公司員工培訓(xùn)專用書《與公司一起成長》

公司員工培訓(xùn)專用書 與公司一起成長 一家公司的成功在很大程度上取決于能否吸引人才并為他們提供良好的職業(yè)發(fā)展通路。 “與公司一起成長 ”是員工的最高追求，也是知識經(jīng)濟時代企業(yè)發(fā)展的必然要求。公司關(guān)注自己員工的成長與發(fā)展，就是關(guān)注公司本身的成長與發(fā)展。 第一章 公司渴望員工成長 國際著名的戰(zhàn)略發(fā)展研究機構(gòu)蘭德公司經(jīng)過長期研究發(fā)現(xiàn)，以企業(yè)理念、企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化，是企業(yè)最核心的競爭力。他們還發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)文化在成功企業(yè)的發(fā)展過程中起著十分重要的作用。 第一章 公司渴望員工成長 認(rèn)同企業(yè)價值盡快融入企業(yè) 國際著名的戰(zhàn)略發(fā)展研究機構(gòu)蘭德公司經(jīng)過長期研究發(fā)現(xiàn)，以企業(yè)理念、企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化，是企業(yè)最核心的競爭力。他們還發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)文化在成功企業(yè)的發(fā)展過程中起著十分重要的作用。 企業(yè)文化是指一個企業(yè)認(rèn)可并推行的一系列價值觀、行為方式與處理事情的原則。一名員工如果能夠很好地遵守這些原則，就能使自己的工作符合企業(yè)的長期目標(biāo)，就能很快地融入企業(yè)，從而取得大的發(fā)展。 任何一家成功的企業(yè)都有自己獨具特色的文化，都有著明確原則和堅定信念。這些原則和信念似乎很簡單 ，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念成為了它們發(fā)展的強大力量。 老托馬斯沃森早在 1914年創(chuàng)辦 IBM公司時就設(shè)立了 “行為準(zhǔn)則 ”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都必須明白公司要求的是什么： “必須尊重個人 ”， “必須盡可能給予顧客最好的服務(wù) ”， “必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn) ”。 這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位員工的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響。 “沃 森哲學(xué) ”對公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧以及龐大的財力所貢獻(xiàn)的力量更大。 與企業(yè)文化格格不入，很難被企業(yè)接受 職業(yè)咨詢顧問 Jessica Qian認(rèn)為：不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，尤其對于大型的穩(wěn)定的企業(yè)來說，它們有著多年形成的企業(yè)文化。假如你與它格格不入，是很難被接受的。上班時精神不集中，在以前的公司可能不算什么，但在新的公司，卻足以讓你失業(yè)。因此，在初到一個新單位時，一定要事先了解它的企業(yè)文化，知道哪些事情是絕對禁止的，哪些事情是需要學(xué)會習(xí)慣的。比如，一些大的企業(yè)雖 然待遇優(yōu)厚，但可能制度要求極嚴(yán)：每天必須著正裝上班，準(zhǔn)時打卡記考勤。如果你希望得到這份工作，就必須遵守這些規(guī)定。你選擇了這份工作，就要接受它的企業(yè)文化。如果上班時間聽音樂，實在是一件不可原諒的事。 許多著名企業(yè)都會考慮應(yīng)聘者是否能夠認(rèn)可和適應(yīng)本企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，因為這決定了這個人能否更好地發(fā)揮自己的潛能，更好地為企業(yè)服務(wù)。他們并不強求員工個人能力非常出眾，但必須有團(tuán)隊精神，能融入自己的企業(yè)文化。 “客戶第一，自律，質(zhì)量，創(chuàng)新，工作開心，看重結(jié)果 ”這是世界著名的大公司英特爾的企業(yè)文化和企業(yè)精神。 英特爾聘人的首要條件就是認(rèn)同這個精神、這種文化，員工必須融入企業(yè)的文化，因為這是英特爾的凝聚力所在。英特爾在人們的印象中是一個不斷推陳出新、升級換代的品牌，其創(chuàng)新精神在招聘過程中也能充分地體現(xiàn)出來。英特爾在各高校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生時，愿意招那種學(xué)習(xí)成績雖是 3分卻富有創(chuàng)新意識的學(xué)生，最好是在校期間就完成過頗有創(chuàng)意性的項目，那么這個人更會受到英特爾的青睞。 員工必須知道的公司四項要素 微軟對員工融入公司的企業(yè)文化的要求是十分嚴(yán)格的，微軟總裁比爾蓋茨說： “熟悉本公司是每個員工的必修課，因 為只有熟悉本公司情況，才有可能把公司情況介紹給你的客戶，反之，必會引起客戶的懷疑。 ” 要想融入企業(yè)的文化，了解公司的一切是必要的，一個優(yōu)秀的員工應(yīng)該對自己的公司了如指掌： 第一，公司的成長歷程及聲望 每家公司都有其獨特的理想、目標(biāo)和價值觀，了解這個價值觀，可以在很大程度上增進(jìn)員工的忠誠度和工作熱情。因為這有助于讓員工覺得自己是公司的一分子，自己是公司的主人，從而讓員工滿懷激情地投入工作。 有關(guān)公司的各種信息資料最主要的有：公司的經(jīng)營理念、公司的規(guī)章制度、公司的日常行為規(guī)范、公司的財務(wù) 情況、生產(chǎn)情況、在同行業(yè)中的評價與聲望、產(chǎn)品市場占有率等等。 第二，公司主要管理層人員的姓名 員工進(jìn)入公司時應(yīng)了解一下公司的人事，特別是公司主要領(lǐng)導(dǎo)以及姓名。因為公司的主要領(lǐng)導(dǎo)決定著公司的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方針，他們的變動往往會影響公司的對外政策。因此，員工絕對有必要對公司的管理層人事做個基本的了解。當(dāng)然了解公司其他成員也是必不可少的。這樣可以更好地溝通，有助于構(gòu)建互助、團(tuán)結(jié)、學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊，有利于提升公司文化的深層理念，提高競爭力。 第三，公司的運行模式與程序 要真正了解公司的文化，除 了了解公司的歷史變革以及它的聲望之外，也必須熟知本公司現(xiàn)行的運行模式與程序。了解公司未來的長遠(yuǎn)目標(biāo)，通曉公司的工作流程，可以增進(jìn)自己對公司的認(rèn)知度和認(rèn)同感。 第四，公司的未來發(fā)展目標(biāo) 了解公司的未來發(fā)展目標(biāo)，熟悉公司的戰(zhàn)略方向以及未來發(fā)展的藍(lán)圖，可以幫助員工更好地了解公司的企業(yè)文化，從而更好地理解公司的未來。 要靠你自己去觀察 要融入一個企業(yè)的文化，首先要找出企業(yè)文化的真正內(nèi)涵是什么，要親身體會其豐富的內(nèi)涵，并身體力行。企業(yè)的員工手冊、企業(yè)文化手冊是了解企業(yè)文化的 重要工具。更重要的是，認(rèn)清公司的企業(yè)文化還需要靠員工自己去觀察，看自己的同事是如何工作的，他們得到了什么樣的反饋。也可以與同事交流，了解公司的情況，了解上司的好惡與禁忌，從而獲得寶貴的職位。 進(jìn)入企業(yè)后，只要細(xì)心觀察，用不了多長時間就能獲得許多關(guān)于企業(yè)文化的信息。進(jìn)入一個企業(yè)，不管你位置多重要，也必須積極地去適應(yīng)這套文化。