn)得相當(dāng)好。然而，那些被認(rèn)為表現(xiàn)一般的官員在測試中的表現(xiàn)相當(dāng)差。因此，這很清楚表明他們所確定的社會(huì)敏感性和其他其他一些關(guān)鍵的勝任能力，與工作的績效確實(shí)有關(guān)聯(lián)。 在 1973 年，麥克萊倫 (McClelland)寫了一些關(guān)于公共服務(wù)工作中雇傭員工實(shí)踐方面的文章。他指出，將諸如智商測試或明尼蘇達(dá)多項(xiàng)個(gè)性檢查表等標(biāo)準(zhǔn)化心理和智力測試用于某些特定工作是不合適的。他問道： “ 讓一名準(zhǔn)警察能找出單詞 辭典 的定義 到底有多大必要？有沒有人相信，如果具備找出單詞間相似之處的天賦，就會(huì)使得一個(gè)人成為一名優(yōu)秀的消防員？然而考取公共服務(wù)職位的典型測試就包含這些內(nèi)容。麥克萊倫 (McClelland)提出要用勝任能力測試來取代標(biāo)準(zhǔn)化測試。就像他所說的： “ 如果你想測試誰是一名好警察，那就去看看警察到底做什么。跟著他，列出他所做的事兒，然后用這些事情作為樣板來篩選應(yīng)聘者。 ”( 麥克萊倫 ( McClelland)， 1973， pp.1-14)。 當(dāng)然，這同一條建議，也可被應(yīng)用于企業(yè)采用的標(biāo)準(zhǔn)化測試。這些測試預(yù)測的是員工學(xué)習(xí)情況，而不是 工作績效。實(shí)際上，麥克萊倫 (McClelland)組織了一個(gè)社科研究委員會(huì)研討小組，該小組發(fā)現(xiàn)學(xué)業(yè)不太好的員工不一定在生活中的表現(xiàn)就差。 跟大多好的想法一樣，麥克萊倫 (McClelland)的建議并不是什么全新的概念。追溯到十九世紀(jì)二十年代，被譽(yù)為科學(xué)管理之父的弗萊德里克 泰勒 (Frederick Taylor)，提出管理界科學(xué)家的任務(wù)就是要把主題分為幾個(gè)組成部分，換句話說，也就是分為幾項(xiàng)勝任能力 (雷林，柯立芝， 1973， pp1-14)。在第二次世界大戰(zhàn)期間，心理學(xué)家約翰 弗拉那根 (John Flanagan)研究出一種被他稱之為 “ 關(guān)鍵事件 ” 的訪談方法。這種方法通過收集關(guān)于行為表現(xiàn)的數(shù)據(jù)以及對(duì)人們在面臨特定工作事件、危機(jī)、關(guān)鍵問題等等情景時(shí)的觀察，來確定成功的績效所需的重要特征和技能。 (弗拉那根 (Flanagan) 然而，跟麥克萊倫 (McClelland)的方法不一樣的是，關(guān)鍵事件技巧沒有注意到被訪問者的思維模式和情感。它主要局限于觀察到的被訪問者的行為，以及其他其他一些被認(rèn)為非常重要的內(nèi)容。但是，麥克萊倫 (McClelland)用于美國新聞總署項(xiàng)目上的行為方法，后來成為開發(fā)勝任能力模型過程中的關(guān)鍵一步 。它擴(kuò)展了研究的焦點(diǎn)，把個(gè)人經(jīng)歷和對(duì)事件進(jìn)行的觀察都包含勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 11 頁 / 共 88 頁 在內(nèi)。 小結(jié) 為了確定勝任能力模型對(duì)你的組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否有幫助，請問自己以下幾個(gè)問題：你是在招聘和雇傭具有你們企業(yè)現(xiàn)在和將來所需技能的員工嗎？ 當(dāng)你雇傭到了你所能找到的最優(yōu)秀的、最合適的應(yīng)聘者，他們真地能夠完成派給他們的工作嗎？你們有沒有開發(fā)計(jì)劃來幫助他們發(fā)揮最大的潛能？ 如果員工的行為有助于商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，他們會(huì)不會(huì)獲得贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)？ 如果組織的文化或者戰(zhàn)略在發(fā)生變化，員工是否明白他們需要怎樣來支持這些變革？在確保組織的成功所需的行為方面，員工是 否有共同的看法？如果要利用 360 度反饋流程，員工是否清楚他們在工作中應(yīng)該表現(xiàn)出什么樣的行為才能有效地工作，是否清楚他們需要哪方面行為的反饋信息？他們是否很了解這些行為跟商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之間有什么關(guān)系？ 如果對(duì)其中的任何一個(gè)問題你的回答是否定的，這也是很常見的情況。幾乎沒有一家組織對(duì)未來有充分的準(zhǔn)備，或者目前擁有所有的體系來對(duì)員工甄選、發(fā)展、培訓(xùn)和繼任計(jì)劃方面作出做出最佳決策。 在下一章，我們會(huì)看一些企業(yè)的例子，它們采用了勝任能力模型來取得它們的商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。我們也會(huì)看一下勝任能力模型用于人力資源系統(tǒng)的 一些具體方式。 勝任能力模型如何加強(qiáng)改善人力資源系統(tǒng) 作為人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，勝任能力模型越來越多地被廣泛運(yùn)用 (麥克蘭根(McLagan)， 1997)。在上一章里，我們了解了勝任能力模型可以解決滿足的一些商業(yè)需要?，F(xiàn)在，我們來看一看它們?nèi)绾伪粦?yīng)用到員工甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、評(píng)估和繼任計(jì)劃方面來支持這些商業(yè)目標(biāo)。本章第二部分所給出的一些案例，展示了許多家企業(yè)如何采用勝任能力模型來實(shí)現(xiàn)各種各樣的戰(zhàn)略目標(biāo)。 勝任能力模型在人力資源系統(tǒng)的每一個(gè)流程中都起著至關(guān)重要的作用 (布里斯科(Briscoe)， 1996)。通過確定有效完成工作所需的勝任能力，組織可把員工甄選、培訓(xùn)與發(fā)展、勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 12 頁 / 共 88 頁 績效評(píng)估和繼任計(jì)劃系統(tǒng)的焦點(diǎn)放在那些與高績效最相關(guān)的行為上面。盡管勝任能力模型帶給人力資源管理系統(tǒng)的連續(xù)性就可以使組織獲益，但是許多組織還是選擇了以漸進(jìn)的方式把勝任能力模型引入到他們的系統(tǒng)中去。跟試圖把勝任能力模型應(yīng)用到評(píng)估和繼任計(jì)劃方面相比，依據(jù)勝任能力模型研究的成果來增強(qiáng)、改進(jìn)員工甄選或者培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)會(huì)更容易地獲得管理層的支持。有一些因素，像組織文化、正在解決的商業(yè)需求以及關(guān)鍵決策者的支持，都有助于你確定從人力資源管理系統(tǒng)的 哪一部分開始使用勝任能力模型。 在了解了勝任能力模型對(duì)各種不同的人力資源管理系統(tǒng)的價(jià)值以后，會(huì)有助于你判斷怎樣更好地把它應(yīng)用到你的組織中去。這也會(huì)幫助你決定你的項(xiàng)目的范圍以及關(guān)鍵股東利害關(guān)系人，他們的支持對(duì)勝任能力模型有效地發(fā)揮作用是必需的。表 2.1 概括了運(yùn)用勝任能力模型給每一種人力資源管理系統(tǒng)所帶來的益處。第六章將把重點(diǎn)放在各種不同的人力資源系統(tǒng)中實(shí)施勝任能力模型的具體步驟。 表 2.1 人力資源系統(tǒng)中勝任能力模型的益處 人力資源系統(tǒng)益處 員工甄選 給出全面的工作要求 更有可能雇傭到 具有成功潛力的員工 盡可能減少在不能滿足達(dá)不到企業(yè)期望的員工身上的 (時(shí)間和資金 )投資 保證更系統(tǒng)化的面試過程 幫助把可培訓(xùn)的勝任能力和那些難以開發(fā)的勝任能力區(qū)別開來 培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā) 使人們能夠把重點(diǎn)放在對(duì)效率有最大影響的技能、知識(shí)和個(gè)性特點(diǎn)方面 確保培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)會(huì)與組織的價(jià)值觀和策略牢牢掛鉤 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 13 頁 / 共 88 頁 最有效地利用用于培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)的時(shí)間和資金 為持續(xù)輔導(dǎo)和反饋信息提供了一個(gè)框架 評(píng)估 讓人們對(duì)監(jiān)測以及衡量內(nèi)容有一個(gè)共識(shí) 調(diào)整并促進(jìn)了關(guān)于績效 評(píng)估的討論 使有關(guān)員工在工作中行為的信息搜集工作能夠有的放矢 繼任計(jì)劃 清楚地說明某個(gè)角色或者某項(xiàng)工作所需的技能、知識(shí)和個(gè)性特點(diǎn) 提供了一種方法，來評(píng)估一個(gè)候選人是否已經(jīng)具備條件接受某個(gè)角色 使培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)的重點(diǎn)放在解決所缺乏的勝任能力方面 允許組織來測量 “ 中堅(jiān)力量 ”( 具有很大潛力員工 )的數(shù)量 采用基于勝任能力的績效評(píng)估系統(tǒng)的益處 三十年來，許多經(jīng)理、人力資源專業(yè)人士、顧問和專業(yè)學(xué)者一直在努力改善績效評(píng)估系統(tǒng)。盡管在一個(gè)局外人看來，績效評(píng)估體系已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步 ，但是，這個(gè)過程兩方面所涉及的人中，很多會(huì)說這其中還有很大的改善余地。依據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)和來自客戶的信息，我們確定了以下幾個(gè)關(guān)鍵的問題： ? 績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致性 ? 在評(píng)估取得的成績和取得成績的方法之間缺乏平衡 ? 很難收集相關(guān)的充足的數(shù)據(jù) ? 監(jiān)督者缺少機(jī)會(huì)去觀察行為表現(xiàn) ? 不能夠處理關(guān)于一個(gè)人的大量的數(shù)據(jù) ? 在討論績效方面的不足時(shí)，不夠明確具體 我們并不把基于勝任能力的績效評(píng)估系統(tǒng)看成是萬靈藥，但是我們相信把勝任能力模型納入這個(gè)系統(tǒng)會(huì)帶來以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)，能夠解決許多問題。 讓人們對(duì)監(jiān)測以及衡量內(nèi)容有一個(gè)共識(shí) 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 14 頁 / 共 88 頁 在這種情況下，把勝任能力模型納入評(píng)估系統(tǒng)可以有針對(duì)性地解決上表中我們所列出的前兩個(gè)問題。把勝任能力模型納入評(píng)估模式，確保了在完成事情和怎樣去完成之間的平衡。勝任能力模型表明，一個(gè)組織關(guān)心的不僅是結(jié)果，而且還有取得這些結(jié)果的行為表現(xiàn)以及方式。如我們在其他人力資源系統(tǒng)中看到的那樣，勝任能力模型使得老板和他或她的直接下屬可以共同了解：什么與高績效相關(guān)并且是非常重要的。這個(gè)模型同直接下屬的具體商業(yè)目標(biāo)一起，明確地列舉了用來衡量該下屬工作成功與否的績效標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是用來測量衡量那個(gè)職務(wù)中的效率和成功的。因此，在 評(píng)估中，雇員關(guān)于組織對(duì)他們的期望，就會(huì)有更少的主觀臆測和誤解。 有重點(diǎn)地進(jìn)行以及促進(jìn)績效評(píng)估討論 我們還沒見到哪一位老板會(huì)期望績效評(píng)估討論 (也許直接下屬也是如此 )。當(dāng)然，只有在有好消息的時(shí)候例外，但是，這種情形非常罕見。經(jīng)理們也會(huì)面臨一定的挑戰(zhàn)，他們需要用一種專注而且妥當(dāng)?shù)姆绞絹碛懻撘粋€(gè)員工的行為表現(xiàn)，而不是讓員工覺得是在冒犯他們。