《點(diǎn)燃心火--如何有效激勵員工》【絕版好資料，看到就別錯過】

點(diǎn)燃心火 如何有效激勵員工 鷹 特質(zhì) 剛毅，堅強(qiáng)，進(jìn)取， 雄距高山之巔 搏擊藍(lán)天之上 雁 特質(zhì) 協(xié)作，信任，服從，關(guān)愛， 大雁組隊飛行的速度比獨(dú)自 飛行的速度快 22% 飛行距離至少可增加 71% 堅強(qiáng)不屈、拼搏奮進(jìn)、目光銳利、行為果敢 一個真實的故事 你認(rèn)為要多久才能解決這個問題？ 不知道，你認(rèn) 為要多久？ 你自己應(yīng)該清楚要多久？ 一個真實的故事 那么一周，怎么樣？一周內(nèi)完成？ 3天 一個真實的故事 事情做得怎么樣了？ 明天才可以 完成 怎們不是說好今天可以完成的嗎？ 一個真實的故事 一個真實的故事 做得對的 上司在分配工作前會征詢別人有關(guān)完成工作所需的日期； 知道工作可能不可能在限期前完成，但下屬肯夜以繼日地工作，意圖追趕時間。 做得不對的 /沒有做的 下屬沒有認(rèn)真估計工作所需要的時間； 明知不夠時間，上司沒有將想法說出來，共同解決； 當(dāng)“ 3天”是一個命令，下屬沒有將自己的想法跟別人溝通； 在一周的工作期間，上司沒有跟進(jìn)工作進(jìn)度，只在最后才詢問； 明知在限期前完成不了，下屬沒有將困難拿出來討論； 上司沒有詢問及了解別人的困難。 案例討論 你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入 同一個人，當(dāng)他按壓打孔機(jī)的杠桿時， 5分鐘就厭倦了；但當(dāng)他按壓拉斯維加斯賭博機(jī)的杠桿時， 5個小時也不覺得厭煩 主要內(nèi)容 樹立正確的激勵觀念 激勵的一般原理 有效激勵員工薪酬激勵 用文化有效激勵員工 用發(fā)展有效激勵員工 管理中常用的激勵方式選擇 領(lǐng)導(dǎo)激勵部屬的注意事項 讓員工泄氣的原因 小組討論 從你自身的經(jīng)歷或者周圍的同事身上發(fā)現(xiàn)的最打擊員工士氣的原因有哪些？ 時間： 5分鐘 士氣低落的原因 原因之一：需求長期得不到滿足 原因之二：控制過嚴(yán) 原因之三：目標(biāo)問題 原因之四：老挨批 原因之五：不公平 原因之一：需求長期得不到滿足 一些常見的情景 下屬想得到什么 中層經(jīng)理的做法 工資長期沒有得到增長 滿足基本生存需要 工資制度我管不了 工作場所缺乏安全措施 希望得到改善 那是公司的現(xiàn)狀 沒有晉升的空間 能實現(xiàn)自己的一些抱負(fù) 你上來我去哪 沒有學(xué)習(xí)、深造的機(jī)會 追求自我發(fā)展和個人價值 你干好工作就行了 不能發(fā)揮自己的能力 喜歡挑戰(zhàn)性的工作 你能干好嗎？不信任 不了解自己的未來職業(yè)發(fā)展 希望能干的比較明白 從來沒有考慮過 如果這些比較正常的需求長期沒有得到滿足，會阻礙下屬工作積極性的發(fā)揮，士氣低落，對工作產(chǎn)生負(fù)面影響。 原因之二：控制過嚴(yán) 一些常見的情景 經(jīng)理的做法 下屬想得到什么 下屬工作時時受監(jiān)視 不看著就不好好干活 象個監(jiān)工、討厭 下屬工作事事要請示 沒有我你們干不好 有些事情我可以做好 下屬沒有絲毫的權(quán)力 我是經(jīng)理 我沒有辦法進(jìn)行工作 你要這樣和那樣 我有經(jīng)驗?zāi)愣裁?什么都把著不放，能做好嗎？ 下屬做的都不隨經(jīng)理的意 我不管行嗎？ 你的就一定對嗎？ 下屬處處有問題 一點(diǎn)也不讓人放心 你也有第一次和干錯事時 受壓制的下屬 就要管嚴(yán)一點(diǎn)兒 我需要挑戰(zhàn)和成長 過分關(guān)照下屬 他沒有經(jīng)驗又年輕 我又不是小孩子 制度政策沒有靈活性 理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖?死板、教條 你作為經(jīng)理是否在工作中存有這種心理： 你可能對下屬不放心、不信任 你對下屬不愿意放權(quán)和放手 你可能比較注重過程和細(xì)節(jié) 你更注重自己當(dāng)官的威信和威嚴(yán) 處處監(jiān)督著、處處管著，誰能有積極性？