改變是站穩(wěn)腳跟之后的事情，需要做的就是表示出你對現(xiàn)存文化的尊重。 了解了企業(yè)的文化后，就要調(diào)整自己的行為以適應(yīng)新的企業(yè)文化。如果發(fā)現(xiàn)公司員工經(jīng)常加班加點，你就不能按時來按時走， 否則不但上司看不慣你，就是同事也不會對你有什么好印象。 如果員工希望在公司內(nèi)有好的發(fā)展，對企業(yè)文化的了解不能僅僅限于企業(yè)文化約束什么，還要搞清楚企業(yè)倡導(dǎo)什么，并從更深的層次上找出企業(yè)為什么會形成這樣的文化，從而為推進(jìn)企業(yè)文化、完善組織成員的行為模式打好基礎(chǔ)。只有真正融入一個企業(yè)的文化之中，才能在職場上實現(xiàn)突破。 不要甘于平庸 商業(yè)社會中，到處都充滿了競爭，充滿了挑戰(zhàn)。一個企業(yè)，若想在波濤洶涌的商潮中獲得成功，就必須有奮斗的精神。而企業(yè)的前進(jìn)離不開員工的努力，只有在員 工的推動下，企業(yè)才能向前發(fā)展。因此作為一名企業(yè)的員工，不能甘于平庸，必須充分發(fā)揮自己的能力，實現(xiàn)自己的價值。 不甘平庸是好員工不可缺少的品質(zhì) 絕大多數(shù)的企業(yè)都要求員工具有積極進(jìn)取的精神，因為這一品質(zhì)更能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，推動企業(yè)適應(yīng)社會，創(chuàng)造更為輝煌的成就。 韋爾奇曾告誡通用的員工 :“如果通用電氣不能讓你改變窩囊的感覺，那你就該離開這里。 ”通用電氣要求每個員工都不能甘于平庸。為了鼓勵員工提升自己，通用電氣把員工分成三類 :前面業(yè)績最好的占 20%，中間業(yè)績良好的占 70%和最后面業(yè) 績較差的占10%。在通用，最好的 20%的員工必須在精神和物質(zhì)上受到愛惜、培養(yǎng)和獎賞，因為他們是創(chuàng)造奇跡的人。最好的 20%和中間的 70%并不是一成不變的，人們總是在這兩類之間不斷地流動，但是， “依照我們的經(jīng)驗，最后的那 10%往往不會有什么變化。一個把未來寄托在人才上的公司必須清除那最后的 10%，而且每年都要清除這些人 以不斷提高業(yè)績水平，提高員工的素質(zhì)。通用的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的 20%，還要給業(yè)績良好的 70%打氣加油，讓他們不斷進(jìn)步。不僅如此，通用的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠(yuǎn)以人 道的方式，換掉那最后 10%，并且每年都要這樣做。只有如此，真正的精英才會產(chǎn)生，企業(yè)才會興盛。 ” 不甘于平庸是企業(yè)對員工的一項重要的標(biāo)準(zhǔn)。不甘于平庸的人最受企業(yè)的青睞，因為這樣的員工不會沮喪，永遠(yuǎn)充滿朝氣，工作起來勁頭十足。日本的松下幸之助有一次發(fā)表講話時說： “看到員工努力向上的情景，他感到非常欣慰。在這令人憂患的時代，本公司能很快從戰(zhàn)爭所帶來的混亂中站起來，邁向復(fù)興，就是因為我們比任何創(chuàng)業(yè)者都更能爭取上進(jìn)。我認(rèn)為人人必須不甘于平庸。努力向上，才能創(chuàng)造出佳績。 ” 甘于平庸是最大的失敗 在不甘平庸、努力進(jìn)取的過程中，總是會伴隨著冒險的。有些員工因為害怕受到挫折，就甘于平庸，不求進(jìn)取，卻不知道甘于平庸實際上就是挫折，而且還是最可怕的挫折。 “幸運總愛光臨勇敢拼搏的人 ”，不甘于平庸所表現(xiàn)出來的正是一種勇氣和魄力。 實際上，不甘于平庸，積極挑戰(zhàn)高目標(biāo)，并不總會帶來失敗和挫折，相反，不甘于平庸常常是與收獲結(jié)伴而行的。有想法才有行動，有行動才能夠成功，要想有卓越的成就就不要甘于平庸，既有成功的欲望，又有敢于成功的行動，這才是企業(yè)最為看重的好的員工。不甘平庸與風(fēng)險不僅聯(lián)系在一起，它的另 一端還連著機遇，只有不甘于平庸，敢于冒風(fēng)險，才能把握機遇，獲得成功。 不甘于平庸的員工是企業(yè)的重要財富。要想不甘平庸就必須有堅定的毅力，有成功的信念，以及 “拼著失敗也要試試看 ”的勇氣和膽略。當(dāng)然，不甘于平庸并不是一味蠻干，它不僅需要有冒風(fēng)險的勇氣和膽略，還需要理智地思考和智慧地選擇，需要他人的協(xié)助。不能夠單憑感覺和運氣，而應(yīng)盡可能在充分掌握資料的情況下，在智慧的支持下去冒險，并與膽識相結(jié)合，這才是真正的不甘于平庸。 對工作充滿激情 比爾蓋茨有句名言： “每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發(fā)的技術(shù)將會給人類生活帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激動。 ” 比爾蓋茨的這句話闡釋了他對工作的激情。在他看來，一個優(yōu)秀的員工，最重要的素質(zhì)是對工作的激情，而不是能力、責(zé)任及其他（雖然它們也不可或缺）。他的這種理念已成為微軟文化的核心，像基石一樣讓微軟王國在 IT世界傲視群雄。 對工作充滿激情的人是企業(yè)最欣賞的人 任何企業(yè)都希望員工對工作抱有積極、熱情、認(rèn)真的態(tài)度。因為只有這樣的員工才是企業(yè)進(jìn)步的根本。具有激情的員工能夠感染別人的 情緒，使事情向良好的方向發(fā)展。對于工作飽含激情的人，永遠(yuǎn)都是企業(yè)最為欣賞的人。 微軟公司寧愿任用曾經(jīng)失敗的人，也不愿要一個處處謹(jǐn)慎卻毫無建樹的人。微軟在對應(yīng)騁人員面試中有一個名為 “挑戰(zhàn) ”的秘密測試武器。 “挑戰(zhàn) ”的最早版本出現(xiàn)在口頭進(jìn)行的斯坦福 比奈智商測試中，測試的人可能會給出無標(biāo)準(zhǔn)答案的公開試題，例如在不使用秤的情況下，怎樣稱出一架噴氣式飛機的重量？答案顯然不是惟一的。如果被測試的人不斷地改變答案，那么得分為零。只有在被測試者利用邏輯為自己的答案進(jìn)行辯護(hù)，并連續(xù)挫敗兩次 “挑戰(zhàn) ”時，答案才會被認(rèn)為是正 確的。在整個面試過程中，考官會引導(dǎo)應(yīng)聘者說出一些完全肯定、毫無爭議的正確答案，然后說 “等一下 ”，故意和他唱反調(diào)，直到他們能夠充分證明自己答案的正確性為止。沒有激情的應(yīng)聘者會選擇放棄，這樣的人絕對不會被錄取。而一個有激情的應(yīng)聘者會始終堅持自己的立場，這樣的人才可能被錄用。 讓我們看看一個普通的微軟員工是怎樣看待工作的吧。微軟亞洲研究院前任院長李開復(fù)回憶起這樣一件事 :一位微軟的研究員經(jīng)常周末開車出門，說去見 “女朋友 ”。一次偶然的機會，李開復(fù)在辦公室里看見他，問他：女朋友在哪里？他笑著指著電腦說： “就是她呀 。 ” 微軟的員工都非?？释麉⒓右恍┤蛐缘墓緝?nèi)部會議，這些會議對新員工尤其具有強大的震撼力。成千上萬的人聚在一起交流，每個人的臉上都洋溢著對技術(shù)近乎癡迷的狂熱和對客戶發(fā)自內(nèi)心的熱情，這樣的會議通常是在大家的歡呼，甚至是眼含熱淚的情況下結(jié)束的。如果這些場景能夠激起你同樣的感情，你就能夠自然而然地融入其中。一位微軟人說： “沒有這種熱情，你在和客戶交流的時候就很難說服他們。這種熱情就來自于某種內(nèi)在的東西。在微軟工作，熱情與聰明同等重要。 ” 有了工作熱情才會有工作成果 工作熱情是 一種洋溢的情緒，是一種積極向上的態(tài)度，更是一種高尚珍貴的精神，是對工作的熱衷、執(zhí)著和喜愛。 它是一種力量，使人有能力解決最艱深的問題；它是一種推動力，推動著人們不斷前進(jìn)。它具有一種帶動力，洋溢于表、閃亮于言、展現(xiàn)于行，影響和帶動周圍更多的人熱切地投身于工作之中。工作熱情并不是身外之物，也不是看不見摸不著的東西，它是一個人生存和發(fā)展的根本，是人自身潛在的財富。 根據(jù)美國經(jīng)濟學(xué)家羅賓斯（ Robbins.S.P.）的理論，人的價值 =人力資本工作熱情工作能力。