但是有些時(shí)候，要把個(gè)性特點(diǎn)和態(tài)度同技能和知識(shí)區(qū)分開來，從而發(fā)現(xiàn)有待改進(jìn)的地方，是一件很困難的事情。在其他時(shí)候，可能大量需要討論的行為使得經(jīng)理頭暈?zāi)垦！?基于勝任能力的 評(píng)估系統(tǒng)降低了解決這類問題的難度。那些有助于成功的重要技能、知識(shí)和個(gè)性特點(diǎn)被清楚地描述出來，并提供關(guān)于行為表現(xiàn)的例子來說明有效地利用這些能力的時(shí)機(jī)。勝任能力模型讓經(jīng)理可以清楚地了解從何處展開討論，以及討論應(yīng)該著重于哪些方面。這可能不會(huì)使壞消息變成好消息，但是，它至少有助于確保討論的內(nèi)容明確而具體，并把重點(diǎn)放在行為表現(xiàn)上。 使有關(guān)員工在工作中行為的信息搜集工作能夠有的放矢 理想化的評(píng)估過程應(yīng)該包括一種簡單且準(zhǔn)確的方法讓老板評(píng)估工作績效。然而，假如員工不在老板身邊工作，或者老板的直接下屬在不同的地方工作 ，或者他要負(fù)責(zé)的員工數(shù)量龐大，那績效評(píng)估的過程就不可能那么簡單或者準(zhǔn)確。如果，這個(gè)老板是剛到一個(gè)商業(yè)單位新的事業(yè)部或一家新企業(yè)的，那情況又是怎樣呢？他或她從哪里可以獲取有關(guān)直接下屬績效的可靠信息呢？ 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 15 頁 / 共 88 頁 勝任能力模型可以確定哪些行為對(duì)提高績效重要，因此就為老板提供了一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。例如，如果 “ 團(tuán)隊(duì)工作 ” 能力被認(rèn)為是關(guān)鍵的，那么老板就可以尋找特定行為表現(xiàn)的證據(jù)，例如，通知他人關(guān)于需優(yōu)先處理的事情方面的變化、幫助他人解決爭端以及諸如此類的事情。 一些企業(yè)開始采用 360 度反饋過程來幫助實(shí)現(xiàn)這類數(shù)據(jù)的收集。你也許 還能記得，這個(gè)過程涉及到從大范圍中收集關(guān)于績效的觀察數(shù)據(jù)：同事、直接下屬、顧客、供應(yīng)商和其他的人。在這個(gè)例子中，老板不僅可以依據(jù)他或她自己的觀察來進(jìn)行評(píng)估反饋，也可以參考那些擁有更好的視角來評(píng)價(jià)該員工的那些人的反饋。 在做出關(guān)于工資和提升方面的決定時(shí)，盡管利用 360 度反饋過程會(huì)有很多的問題，但許多組織發(fā)現(xiàn)它能夠使組織對(duì)個(gè)人績效有準(zhǔn)確而全面的了解，因此還是會(huì)去考慮 360 度反饋。一家管理顧問有限公司， TEAMS International 的創(chuàng)立者和首席執(zhí)行官馬克 愛德華茲 (Mark Edwards)說： “ 勝 任能力模型是一種非常有效的工具，它讓雇員清楚地了解公司對(duì)他們的期望以及如何才能獲得成功。 一個(gè)客戶的雇員 (一家大型的公共事業(yè)單位 )在看了第一次對(duì)他的反饋信息后，說： 我最終理解了這個(gè)組織是干什么的。 這種反饋確實(shí)是一件寶貴的禮物，它能夠認(rèn)可、開發(fā)和激勵(lì)員工去獲得成功 ”( 個(gè)人交流， 1999 年 1月 18 號(hào) )。 采用基于勝任能力的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)的益處 培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)一直在努力關(guān)注良好的工作績效所需的技能和知識(shí)。但是并不能保證永遠(yuǎn)可以針對(duì)最相關(guān)的或者最有影響力的能力上。經(jīng)常的情形是，培訓(xùn)與開發(fā)要受當(dāng)前的商 業(yè)需要或者問題所驅(qū)使 (時(shí)間管理、在沒有管制的環(huán)境內(nèi)工作、洽談 )，或者有時(shí)候影響來自最新的趨勢或者最受歡迎的書 (全面質(zhì)量管理、授權(quán)問題、壓力管理、在工作單位的自我實(shí)現(xiàn) )。如果培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)把勝任能力模型作為基礎(chǔ)，會(huì)有助于避免將眼光局限于當(dāng)前或者盲目跟風(fēng)而且也可以確保培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)把重點(diǎn)放在正確的事情上，而不是最流行的事物上 (戴維 (David)， 1996-1997)。以下就是基于勝任能力的培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)的四個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)。 組織是如何利用勝任能力模型的 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 16 頁 / 共 88 頁 不論企業(yè)面臨什么樣的商業(yè)問 題 因?yàn)楹喜⒍l(fā)的文化變化，或者商業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值觀的形成或轉(zhuǎn)移，或者企業(yè)應(yīng)對(duì)競爭對(duì)手戰(zhàn)術(shù)變化的需要 解決方法的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是員工。企業(yè)的員工必須適應(yīng)任何變化、隨著新的商業(yè)重點(diǎn)調(diào)整他們的行為，或者準(zhǔn)備好迎接明天的挑戰(zhàn) (霍奈 (Horney) 和庫恩斯 ( Koonce)， 1995)。就正如你在以下的案例中會(huì)發(fā)現(xiàn)的一樣，勝任能力模型給出了一種方法，這種方法可用來確定為解決商業(yè)問題，員工需要具備哪些能力，并且可以確保人力資源系統(tǒng)把重點(diǎn)放在有助于組織成功的關(guān)鍵行為表現(xiàn)上。 利用公司戰(zhàn)略來確定培訓(xùn)需求：捷安公司 捷安以前是 B.F.Goodrich Company 旗下的一個(gè)運(yùn)營分部？。現(xiàn)在 (在 “ 杠桿收購 ” 之后 )它是一家獨(dú)立的制造公司，生產(chǎn)聚氯乙烯 (PVC)樹脂和化合物。自從獨(dú)立運(yùn)營以來，企業(yè)一直經(jīng)歷著翻天覆地的變化。在采用更加扁平化的管理方式以后，由于更多的人變成了決策者和戰(zhàn)略制定者，因此，組織的成功就越來越依賴于每個(gè)員工績效的最大化，以及確保針對(duì)變化的顧客和市場需求做出快速而且有效的回答。 由于高層管理者意識(shí)到組織內(nèi)發(fā)展各個(gè)層次的員工的重要性，因此原來任顧客管理總監(jiān)的卡羅爾 施密特 (Carol Schmidt)就被派去負(fù)責(zé)一項(xiàng)動(dòng)議，來確保發(fā)展和學(xué)習(xí)成為公司文化的一個(gè)部分。作為組織學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)，她的任務(wù)是把學(xué)習(xí)變成每項(xiàng)工作的組成部分。這樣就使得員工時(shí)刻準(zhǔn)備好來迎接新的挑戰(zhàn)。 這個(gè)時(shí)機(jī)對(duì)于捷安的化合物產(chǎn)業(yè)也相當(dāng)不錯(cuò)：捷安的化合物產(chǎn)業(yè)剛剛明確了 2000 年的愿景，而且希望確定要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，員工都需要掌握哪些技能。施密特 (Schmidt)認(rèn)為勝任能力模型是幫助改善發(fā)展和學(xué)習(xí)的有用工具，因此她召集在建立勝任能力模型方面有經(jīng)驗(yàn)的人組成了一個(gè)顧問團(tuán)隊(duì)，計(jì)劃開始實(shí)行。 這些顧問對(duì)高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和其他其他級(jí)別的 25 名員工做了采 訪。他們提出了以下幾個(gè)問題： ? 2000 年的目標(biāo)對(duì)你和你所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域提出了什么樣的明確要求？ ? 哪些困難可能會(huì)阻止你取得這些目標(biāo)，什么因素能增強(qiáng)你的能力來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？ ? 為獲得成功，目前在捷安應(yīng)用的哪些領(lǐng)導(dǎo)行為或者技能必須保持？為什么？ ? 在捷安，哪些領(lǐng)導(dǎo)行為或者技能必須改變或勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 17 頁 / 共 88 頁 者是所缺乏的？為什么？如何改善它們？ ?為了實(shí)現(xiàn) 2000 年的目標(biāo)，你個(gè)人認(rèn)為需要加強(qiáng)哪些方面的優(yōu)勢或者需要發(fā)展哪些方面？ 當(dāng)采訪者詢問員工，在化合物事業(yè)當(dāng)中，為了取得商業(yè)的目標(biāo)，人們需要展示出哪類行為時(shí)，他們得到的回答很具有一致性 。從這些列出的行為當(dāng)中，很容易就可以確定關(guān)鍵的技能。例如，每個(gè)人都同意他們需要更多解決問題的能力和分析能力，以及更有效的地解決沖突的技能。 在最初的采訪之后，施密特和顧問們研究了一個(gè)草擬的模型并進(jìn)行了論證研究。在這當(dāng)中，他們讓被采訪者依據(jù)對(duì)有效工作績效的重要性來給勝任能力進(jìn)行排序。這樣，組織就可以確定它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了哪些被認(rèn)為相關(guān)的且重要的勝任能力。最終完成這個(gè)模型后，他們把它上交給化合物事業(yè)部的職能領(lǐng)導(dǎo)，用來和他們的職員討論以及確定培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)需求的優(yōu)先所在。 在這個(gè)采訪過程當(dāng)中 ,施密特還發(fā)現(xiàn) 各級(jí)別的員工都需要改善他們使用信息技術(shù)的能力。實(shí)際上，這個(gè)方面的能力被絕大多數(shù)的被采訪者認(rèn)為是最重要的。施密特自己也說，她認(rèn)為技術(shù)培訓(xùn) “ 是我被授予這項(xiàng)工作的首要原因 ” 。我們未來的競爭優(yōu)勢要依賴科技。我們需要建立一種更正式的結(jié)構(gòu)來開發(fā)員工在這方面的技能，尤其是現(xiàn)在我們使用互聯(lián)的企業(yè)軟件，這是每個(gè)人都必須了解和會(huì)使用的。即使是在使用個(gè)人電腦最基礎(chǔ)的層面上，也有許多技能缺陷需要彌補(bǔ)。因此，我們也在為個(gè)人電腦用戶開發(fā)一種勝任能力模型，目標(biāo)是使每一個(gè)個(gè)人電腦用戶到 2000 年達(dá)到初級(jí)水平。 化合物事業(yè)部現(xiàn)在已經(jīng)開始 把勝任能力模型應(yīng)用到績效計(jì)劃過程中，此外還將其用于培訓(xùn)目的以確定及解決雇員在重要技能方面的缺陷。該事業(yè)部的總經(jīng)理已經(jīng)在使用它來評(píng)估他的直接下屬，并且鼓勵(lì)他們對(duì)手下的員工們也采取同樣的做法。這種模型還將被用于從外部招募新人的甄選過程以及提升內(nèi)部員工擔(dān)任新的職務(wù)。它也幫助員工弄清楚關(guān)于文化變革的問題。正如施密特所說的那樣， “ 在捷安內(nèi)，如果三年前某人看到這種模型，他會(huì)說它僅僅是為經(jīng)理開發(fā)的勝任能力模型?，F(xiàn)在我們期望組織中的每一個(gè)人都具有主人翁的觀念、具有主觀能動(dòng)性，來幫助他人進(jìn)行發(fā)展；那樣的話，每個(gè)人就都扮演了管 理者的角色。 ” 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 18 頁 / 共 88 頁 如果其他人也想進(jìn)行一個(gè)類似的項(xiàng)目，施密特給他們的主要建議是要確定能夠得到高管層的堅(jiān)決支持。 “ 另外一件極其重要的事情是，要向員工展示這個(gè)項(xiàng)目是如何與人力資源的各種活動(dòng)聯(lián)系在一起，因此也就同競爭優(yōu)勢密切聯(lián)系在一起，以此讓他們了解這個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值所在。