頂多是像機(jī)器一樣被動地干活罷了。 形成控制過嚴(yán)原因是多方面的 制度性的：制度性的嚴(yán)格管理是一個企業(yè)所必須的，因為它是從管理角度、從公司組織結(jié)構(gòu)、政策、工作程序等方面對員工相應(yīng)的約束 非制度性的：影響士氣的非政策性的控制過嚴(yán)卻是經(jīng)理自己造成的，是其管理風(fēng)格形成的。 原因之三：目標(biāo)問題 目標(biāo)太低沒有挑戰(zhàn) 目標(biāo)太高我夠不著 目標(biāo)過低干著沒勁 目標(biāo)過高干也白干 目標(biāo)過低不需費(fèi)力 目標(biāo)過高干脆別干 目標(biāo)過低等于大鍋飯 目標(biāo)過高形式主義 除了目標(biāo)過高或過低之外 ， 目標(biāo)在標(biāo)準(zhǔn) 、 實施 、結(jié)果等幾方面也造成了形成士氣低落 。 原因之四：老挨批 如果你這個經(jīng)理在實際工作中由于沒做好、沒想到、沒匯報 等經(jīng)常挨上司的批評，你還有心氣兒干好工作和充滿熱情地發(fā)揮你的能力嗎？你會說：不行，有牢騷，不會那么盡心盡力，我會多一事不如少一事、我會得過且過、我會有其他的想法 此時你的士氣受到了打擊！ 你是否經(jīng)常用批評的方式來管理你的員工呢？你想過他們會如何想呢？ 你的下屬若經(jīng)常受到批評會也與你一樣。 經(jīng)理們在實際工作中 ， 幾乎都會把批評作為一種簡單可行的工具和方法 ， 認(rèn)為這是一種最簡單的工作方式 。 有時對下屬適當(dāng)?shù)呐u是能起到良好的作用 ， 但批評卻是一種最傷害人的方式 ， 特別是對某一員工的經(jīng)常批評 ， 會極大地傷害員工的自尊心 、 挫傷其工作的熱情和干勁 關(guān)鍵點(diǎn) -是你對下屬的批評是否妥當(dāng) ， 是不是總愛批評某個人 ， 是不是某個人不符合你的口味或剛剛受完你的上司的數(shù)落 、 憤怒的情緒還沒有發(fā)泄 ， 正巧一位員工你看著不順眼 ， 結(jié)果員工當(dāng)了你倒霉的出氣筒 。 常見的批評 下屬的可能反映 總是批評下屬的能力不行 自信心逐漸喪失 大概我就不行，不用說創(chuàng)造性了、主動性了 當(dāng)著同事的面批評下屬 感到難堪 不會接受，辯解和不服 沒有事實根據(jù)的批評 自有理由 加以抗拒和低觸和不滿 習(xí)慣性的偏向主觀的批評 憤怒 怨恨、反感、情緒極端化 批評的結(jié)果 不管什么樣的批評，效果一般是反面的 批評不是一種簡易可行的工作方法 不恰當(dāng)批評的確產(chǎn)生許多負(fù)面影響 老挨批評的后果就是極大挫傷下屬的士氣 指責(zé)、命令式的方法都是不恰當(dāng)?shù)?原因之五：不公平 在實際工作過程中，如果經(jīng)理處理問題時總是不公平、偏心，下屬就會對此提出強(qiáng)烈的抗議以示不滿，而此種的不公平對員工的士氣打擊最大。 不公平的事例 分析 小李有做某事的決定權(quán)，小張則沒有，要請示 權(quán)利不等、不公平 小李可以去參加培訓(xùn)，小張則只能干工作 機(jī)會不等、不公平 小李的獎金提成多、報銷也好報、小張報銷則不好辦 制度因人而易 小李有錯沒有事，小張經(jīng)常被埋怨和批評 經(jīng)理偏心、一貫的成見形成的不公平 小李剛一進(jìn)公司就提拔了，小張一直勤勤懇懇卻得不到晉升 晉升等公司政策不透明、不公平 總讓小張去做困難的事，做不好就挨批，小李卻總做露臉的事 工作安排不根據(jù)職責(zé)劃分，經(jīng)理的隨意性太強(qiáng) 不公平的兩種情況 確實的不公平 感到的不公平 經(jīng)理的主觀上偏心，有偏見 事實不全，材料不準(zhǔn)造成的 制度、政策等不透明、操作的人為性 凡事都要求公平的下屬 你是經(jīng)理 ， 你有權(quán)安排下屬的工作 ， 根據(jù)員工的工作能力、 業(yè)績表現(xiàn) 、 部門平衡 、 工作需要等進(jìn)行諸如提成 、 晉升等的安排 。 但是在實際當(dāng)中你是否做到一碗水端平 ， 如何能讓你的下屬服從你 ， 把每個人 、 每一件事擺平就要靠你的本事了 ， 不然的話 ， 下屬的不公平感會日益增強(qiáng) ， 從而導(dǎo)致不必要的麻煩 。 