一個人如果沒有工作熱情，那么他的價值就是零。沒 有工作熱情的人，工作時一定是胡干亂干的，整天做的就是熬時間，躲檢查，等吃飯，等工資，等休息 事實上，工作熱情和工作能力并非處于同等位置，工作熱情是工作能力的前提和基礎(chǔ)，工作熱情可以促進(jìn)工作能力的提高。有了工作熱情，才會豐富工作成果，才能證明工作能力。沒有工作熱情，成天混日子，那么只會日漸消沉。 工作激情不是憑空產(chǎn)生的 工作熱情不是課堂上老師教的，也不是書本上寫的，更不是父母天生給的。它是對于事業(yè)、對工作的高度熱愛，對社會、對他人的一片赤誠，對業(yè)務(wù)、對知識的無限渴求，對人 生、對未來的美好憧憬，是用真心點燃的愛的火花，是以愉悅的心情去創(chuàng)造、去拼搏的動力。 工作熱情來自于你對工作的態(tài)度，當(dāng)你無法在工作中找到激情和動力時，請重新思考你所從事的工作的神圣與偉大。任何工作都有它自身的神圣與偉大。假如你做了多年的教師，很有可能對整天和小孩子、和粉筆打交道而厭煩；假如你是醫(yī)生，很可能對患者的痛苦和患者家屬的愁容無動于衷。公事公辦式的職業(yè)道德在你眼里可能是可笑的，你可能會想，老板給我漲點薪水可能就會改變我的工作態(tài)度。其實，這時你缺少的不是薪水與職位，而是工作的激情。 培養(yǎng)激情還 有一個不可忽視的要素，就是樹立對公司的歸宿感。 “良禽擇木而棲 ”，“好 ”公司，才能留住 “好 ”人才。人們在確立事業(yè)的目標(biāo)時，都會捫心自問： “這是不是我最熱愛的崗位？我是否愿意為這個公司全力投入 ?”一般而言，我們能夠?qū)ψ约哼x擇的工作充滿激情和想像力，對前進(jìn)途中可能出現(xiàn)的各種艱難險阻無所畏懼。 怎樣找回工作激情 許多人在剛剛踏入職場之初，干勁十足、激情高漲，對自己的職業(yè)前途寄予 “厚望 ”。但用不了多長時間，工作的平淡就會磨平他們的工作激情，他們就會覺得自己像個機器人，每天重復(fù)著單調(diào)的動作， 處理著枯燥的事物。他們每天想的不是怎樣提高工作效率，提升自己的業(yè)績。而是盼望著能早點下班，期望著上司不要把困難的工作分配給自己。每當(dāng)工作中出現(xiàn)不順心的事，就會 “鼓勵 ”自己換個工作環(huán)境，然而每一次跳槽的結(jié)果都不盡如人意。要想擺脫職業(yè)困境，跳出這一怪圈，他們就必須想辦法找回工作激情。 培養(yǎng)工作激情需要做到兩點 : 首先，必須明確工作的目的。知道自己在為了什么而工作是非常重要的。如果是為了理想，為了展示自己實實在在的價值，被他人和社會需要和認(rèn)可，為了沒有白活一生而工作，而不僅僅是為了一份薪水而工作，那么 就會感到快樂，感到工作總是有激情的。 然后需要分階段給自己確定目標(biāo)。人們往往只在爬坡的時候，才會感到干勁十足，充滿激情。當(dāng)爬上山頂?shù)臅r候，反而覺得迷茫。所以，人們需要不斷地給自己樹立新的目標(biāo)，這樣工作起來才會有方向、有動力、有奔頭，才有助于保持高漲的工作熱情。 要想成為好員工，必須主動參與變革 不斷進(jìn)行創(chuàng)新，不斷變革，是一個企業(yè)永葆生命力的最可靠的保證。 “要么變革，要么死亡 ”，這是流行于商界的圣經(jīng)。 “掌握全世界男人的胡子 ”的吉列公司就是一個靠不斷變革，不斷推出 新產(chǎn)品而立于不敗之地的典型。 IBM也正是依靠不斷變革才免除了一次又一次的危機，雅虎也是因為積極順潮流而動，最終成就了今天的偉業(yè)。忘記變革就意味著危機。 變革意識和能力的耐久性是判定一個企業(yè)生命力高低的重要標(biāo)準(zhǔn)。變革意識、變革能力及其耐久性是決定企業(yè)生命周期形態(tài)的主要原因。 企業(yè)所推崇的就是每個員工必須做到的。對于任何企業(yè)來說，企業(yè)員工的變革意識和變革能力直接決定著企業(yè)變革的成敗。所以要想成為一個好的員工，就必須主動參與變革。 渴望變革，是 GE（美國通用公司）的核心價值觀念之一。在 GE的 120多年的發(fā)展過程中，變革與創(chuàng)新從未間斷過，而對員工變革理念的灌輸與培訓(xùn)也一刻未停止過。 GE的前 CEO杰克韋爾奇就非常注重變革，大力倡導(dǎo)所有 GE人渴望并敢于變革。 1995年之前 GE的質(zhì)量水平與大多數(shù)工業(yè)企業(yè)相當(dāng)，只達(dá)到三個西格瑪?shù)剿膫€西格瑪?shù)乃?，產(chǎn)品合格率達(dá) 90%以上。盡管這一質(zhì)量水平并不算低，但對于 GE這樣產(chǎn)品數(shù)量在百萬件甚至上億件的大型企業(yè)來說，這一質(zhì)量水平是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因為這意味著每周手術(shù)失誤 5000次，每小時遺失郵件 2萬份，每年開錯藥方上萬份這聽起來很恐怖。當(dāng)摩托羅拉公司成功推行了六個 西格瑪品質(zhì)管理，并取得了不錯的成績后， GE意識到自己必須主動變革了。六個西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平，意味著生產(chǎn)或服務(wù)程序中每 100萬次的操作出現(xiàn)的差錯小于 3.4次，合格率將達(dá)到 99.9997%。于是杰克韋爾奇決定擁抱六個西格瑪。 1996年 1月，杰克韋爾奇在 GE的 500名全球高級經(jīng)理人員參加的年會上宣布 “在五年內(nèi) ”用六個西格瑪改造 GE， “這是 GE歷史上最大的一次發(fā)展、盈利和使每個雇員滿意的機會。 ”“世界上還沒有哪個公司采取過如此龐大、如此改頭換面的行動 ”，按照這樣的目標(biāo)， GE必須將現(xiàn)有的質(zhì)量上的失誤率降低一 萬倍。 1997年 1月，杰克韋爾奇宣布： GE的經(jīng)理們必須行動起來，接受六個西格瑪，否則只有被解雇！ 杰克韋爾奇的決心與號召成功激勵了 GE的員工，他們開始紛紛主動參與到六個西格瑪?shù)膶W(xué)習(xí)與推廣中。 對創(chuàng)造力要求最高的 NBC起初是對六個西格瑪唱反調(diào)最響的業(yè)務(wù)部門，杰克韋爾奇任命了新的經(jīng)理負(fù)責(zé)六個西格瑪?shù)膶嵤＝Y(jié)果，第一季度，通過六個西格瑪改進(jìn)向供應(yīng)商付款的手續(xù)，就為 NBC節(jié)省了 950萬美元。 在 GE塑料集團(tuán)，所生產(chǎn)的 LEXAN（歷新）聚碳酸脂樹脂具有非常高的純度標(biāo)準(zhǔn)，但還是不能滿足索 尼公司的高密度光盤驅(qū)動器和音樂光盤的要求，只能眼睜睜看著業(yè)務(wù)被亞洲的供應(yīng)商奪走。一個由 “黑帶 ”（六個西格瑪計劃最核心的推動者被稱為 “黑帶 ”）組成的小組，解決了這個問題，通過改進(jìn)生產(chǎn)工藝，使質(zhì)量水平從 3.8個西格瑪提高到了近六個西格瑪，滿足了索尼對顏色和靜電的要求，從競爭對手那里重新贏得了索尼的業(yè)務(wù)。 GE的一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)，通過應(yīng)用六個西格瑪，工廠的生產(chǎn)能力得以大大提高，以至于在 10年內(nèi)無須再在生產(chǎn)能力方面投資。 GE醫(yī)療系統(tǒng)公司將六個西格瑪方法應(yīng)用在新產(chǎn)品設(shè)計上，成績卓越。 1998年面世的運用六個 西格瑪設(shè)計生產(chǎn)的 GE“光速 ”新型 CT掃描儀，把原來的胸部掃描時間從 3分鐘降到了 17秒，全身掃描時間從超過 10分鐘下降到不到 32秒 這為拯救病人贏得了更多寶貴的時間！ 通過推行六個西格瑪， GE成功了， GE員工成功了。 GE的成功并不是因為處于一個朝陽的產(chǎn)業(yè)，而是其能夠適時應(yīng)變，充分把握自己的命運，這是 GE渴望變革的價值觀的勝利，更是 GE勇于變革的勝利！ 主動創(chuàng)新，主動改變 時刻與企業(yè)價值觀保持一致 企業(yè)價值觀是企業(yè)全體成員所追求的固有思維方式、行為方式和 信念的綜合，它是企業(yè)的生命力，對企業(yè)的現(xiàn)在和未來都有著巨大的影響，是企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的力量源泉。 