有些時(shí)候這是一件很困難的事兒。因?yàn)榕嘤?xùn)的收益很難衡量，因此，并不總是能夠給他們一些可靠的數(shù)據(jù)。你所需要做的是給他們提供一個(gè)案例，證明這些東西能改善企業(yè)普遍的面貌，而且有助于確保服務(wù)的可靠性和產(chǎn)品的質(zhì)量。 ” 施密特發(fā)現(xiàn)向捷安的職員講述其他組織采用 勝任能力模型的情況，有助于她證明她的理由。 “ 當(dāng)我們的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)競爭者和顧客花時(shí)間和精力在這類項(xiàng)目上時(shí)，他們更覺得這個(gè)過程是必要。 ” 施密特的下一個(gè)項(xiàng)目是開始與總經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)合作，來開發(fā)經(jīng)理的勝任能力模型。依據(jù)他們得出的模型，企業(yè)便可以開始設(shè)計(jì)經(jīng)理的培訓(xùn)項(xiàng)目。以原來的模型作基礎(chǔ)，根據(jù)部門經(jīng)理對(duì)他們的員工需要哪些技能的看法，她也在開發(fā)一種職能性的勝任能力模型。她希望捷安最終具有用于每一個(gè)職能職位的模型 (分公司經(jīng)理、行政助理和其他的人 )，而且期望有一天企業(yè)的每一類特定工作都有一個(gè)特定的模型。 調(diào)整人力資源 管理系統(tǒng)：布魯克林聯(lián)合天然氣公司 布魯克林聯(lián)合天然氣公司，是一家向紐約的私人住宅、商業(yè)、布魯克林政府機(jī)構(gòu)、斯塔騰島、昆斯的部分地區(qū)提供天然氣的企業(yè)。在這個(gè)企業(yè)里，勝任能力模型起初是作為一種選出和發(fā)展挑選和開發(fā)具有經(jīng)理潛質(zhì)的員工的方法。正如馬克 巴卡 (Marc Baca)以前是 原布魯克林聯(lián)合石油公司的管理流程顧問，就像他提出 所說的， “ 我們采用一套專門用于我們行業(yè)和組織的測量工具，來評(píng)估具有高潛力的個(gè)人。我們尋求的不是現(xiàn)有現(xiàn)成的工具。我們面臨的困境是我們沒有評(píng)估他們的標(biāo)準(zhǔn)。我們沒有標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評(píng)價(jià)以及 提供反饋。 ” 高級(jí)管理階層就決定借助外部顧問來幫助開發(fā)一套勝任能力，這樣就可以用來衡量部門經(jīng)理，而且可以把模型引入評(píng)估工具來確定個(gè)人在工作中獲得成功的潛力。巴卡 (Baca)說： “ 依據(jù)這些勝任能力，高級(jí)管理階層開始獲得關(guān)于具有高潛力員工的反饋信息，并且在以后把他們發(fā)展成為成功的部門經(jīng)理。 ” 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 19 頁 / 共 88 頁 這個(gè)過程一開始，人們就普遍認(rèn)識(shí)到開發(fā)用于各階層管理的勝任能力模型是非常有用的。人力資源部決定修改最初的一套勝任能力模型 (僅僅針對(duì)部門經(jīng)理 )，為的是減少它們的數(shù)量，而且使模型更具有一般性而且易于管理。他們用到 通過采訪、焦點(diǎn) 團(tuán)體訪談法和調(diào)查等手段得到了十種核心能力，這十種核心能力對(duì)企業(yè)內(nèi)每一個(gè)管理階層的職員都很重要。 最初開發(fā)勝任能力模型的時(shí)候，采訪的對(duì)象是管理者和部門的領(lǐng)導(dǎo)，為的是了解他們期望公司在未來的五年和十年中應(yīng)該是什么樣子。在這個(gè)階段，人力資源部也和戰(zhàn)略企劃部與以及表現(xiàn)出眾的經(jīng)理交談，為的是了解他們對(duì)這同一問題上的看法。 在開發(fā)勝任能力模型的第二個(gè)階段，他們隨機(jī)選取了大量的管理類工作；對(duì)工作說明進(jìn)行了研究，并且進(jìn)行了工作分析。整個(gè)組織內(nèi)的專家組成的小組得出了經(jīng)理們普遍適用的勝任能力模型。之后，這個(gè)模型經(jīng)過更深 入的焦點(diǎn)團(tuán)體訪談法研究討論和更進(jìn)一步的采訪得到了證明驗(yàn)證。依據(jù)在第二輪的小組討論和采訪中得到的東西，對(duì)模型進(jìn)行了修改來盡可能準(zhǔn)確地反映現(xiàn)實(shí)。 在最后的階段，每一種已經(jīng)確定的勝任能力被分成兩類或三類可觀察的行為。例如， “ 為顧客創(chuàng)造價(jià)值 ” 的能力被分為 “ 問問題 ” 、 “ 積極的聆聽 ” 和 “ 利用顧客的反饋信息來確保他們的需求得到滿足。 ” 重點(diǎn)是放在了 那些由價(jià)值驅(qū)動(dòng)的具體的行為 上面，從而使得勝任能力模型不僅可以幫助經(jīng)理完成日常的工作，而且還幫助他們實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致的目標(biāo)。 由于在建立第一種模型的時(shí)候考慮到的只 是一小部分人，因此關(guān)于項(xiàng)目的前期溝通是非常有限的。盡管對(duì)這個(gè)項(xiàng)目有高層的支持，但是員工對(duì)此的感覺是這個(gè)模型的應(yīng)用范圍很小，結(jié)果，勝任能力模型并沒有像起初計(jì)劃的那樣得到利用。第二輪的時(shí)候，這個(gè)項(xiàng)目通過訪談、焦點(diǎn)團(tuán)體訪談法和調(diào)查的方式，使更多的管理層成員參與進(jìn)去，因此，溝通就成了第一需要。這種努力再加上明顯的高層支持 (項(xiàng)目的擁護(hù)者是公司的總裁和人力資源部資深副總裁 )，確保了勝任能力模型被用于實(shí)踐當(dāng)中。 現(xiàn)在，勝任能力模型已經(jīng)成為布魯克林聯(lián)合天然氣公司員工甄選和績效管理系統(tǒng)中一個(gè)不可或缺的部分。勝任能力已經(jīng)被 納入雇傭標(biāo)準(zhǔn)之中。于是，管理培訓(xùn)生就要具備這十種核心能力。巴卡 (Baca)說： “ 候選人被雇傭經(jīng)常是因?yàn)樗麄兙哂械募寄?，而根本就沒注意他是否能夠勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 20 頁 / 共 88 頁 融入公司的文化。最終，許多雇員都離開了公司，這使公司付出了巨大的代價(jià)，而且對(duì)雇員也造成了不好的影響。我相信我們的方法不僅能幫助我們找到合格的員工，而且可以保證他們能夠適應(yīng)我們的文化。 ” 在評(píng)估過程中，采用勝任能力模型幫助經(jīng)理把重點(diǎn)放在具體的內(nèi)容 (取得預(yù)定的目標(biāo) )以及方法上 (取得目標(biāo)的方式 )。 “ 以前， ” 巴卡說， “ 績效評(píng)估依據(jù)的是公司的價(jià)值觀。而事實(shí)是，經(jīng)理覺得利用勝 任能力而不是通過價(jià)值觀來評(píng)價(jià)屬下，讓人感覺更舒服。因?yàn)閯偃文芰δＰ鸵罁?jù)的是行為，因此評(píng)估過程就沒有那么中的主觀成分就沒那么多。當(dāng)雇員也認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的時(shí)候，我們就離接受勝任能力模型又近了一步。 ” 巴卡也感覺到，這個(gè)模型幫助布魯克林聯(lián)合天然氣公司改變了公司的文化上，尤其是使員工在戰(zhàn)略上更與公司保持了一致。 “ 在過去，像大部分企業(yè)的文化一樣，布魯克林天然氣公司的文化也是內(nèi)向型的，無論是個(gè)人或者其他人，都很少強(qiáng)調(diào)像溝通或者自身以及他人發(fā)展這樣的事情?，F(xiàn)在，員工了解到，我們不僅僅期望他們善于溝通，而且要對(duì)自己以及他 人的發(fā)展負(fù)責(zé)；對(duì)于他們的評(píng)估也要依據(jù)這些勝任能力進(jìn)行。 ” 當(dāng)被問到對(duì)其他人實(shí)行這樣的項(xiàng)目他有何建議時(shí)，巴卡說： “ 你這樣做一定要有做的理由。不要因?yàn)槠渌钠髽I(yè)都在開發(fā)勝任能力模型，就跟著學(xué)。你一定要了解勝任能力是什么。在我看來，它們 是一個(gè)人在工作中表現(xiàn)出的一系列技能、知識(shí)和個(gè)人特質(zhì)或價(jià)值 ，這些全部融合在一起。想要確定那些對(duì)員工真正有意義的勝任能力，是需要花一些時(shí)間的。 ” 改善培訓(xùn)、發(fā)展和甄選系統(tǒng)：歐洲谷物公司 歐洲谷物公司是一家私營企業(yè)。在過去的七十五年中，它一直生產(chǎn)動(dòng)物蛋白質(zhì) (家禽肉、牛肉、豬肉 和雞肉 )、谷物、丙烷和其他其他一些商品。近來，它還推出了金融服務(wù)。在它的例子中，開發(fā)勝任能力模型是努力確保公司在未來的七十五年中繼續(xù)獲得成功的措施之一。在決定涉足哪些行業(yè)，以及在下一個(gè)世紀(jì)公司需要哪些價(jià)值觀的同時(shí)，歐洲谷物公司一直經(jīng)歷著巨大的變革。公司的首席執(zhí)行官保羅 弗里伯格 (Paul Fribourg) 希望發(fā)展一種沒有邊界的組織。在這種組織中，每一個(gè)部門都要孕育、開發(fā)全新的增值產(chǎn)業(yè)，同時(shí)要同組織中其它其他部門分享自己部門的學(xué)習(xí)與信息，來幫助其他其他部門獲得成功。弗里伯格同樣也了解要實(shí)現(xiàn)這勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 21 頁 / 共 88 頁 種前景，歐洲谷 物公司未來的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣的。人力資源副總裁德懷特 科菲恩 (Dwight Coffin)負(fù)責(zé)把對(duì)未來領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成為一套清楚的可衡量的勝任能力，從而可用于培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)以及最終可用于評(píng)估。 在集團(tuán)層面上，重點(diǎn)放在開發(fā)管理勝任能力的模型。利用它來和全世界工作的高級(jí)經(jīng)理溝通企業(yè)對(duì)他們的期望，并幫助他們確定發(fā)展的目標(biāo)。他們請來了一個(gè)顧問來幫助他們界定這些高級(jí)管理者勝任能力的范圍，為每一種能力研究一套行為模式，并且把勝任能力模型轉(zhuǎn)變成為一個(gè) 360 度反饋信息的調(diào)查問卷。 (這個(gè)調(diào)查問卷被用作企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力 培訓(xùn)項(xiàng)目的一部分，而這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目是所有中級(jí)和高級(jí)的經(jīng)理都必須參加的。在這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中，經(jīng)理收到下屬、同事和老板對(duì)于他們在利用關(guān)鍵勝任能力方面的反饋信息。在為期四天的研討班里，半天的時(shí)間用來分析和解釋反饋信息。在余下的時(shí)間里，他們進(jìn)行了一個(gè)大型的商業(yè)模擬和技能培養(yǎng)訓(xùn)練。這為經(jīng)理們提供了與他們想進(jìn)一步發(fā)展的勝任能力相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。 ) 在事業(yè)業(yè)務(wù)層面上，也在開發(fā)勝任能力模型。例如，在家禽部，另一種勝任能力模型把焦點(diǎn)放在改善員工甄選和招募系統(tǒng)上，它的目的是為了降低小時(shí)工的人員流動(dòng)率。項(xiàng)目一開始，家禽部對(duì)小時(shí)工進(jìn) 行詳細(xì)細(xì)致的采訪，然后為每項(xiàng)工作建立勝任能力模型。通過提出采訪內(nèi)容方面的指導(dǎo)方針，來確定這些小時(shí)工是否具有長期工作所需的勝任能力，這個(gè)計(jì)劃明顯地降低了人事變動(dòng)率。這個(gè)項(xiàng)目提出了一些指導(dǎo)方針，告訴人們向員工詢問哪些問題可以確定他們是否具有長期工作所需要的勝任能力，從而大大降低了員工流動(dòng)率。 “ 從本質(zhì)上說講， ” 德懷特 科菲恩 說： “ 如果你是在問一名給雞除骨頭的工人，你需要確定他們是否具有做重復(fù)性工作的能力，以及是否喜歡做這樣的工作。這就是降低人員流動(dòng)率的方法。因此，我們想出一系列問題，目的就是為了獲取類似的信息。 用這種方法，采訪者就能很快發(fā)現(xiàn)具有做這項(xiàng)工作潛力的員工。 ” 在被問到對(duì)于那些希望建立勝任能力模型來實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的組織，他的建議是什么時(shí)，科菲恩說： “ 首先，要有耐心。第二，盡可能用無邊界的眼光來看待組織，不要像看不同物種的動(dòng)物那樣看不同的部門。第三，花必要的時(shí)間去獲取高層管理人員的支持，而不是人力資源方面的支持。我們跳出了人力資源模式的圈子，而采用的是事業(yè)業(yè)務(wù)模式。 ” 我們放棄了專業(yè)術(shù)語，用員工自己的術(shù)語來呈現(xiàn)給他們。事實(shí)上，我們從沒有使用過 勝任能力模型 這勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 22 頁 / 共 88 頁 個(gè)術(shù)語。相反，我們討論如何幫助他們來雇 傭員工以及如何決定提拔哪個(gè)人。我認(rèn)為正是由于我們沒有采用人力資源的專門術(shù)語，使得我們的成果如此與眾不同。 實(shí)現(xiàn)商業(yè)策略： 家政國際 比爾 奧爾丁格 (Bill Aldinger) 在 1994 年擔(dān)任家政國際 (一家重要的金融服務(wù)公司 )的首席執(zhí)行官。他傳達(dá)給雇員的信息是他需要他們以及公司 “ 在同級(jí)別的員工和公司中表現(xiàn)是最好的。 ” 要想把他的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，就需要對(duì) “ 最好 ” 下一個(gè)清楚的定義 家政國際的經(jīng)理為了自己的成功以及組織的成功，都需要懂哪些知識(shí)以及該做哪些工作。 于是，奧爾丁格就讓人力資源培訓(xùn)部負(fù)責(zé) 確定在急速變化的企業(yè)文化中，哪些能力是重要的：他并沒有把決策過程交給一些高級(jí)管理人員，而是將新的重點(diǎn)放在創(chuàng)造 “ 各個(gè)層次上的領(lǐng)導(dǎo) ” 上面。人力資源部的人員走出辦公室跟高級(jí)團(tuán)隊(duì)以及組織內(nèi)的經(jīng)理交談，讓他們說出要取得奧爾丁格提出的目標(biāo)，他們覺得最重要的素質(zhì)以及技能有哪些。最后，他們得出人力資源部行政副總裁蘇 基南 (Sue Keenan) 稱之為的 “ 老婆娘裹腳般的細(xì)目清單 ” 。他們對(duì)此進(jìn)行了分析，試圖找出共同的主題。 得出大約二十種能力以后，他們就需要找尋一種反饋工具，用來評(píng)價(jià)經(jīng)理運(yùn)用這些能力的情況。他們從一家外部 公司購得了一種反饋工具并進(jìn)行修改，把一些勝任能力，像冒險(xiǎn)、輔導(dǎo)、發(fā)起變革以及鼓勵(lì)家政國際不斷取得進(jìn)步等，都包括了進(jìn)去。所有這些勝任能力被認(rèn)為是對(duì)家政國際取得戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要的。 這個(gè)模型成了各層領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)課程的基礎(chǔ)。這項(xiàng)課程的重點(diǎn)在于那些已經(jīng)被界定的關(guān)鍵勝任能力。當(dāng)在反饋計(jì)劃一開始，下面接下來一個(gè)步驟就是把勝任能力模型納入組織的績效管理系統(tǒng)。這樣做是為了確保經(jīng)理工作中的行為表現(xiàn)，與已被告知的價(jià)值觀和對(duì)他們的期望保持一致。 當(dāng)勝任能力模型被廣泛地被采用，微調(diào)的需求就變得明顯就需要對(duì)它進(jìn)行細(xì)微調(diào)整。這是因?yàn)?，?duì)高級(jí)經(jīng)理的行為期望，與對(duì)其他經(jīng)理的要求之間，沒有真正進(jìn)行很多的區(qū)分。 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 23 頁 / 共 88 頁 培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)副總裁珍妮 格魯納 (Jeanne Gruner) 說： “ 根據(jù)我們從組織內(nèi)部高級(jí)人員那里獲得的反饋信息，我們意識(shí)到，一些勝任能力更適合管理方面，而不是領(lǐng)導(dǎo)方面；或者可以說，至少我們所確定的那些顯示出那些這些勝任能力的行為更多是管理方面的。例如，當(dāng)我們討論經(jīng)理激勵(lì)員工時(shí)，我們討論的可能是一對(duì)一的互動(dòng)。而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人來講，我們討論的可能是領(lǐng)導(dǎo)一支龐大的團(tuán)隊(duì)或者指揮一大群人到達(dá)他們的目的地。那就需要對(duì)愿景進(jìn)行更廣泛意 義上的描述。因此，我們把激勵(lì)作為一種管理勝任能力，而我們將高級(jí)經(jīng)理的勝任能力我們稱之為激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)力。 除了要開發(fā)針對(duì)高層人員的勝任能力模型之外 , 格魯納還計(jì)劃為助理級(jí)的帶薪工人或者非豁免性帶薪工人基層的正式或非正式帶薪員工也開發(fā)一種勝任能力模型。 “ 在現(xiàn)在的這個(gè)模型在成功地用于高層管理人員以及基層人員以前，還需要對(duì)其進(jìn)行一些小的改動(dòng)。目前，該模型最適用于中層管理人員，但是也曾幫助組織整體確定我們需要做什么才能實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。 ” 基南也給其他其他進(jìn)行開發(fā)勝任能力模型的企業(yè)提出了建議： “ 高層管理人員對(duì)項(xiàng)目的 支持會(huì)有助于員工對(duì)此項(xiàng)目的關(guān)注，而且鼓勵(lì)每個(gè)人對(duì)這個(gè)長期過程的支持。 ” 支持大范圍的組織變革： (美國 )國家銀行 在 (美國 )國家銀行和另外一家大型的銀行機(jī)構(gòu)合并之后，新的 (美國 )國家銀行金融部的許多員工發(fā)現(xiàn)，他們現(xiàn)在所接受的指令與以往完全不同，而且要面對(duì)一系列新的需要優(yōu)先考慮的事情。同時(shí)，金融部要檢測兩家銀行使用的所有方法，并且需要確定新成立的銀行應(yīng)該采取哪家銀行的方法 或者它是否要尋找一種比原有兩種更好的第三種方法。就如人力資源部副總裁埃倫 尼科斯 (Ellen Nichols)所說， “ 每一種決策， 對(duì)于至少一半的人來說都意味著一個(gè)新的過程。因此，起初的時(shí)候，員工發(fā)現(xiàn)他們和不熟悉的人在一起工作，然后我們期望他們能改變工作的重點(diǎn)，甚至是他們已經(jīng)習(xí)慣的技術(shù)流程，例如一般的分帳過程，都要被改變。 ” 而且在合并之后 這已經(jīng)是 (美國 )國家銀行在兩年內(nèi)的第二次并購了 (美國 )國家銀行大力地強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作、多樣化以及像以內(nèi)部顧客為中心等問題，而這些問題在原來的體制中從來沒有被重視過。因此，現(xiàn)在對(duì)會(huì)計(jì)師和其他一些員工的評(píng)估，不再僅僅依據(jù)他們的專業(yè)勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 24 頁 / 共 88 頁 成績，而且還要根據(jù)他們對(duì)一些問題的敏感性來進(jìn)行，而且這些問題他們從未 聽說過，評(píng)估也是突擊性的。 還有一個(gè)適應(yīng)外部不斷變化的環(huán)境的問題，當(dāng)今環(huán)境下的競爭要比以前遇到的任何環(huán)境下的都激烈。 “ 當(dāng)組織內(nèi)外的一切都急劇變化的時(shí)候， ” 尼科斯說： “ 再也不能指望企業(yè)自然發(fā)展了 ” 。 金融部面臨的需要是為該職能部門創(chuàng)造一個(gè)新的整體愿景并確定本部門的身份，告訴員工它的新價(jià)值觀所在，以及幫助他們了解公司對(duì)他們的日常要求和期望。于是，它決定把勝任能力模型作為解決問題的出路。它決定最初把勝任能力模型開發(fā)的重點(diǎn)放在總監(jiān)及以上層次，此后再進(jìn)行副總裁及以下層次的勝任能力模型建設(shè)。 金融部想要一種 職能模型，這種模型可以清楚闡明在新合并的組織里，成功的關(guān)鍵因素是什么。這樣一種模型的重點(diǎn)既不在領(lǐng)導(dǎo)者行為本身，也不在關(guān)于會(huì)計(jì)制度方面的知識(shí)。相反，這種模型應(yīng)該清楚說明需要的是哪些技能和知識(shí)，以及員工在這樣一個(gè)最好的金融組織中怎樣受到評(píng)估。一家顧問公司被請了進(jìn)來。這家公司的員工開始通過焦點(diǎn)團(tuán)體訪談法以及問卷調(diào)查來采訪該部門的高級(jí)團(tuán)隊(duì)和經(jīng)理。這些問卷向員工詢問員工：在他們看來，總監(jiān)要有效地履行其職能，應(yīng)該具備哪些重要技能。依據(jù)第一輪數(shù)據(jù)收集方法得到的答案，他們又設(shè)計(jì)了第二個(gè)調(diào)查問卷來驗(yàn)證關(guān)于關(guān)鍵技能的假設(shè)。最后 ，組織的首席財(cái)務(wù)官和高級(jí)經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)，幫助顧問一起確定了針對(duì)總監(jiān)及以上領(lǐng)導(dǎo)的模型的最后草圖。 下一個(gè)步驟涉及把模型納入績效評(píng)估過程。他們決定，每年當(dāng)一位總監(jiān)列出他或她的商業(yè)目標(biāo)時(shí)，他或她也要列出取得這些目標(biāo)所需的勝任能力。而且如果有必要的話，要寫出增強(qiáng)這些能力的計(jì)劃大綱。 回顧開發(fā)階段的成功，尼科斯把內(nèi)在需求看做推進(jìn)和保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵， “ 我們的員工都渴望有一套能力提升系統(tǒng)。在歷經(jīng)兩次合并之后，他們知道自己需要幫助，而且是非常迫切地需要。于是我們在開發(fā)模型的時(shí)候，就盡可能地涉及到更多的人，因此好多 人都能接受。 ” 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 25 頁 / 共 88 頁 模型的實(shí)施也被證明是非常成功的。尼科斯又一次把成功歸因于她所謂的 “對(duì)能力提升系統(tǒng)的渴求。員工需要的績效管理系統(tǒng)，要確實(shí)能幫助他們把焦點(diǎn)重點(diǎn)放在做好工作所需的技能方面。他們想要了解造成平庸與真正的成功之間的差別是什么。過去的挑戰(zhàn)可能在于培訓(xùn)經(jīng)理，讓他們懂得如何利用新的績效管理過程。而現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是幫助他們與渴望利用績效管理過程的全體員工保持一致。員工想采用勝任能力模型是因?yàn)樗鼘?duì)他們的工作和自我發(fā)展有幫助。 ” 小結(jié) 盡管剛才描述過的勝任能力模型有許多不同的使用目的，但是，參與其中的經(jīng)理們所給出的建議中有幾個(gè)共同點(diǎn)。轉(zhuǎn)換成具體的指導(dǎo)原則，他們的建議如下所述： 總是要確保勝任能力模型項(xiàng)目要針對(duì)某個(gè)特定的商業(yè)業(yè)務(wù)需求，并且要確保組織中的員工了解實(shí)施它的戰(zhàn)略原因。為了獲得企業(yè)各階層的支持，高管層的支持是必須的。這樣也可以確保勝任能力模型能夠取得它預(yù)期的目標(biāo)。 對(duì)于項(xiàng)目的目的以及在整個(gè)過程中取得的進(jìn)展，一定要經(jīng)常而且清楚地進(jìn)行溝通。在計(jì)劃和實(shí)施模型的開發(fā)以及該模型所支持的人力資源項(xiàng)目中，盡可能地涉及更多的員工。盡早地參與是避免抵制與懷疑生根的最好辦法。 確保勝任能力模型中的行為表現(xiàn)與員工的工作有關(guān)聯(lián)，并且 確保員工可以看到這種關(guān)聯(lián)。愿意把必要的時(shí)間和精力投入到正式計(jì)劃模型的開發(fā)和實(shí)施方面，分配適當(dāng)?shù)馁Y源并且監(jiān)控進(jìn)展情況，以確保你沒有偏離正確的方向。 當(dāng)你進(jìn)行自己的勝任能力模型項(xiàng)目時(shí)，記住這些指導(dǎo)原則將有助于獲得成功。 勝任能力模型：奠定基礎(chǔ) 就像任何建筑師會(huì)告訴你的那樣，打好地基是建造任何具有持久性的建筑物的第一步。建立勝任能力模型也不例外。為了確保勝任能力模型項(xiàng)目能有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在這一章里，我們討論一下你需要考慮的四個(gè)方面。 