決定隊伍士氣的四個因素 第一，企業(yè)文化； 第二，員工對工作環(huán)境的感知和認(rèn)識，既組織氛圍或工作氛圍； 第三，員工的工作滿意度 ； 第四，員工之間的社會互動，這可能是對團(tuán)隊士氣最重要的影響因素。 個 性 企 業(yè) 文 化 組織和 工作氛圍 個人感受和認(rèn)識 工作 滿意度 士氣 狀況 團(tuán)隊士氣 社 會 互 動 影響團(tuán)隊士氣的因素 發(fā)現(xiàn)士氣低落的四種辦法 提供抱怨的機(jī)會 認(rèn)真對待抱怨 對意見和態(tài)度進(jìn)行調(diào)查 利用離職面談 三個和尚沒水吃 忙忙碌碌沒有時間效率 熱熱鬧鬧沒有考核激勵 上上下下沒有責(zé)任意識 樁樁件件沒有追蹤評比 嘻嘻哈哈沒有工作壓力 對策：文化 +制度 +方法 +人 分析討論：什么力量讓紅軍飛起來？ 團(tuán)隊的業(yè)績 20%來自個人因素， 80%來自系統(tǒng)因素 什么是激勵？ 激勵（ motivation） -提供動機(jī)，激發(fā)行動 動機(jī) -引起人們采取具體行動的推動力。 測評：你會激勵嗎？ 你會激勵嗎 管理回報：你能提供正面的和富有建議性的反饋，承認(rèn)別人的業(yè)績，對好的表現(xiàn)給予回報 有效溝通：你能誘發(fā)別人的思想和反饋，能清楚地提供未來的遠(yuǎn)景，并努力向別人提供信息，教育和啟發(fā)他們 有效地管理團(tuán)隊：你能夠合理地組織團(tuán)對，并幫助他們平穩(wěn)、最佳地運(yùn)作 管理環(huán)境：你能創(chuàng)造和維護(hù)一個引人入勝的、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的工作場所，并能夠促進(jìn)健康關(guān)系的發(fā)展 激勵的維度 強(qiáng)度：員工在某一給定任務(wù)上的努力程度 持久度：員工持續(xù)努力的時間 選擇：員工為完成與工作相關(guān)任務(wù)所選擇的特定行為。 管理工作中常見的問題 雖然與下屬朝夕相處，幾乎天天打交道，卻不了解他們，不了解他們?yōu)槭裁从械姆e極努力，有的士氣低落，有時情緒高昂，有時沒精打采。 自以為自己部門的人沒問題，自己對下屬們都挺了解，部門業(yè)績又好，自己威信又挺高，人際關(guān)系也好，所以激勵根本不是大問題。也許，這是因為你做得很好，但也許是因為真相被掩蓋著罷了。 認(rèn)為激勵是公司的事，老總的事。自己又不能隨便給下屬加薪、晉職，所以，激勵沒搞好是公司沒搞好，與自己無關(guān)。 將激勵等同于獎勵，將獎勵等同于發(fā)獎和加薪。一提起激勵就是錢，好象有錢激勵的事都好辦，沒有錢什么激勵的事都不用做。 只抓業(yè)務(wù)不管激勵，心想只要業(yè)務(wù)做好，下屬們的獎勵也有了，積極性也高了，成就感也來了。豈不知，沒有工作熱情的下屬怎能做好業(yè)務(wù)？是先抓業(yè)務(wù)還是先抓激勵？許多經(jīng)理陷入了業(yè)務(wù)與激勵的二律背反。 把激勵當(dāng)成救火。誰鬧情緒了，誰提出要走了，才想起激勵。平時，感覺不到激勵的必要。 隨意、無原則地激勵?？吹蒙系娜耸裁炊夹校鯓佣己?，高度肯定，積極評價，封官許愿；看不上的什么都不好，什么都不行，當(dāng)然用不著激勵了。 不講策略，不講方法，認(rèn)為反正自己是好心，反正自己是為了下屬，豈不知你的一廂情愿，常常不僅沒有起到激勵作用，反而打擊了下屬的積極性，引起下屬信的不滿。 經(jīng)理常見的激勵誤區(qū) 誤區(qū)一：激勵是公司的事情 誤區(qū)二：重業(yè)務(wù)不重激勵 誤區(qū)三：激勵獎勵 誤區(qū)四：下屬不就是想要錢嗎 誤區(qū)五：我的激勵沒問題 誤區(qū)六：隨意的激勵 表現(xiàn) = 潛力 干擾 Performance = Potential - Interference 摘自添美 高威 工作的內(nèi)在訣竅 Inner Game of Work 勇敢的心 信念 行動 成果 激勵的核心 信念 行動 成果 激勵的核心 激勵三要素 針對個人需求的激勵內(nèi)容品種： 給什么？ 