一個企業(yè)在成長過程中會逐步建立自己的企業(yè)價值觀念，并成為所有成員共同認(rèn)可和遵守的價值體系。 1.企業(yè)價值觀是吸引力和向心力 企業(yè)價值觀最大的作用便是強調(diào)企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)成員個人目標(biāo)的一致性，強調(diào)群體成員的信念、價值觀的趨同，強調(diào)企業(yè)成員之間的吸引力和企業(yè)對成員的向心力。 企業(yè)價值觀是一個方向盤，企業(yè)提倡什么崇尚什么，員工就追尋什么。 一種價值觀可以長期引導(dǎo)員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而自覺努力，使 之向著企業(yè)有利的方向進(jìn)行。此外，企業(yè)還可以直接引導(dǎo)員工的性格、心理和行為，通過整體的價值認(rèn)同來引導(dǎo)員工，為企業(yè)發(fā)展而努力。 2.企業(yè)價值觀是一種強力粘合劑 以種種微妙的方式來溝通人們的思想感情，融合人們的理想、信念、作風(fēng)，培養(yǎng)和激發(fā)人們的群體意識。在特定的信念氛圍之下，員工們通過自己的切身感受，產(chǎn)生出對本職工作的自豪感和使命感以及對本企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，使員工把自己的思想、感情、行為與整個企業(yè)聯(lián)系起來，從而使企業(yè)產(chǎn)生一種強大的向心力和凝聚力，發(fā)揮出巨大的整體效應(yīng)。 3.企業(yè)價值是無聲的號 令、無形的管制 人們都生活在某一信念之中，接受價值指令而不能脫離價值規(guī)范。如果有人強行與自己的價值群體背道而行，那就會成為 “價值異類 ”而被企業(yè)所拋棄。 諸如世界 500強這些目光遠(yuǎn)大的公司幾乎都像維護(hù)宗教信仰一樣維護(hù)自己的核心價值觀 為之打造堅實的基礎(chǔ)，不隨時代趨勢和時尚的變化而變化，有些公司的核心價值觀甚至已原封不動地保持了 100多年。目光遠(yuǎn)大的公司的基本目標(biāo) 存在的目的可以連續(xù)幾個世紀(jì)作為公司的指路明燈。這些公司在嚴(yán)格維護(hù)自己的核心價值觀的同時，還表現(xiàn)出一種推動進(jìn)步的強大動力，這種動力 使它們能夠適應(yīng)不斷變化的時代。 4.認(rèn)同公司價值觀是創(chuàng)造卓越業(yè)績的前提 只有把自己和企業(yè)的價值融為一體，從企業(yè)的角度來考慮問題的員工，才能創(chuàng)造出卓越的業(yè)績。因此，培養(yǎng)自己對企業(yè)價值觀的認(rèn)同感是相當(dāng)重要和必要的。一名優(yōu)秀的員工應(yīng)從以下幾方面和企業(yè)的價值觀保持一致： 首先，增強對企業(yè)的認(rèn)同感 心理學(xué)研究認(rèn)為，人對自己所認(rèn)同的東西會產(chǎn)生極大的熱情。管理學(xué)則進(jìn)一步強調(diào)，人只有在為自己所認(rèn)同的目標(biāo)工作時，才能全身心地投入其間，并充分發(fā)揮其創(chuàng)造力。 其次，增強對企業(yè)的信任感 在社會化 大生產(chǎn)的今天，沒有一個人能夠孤立的生存，他必須依托一定的組織，歸屬于一定的集體，這樣才能滿足其精神、物質(zhì)、心理和社會的需求。而對組織團(tuán)體的選擇，取決于人們對它的信任度。企業(yè)是員工的工作場所，這就為它成為員工所依托的歸屬的組織提供了可能。 第三，培養(yǎng)自己對于企業(yè)的自豪感 每個人都希望自己有值得自豪的地方，并以此為榮。當(dāng)一個人樂于在他人面前眉飛色舞地介紹自己的公司如何不同凡響時，可以說員工的價值觀已經(jīng)和公司的價值觀密切地融為一體了。這種 “值得驕傲 ”的企業(yè)形象，一方面可以有力地促進(jìn)員工在企業(yè)中的工作熱 情，另一方面能夠使員工成為企業(yè)正面宣傳的重要媒介，同時可以證明員工作為“人 ”的價值。 總之，只有當(dāng)一個員工和企業(yè)的價值觀保持一致并完全融為一體的時候，員工的潛能才會發(fā)揮到最大值，才能創(chuàng)造出奇跡。 沒有一個公司需要墨守成規(guī)、不思進(jìn)取、不敢改變的員工。改進(jìn)自己的工作方法、創(chuàng)新自己的工作思路是每個員工必須努力去做的事。要想成為最能為公司創(chuàng)造效益的員工，首先必須具有主動改變、主動創(chuàng)新、主動進(jìn)取、主動改善的意識和能力。惟有改變和創(chuàng)新才能實現(xiàn)工作效率和工作質(zhì)量的質(zhì)的飛躍。 在這個以變革為主基調(diào) 的時代，拒絕變革就意味著被淘汰，每一個員工必須把自己變成變革的提倡者而不是抗拒者，成為變革的推動者而不是阻撓者，才能成為一名合格的員工，獲得終極的勝利。 要想成為一名好的員工，必須從以下幾個方面努力，提高自己的變革精神： 1.把變革和變化視為生活和工作的一部分。 在工作中支持和推動公司新制度和新措施在公司的有效執(zhí)行，并能與其他員工溝通以支持推動變革。 2.開放、不分彼此地接納新建議并尋求有效的辦法實現(xiàn)建議。 3.能夠進(jìn)行創(chuàng)新的思維，打破思維的常規(guī)，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，追求卓越。 4.認(rèn)同企業(yè)所描繪的共同愿景。 共同愿景是將紛繁的個人愿景整合為企業(yè)的共同愿景，激發(fā)自身的積極性、主動性、創(chuàng)造性和追求卓越的本性，從而主動進(jìn)行變革，跟上企業(yè)變革的步伐。 5.積極參加團(tuán)隊學(xué)習(xí)。 團(tuán)隊學(xué)習(xí)對企業(yè)與個人來說都是雙贏的選擇，也是雙贏性的結(jié)果。企業(yè)通過整合其個體的學(xué)習(xí)，形成蓬勃發(fā)展的前進(jìn)動力。未來成功的企業(yè)必將是企業(yè)與員工共同學(xué)習(xí)、共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型企業(yè)，只有這樣企業(yè)才能讓員工了解變革的必要性，同時員工也才能從思想上和行動上促使自己進(jìn)行變革。 每天都有所改變 改變和創(chuàng)新可以幫助所有的人成就輝煌、晉升卓越。只要保持對創(chuàng)新的熱衷，很快就能成為最受老板青睞的人，好的機會也就會隨之而來。值得注意的是，創(chuàng)新應(yīng)該隨時隨地進(jìn)行。很多人認(rèn)為創(chuàng)新是一種 “極端 ”的手段，只有在 “極端 ”的情況出現(xiàn)時才有必要使用。事實上，正是這種對創(chuàng)新的誤解，才使他們被貼上了因循守舊的標(biāo)簽，并注定了平庸的命運。創(chuàng)新不是什么 “極端 ”的手段，也不用非要等到情況不可收拾時再進(jìn)行。創(chuàng)新就是尋找新的方法，改進(jìn)現(xiàn)有工作方式的不足和缺陷，所以應(yīng)該是隨時隨地進(jìn)行的。 每天早晨，我們下定決心，力求自己把工作做得更 好些，較昨天有所進(jìn)步。當(dāng)下班離開辦公室、離開工廠或其他工作場所時，一切都應(yīng)安排得比昨天更好。這樣做的人，在業(yè)務(wù)上一定會有驚人的成就。 “今天我們應(yīng)該在哪里改進(jìn)我們的工作？ ” 如果你能在工作中把這句話當(dāng)做自己的格言，它就會產(chǎn)生巨大的作用，當(dāng)你隨時隨地地要求自己不斷改變，不斷進(jìn)步，你的工作能力就會達(dá)到一般人難以企及的高度。 人的身體之所以保持健康活潑，是因為人體的血液時刻在更新。同樣，作為公司的一名員工，只有不斷地從學(xué)習(xí)中吸收新思想，不斷地提升自己的思考能力，才能夠在工作中獲得不斷改進(jìn)的方法。 不斷改進(jìn)如果成為一種習(xí)慣，將會受益無窮。一名不斷改進(jìn)的員工，他的魄力、能力、工作態(tài)度、負(fù)責(zé)精神都將會為他帶來巨大的收益。 一桶新鮮的水，如果放著不用，不久就會變臭 ；一個經(jīng)營良好的公司，如果不能持續(xù)改進(jìn)就會逐漸地衰退。