1.確定項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍。我們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)項(xiàng)目？我們的目標(biāo)是哪些工作 、職能或者事業(yè)部？我們用什么方法來建立這種模型？誰來做這些工作？ 2.清楚地說明項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目的預(yù)期結(jié)果是什么？我們怎樣知道我們已經(jīng)取得了這些結(jié)果？ 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 26 頁 / 共 88 頁 3.創(chuàng)建一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。涉及什么任務(wù)？誰負(fù)責(zé)實(shí)施？什么時(shí)候必須完成？需要什么資源？ 4.確定達(dá)到、超過或者低于已確定的績效標(biāo)準(zhǔn)的員工。工作中成功的績效是什么樣的？要對(duì)哪些工作產(chǎn)出或者結(jié)果進(jìn)行檢查 ?依據(jù)誰的績效來檢驗(yàn)我們的發(fā)現(xiàn) ?(博亞提斯 (Boyatzis)在他 1982 年的著作有能力的經(jīng)理中對(duì)這些問題作了評(píng)論。 ) 在處理這些問題之前，讓我 們來粗略地看一下為什么認(rèn)真計(jì)劃如此重要。 計(jì)劃的益處 建立勝任能力模型涉及復(fù)雜的工作活動(dòng)。例如，安排大量一對(duì)一的采訪和焦點(diǎn)團(tuán)體訪談的會(huì)議、協(xié)調(diào)項(xiàng)目小組的時(shí)間來安排數(shù)據(jù)分析和回顧會(huì)議內(nèi)容，而且要確定草稿完成的時(shí)間，以便在進(jìn)入到下一步以前讓主要的股東利害關(guān)系人有時(shí)間來瀏覽已經(jīng)形成的文件。要協(xié)調(diào)這樣一個(gè)龐大的項(xiàng)目而且確保它在規(guī)定時(shí)間以及規(guī)定預(yù)算內(nèi)完成，如果有一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃來幫助指導(dǎo)工作和監(jiān)測項(xiàng)目目標(biāo)的進(jìn)展，那會(huì)更容易駕馭。依據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)一個(gè)勝任能力模型項(xiàng)目進(jìn)行的得很糟糕，或者被別人認(rèn)為采用的方法草率，而 且不專業(yè)，那它就會(huì)缺乏可靠性，甚至是失去最可靠的贊成者的支持。相反，一個(gè)堅(jiān)實(shí)周密的安排恰當(dāng)?shù)膶?shí)施計(jì)劃，會(huì)讓人知曉這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行得很好。這也有助于獲得支持和確保人們對(duì)它的關(guān)注，并且有助于獲取資源方面的支持。一個(gè)好的實(shí)施計(jì)劃也使未曾預(yù)見的問題或者情況對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間和預(yù)算方面的影響最小化了。 計(jì)劃的益處在三個(gè)層次上得到實(shí)現(xiàn)：個(gè)人、項(xiàng)目小組和組織。 ? 對(duì)個(gè)人來說，這允許他們把項(xiàng)目和其他其他活動(dòng)合而為一。 ? 在項(xiàng)目小組的層次上，在項(xiàng)目開始的時(shí)候，計(jì)劃能促進(jìn)小組成員達(dá)成一致目的。 ? 在組織的層次上，計(jì)劃可以在小組之間分 派和協(xié)調(diào)任務(wù)職責(zé)；它成為認(rèn)識(shí)和解決小組間沖突的依據(jù)；而且它有助于資源的分配和確定不足之處。 關(guān)于那些對(duì)項(xiàng)目的成功和廣泛應(yīng)用很關(guān)鍵的人，項(xiàng)目的贊助者或者經(jīng)理也必須確定引入他們的時(shí)間和方式什么時(shí)間以及用什么方式讓他們參與進(jìn)來。但首先，你需要熟悉開發(fā)勝任能力模型的步驟。在后一章中，我們會(huì)討論關(guān)鍵的股東利害關(guān)系人的確認(rèn)和以及如何獲得他們支持的問題。 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 27 頁 / 共 88 頁 第一步：確定目標(biāo)和范圍 要打好基礎(chǔ)，首先要確定項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍。在這個(gè)過程中有四個(gè)步驟： 1.確定商業(yè)需求或者說勝任能力模型將要解決的商業(yè)需求。 2.確定模型所針對(duì)的工作、職能或者事業(yè)部。 3.確定開發(fā)勝任能力模型的方法。 4.確定項(xiàng)目小組的組成。 讓我們進(jìn)一步看看具體步驟。 第二步：清楚地說明實(shí)施的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 闡明實(shí)施目標(biāo) 在開發(fā)的早期，明確實(shí)施的目標(biāo)可以為項(xiàng)目提供方向，可以作為基礎(chǔ)來決定個(gè)人的行動(dòng)步驟，并且?guī)椭愦_定什么時(shí)間項(xiàng)目算是完成了。目標(biāo)應(yīng)該明確具體并且用績效或者結(jié)果來表達(dá)。一個(gè)好的實(shí)施目標(biāo)應(yīng)具有以下所有的特點(diǎn)： ? 明確具體 ? 有挑戰(zhàn)性，但非?，F(xiàn)實(shí)并且可以實(shí)現(xiàn) ? 與現(xiàn)有資源保持一致 ? 與組織的政策和運(yùn)作程序保持一致 ? 可衡量的 ? 包括預(yù)期的完成日期。 以下是一個(gè)表述勝任能力模型實(shí)施目標(biāo)的范例： “ 到第二季度末，為高級(jí)管理人員建立勝任能力模型，可用于各個(gè)事業(yè)領(lǐng)域的培訓(xùn)與發(fā)展。 ” 建立實(shí)施標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)闡明的是取得目標(biāo)所需要的質(zhì)量、數(shù)量和時(shí)間。建立的標(biāo)準(zhǔn)將創(chuàng)建一個(gè) “ 優(yōu)秀模型 ” ，該模型描述了如何來完成以及評(píng)估工作。這一套標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也可用來確定，要想達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)所需要采取的哪些行動(dòng)。表 3.2 給出了一個(gè)范例，列出上一段所提到的實(shí)施目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。 表 3.2 實(shí)施目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)表 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 28 頁 / 共 88 頁 實(shí)施目標(biāo)：到第二季度末，為高級(jí)行政人員開 發(fā)勝任能力模型，可用于個(gè)各個(gè)商業(yè)領(lǐng)域的培訓(xùn)與發(fā)展 標(biāo)準(zhǔn)： 1.數(shù)據(jù)收集不打亂日常工作。 2.每個(gè)事業(yè)部或者職能部門的關(guān)鍵股東利害關(guān)系人，都能看到這些勝任能力對(duì)于他們領(lǐng)域中高級(jí)管理人員在工作中獲得成功，是非常相關(guān)且重要的。 3.勝任能力模型與當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)活動(dòng)保持一致。 4.項(xiàng)目不超過預(yù)算。 5.在利用少量外部資源的情況下完成項(xiàng)目。 6.高級(jí)經(jīng)理積極地參與勝任能力模型的開發(fā)和確定。 7.模型要能轉(zhuǎn)化成一個(gè) 360 度的調(diào)查問卷。 8.模型要保持長度 (勝任能力和 行為表現(xiàn)例子的數(shù)量要有所控制 )和完整 性 (完整地描述獲得成功的要求 )之間的平衡。 第三步：建立一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃 行動(dòng)計(jì)劃是控制工作量、回顧和評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)展，以及與項(xiàng)目小組成員和關(guān)鍵股東利害關(guān)系人溝通的主要工具。這個(gè)工具也有助于確定完成項(xiàng)目的資源要求 (人力、時(shí)間、資金和技術(shù)工具 )，這些信息對(duì)尋求決策者和股東利害關(guān)系人的支持十分有用。根據(jù)你項(xiàng)目的范圍，根據(jù)你是在內(nèi)部進(jìn)行研究還是借助有開發(fā)勝任能力模型經(jīng)驗(yàn)的顧問，另外根據(jù)項(xiàng)目小組成員的數(shù)量，這些要求是不同的。我們見過的研究花費(fèi)的時(shí)間從六周到兩年的不等。憑一 般的經(jīng)驗(yàn)來說，大部分的研究可以在兩到三個(gè)月內(nèi)完成的。 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 29 頁 / 共 88 頁 計(jì)劃階段另一個(gè)不可缺少的部分是確定可能存在的問題，并且研究預(yù)防性的措施來解決它們。對(duì)計(jì)劃過程越深謀遠(yuǎn)慮，你就越有可能成功地實(shí)施項(xiàng)目。 列出項(xiàng)目的行動(dòng)步驟 一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃最少應(yīng)該包括以下幾點(diǎn)： ? 行動(dòng)步驟。劃分工作并把可交付的工作細(xì)分為各項(xiàng)任務(wù)和活動(dòng)。 ? 負(fù)責(zé)。確定負(fù)責(zé)實(shí)施每個(gè)行動(dòng)步驟的個(gè)人和小組。 ? 時(shí)間安排。確定具體行動(dòng)、重要事件和整個(gè)項(xiàng)目的開始日期和完成日期。 ? 資源要求。確定完成行動(dòng)步驟所需的設(shè)備、人力、資金和其他其他資源。 表 3.3 是一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃的例子。 建立行動(dòng)計(jì)劃的第一步，就是要組織一次快速的頭腦風(fēng)暴，列出為完成目標(biāo)和達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要做哪些工作。其次，按時(shí)間順序安排各個(gè)步驟，有缺口出現(xiàn)時(shí)增加一些步驟，并且分派員工來負(fù)責(zé)每個(gè)行動(dòng)。最后，對(duì)照你的標(biāo)準(zhǔn)來檢查所采取的行動(dòng)。例如，如果將所有事業(yè)部囊括在內(nèi)是一條標(biāo)準(zhǔn)的話，行動(dòng)步驟是否能確保達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)？ 表 3.3 行動(dòng)計(jì)劃表 行動(dòng)步驟資源要求責(zé)任者開始日期完成日期 1.確定被采訪者和 焦點(diǎn)團(tuán)體訪談的成員名單 利用數(shù)據(jù)庫，能夠接觸到在職人員受派者1/11/3 2.為焦點(diǎn)團(tuán)體 訪談準(zhǔn)備課題 (“A” 組 ) Manus 1/11/3 3.給焦點(diǎn)團(tuán)體訪談寫邀請函 Manus 1/21/3 4.寫出采訪提綱 Manus 1/21/3 5.安排焦點(diǎn)團(tuán)體訪談的時(shí)間 行政支持 Manus/委托人 1/41/8 6.安排面對(duì)面采訪和電話采訪行政支持委托人 1/41/8 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 30 頁 / 共 88 頁 7.給焦點(diǎn)團(tuán)體訪談發(fā)送邀請函 可利用數(shù)據(jù)委托人 1/51/9 8.把采訪問題發(fā)放給被采訪者內(nèi)部電子郵件委托人 1/51/9 9.焦點(diǎn)團(tuán)體訪談活動(dòng) 私人會(huì)議室和 活動(dòng)掛圖 Manus1/202/5 10.