需要把握火候的激勵最佳時機(jī)： 何時給？ 必須注意分寸的激勵適宜強(qiáng)度： 給多少？ 認(rèn)知學(xué)派激勵 馬斯洛的 需要層次論 赫茨伯格的 雙因素理論 奧爾德佛的 ERG理論 麥克利蘭的 激勵需要理論 內(nèi)容型激勵 理論 終日奔波只為饑，方才一飽便思衣； 衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨無田地少根基； 買到田園多廣闊，出入無船少馬騎； 槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺； 縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣； 作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。 工作動力來自于需求 生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)機(jī)長的故事 有一個機(jī)長，經(jīng)過了多年的飛行，當(dāng)他退休時， 機(jī)長決定要驚人地完成一個壯舉 獨(dú)自駕駛一架小型飛機(jī)，然后完成一次別人從來沒有飛過的遠(yuǎn)航 。 作為一名長期工作在第一線的機(jī)長，他非常受人尊重。當(dāng)他啟航的那一天，所有的鮮花和掌聲都伴隨著他。這時，來了一個衣衫襤褸的人， 他向機(jī)長推銷價格為一塊錢的一種藥水，機(jī)長拒絕了 。推銷者又告訴機(jī)長這種藥水可以將海水變成淡水，然后可以直接飲用，機(jī)長認(rèn)為與其飛行無關(guān)，且飛機(jī)上已經(jīng)帶足了淡水，因此他再次拒絕購買 飛機(jī)起飛了，由于這是一個特別遠(yuǎn)的遠(yuǎn)航，所以也相應(yīng)地難免容易出現(xiàn)一些意想不到的意外事故。，非常不幸，在飛行過程中，飛機(jī)果真意外地出了故障， 而后機(jī)長死里逃生地跳傘后落到了水里 。機(jī)長要生存，所以竭盡全力、拼命地游，剛好這時過來一條小船，他就爬上了這條小船，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)準(zhǔn)備賣給他神奇藥水的那個人在這個船上。這時機(jī)長特別想喝一些水，但是那個小船上沒有淡水，只有海水。機(jī)長想起曾經(jīng)有一種藥水可以把海水變成淡水，于是，他詢問船上的人， 希望能用一塊錢買到那種神奇藥水。結(jié)果機(jī)長得到的回答是可以，但是此時的價錢已變?yōu)橐磺澜?。 機(jī)長最終以一千美金買到了這種藥水，然后用高價買到的神奇藥水把海水變成了淡水，從而救命地解救了他干渴得急想喝水卻又找不到淡水的致命難題，機(jī)長劃著小船到了岸上，活了下來。由于機(jī)長出事的消息已為很多人所知，于是許多人都早已在岸邊等他。盡管船上很安全，但是機(jī)長希望回到社會環(huán)境里，希望成為社會的一份子，與別人溝通感情。 機(jī)長回到社會后，鮮花、掌聲、記者又隨之而來 ，機(jī)長當(dāng)時就發(fā)表講演，決定修整三個月以后，重新啟航。 保健因素和激勵因素對于工作滿意的相關(guān)關(guān)系 工作本身 認(rèn)可 成就 責(zé)任 晉升 成長 公司政策和行政管理 監(jiān)督 與主管的關(guān)系 同事關(guān)系 薪金 工作條件 個人生活 與下屬的關(guān)系 安全保障 導(dǎo)致極端不滿意的因素 1884 個工作事件 導(dǎo)致極端滿意的因素 1753 個工作事件 奧爾德弗的 ERG理論 美國那魯大學(xué)的克萊頓 奧爾德弗重組了馬斯洛的需要層次理論，使其與實證研究更加一致。經(jīng)他修改的需要層次成為 ERG理論（ ERG theory） . 愛爾德弗認(rèn)為有三種核心需要：生存（existence） 、相互關(guān)系（ relatedness）和成長（ growth） ，所以稱之為 ERG理論。 成就需要（ need for achievement） 權(quán)力需要（ need for po