每個員工在每天的工作之中都要有所改變。這種自我超越式的創(chuàng)新精神，是每個人成就卓越的必要修煉。 只有善于自我改變，自我超越的人，才會警覺到自己的無知及能力的不足，才能不斷地發(fā)展完善自我，向成功的目標(biāo)邁進(jìn)。 總之，員工要努力改變自己?，F(xiàn)在的時代是一個變革的時代，在整個世界都 在變革的大環(huán)境下，主動應(yīng)變勝于被迫改變，這樣才能在競爭激烈的職場中立于不敗之地。 善于管理時間 對于企業(yè)來說，時間是一種相當(dāng)寶貴的資本。在某些情況下，時間資源所獲得的收益比資本和勞動力兩項資源所能獲得的收益要大得多、重要得多。很多企業(yè)正是由于對時間不夠重視，行動遲緩，從而與商機失之交臂，失去了發(fā)展的機會。 許多優(yōu)秀的企業(yè)非?？粗貢r間資源，例如開會，他們最講究開會效率，絕不開無用的會。很多人認(rèn)為時間是沒有成本的，但他們不這樣認(rèn)為，在每次開會之前，他們就會仔細(xì)地 計算會議的成本，多少人參加，開多長時間，每小時工時費用，最后累計起來公布，使主持會議的人和參加會議的人心中有數(shù)，促使他們開短會，開高效率的會，不說廢話。 不會管理時間的人永遠(yuǎn)不會成為一名優(yōu)秀的員工 對于員工來說，一個不會管理時間的人，永遠(yuǎn)不可能成為一個優(yōu)秀的員工。 一名員工要很好地完成工作就必須善于利用自己的時間。對時間的有效管理直接關(guān)系到員工工作效率的高低。工作是很多的，時間卻是有限的，時間是最寶貴的財富。不會合理地使用時間，計劃再好，目標(biāo)再高，能力再強，也不會產(chǎn)生好的 結(jié)果。不懂得利用時間的員工就是最無能的員工，浪費時間就等于浪費企業(yè)的財富。要想成為一名優(yōu)秀的員工，就必須養(yǎng)成嚴(yán)格遵守時間的習(xí)慣，必須按時完成任務(wù)，改變對時間的漠視態(tài)度。員工不應(yīng)被動地被時間牽著鼻子走，而應(yīng)主動地把握時間、規(guī)劃時間、管理時間，讓有限的時間發(fā)揮更大的效用。 不會有效利用時間的員工是最令人討厭的。一家 500強之一公司的老總就曾說過：“我不喜歡看見報紙、雜志和閑書在辦公時間出現(xiàn)在員工的辦公桌上。我認(rèn)為這樣做表明他并不把公司的事情當(dāng)回事，他只是在混日子。如果你暫時沒事可做，為什么不去幫助那些需要 幫助的同事呢 ?” 會不會利用時間不是單純地看某個人在工作時間內(nèi)是不是忙個不停。有很多員工，從早忙到晚，不但在工作時間忙個不停，而且經(jīng)常加班加點。表面上看，他好像很努力，很會利用時間，但事實上并非如此。很多從早到晚忙個不停的人的工作績效并不突出，有些還相當(dāng)?shù)?。這是為什么呢？就是因為他們每天都在 “瞎忙 ”。有效地利用時間絕對不是 “瞎忙 ”，而是高效率地利用時間，使每一分、每一秒都產(chǎn)生最大的效益。 企業(yè)最歡迎這樣的員工：他們永遠(yuǎn)準(zhǔn)時，從不忘記要辦的事情；總是能夠按事先計劃的步驟，如期甚至提前完成工作；事事 都辦得很完美，總是輕松無比。他們并沒有超出常人的能力，他們只是懂得時間管理的技巧與方法。 美國一大公司的董事長賴福林就是一個有效利用時間的能手。他每天清晨點之前準(zhǔn)時來到辦公室，先是默讀 15分鐘經(jīng)營管理哲學(xué)的書籍，然后便全神貫注地思考本年度內(nèi)必須完成的重要工作，以及所需采取的措施和必要的制度。接著開始考慮一周的工作，這是一項十分重要的工作。他把本周內(nèi)所要做的事情一一列在黑板上。之后就在去餐廳與秘書一起喝咖啡時，把這些考慮好的事情 小至職工的孩子入托，大到公司的大政方針和計劃 幾乎他認(rèn)為重要的事情都 一起商量一番，然后做出決定，由秘書具體操辦。賴福林的時間管理法，極大地提高了自己的工作效率，推動了企業(yè)整體績效的提高。 善于管理時間就是有計劃地利用時間 能不能管理時間，關(guān)鍵在于會不會制定完善的、合理的工作計劃。簡單地說，工作計劃就是為自己制定一個工作時間表，某年某月某日要做什么事；哪些事先做，哪些事后做 ,哪段時間內(nèi)以哪些事為重點；安排哪些時間做什么事等等。真正會利用時間的員工，不是把大量時間花于忙亂的工作中，而是用在擬訂計劃中。能干的員工，用很多時間去周密地考慮工作計劃 確定 完成工作目標(biāo)的手段和方法，預(yù)定出完成目標(biāo)的進(jìn)程及步驟。不但在年初這樣做，在動手做每件事時也要思考一番。大的目標(biāo)有大的計劃，中等程度的工作有中等程度的計劃，小的工作則有小的計劃。總之，大事小事，都要事先周密考慮。一旦考慮出完整的計劃，執(zhí)行起來就很順利。表面看來，做計劃和考慮問題的時間占用得多了，但實際上，從總耗用時間量來計算，卻節(jié)省了許多寶貴的時間，充分利用了每個單位的時間。 一名善于管理自己時間的員工，總是使用估計、分配與控制等方法，用排定事件先后次序、工作時間表以及分配任務(wù)等方式，根據(jù)事務(wù)的重要性， 按先后順序排列事務(wù)清單。凡事都有輕重緩急，重要性最高的事情，不應(yīng)該與重要性最低的事情混為一談，應(yīng)該優(yōu)先處理。大多數(shù)重大目標(biāo)無法達(dá)成的主因，就是因為人們把大多數(shù)時間都花在次要的事情上。所以，必須建立起優(yōu)先順序，然后堅守這個原則。 著名的 80/20定律告訴我們：應(yīng)該用 80的時間做能帶來最高回報的事情，而用 20的時間做其他事情。把這個定律融入到工作當(dāng)中，對最具價值的工作投入充分的時間，就可使自己避免陷入 “瞎忙 ”的陷阱。 “分清輕重緩急，設(shè)計優(yōu)先順序 ”，這是管理時間的精髓。 有計劃地利用時間并不是要求 員工額外地增加工作時間。有計劃地利用工作時間，關(guān)鍵是合理地安排最主要的工作和處理最關(guān)鍵的問題。這些工作和問題，只要安排得適時和得當(dāng)，就會像機器的主軸帶動整個機器運轉(zhuǎn)那樣，促使其他的事情按時完成。 美國的管理學(xué)家唐納德伯納姆在他的名著提高生產(chǎn)效率中，提出了提高效率的三原則，即當(dāng)你處理任何工作時必須自問：能不能取消它？能不能與別的工作合并？能不能用簡便的東西代替它？這三個原則對我們管理時間來說，應(yīng)該是可以借鑒的。 要想有效管理自己的時間，可以按照下面幾點去做： (1)分清主次，有計 劃地做事。對一天的工作，要先進(jìn)行整理，看看哪些是既重要的又緊急的 ,哪些是重要而不緊急的，哪些不重要而緊急的，哪些既不重要也不緊急的，分清事情的主次，該先做哪件事，后做哪件事，做到有的放矢，從容不迫。 (2)正確處理突如其來的雜事。對待突然插過來的無關(guān)緊要的電話、突然出現(xiàn)在桌上的文件等雜事小事，要敢于說 “NO”，或者暫時放到一邊，別打亂了自己的工作思路和計劃。 (3)用合并同類項的方法做事。在同一時間段里，把幾件事情的發(fā)生地點都圈在同一區(qū)域內(nèi)，盡可能搭順風(fēng)車，也可以利用別人提供的順便機會，搭客戶 A的車去見客戶 B，少走彎路 ,減少無謂的時間消耗。 (4)專事專辦。在做一些重要而棘手的事時，專門設(shè)立一個時間段，在這個時間段內(nèi)，要避免打擾，更不能改變初衷去做別的事。 (5)事情總要一件一件地做。先集中精力做好一件事，然后再去做下一件事，這樣才能保持頭腦清醒。 (6)充分利用時間，使每一分鐘都有所收益，還要學(xué)會與浪費時間的人劃清界限，有些人總是整天無所事事，參與他們的無聊對談，就休想成為一名有效利用時間的高手。如果有人找來，希望和你聊上一陣，可以直截了當(dāng)?shù)鼐芙^他，讓他明白現(xiàn)在不是閑聊的時間。 消除浪費時間的因素 美國兩家著名的管理顧問機構(gòu) 管理工程師聯(lián)合顧問所與史玫特顧問公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工之所以感覺到時間緊張，主要就是浪費太多時間在下列三方面：打電話；開會；處理信件。很多時候，這些事情并不能提高我們的工作效率，對目標(biāo)的完成也沒有多大的助益。因此，我們必須盡可能地減少在這些事情上投入的時間，把時間用到解決更重要的問題上去。 