實(shí)施采訪 私人會(huì)議室 Manus1/202/10 11.設(shè)計(jì)最初的虛擬模型 Manus1/122/14 12.審查虛擬勝任能力模型的情況 會(huì)議室， 高級(jí)管理團(tuán)隊(duì) Manus2/17 13.設(shè)計(jì)調(diào)查問題 軟件 (如有需要 )Manus2/182/20 14.發(fā)放調(diào)查問題 內(nèi)部郵件委托人 3/223/24 15. 擬定勝任能力模型 Manus 3/153/18 16.與研究組論證勝任能力模型 Manus 3/203/27 17.完成模型并上報(bào)公司 Manus 4/5 18.與沒有參加的人員論證勝任能力模型能夠找到未參與者 Manus 4/74/20 找出潛在問題和可能的原因 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 31 頁 / 共 88 頁 任何事件、情況和情景都有可能打亂計(jì)劃。一些情況是能夠預(yù)測的，而另一些則不能。如果預(yù)先做了計(jì)劃，在障礙出現(xiàn)的時(shí)候可以削弱它們的影響，而且也有助于使那些未預(yù)見到的事件對(duì)項(xiàng)目造成的影響最小化。 一旦你界定了目標(biāo)，制定了標(biāo)準(zhǔn)，并且確定了為取得目標(biāo)要采取哪些行動(dòng)，問一下自己在實(shí)施中哪些問題最有可能出現(xiàn)。以下是六個(gè)最常見的問題： 1.時(shí)間 (其他其他要做的事情，不斷變化的需優(yōu)先 考慮的事情 ) 2.控制 (關(guān)鍵股東利害關(guān)系人的影響，其它其他一些與此相沖突的目標(biāo)以及不同個(gè)人員的期望 ) 3.權(quán)利和政治 (正式和非正式組織的影響，組織的政策和程序，感興趣的團(tuán)體 ) 4.資源 (人力和資金是否到位 ) 5.阻力 (來源于目標(biāo)沖突，滿足現(xiàn)狀 ) 6.技能 (人們完成高標(biāo)準(zhǔn)工作的能力 ) 要分析你將遇到的潛在問題，檢查每一個(gè)行動(dòng)步驟并從整體上來衡量計(jì)劃，問一下 “ 這里會(huì)出現(xiàn)哪些問題？ ” 因?yàn)闈撛诘膯栴}可能會(huì)很多，因此最好能有一些重點(diǎn)。因此，用發(fā)生的概率和影響 (如果出現(xiàn)的話 )來評(píng)估每一個(gè)潛在的問 題。優(yōu)先考慮具有最大概率和影響的潛在問題，研究預(yù)防和應(yīng)付偶然事件的行動(dòng)來解決它們。如果時(shí)間允許的話，你可以研究另一些行動(dòng)來解決那些不太關(guān)鍵的問題。 研究預(yù)防性和應(yīng)付偶然事件的行動(dòng) 在決定采取哪些行動(dòng)來消除這些障礙之前，你必須首先確定那些有哪些原因會(huì)導(dǎo)致最可能發(fā)生的潛在問題的原因。有了這些信息，你就可以更好地計(jì)劃行動(dòng)來消除或者限制這個(gè)可能的原因。你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，通過對(duì)原來的計(jì)劃進(jìn)行修改 增加或者改變行動(dòng)步驟，重新評(píng)估責(zé)任人，或者更改完成日期 會(huì)減少問題出現(xiàn)的可能性。 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 32 頁 / 共 88 頁 計(jì)劃過程的最后一個(gè)步驟就是研 究應(yīng)付偶然事件的行動(dòng)，來解決任何你努力預(yù)防但還是出現(xiàn)的那些問題。這個(gè)步驟會(huì)幫助你快速而有效地應(yīng)對(duì)這些情況，而不僅僅是隨意地來應(yīng)對(duì)它們。 表 3.4 列出了工作中的一些幫助措施。它有助于你做到以下這些事情。 ? 逐條記錄計(jì)劃實(shí)施過程當(dāng)中最有可能出現(xiàn)的問題。 ? 確定每一個(gè)問題發(fā)生的概率 (可能性 )和它的嚴(yán)重性 (影響 )。 ? 研究預(yù)防措施來使每個(gè)問題出現(xiàn)的可能性最小化。 ? 分派員工來負(fù)責(zé)預(yù)防行動(dòng)。 ? 建立一系列應(yīng)付偶然事件的行動(dòng) (即，如果這個(gè)問題一定會(huì)出現(xiàn)的話，你會(huì)怎樣做 )。 ? 分派員工來負(fù)責(zé)應(yīng)付偶然事件的行動(dòng)。 當(dāng)你修改了原來的實(shí)施計(jì)劃，把潛在的問題和預(yù)防的措施考慮進(jìn)去 (如果應(yīng)付偶然事件的行動(dòng)有必要的話，也要進(jìn)行準(zhǔn)備 )，你就有了一個(gè)行動(dòng)實(shí)施計(jì)劃。這種基于現(xiàn)實(shí)的資料使你能夠處理每一個(gè)可能會(huì)出現(xiàn)的偶發(fā)事件。它也可以為項(xiàng)目小組之外的員工提供每一步的開發(fā)進(jìn)展信息。 建立溝通的渠道 對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通對(duì)它的成功是至關(guān)重要的。項(xiàng)目的贊助商和其他一些關(guān)鍵股東利害關(guān)系人應(yīng)該經(jīng)常收到項(xiàng)目狀況方面的報(bào)告，無論是正式或者非正式的。除此之外，確定例會(huì)的時(shí)間次數(shù)，讓項(xiàng)目經(jīng)理從負(fù)責(zé)完成每一個(gè)行動(dòng)步驟的個(gè)人那里獲取最新 的信息，將有助于在截止日期前確定和解決任何問題。我們的委托人客戶已采用了一種現(xiàn)有的實(shí)施計(jì)劃軟件包，輔以電子郵件，局域網(wǎng)和網(wǎng)上申請，把這項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行了簡化。無論你采用哪種方法，經(jīng)常的交流溝通有助于減少項(xiàng)目陷入困境或者被打亂的可能性。 表 3.4 潛在問題分析表 潛在問題 概率 /影響可能的原因 行動(dòng) (高 -中 -低 ) 預(yù)防偶發(fā) .焦點(diǎn)團(tuán)體訪談的低出勤率 高中 由于其他其他更重要的事情檢查時(shí)間確保沒有沖突如有需要，及時(shí)安排額外的焦點(diǎn)團(tuán)體訪談 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 33 頁 / 共 88 頁 認(rèn)為該項(xiàng)目不重要 邀請最大數(shù)量的參加者 讓高級(jí)經(jīng) 理發(fā)送確認(rèn)信函 .在有限的時(shí)間和資源條件下，太多的一對(duì)一的采訪 中高 項(xiàng)目組成員太少 增加成員 截止日期太緊把截止日期延長兩個(gè)星期 .沒有及時(shí)完成過渡模型 中高 關(guān)于勝任能力不能達(dá)成一致的意見檢查采訪問題 收集來的數(shù)據(jù)質(zhì)量差 練習(xí)采訪 延長截止日期 .人們沒有收到參加焦點(diǎn)團(tuán)體訪談或者一對(duì)一采訪的通知 中高 不正確的電子郵件地址讓高級(jí)經(jīng)理發(fā)送通知確定新的日期重新安排 沒有察看郵件用語音郵件跟蹤 當(dāng)作不重要的事情對(duì)待 第四章 從零開始開發(fā)勝任能力模型 在這章中，我 們討論從零開始開發(fā)勝任能力模型時(shí)數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)分析的四個(gè)步驟： 1.確定收集數(shù)據(jù)的方法 2.進(jìn)行采訪和召開重點(diǎn)小組會(huì)議 3.進(jìn)行工作觀察 4.分析數(shù)據(jù)并開發(fā)勝任能力過渡模型 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 34 頁 / 共 88 頁 盡管關(guān)于這些步驟我們所建議的方法非常簡單，但是要確保收集到的信息準(zhǔn)確有用就更具有挑戰(zhàn)性。就像你將會(huì)看到的那樣，數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)分析的過程是連在一起的。在你收集數(shù)據(jù)的時(shí)候，就會(huì)對(duì)某個(gè)角色或組織獲得成功所需要的關(guān)鍵因素形成一些假設(shè)或者想法，并對(duì)這些假設(shè)和想法進(jìn)行驗(yàn)證。難點(diǎn)就在于保持這兩種活動(dòng)的平衡，而且允許它們之間在相同程度 上相互促進(jìn)。 第一步：確定收集數(shù)據(jù)的方法 收集數(shù)據(jù)的目的是為了了解，有哪些關(guān)鍵事件和故事能夠體現(xiàn)我們研究中的目標(biāo)工作或者職位的高績效。 確定采訪的對(duì)象 為保證所收集到的信息有用且具有代表性，在早期階段，采訪人群的規(guī)模和質(zhì)量是非常重要的考慮因素。在理想的情況下，你會(huì)試圖把處在考慮中的角色和職位上的每一個(gè)人都包括進(jìn)來。如果基于實(shí)際的考慮，例如，在職者數(shù)量龐大或者是時(shí)間和預(yù)算方面的限制，理想的方法不可行的話，你可以用采樣來替代，這種采樣，從統(tǒng)計(jì)學(xué)上看，要能夠代表考慮中的人群。表4.1 中給出的指導(dǎo)原則會(huì) 幫助你確定一個(gè)從統(tǒng)計(jì)學(xué)的觀點(diǎn)看有效的采樣數(shù)量。對(duì)一些組織來說，這些指導(dǎo)原則可能對(duì)它們會(huì)有限制。盡管這種對(duì)于開發(fā)勝任能力的過渡模型已經(jīng)是足夠了，但我們還是強(qiáng)烈地建議在這個(gè)過程的修改和論證階段，要讓更多的人參與進(jìn)去。相關(guān)技巧會(huì)在第五章中具體地談到。 表 4.1 從特定的人群中確定采樣大小圖表 (詳見 69 頁圖表 ) 注： N指整個(gè)人群， S 指采樣人群大小 來源：克里耶西 (Krejcie)和摩根 (Morgan)， 1970 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 35 頁 / 共 88 頁 第二個(gè)考慮也就是采訪人群的質(zhì)量，可能更困難一些，這是因?yàn)闆]有現(xiàn)成的圖表可幫助你做出決 策。這里，你的目標(biāo)是要確保采樣真實(shí)地代表了整個(gè)人群，包括不同的地理位置、工作的任期、性別、年齡、級(jí)別 (如果合適的話 )和績效 (超過、達(dá)到和低于績效期望標(biāo)準(zhǔn) )。 一些勝任能力模型的研究在采訪人群中也包括了解情況的觀察者。這些人通過觀察在職者(老板、直接下屬、同事，如果合適的話還包括顧客在內(nèi) )的工作情況，可以提供一些新的觀點(diǎn)和視角。 確定數(shù)據(jù)收集的方法 收集數(shù)據(jù)的兩種方法分別是一對(duì)一的采訪和重點(diǎn)小組。一對(duì)一的采訪可通過電話進(jìn)行，也可以通過面對(duì)面的方式來進(jìn)行。理想的狀況下，重點(diǎn)小組應(yīng)該包括五到九個(gè)人，而 且由一個(gè)接受過專門培訓(xùn)的推動(dòng)者來負(fù)責(zé)組織。如果一個(gè)小組超過九個(gè)人的話，讓每個(gè)人都能夠有時(shí)間“ 表達(dá)自己的想法 ” 是一件很困難的事。如果小組少于五個(gè)人的話，小組成員間就不能充分地交換看法，而且不能充分地利用時(shí)間并節(jié)省成本。 我們建議在開始勝任能力模型研究的時(shí)候采用一對(duì)一的采訪。這種形式對(duì)收集關(guān)于工作環(huán)境方面的信息 (做這件工作的人面對(duì)的日常問題和挑戰(zhàn) )以及員工完成工作的時(shí)候表現(xiàn)出來的勝任能力是很有效的。這些數(shù)據(jù)也可以提供一種情景，采訪者在研究的后期階段可用它來從更多的人那里獲取一些信息。 數(shù)據(jù)收集的這兩類方 法，為建立支持和獲得對(duì)研究結(jié)果的熱情奠定了基礎(chǔ)。在過程的初期讓人們參與進(jìn)來，你可以使他們更容易接受研究成果以及關(guān)于這些結(jié)果將被如何使用的決策。 在這個(gè)起始階段，在時(shí)間或者預(yù)算方面有所限制的組織可放棄一對(duì)一的采訪，而采用重點(diǎn)小組的形式。但是，他們也應(yīng)該清楚采取這種方法的一些不利之處。表 4.2 給出了每一種方法的優(yōu)劣。 