在處理電話時應(yīng)簡短扼要，不要在電話中扯上與主題無關(guān)的事情，養(yǎng)成能在 3分鐘內(nèi)把問題解決并掛掉電話的習(xí)慣。 在參加會議方面： 在參加會議前要有充分的準(zhǔn)備，發(fā)言必須簡短，內(nèi)容必須充實。會議必須做出 “結(jié)論 ”，不能無果而終。參與會議的每一位成員，必須一方面縮減會議發(fā)言的時間，一方面要有實際的工作匯報，不能使會議流于形式。 在回復(fù)信件時應(yīng)盡可能簡短扼要，不要拖泥帶水。關(guān)于簡短扼要，邱吉爾給出了一個標(biāo)準(zhǔn)： “不能在一張紙的范圍內(nèi)把想表達(dá)的意思完全表達(dá)出來的，就不能算精簡扼要。 ”這個標(biāo)準(zhǔn)，可以作為處理信件時的參考。 此外，善于管理時間的員工總是能夠給自己留下處理意外的時間。盡管火車、飛機、公共汽車、輪船等都依時間表運行，但依然會有 意外發(fā)生。同樣的，意外也可能發(fā)生在自己身上，所以，為意外事件留時間是很明智的。聰明的員工有三個預(yù)防意外事件發(fā)生的方法：第一，每件計劃都留有多余的預(yù)備時間。第二，努力使自己在不留余地，又飽受干擾的情況下，完成預(yù)計的工作。第三，另準(zhǔn)備一套應(yīng)變計劃。 第二章 第三章 第四章 第二章 成長才能實現(xiàn)自身 價 第五章 值 有兩杯香濃的咖啡，第一杯只有 190 毫升，裝在 200 毫升的杯子里，醇香濃郁的咖啡一不小心就會溢出來；第二杯有 200 毫升，裝在 250 毫升的杯子里，只有杯子的 4/5。請問你會要哪一杯？ 員工也是決策者 有兩杯香濃 的咖啡，第一杯只有 190毫升，裝在 200毫升的杯子里，醇香濃郁的咖啡一不小心就會溢出來；第二杯有 200毫升，裝在 250毫升的杯子里，只有杯子的 4/5。請問你會要哪一杯？ 統(tǒng)計表明，人們更愿意要第一杯。這是為什么？原來，人們在評價一個事物的時候，往往會被那些易評價但不是特別重要的因素所影響，忽視真正應(yīng)該考慮的東西。比如上例中，人們往往會根據(jù)咖啡在杯中所占的比例而做出選擇第一種的決策，但實際上杯子是可有可無的，我們更應(yīng)重視咖啡的實際體積而非是否占滿了整個杯子。被無關(guān)緊要的因素影響而偏離了思考的重點，很可能 會做出錯誤的決策。企業(yè)是十分重視員工決策能力的，不具備決策能力的人等待他們的只有辭退。 優(yōu)秀企業(yè)無一例外地都把決策能力作為考察員工的標(biāo)準(zhǔn)之一。在西門子，公司經(jīng)營過程中的每一個決策，公司都希望員工能夠參與進(jìn)來，而不僅僅是一個執(zhí)行者、實施者。 正如一位大公司的總經(jīng)理所說： “我之所以會在一分鐘之內(nèi)就決定提升某個人，完全是因為他有決斷力。 ”他所說的決斷力就是決策能力，指的是從兩個以上備選方案中選擇一個或者為實現(xiàn)某一目標(biāo)對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容、方式進(jìn)行選擇和調(diào)整的能力。 著名的英特爾公 司就特別重視員工的決策能力，并在公司內(nèi)部推行了一種員工參與式的決策方法。當(dāng)需要作出一個決策時，英特爾會先清楚地定義問題并擬定解決問題的時間表，然后確定決策者，接著就為決策小組尋找領(lǐng)導(dǎo)人。領(lǐng)導(dǎo)人要匯集所有相關(guān)人員的意見，包括贊成、反對以及變通方案等，并做出建議案。然后，正式的決策會議開始了，決策者為其決定制作簡報，而決策小組的領(lǐng)導(dǎo)人代表的是種種贊成和反對意見以及其他可能的替代方案。很多時候，決策會議上被提出來的替代方案有時會完全替代討論好的決策，只要是優(yōu)秀的、合適的方案。 英特爾的這種參與式?jīng)Q策方式能夠 廣泛吸收每位員工的建議，不僅提高了決策的準(zhǔn)確性，也使員工在決策過程中得到了鍛煉。為了推動參與式?jīng)Q策的實施，英特爾專門針對如何處理參與式?jīng)Q策設(shè)置了培訓(xùn)課程，成為英特爾最受歡迎的培訓(xùn)課程之一。 在實際工作中，許多決策最開始都基于假設(shè)，往往在事情不明朗的情況下就需要決策人員進(jìn)行分析、判斷。麥肯錫咨詢公司前顧問埃森拉塞爾（ Ethan M. Rasie）在講述 “麥肯錫方法 ”時就開宗明義地提到： “像麥肯錫的所有事情一樣，公司解決問題的程序有三個主要特征。當(dāng)團(tuán)隊成員第一次碰在一起討論其客戶的問題時，他們知道，自己的解決辦法會是：以事實為基礎(chǔ)、嚴(yán)格地結(jié)構(gòu)化、以假設(shè)為導(dǎo)向。 ” 其實不只是麥肯錫咨詢公司，幾乎所有的咨詢顧問機構(gòu)都是用這樣的方法來幫助客戶解決問題的。他們在初步了解客戶的咨詢需求后，往往會迅速提出一個解決問題的框架思路，這個框架思路通常就是一種結(jié)構(gòu)化的假設(shè)。這個假設(shè)是提出解決方案的第一步，接下來的工作便是用事實來證實或證偽這個假設(shè)。 證實或證偽這個假設(shè)，需要有清醒的頭腦。哲學(xué)家卡爾波普曾有一個十分經(jīng)典的例子：不管觀察到多少數(shù)目的白天鵝都不允許做出 “所有天鵝都是白的 ”的推論，因為只要觀察到一只黑天 鵝就足以駁倒 “所有天鵝都是白的 ”的結(jié)論。在決策時既要鼓勵提出各種假設(shè)和看法，又要敢于對這些假設(shè)和看法進(jìn)行證實和證偽，并對證實或證偽情況及時進(jìn)行反饋，并進(jìn)一步修正假設(shè)。 在瞬息萬變的現(xiàn)代社會，無論員工是必須獨立做決策還是與別人討論后再作出決策，都要求具備優(yōu)秀的決策能力，這是優(yōu)秀員工必須具備的基本能力。 以下一些問題是測試你的決策能力的： (1)在作出一個決定之前，你會搜集資料并且加以評價嗎？ (2)對于需要你負(fù)全部責(zé)任的事情，還愿意作出決定嗎？ (3)對于需要決定的問題，你會先定 出輕重緩急的次序嗎？ (4)當(dāng)你在作決策前與人討論時，會參考別人提供的信息嗎？ (5)在你制定一套行動計劃時，是否會準(zhǔn)備替代方案以備不時之需？ (6)你是否會事先對決策執(zhí)行過程中有可能發(fā)生的事情作出補救方法？ (7)在你請示上級領(lǐng)導(dǎo)時，會事先擬出建議給上司嗎？ (8)當(dāng)新的情況出現(xiàn)時，你在更改決策時是否會考慮其他人的抵觸情緒？ 以上問題，回答 “是 ”得 1分，回答 “否 ”不得分，得分在 6分以上，說明決策能力比較好，得分在 1 3分時，則說明決策能力不太好，需要好好培養(yǎng)。 決策能力是可以培養(yǎng)的 IBM發(fā)展了一套最佳決策方法，對于培養(yǎng)員工的決策能力有很好的幫助。 在作出任何決策之前，都要先想想決策的最終目標(biāo)和促成決策的需要究竟是什么。 在做了決策之后，可以得到的最好的結(jié)果是什么？只有找出促成決策的最真實的需求，才能找到清楚的決策方向。 決策的制定可以由自己獨自完成，也可請其他人幫忙，從腦力激蕩中得到其他人員的更多的選擇及想法。如果人們對一項決策沒有異議，這并不代表這項決策是完美的。斯隆曾在通用汽車公司高層管理者的一次會議上這樣問大家： “先生 們，我想我們大家對這項決定都一致同意，是嗎？ ”在場的人都點頭表示同意。出乎意料的是，斯隆接著說： “那么，我建議推遲到下次會議再對這項決定作進(jìn)一步的討論，以便我們有時間來提出不同的意見，并對與這項決定有關(guān)的各個方面有所了解。 ”結(jié)果，下次會議的時候，大家都否認(rèn)了這項決策。 事實證明，越是統(tǒng)一的意見，越危險。當(dāng)人們出于各種想法未能提出不同意見時，需要依照以下幾項標(biāo)準(zhǔn)來判斷決策的準(zhǔn)確性： (1)是否有充足的信息來制定決策？ (2)其他人是否有足夠的能力和知識背景來參與決策？ (3)其他人是否 愿意參與決策過程？ (4)決策的時間是否過于緊迫？ 在許多情況下，人們很容易受限于過去的經(jīng)驗，以至于無法思考更多的選擇。因此，當(dāng)決策不易判斷時，應(yīng)該回頭思考基本需求，以刺激自己更多的想法，進(jìn)而制定最佳的決策。 那么，什么是基本的需求呢？如何創(chuàng)造更多的想法，以制定最佳的決策呢？