表 4.2 一對(duì)一的采訪和重點(diǎn)小組的優(yōu)劣 一對(duì)一的采訪優(yōu)勢 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 36 頁 / 共 88 頁 鼓勵(lì)在職人員提出真誠的意見 ,允許采訪者尋求更多的細(xì)節(jié) ,減少人們對(duì)保密性問題的擔(dān)憂 ,機(jī)智的觀察者可以提供角色和組織方面的情景 焦點(diǎn)團(tuán)體訪談優(yōu)勢 提供了一個(gè)機(jī)會(huì)來收集更多人的看法，而且效率很高 ,小組討論產(chǎn)生的活力可以幫助獲取一些豐富的甚至是意想不到的信息，說明在工作中取得成功都需要哪些勝任能力 一對(duì)一的采訪劣勢 進(jìn)行足夠的采訪來收集充足的數(shù)據(jù)會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間而且成本很高 焦點(diǎn)團(tuán)體訪談劣勢 需要一個(gè)經(jīng)過培訓(xùn)的推動(dòng)者 ,在他們的同事面前，參加者可能不夠坦誠布公 ,“ 小組思考 ”的心態(tài)可能降低數(shù)據(jù)的質(zhì)量 ,有很少的機(jī)會(huì)來尋求更詳細(xì)的信息 ,需要大量的努力來組織和安排 表 4.3 列出了用于一對(duì)一的采訪和重點(diǎn)小 組的樣本信函和問題。這個(gè)列表反映了我們采訪中所用問題的范圍。我們建議你選取那些對(duì)所選工作或者角色最適合的問題，或者，你把這個(gè)列表作為依據(jù)來開發(fā)你自己的一套方法。 表 4.3 用于一對(duì)一的采訪和重點(diǎn)小組的信函樣本和問題列表 通過和 (某經(jīng)理的姓名或者人力資源部經(jīng)理的姓名 )的討論，你知道 Manus 現(xiàn)在正和 (組織的名稱 )合作來為 (組織中職位或者級(jí)別的名稱 )開發(fā)勝任能力模型。 這個(gè)采訪的目的是為了更好地理解工作的性質(zhì)、日常所面臨的問題，以及 (組織中職位或者級(jí)別的名稱 )所采取的行為。 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 37 頁 / 共 88 頁 (采訪者的姓名 )， Manus 的一名高級(jí)顧問，會(huì)通過電話或者面對(duì)面和你單獨(dú)交談。這個(gè)采訪會(huì)占用你 60 分鐘的時(shí)間，而且我們會(huì)對(duì)你個(gè)人的回答保密。你提供的信息將會(huì)被同采訪中其他參與者的信息綜合在一起進(jìn)行考慮。下面就是采訪中會(huì)問到的問題。 (面試者會(huì)根據(jù)自己的目的從中挑選一些問題來進(jìn)行提問 ) 工作的性質(zhì) 你的職位是什么？你的主要職責(zé)是什么？ 通常，你的時(shí)間是怎樣度過的？ 在未來的六到十二個(gè)月內(nèi)，你會(huì)面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？迎接這些挑戰(zhàn)時(shí)的障礙有哪些？ 你日常面臨的問題和挑戰(zhàn)有哪些？ 為了完成工作，你需要涉及 那些職能或者部門并和它們密切合作？ 與工作相關(guān)的勝任能力 描述你成功地解決或者處理的一個(gè)問題。你做了些什么？為什么這么做？ 描述你沒能成功地解決或者處理得很糟糕的一個(gè)問題。你做了些什么？為什么這么做？ 描述你碰到過的一個(gè)非常棘手的問題或者情景。發(fā)生了什么事？你是如何解決的？ 提供你做過的事情的一個(gè)例子，能夠說明你作為一個(gè)成功的 (職位或者角色的名稱 )所作出的正面的貢獻(xiàn)。 有哪些因素會(huì)限制處在你的職位上的人獲得成功？ 處在這個(gè)職位 (或者角色 )上的員工現(xiàn)在采用的行為或者技能中，哪些必 須保持才能獲得成功？為什么？ 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 38 頁 / 共 88 頁 哪些行為或技能是必須改變的以及 /或者是目前比較弱的？怎樣來改善它們？ 如果在數(shù)據(jù)收集的早期階段中采用了重點(diǎn)小組這種形式，問題可以包括： 在你的組織中 (職位的名稱 )專業(yè)人士的主要職責(zé)是什么？ 描述你的組織向顧客提供的能夠體現(xiàn) “ 世界級(jí)別 ”( 就是說，被認(rèn)為能夠?yàn)轭櫩驮黾觾r(jià)值、具有創(chuàng)新性等等 )的產(chǎn)品或者服務(wù)。提供這些產(chǎn)品或者服務(wù)所需的技能和 /或者知識(shí)是什么？ 描述你近來成功地解決的一個(gè)和 (客戶、顧客、同事、老板、供應(yīng)商 )之間的問題。為什么能成功解決？ 描述你 近來未能成功解決的一個(gè)和 (客戶、顧客、同事、老板、供應(yīng)商 )之間的問題。為什么沒有成功解決？ 在你的組織中，能夠把比較成功的和不成功的 (職位的名稱 )區(qū)別開來的行為是什么？ (職位的名稱 )面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？為了應(yīng)付這種挑戰(zhàn)需要發(fā)展哪些技能、知識(shí)和個(gè)性特點(diǎn)？ 選擇記錄數(shù)據(jù)的方式 數(shù)據(jù)分析的質(zhì)量和勝任能力模型的整體成功，靠的是能夠準(zhǔn)確地記憶和回顧在職者的觀點(diǎn)。像我們所看到的那樣，勝任能力模型要確定的不僅是成功的績效所需的技能、知識(shí)，還有高效率的員工完成他們工作所采取的方式及具有的個(gè)性特點(diǎn)。完整 地獲取被采訪者的看法，以及用他或她自己的話來表述如何獲得高績效，是很關(guān)鍵的。記錄這些信息有三種方法，可以更加準(zhǔn)確地獲取被采訪者的看法、主旨和意圖。它們是：錄音、使用兩個(gè)采訪者 (其中一個(gè)進(jìn)行記錄 )，以及由一個(gè)采訪者記錄大量的筆記。 錄音。準(zhǔn)確性和完整性是這種方式的主要優(yōu)勢。它不僅能準(zhǔn)確地記錄人們所說的話，而且你還可以聽見他們說話的語氣 (如果他評(píng)論的語氣中帶有諷刺和嘲弄，這種方法就尤其有用。 )它的主要缺點(diǎn)是回顧錄音要花費(fèi)大量的時(shí)間。從一個(gè)長達(dá)一小時(shí)的采訪中，回顧和記錄發(fā)現(xiàn)結(jié)勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 39 頁 / 共 88 頁 果需要兩到三個(gè)小時(shí)。翻錄磁帶倒是可 行的，盡管這樣要花費(fèi)大量時(shí)間而且費(fèi)用很高。被采訪者是否愿意被錄音還是另外一個(gè)需要考慮的問題。但是，如果你的目標(biāo)是要獲得很高的準(zhǔn)確性和完整性，錄音是最好的選擇。 使用兩個(gè)采訪者。在這種方式中，一個(gè)人負(fù)責(zé)引導(dǎo)采訪和提問問題，另外一個(gè)人準(zhǔn)確地地記錄被采訪者的看法。這種方法使采訪者和被采訪者之間能夠建立一種友好關(guān)系、采訪者可以有效地聆聽，并且可以尋求具體的細(xì)節(jié)信息，而不需要去費(fèi)心進(jìn)行記錄。這也使得記錄員在接收到信息的同時(shí)，可以開始對(duì)信息進(jìn)行編碼，這促進(jìn)了分析階段的第一個(gè)步驟：確定主題和模式。盡管這種方法能增加記 錄被采訪者看法的準(zhǔn)確性和完整性，但是它需要大量人力。 由一個(gè)采訪者記錄大量的筆記。在我們的經(jīng)驗(yàn)中，由一個(gè)采訪者記錄大量的筆記是最常見的方法。這種方法比其他其他的方法更具有成本效益，但是不能獲得同等程度的準(zhǔn)確性和完整性。要完全地發(fā)揮出它的有效性，需要采訪者在把采訪順利地進(jìn)行下去的同時(shí)，仔細(xì)聆聽被采訪者，而且還要做完整的筆記。如果采訪者具有采訪的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)特定的職位、角色有深刻的了解，懂得如何利用采訪獲得的信息，并且知道最終的產(chǎn)品應(yīng)該是什么樣子的話，會(huì)有助于提高收集到數(shù)據(jù)的質(zhì)量。因?yàn)槠渌渌姆椒ㄑa(bǔ)償了采訪經(jīng) 驗(yàn)方面的不足，當(dāng)使用新手進(jìn)行采訪時(shí)，它們是更好的選擇。 無論選擇什么方法，我們建議采訪者之間應(yīng)該在記錄筆記和分享信息的格式上達(dá)成一致。在一個(gè)一致的框架下，可以為數(shù)據(jù)的搜集提出要求，從而最終加快數(shù)據(jù)分析的進(jìn)程。 第二步：收集數(shù)據(jù) 理想情況下，采訪應(yīng)該持續(xù)大約 90 分鐘。然而在現(xiàn)實(shí)中，人們一般不愿意從工作日中抽出多于 45 到 60 分鐘的時(shí)間。為了最好地利用這些時(shí)間，就要提前給被采訪者提供一些關(guān)于項(xiàng)目和采訪者的背景資料進(jìn)行準(zhǔn)備。除此之外，提供一些準(zhǔn)備問題能鼓勵(lì)被采訪者進(jìn)行準(zhǔn)備，從而有助于確保討論有重點(diǎn)且簡潔。 采 用以下指導(dǎo)原則，會(huì)更可能地有效利用采訪的時(shí)間并且保證收集到的數(shù)據(jù)具有高 的質(zhì)量。 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 40 頁 / 共 88 頁 采用開放型的問題 開放型的問題 (例如， “ 當(dāng)你的競爭者推出新產(chǎn)品，你是怎樣做的？ ”) 允許被采訪者采用一種完全自主的方式進(jìn)行回答。封閉型的問題 (例如， “ 當(dāng)你的競爭者推出了新產(chǎn)品，你作出的反映反應(yīng)快速嗎？ ”) ，一種只能用是或否來回答的問題，只允許被采訪者對(duì)采訪者的假設(shè)進(jìn)行證實(shí)或者反駁，因此最好將這種問題用于確認(rèn)某個(gè)既定答案。開放型的問題，更可能使回答者用他自己的話來說明他對(duì)一個(gè)角色或者職位的看法。 詢問經(jīng)歷和例證 采訪者 的目的是通過和被采訪者進(jìn)行深入的談話，讓被采訪者談?wù)撍麄兯龅氖虑?，做事的方式和原因。這個(gè)開放型的問題，應(yīng)該鼓勵(lì)被采訪者講述一個(gè)涉及多種行為、技能、知識(shí)和個(gè)性特點(diǎn)的經(jīng)歷或者例子。有一些問題，像 “ 取得你的商業(yè)目標(biāo)需要哪些技能？ ” 或者 “ 你會(huì)如何處理這種假設(shè)的情況？ ” ，幾乎不可能獲取被采訪者依據(jù)個(gè)人經(jīng)歷做出的詳細(xì)回答。相反，讓被采訪者描述他們曾經(jīng)是如何處理具體的、真實(shí)的、跟工作相關(guān)的情況： “ 描述你碰到的一個(gè)難題以及你是如何解決的 ” 或者 “ 請告訴我上一次你所在的部門贏得 (輸?shù)?)競爭的情況。它是怎樣發(fā)生的以及你在取得這 種結(jié)果的過程中扮演了什么樣的角色？ ” 這些開放型問題鼓勵(lì)被采訪者提供一些詳細(xì)的經(jīng)歷，從中可以得出一系列的勝任能力。 追問細(xì)節(jié)信息 當(dāng)被采訪者的回答很概括或者不清楚，采訪者應(yīng)該毫不猶豫地追問更多的信息資料。例如，如果被采訪者說他或者她 “ 認(rèn)為機(jī)會(huì)很明顯 ” 或者 “ 沒有采取立即的行動(dòng)是因?yàn)闀r(shí)間不合適， ” 采訪者應(yīng)該繼續(xù)問一些問題，來弄清楚這些結(jié)論背后的思考過程。 采訪者的任務(wù)就是要了解被采訪者在解決一種情況，或者利用一個(gè)機(jī)會(huì)時(shí)所采取的特定行為，以及為什么采取這些行為。在采訪中必須抓住這些行為，目的是在不做任 何假設(shè)或者自行判定動(dòng)機(jī)的情況下，確定相關(guān)的技能、知識(shí)或者個(gè)性特點(diǎn)。不依據(jù)回答者的看法而隨便地進(jìn)行判斷解釋，一定會(huì)使發(fā)現(xiàn)的結(jié)果不清楚甚至?xí)茐慕Y(jié)果。 避免誘導(dǎo)或者指引被采訪者 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 41 頁 / 共 88 頁 采訪者會(huì)不自覺地采用兩種方法引導(dǎo)被采訪者做出回答。第一，有誘導(dǎo)性的問題或者表述(“ 在解決那個(gè)問題的過程中，你的毅力起了什么作用？告訴我和不同的人相互合作的能力是如何幫助你獲得成功的？ ”) 或者一個(gè)不得不回答的或有多重選擇的問題 (“ 你是如何處理那個(gè)問題的？你是召集整個(gè)團(tuán)隊(duì)開會(huì)還是一個(gè)個(gè)地會(huì)見團(tuán)隊(duì)的成員？ ”) 會(huì)引導(dǎo)被采訪者選取一個(gè)特定 的答案，如果不是參訪者的提示，他們是不會(huì)考慮到這個(gè)答案的。第二，采訪者可能會(huì)無意地通過他們帶有感情色彩的或者判斷性的回答，指引被采訪者選擇一些特定的答案。有一些評(píng)論像 “ 那對(duì)你一定很糟糕 ” 或者 “ 你為什么那樣做？ ” 等，表明了采訪者的偏見，而且向敏感的被采訪者暗示，哪些答案是采訪者期待的或者是偏愛的。 創(chuàng)造舒服的開放的環(huán)境 如果在采訪的前幾分鐘里讓人們感覺自在，那他們就更可能會(huì)暢所欲言而且不加任何修飾?？赏ㄟ^以下這些簡單的步驟來創(chuàng)造一個(gè)舒服的開放的環(huán)境：先說幾句歡迎的話；對(duì)人們愿意從繁忙的工作日程中抽出時(shí) 間來接受采訪表示感謝；讓他們做一下自我介紹；回顧采訪的目的和安排；并且告訴他們采訪中收集到的信息將如何使用。 