舉例來說，當(dāng)你半夜醒來感覺自己很饑餓時，想起冰箱里還有回家時買的巧克力蛋糕。但是，當(dāng)打開冰箱時，卻發(fā)現(xiàn)蛋糕不見了，只有幾個干癟癟的饅頭，這時候你會怎么辦？ 如果從基本需求的角度來說，你的需求是解決饑餓，而不是享用 美妙的巧克力蛋糕。因此，能夠滿足你的需求 即填飽肚子的，不單單只有蛋糕，饅頭也是可以的。因此，把饅頭熱一下吃也不失為一個好的決策。 隨時準(zhǔn)備應(yīng)對負(fù)面情境 當(dāng)然，就算是符合需求的最佳決策，也會因為一些因素而產(chǎn)生非預(yù)期的麻煩。因此，必須隨時思考負(fù)面情境發(fā)生的可能性，以備不時之需。特別是在問上級主管匯報提案時，主管通常會詢問： “如果過程不能按預(yù)期的進(jìn)行，該如何應(yīng)變？ ”“決策執(zhí)行過程會有哪些不利的影響因素？ ”“是否有其他的可行備案？ ”因此，最好能先針對可能的負(fù)面情境，設(shè)想應(yīng)對的措施。 負(fù)面情境可能會是怎樣的？你應(yīng)該較全面地考慮以下幾個問題： (1)你所擁有的信息是正確的嗎？信息來源是什么？ (2)無論從短期還是從長期來看，你都會做出這樣的決策嗎？ (3)這個決策對于其他正在進(jìn)行的事項有什么影響？ (4)這個決策對于公司其他部門是否會有不良的影響？ (5)哪些因素可能改變？這些因素的改變會有什么影響？ (6)目前或未來組織高層、管理或技術(shù)的改變對決策會有什么影響？ 當(dāng)你清楚地掌握了需求、目標(biāo)、必須要做的事以及想要做的事，并確定評估負(fù)面情境后， 就可作出最佳決策了。但是，仍然需要小心，千萬不要落入 “分析的癱瘓 ”的陷阱在多個方案中猶豫不決，認(rèn)為所有方案都不是理想中的最佳方案，結(jié)果到最后，一個決策也沒做出。 正如 IBM前任董事長托馬斯沃森（ Thomas J. Watson, Jr.）所說，無論決策是正確的或是錯誤的，你都要盡快作出，倘若你的決策錯誤，問題會再度出現(xiàn)，強迫你繼續(xù)面對，直到做出正確的決策為止；但若猶豫不決，遲遲不肯做出決策，那么機會就會徹底喪失。因此，與其什么都不做，還不如勇往前行 深刻了解自己所在行業(yè) 要想成為好員工，對行業(yè)進(jìn)行深刻的了解是非常有必要的。通常，對行業(yè)了解比較深刻的專業(yè)人士，在分析問題和解決問題時，往往更容易理清思路，找準(zhǔn)問題的癥結(jié)所在，更容易快速地解決問題。而如果你對行業(yè)的了解程度較淺，那么不管是解決問題，還是作出決策，甚至完成本職工作，都是有難度的。 經(jīng)營之神松下幸之助締造的松下電器王國，得益于其對于電器行業(yè)的深刻了解；比爾蓋茨之所以締造了微軟帝國，也得益于其所擁有的其他對手無法超越的行業(yè)技術(shù)。對行業(yè)的深刻了解是從事某一行業(yè)的基礎(chǔ)。不管是誰，要想在某一行業(yè)創(chuàng)造出卓 越的業(yè)績，必須對這個行業(yè)有深刻的了解。試想如果讓松下幸之助去從事保險行業(yè)，或者讓比爾蓋茨去從事服裝行業(yè)，其結(jié)果會怎樣呢？顯而易見，即使有成果也不可能像他們現(xiàn)在所取得的成績那樣輝煌。 每一個企業(yè)都對員工對行業(yè)的了解程度相當(dāng)重視，而且這種重視在招聘時就已經(jīng)顯現(xiàn)出來了。 微軟在招聘員工時非常注重這一方面的考察。對微軟來說，只有對本行業(yè)有深刻了解的人才是他們需要的。在微軟，沒有一個人對于行業(yè)是一知半解的，即使是剛剛招聘進(jìn)來的人也是如此。有一次，應(yīng)商業(yè)周刊高級記者約翰遜的要求，微軟的一個剛剛上任的副 總裁與約翰遜就一個軟件項目中的主要問題進(jìn)行了討論。每當(dāng)約翰遜談到一個問題時，微軟的副總裁都能馬上詳細(xì)闡述。事后，約翰遜坦言那位總裁對項目的了解程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)出乎自己的意料。 作為咨詢企業(yè)，麥肯錫在這一方面對員工提出了更高的要求。能夠進(jìn)入麥肯錫工作的人，不但要深刻體察咨詢行業(yè)的運作方式和發(fā)展趨勢，還要對其他行業(yè)有所了解并有所洞悉。由于咨詢是一種個性化的服務(wù)，每個企業(yè)所處的行業(yè)不同，委托的項目也不同，麥肯錫的員工接到一個項目時，首先要深入了解該企業(yè)、了解客戶的真實情況，對客戶進(jìn)行分析，然后就需要了解與該企業(yè)密切 相關(guān)的宏觀形勢，接著就是調(diào)查該企業(yè)所在行業(yè)的狀況和競爭對手的情況。在深刻了解該企業(yè)所在行業(yè)的基礎(chǔ)之上，才能為該企業(yè)制定有效的戰(zhàn)略和策略。 對行業(yè)的深刻了解是一個人無可比擬的資本。良好的從業(yè)經(jīng)驗可以幫助一個人在該行業(yè)中獲得更長遠(yuǎn)的發(fā)展。因此，要想成為一名好員工，就必須加深自己對行業(yè)的認(rèn)識深度，提高自己對行業(yè)發(fā)展趨勢的認(rèn)識。 從細(xì)節(jié)著手，認(rèn)識本行業(yè) 對行業(yè)的了解必須深刻，一知半解是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。具體來說就是要從以下幾個方面加深對行業(yè)的了解： 第一，本行業(yè)的基本情況，包括本行 業(yè)的行業(yè)規(guī)范和主要特點 不管你要進(jìn)入的是怎樣一個企業(yè)，深入了解其所在的行業(yè)都是必不可少的。一位世界級企業(yè)的招聘官說： “我們之所以決定錄用一名員工，正是因為他對行業(yè)有著深刻的了解，這一點使我覺得，他就是我們需要的人才。 ”如果一個人連最基本的行業(yè)規(guī)范和運作方式都不知道，那么他是很難在這個行業(yè)做出好的成績來的。正如另一位招聘官所說： “事實上，有許多應(yīng)聘者的素質(zhì)都非常好，但遺憾的是，他們對我們的行業(yè)缺乏了解，甚至最基本的了解都沒有，這讓我無法相信他能夠在這個行業(yè)中獲得長足的發(fā)展。 ” 第二，本行業(yè)的主要企 業(yè)及其產(chǎn)品 本行業(yè)有哪些知名的企業(yè)，它們的情況怎樣？它們生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場上的反映如何，消費者如何評價這些公司及其產(chǎn)品？這些情況也是需要掌握的。對企業(yè)的主要競爭對手進(jìn)行必要的分析和客觀的評價，無疑有利于你日后的工作，而且還可以在面試官提出相關(guān)問題時給出更好的回答，提升你的形象。 第三，本行業(yè)最新動態(tài) 你能描述一下本行業(yè)的最新動態(tài)嗎？這是主考官在考察應(yīng)聘者對本行業(yè)的了解程度時經(jīng)常提及的問題。一位真正深刻了解本行業(yè)的人，會對本行業(yè)動態(tài)和走向保持高度的敏感，只要有一點最新的消息，他都能本能地知曉。 如果你在這方面比較欠缺，那么就很難在未來為公司創(chuàng)造客觀的效益。 第四，本行業(yè)的發(fā)展趨勢和前景 基于內(nèi)外部的原因，本行業(yè)的發(fā)展趨勢怎樣？其前景對你所在的企業(yè)來說有怎樣的優(yōu)勢？很多被辭退的員工之所以被辭退， 80不是因為他們現(xiàn)在或者過去的工作沒有達(dá)到企業(yè)所要求的標(biāo)準(zhǔn)，而是因為他們不能對本行業(yè)未來的發(fā)展趨勢進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)測。很多員工很少花時間預(yù)測行業(yè)的發(fā)展趨勢，他們認(rèn)為那是主管們的事，但事實上，這關(guān)系到每一個人。因為只有對行業(yè)未來的發(fā)展趨勢作出科學(xué)合理的預(yù)測，才能預(yù)測出企業(yè)未來的戰(zhàn)略變化，才能及早轉(zhuǎn) 變自己的工作思路和工作重點，才能更快更好地推動企業(yè)的發(fā)展。 尋找了解行業(yè)的突破口 深入了解企業(yè)所在的行業(yè)，是任何人進(jìn)入企業(yè)的敲門磚。只有對行業(yè)有著深刻了解的人，才會得到企業(yè)的青睞。