讓被采訪者講話 被采訪者的講話應(yīng)該至少占整個(gè)談話過程的 90%。采訪者對(duì)于討論中的勝任能力的看法在這時(shí)候并不重要，而且也沒必要講述項(xiàng)目遇到的困難或者采訪者的個(gè)人經(jīng)歷。采訪者的角色就是要鼓勵(lì)被采訪者進(jìn)行參與，記錄他們的看法，并且確保按時(shí)完成采訪的各項(xiàng)任務(wù)。 下面兩點(diǎn)對(duì)專家組來說是要特別注意的。 制定一個(gè)日程表且堅(jiān)持它 為了確保數(shù)據(jù)收集的一致性，采訪者必須確定在安排的時(shí)間中問完所有的問 題。但是，采訪的過程沒必要太緊張，而且，也不要為了完成任務(wù)而犧牲從小組中獲取高質(zhì)量的反饋和信息的目標(biāo)。采訪者必須在保持開放靈活的環(huán)境和時(shí)間管理之間保持平衡。 確保每一個(gè)人的參與 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 42 頁 / 共 88 頁 重點(diǎn)小組推動(dòng)者的首要目標(biāo)是確保每個(gè)人都有機(jī)會(huì)表達(dá)自己的觀點(diǎn)。不讓一到兩個(gè)人支配談話是一件很重要的事情。如果有的人沒有參與其中，推動(dòng)者就應(yīng)該詢問他們的看法或者問他們問題，允許他們首先來發(fā)表他們的意見。 在重點(diǎn)小組的會(huì)議中，應(yīng)該鼓勵(lì)發(fā)表不同的觀點(diǎn)。人們在表示對(duì)彼此觀點(diǎn)不贊同的時(shí)候，也應(yīng)該沒有不適的感覺。在這些情境中，推動(dòng)者應(yīng)該對(duì)不同的觀點(diǎn)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，并強(qiáng)調(diào)每種看法的價(jià)值，這可以減少討論最終分裂為冗長的爭論會(huì)的可能性。 第三步：對(duì)在職人員進(jìn)行直接的觀察 盡管采訪是勝任能力模型研究中數(shù)據(jù)信息的重要來源，但它也有缺點(diǎn)。人們關(guān)于自己所做事情的描述與他們實(shí)際所做的事情有時(shí)候是有區(qū)別的，這是因?yàn)樗麄兪鞘褂靡恍├硐氲幕蛘弑黄谕姆绞絹砻枋鏊麄冃袨榈?。除此之外，人們可能沒太意識(shí)到建立在良好實(shí)踐或者經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的行為的 組成成分或者行為動(dòng)機(jī)，因此就很難來對(duì)這些成分或者動(dòng)機(jī)進(jìn)行描述。然而，采訪對(duì)了解工作中的經(jīng)歷還是很有用的。這些經(jīng)歷提供了大量的背景信息，告訴人們支持或者阻礙成功的條件。 對(duì)工作中的在職者進(jìn)行直接的觀察，可以用來在現(xiàn)實(shí)中檢驗(yàn)采訪中收集到的信息?；ㄙM(fèi)一天或者半天的時(shí)間和一個(gè)人待在一起，觀察他實(shí)際所做的事情，可以使你剔除那些理想化的報(bào)告，而對(duì)有效的工作行為有一個(gè)更加現(xiàn)實(shí)的理解。 我們建議針對(duì)每一個(gè)績效種類都要觀察至少三個(gè)原先沒接受過采訪的人 超過、達(dá)到和低于標(biāo)準(zhǔn)的人 來確保涵蓋大量工作當(dāng)中的行為表現(xiàn)。然而 ，和采訪過程相似的是，你觀察的越多，你收集到的數(shù)據(jù)就越豐富。 在一個(gè)典型的工作日進(jìn)行觀察是很重要的。那就是說，在接受觀察的當(dāng)天，被觀察者不應(yīng)該計(jì)劃一些特別的或者不同尋常的事情。在這類的任何研究中，一個(gè)潛在的問題是觀察者本身的出現(xiàn)會(huì)使環(huán)境和被觀察者的行為發(fā)生變化。因此，觀察者要盡可能采取一種不顯眼的姿態(tài)。觀察者應(yīng)該坐在遠(yuǎn)離主要活動(dòng)的地方 (但是要能聽清人們講話 )，不要和在職者或者其他在場的人員進(jìn)行眼神交流，而且注意不要通過肢體語言 (例如，皺眉、深深的嘆氣或者在椅子上打盹 )勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 43 頁 / 共 88 頁 提供一些不適當(dāng)?shù)陌凳?。根?jù)我們的經(jīng)驗(yàn) ，在職者在一天的前半段會(huì)清晰地意識(shí)到自己正被人觀察，但是隨著他們逐漸融入到日常的工作活動(dòng)中去，他們的自我意識(shí)也就放松了。 表 4.4 給出了一個(gè)范例，表明了如何對(duì)典型的 “ 生活中的一天 ” 進(jìn)行觀察。注意我們也利用這個(gè)機(jī)會(huì)采訪了在職者，收集到一些新穎的數(shù)據(jù)。 表 4.4“ 生活中的一天 ” 觀察形式 收件人：被觀察者的姓名 寄件人：觀察者 主 題： “ 生活中的一天 ” 觀察形式 Manus 現(xiàn)在和 (組織的名稱 )合作來開發(fā)勝任能力模型，這個(gè)模型將確定并改進(jìn) (職位或者角色的名稱 )獲得成功所需的關(guān)鍵技能和行為。 為了幫助實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們將進(jìn)行一個(gè) “ 生活中的一天 ” 觀察項(xiàng)目 ，為的是更好地理解你的工作環(huán)境和你所處的職位的要求。 我將拜訪你，在一個(gè)典型的工作日對(duì)你進(jìn)行觀察。請不要計(jì)劃任何特殊或者不同尋常的活動(dòng)。重要的是我們能夠觀察到典型的一天，無論這一天包括什么。這個(gè)觀察會(huì)持續(xù)六個(gè)小時(shí)。下面是我們將采取的觀察形式。 前 30 45 分鐘 介紹 告訴我們，我們會(huì)看到些什么 你都從事什么工作？你計(jì)劃了哪些活動(dòng)？ 你在作為 (職位和角色的名稱 )有多長時(shí)間了？你獲得成功所面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？ 現(xiàn)在在 (組織 的名稱 )，什么有助于在 (職位或者角色的名稱 )的崗位上獲得成功？你認(rèn)為在未來的 (組織的名稱 )，什么會(huì)有助于在 (職位或者角色的名稱 )的崗位上獲得成功？ 對(duì)于你的工作，你最喜歡的是什么？最不喜歡的是什么？ 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 44 頁 / 共 88 頁 接下來的四個(gè)小時(shí) 觀察 在你的工作環(huán)境中對(duì)你進(jìn)行不明顯的觀察 最后 30 45 分鐘 回顧和提問 這是你典型的一天工作安排嗎？ 你和別人最好的 /最糟的互動(dòng)交流和我們所看到的有怎樣的差別？ 描述你所從事的一些關(guān)鍵的但是我們今天沒有觀察到的活動(dòng)。 在我們對(duì)你進(jìn)行觀察之前，如果你有任何 問題或者關(guān)心的事情，請和我聯(lián)系 (鍵入電子郵件地址或者電話號(hào)碼 )。 第四步：建立勝任能力的過渡模型 這個(gè)步驟包括對(duì)采訪、重點(diǎn)小組會(huì)議和生活中的一天的觀察中收集到的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查，目的是尋找主題和模式。然后，對(duì)這些主題和模式進(jìn)行分析來確定相關(guān)的勝任能力。這里，你也開始尋找杰出員工和普通員工行為之間的差別。分析得出的結(jié)果是一張初步的關(guān)于工作所需技能、知識(shí)和個(gè)性特點(diǎn)的清單，我們稱之為 “勝任能力過渡模型。 ”此后這個(gè)模型將被用作附加數(shù)據(jù)收集的基礎(chǔ)，而且要和更多的股東利害關(guān)系人和在職人員進(jìn)行交流，并進(jìn)行進(jìn)一步的修 改。 檢查分析原始數(shù)據(jù)，來確定在特定的工作或者角色中獲得成功所需的勝任能力，這既是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)。為了保證它的科學(xué)性，我們提供了過程步驟和指導(dǎo)原則，來幫助確保你努力的結(jié)果依據(jù)的是嚴(yán)格的經(jīng)過證明的方法。對(duì)于它的藝術(shù)性，我們利用了我們自己的經(jīng)驗(yàn)以及其他實(shí)施者的經(jīng)驗(yàn)。然而，沒有什么可以替代工作中的經(jīng)驗(yàn)。畢竟，熟能生巧。 例子 (3) 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 45 頁 / 共 88 頁 要有效地進(jìn)行工作，我必須反應(yīng)敏捷，能夠處理壓力以及能清楚地和別人交流。因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目小組面臨著巨大的壓力，這不是件容易的事兒。經(jīng)紀(jì)人和銷售助理有時(shí)根本沒有時(shí)間從我這里找 到一個(gè)問題的答案，或者是獲取一些信息。有時(shí)候，他們也很苛求，因?yàn)樗麄冇惺虑樾枰⒓赐瓿?。因此很容易就挫傷心情、失去耐心，但為了做好工作，我不能那?(耐心，適應(yīng)性 )。我必須記得在這個(gè)要求高的工作環(huán)境中，我是一名專業(yè)人士。如果我同時(shí)正在做十件事情，而別人又扔給我了另外一件事情，我必須保持冷靜，并且記住整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員都在盡他們最大的努力 (適應(yīng)性，耐心 )。我的工作就是當(dāng)他們需要的時(shí)候提供幫助，甚至是在他們尋求幫助之前，就提供給他們一些幫助。我們成功或者失敗依賴的是我們作為一個(gè)團(tuán)體的工作能力 (預(yù)測需求，團(tuán)隊(duì)工作 )。 例子 (4) 在我的工作中，準(zhǔn)確對(duì)我來說很重要，尤其是在繁忙的時(shí)候。如果我把一些錯(cuò)誤的信息給了別人或者是這個(gè)人誤解了我的意思，這都會(huì)使公司損失很多的錢 (注意細(xì)節(jié)，溝通 )。我在說話之前需要仔細(xì)考慮，并且當(dāng)事情一團(tuán)糟的時(shí)候，我要保持清醒的頭腦 (處理壓力的能力 )。我所處的情景隨時(shí)都在變化，因此，我必須能夠毫不猶豫地對(duì)變化著的需求做出反應(yīng) (適應(yīng)性 )。人具有各自不同的特點(diǎn)，而且處理壓力的方式也不同。如果我能記得按自己的方式理解這些以及保持冷靜的話，那樣我不僅幫助自己也幫助了整個(gè)團(tuán)隊(duì) (處理壓力的能力，團(tuán)隊(duì)工作 )。 這有助于每個(gè)人都關(guān)注工作，而不是關(guān)注個(gè)性沖突。 確定主題和模式：項(xiàng)目小組會(huì)議 在個(gè)人對(duì)這些采訪結(jié)果進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，幾種能力就開始顯示出來：懂電腦、解決問題、處理多個(gè)重要程度不同的事情、適應(yīng)性、耐心、處理壓力的能力以及團(tuán)隊(duì)精神。現(xiàn)在，這張對(duì)勝任能力的初步列表和支持它們的證據(jù)就可以用來和其他的采訪者一起進(jìn)行總結(jié)。 完成這項(xiàng)工作經(jīng)常需要召開一系列的會(huì)議，并且根據(jù)被選角色或者職位的復(fù)雜性以及不同人分析得到的結(jié)果的一致性程度，這些會(huì)議可能會(huì)持續(xù)一到三天。根據(jù)小組的分析和討論，一些主題進(jìn)一步得到證明，一些 會(huì)被修改，而另外一些主題則被淘汰，這樣就得出一個(gè)勝任能力的過渡模型。 勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法 第 46 頁 / 共 88 頁 完成小組工作的過程和個(gè)人工作的過程很相似。把一個(gè)成員的工作結(jié)果作為出發(fā)點(diǎn)，小組討論每種能力和相關(guān)的論據(jù)，其中每一個(gè)人同他人分享自己的感受和發(fā)現(xiàn)結(jié)果。在討論中，每一種勝任能力要么被證實(shí) (小組的其他幾個(gè)成員也確定了同樣的勝任能力并且擁有其他其他的論據(jù) )，要么被修改 (開始的想法基本上是一樣的，而能力的重點(diǎn)或者名稱改變了 或許適應(yīng)性變成靈活性而自信重新定義為自立能力 )要么被淘汰 (沒有充足的論據(jù)支持 )。 根據(jù)小組構(gòu)成和組織文化的不同，這些 會(huì)議有可能變質(zhì)為各自展示自己的觀點(diǎn)，而不是民主地分享彼此的看法。但是，為確保獲得有意義的結(jié)果，應(yīng)依據(jù)不同的觀點(diǎn)對(duì)模型進(jìn)行修改。以下這些指導(dǎo)原則有助于確保小組會(huì)議順利地進(jìn)行、