那么怎樣加深對行業(yè)的了解呢？ 第一，尋求資深人士的幫助 與該公司的資深人士進(jìn)行深入交談是一種最直接最有效的方法。這些人不但深入了解行業(yè)的近況，并且對行業(yè)的發(fā)展趨勢以及所存在的問題都有非常深入的理解和認(rèn)識。 第二，分析行業(yè)冠軍的戰(zhàn)略變化和轉(zhuǎn)移 行業(yè)冠軍之所以能夠成為行業(yè)霸主就是因為 對本行業(yè)有更加深入和透徹的了解。他們或者在行業(yè)中已經(jīng)發(fā)展多年，或者擁有更多本行業(yè)的優(yōu)秀人才，所以，他們往往更能敏銳的把握住行業(yè)的動態(tài)，能夠更準(zhǔn)確地預(yù)測出行業(yè)的發(fā)展趨勢。因而，對行業(yè)冠軍的戰(zhàn)略變化和轉(zhuǎn)移進(jìn)行詳細(xì)的分析和客觀的判斷，往往有助于本公司的戰(zhàn)略制定，加深對行業(yè)的了解程度。 第三，查閱資料 當(dāng)然，通過文獻(xiàn)資料來搜集更多行業(yè)的發(fā)展近況也是一種很好的方法。不管是來自互聯(lián)網(wǎng)、圖書、報紙、雜志，還是視頻媒體上的行業(yè)分析，都可以幫助我們更深入地了解本行業(yè)。另外，由于資料上的分析和論斷都出自于專家或資深 人士之手，所以，往往更加科學(xué)準(zhǔn)確，也更加全面和多樣化。所以，經(jīng)常翻閱與行業(yè)相關(guān)的資料可以在短時間內(nèi)促進(jìn)我們對行業(yè)的了解程度。 在工作中做好自我管理 現(xiàn)代企業(yè)不再需要被動型員工，不再需要毫不主動的應(yīng)聲蟲，他們竭力尋找的是在工作上擁有主動性，能夠積極做好自我管理，而不是等待命令的員工。因為只有具有主動性、能夠進(jìn)行自我管理的員工，才能實現(xiàn)業(yè)績的最優(yōu)化。 員工自我管理的范疇大致包括：員工對企業(yè)組織 “引導(dǎo)方式 ”的認(rèn)同程度，對文化價值體系的理解和興趣程度，自律感、羞恥感、自我約束力以及 自我激勵能力，工作中的主動性和能動性，對所承擔(dān)的工作和達(dá)到組織所設(shè)定的目標(biāo)的自信心，克服困難和戰(zhàn)勝挫折的勇氣，對同事的尊敬和在工作中的協(xié)作精神等等。 實現(xiàn)員工自我管理的公司，其效率是非常高的。西門子公司有個口號叫做 “自己培養(yǎng)自己 ”，這反映了西門子公司在員工管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級公司一樣，西門子公司把人員的全面職業(yè)培訓(xùn)和繼續(xù)教育列入了公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并認(rèn)真地加以實施。但他們所做的并非僅止于此 他們把相當(dāng)?shù)淖⒁饬Ψ旁诩ぐl(fā)員工的學(xué)習(xí)欲望、讓員工承擔(dān)責(zé)任并使之在創(chuàng)造性的工作中體會到成就感，同 時引導(dǎo)員工不斷地進(jìn)行自我激勵以便能和公司共同成長。 自我管理是每一位員工應(yīng)該掌握的能力，自我管理不是主管級員工的專利，而是每一位員工應(yīng)該掌握的能力。管理大師彼得杜拉克在二十一世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)一書中寫道： “有偉大成就的人，向來善于自我管理。然而，這些人畢竟是鳳毛麟角。 ”在當(dāng)今社會，優(yōu)秀的企業(yè)都要求員工學(xué)會自我管理。 第一，自律最重要 自我管理就要自律。美國可口可樂公司前董事長兼執(zhí)行長羅伯特古茲維塔掌管可口可樂 16年，使可口可樂從原來的規(guī)模擴大了 3倍。他年輕的時候可以一連 5個小時把自己鎖 在房間里讀書，不理會外面的喧鬧，也不會踏出房間的門。 如果一個人無法自律，他就無法在工作中做好自我管理工作，也就無法做好工作。 第二，為自己設(shè)定目標(biāo) 目標(biāo)是自我管理的動力。在工作中，要為自己設(shè)定目標(biāo)。一位高級行政職員說： “行政工作很繁瑣，但是對我來說卻游刃有余，我的秘訣就是給自己設(shè)定目標(biāo)。每天，我都會把一天要做的工作列出來，然后把它們視為自己的目標(biāo)，接下來的工作就是一個一個實現(xiàn)這些目標(biāo)。 ” 其實，大多數(shù)人不是沒有目標(biāo)，而是目標(biāo)過于遙遠(yuǎn)而無法適應(yīng)?；谶@種情況，在設(shè)定目標(biāo)的時候 ，就需要考慮到分割目標(biāo)，把目標(biāo)分割成許多小目標(biāo)，專心地一次完成一個小目標(biāo)，最終完成大目標(biāo)。 第三，把精力用在自己最擅長的事物上 把精力用在自己擅長的事物上能有效地促進(jìn)自我管理。彼得杜拉克曾經(jīng)指出，一個人的精力必須用在自己擅長的事物上。對于無能為力的領(lǐng)域，就不必徒耗心力。畢竟，從毫無能力到馬馬虎虎所需耗費的精力，遠(yuǎn)比從一流表現(xiàn)到卓越境界所需的功夫更多。可見，工作中要不斷地問自己： “什么事情是必須做的？ ”這樣有利于認(rèn)真思考該把精力放在什么事物上。 第四，尋找適合自己的工作方法 有效的自 我管理還有賴于合適的方法。把同一件事處理好可以使用很多種方法。而且，每個人的處事方式不盡相同。事實上，只有極少數(shù)人知道他們應(yīng)該怎樣完成一件工作，大多數(shù)人常以不適合他們的方式工作。彼得杜拉克認(rèn)為，如果不能依據(jù)自己最擅長的方式工作，注定業(yè)績平庸。找出最適合自己的工作方法是非常重要的?？梢曰ㄒ欢螘r間觀察自己的工作方式，來評估一下哪種方式是最好的，然后形成自己獨特的工作風(fēng)格。當(dāng)同事創(chuàng)造了一套更加快捷高效的方法時，不能照搬照抄，而應(yīng)該合理地吸收，使之融入自己的方法。 第五，管理好自己的時間資源 時間管理 能夠提高自我管理的能力。首先，要知道自己的時間都用到哪里去了。專家建議，可先嘗試每十五分鐘記錄時間流水賬，事后再將每件事的預(yù)計時間與實際消耗時間作比較，以檢驗時間利用率。同時，要保留一段不受打擾的時間。美國前總統(tǒng)尼克松在其著作中曾經(jīng)提及他從法國前總統(tǒng)戴高樂那里學(xué)到的 “封鎖時間 ”的重要性。尼克松寫道： “有時間獨自思考是何等重要，由于他的堅持，他的手下每天要讓他空出幾小時進(jìn)行不受干擾的思考。 ” 第六，向疲勞、壓力說 “不 ” 在感受到疲勞、壓力的情況下，要學(xué)會說 “不 ”，要學(xué)會減壓。智威湯遜執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)狄 連昌在這方面做得尤其不錯。他總是通過固定的閱讀、聽演講及宗教信仰來面對壓力。他說： “將每個瓶頸視為健康的，只是你必須調(diào)整心情，尋找心情的出口。 ”確實如此，一個人不可能一直處于精力旺盛的狀態(tài)，當(dāng)感覺自己身體、心情無法負(fù)重時，要及時讓身心得到休息，通過適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)來補充自己的能量，重新煥發(fā)生機。 當(dāng)被問及為何在繁忙中還能有規(guī)律地學(xué)習(xí)生活時，狄連昌說： “做什么事，都用力去做就對了。 ”確實，自我管理，不就是用力去做嗎？ 做一名優(yōu)秀的溝通者 安利在面試求職人員時，往往會問 求職者最開心的事情是什么，如果求職者回答最開心的事就是和朋友聚在一起，做好吃的與朋友一起分享，那么這個人的求職過程就會變得簡單和容易。安利公司認(rèn)為做出這一回答的人，一定具備良好的團(tuán)隊精神和溝通能力，而且喜歡自己做事情。 能夠有效溝通，意味著能夠清楚而有說服力地傳遞信息、想法以及觀點。鋼鐵大王施瓦布說，他愿意付給有演說和表達(dá)能力的人較多的報酬。在人們面前清楚地說明一個構(gòu)想，并說服對方接受或贊成這一構(gòu)想，是一種杰出的能力。這一能力是做好工作的基礎(chǔ)，更是提高自己績效的保證。因此企業(yè)十分注重員工的溝通能力。 現(xiàn)代企業(yè)高效率的工作機制要求員工不僅具有基本的表達(dá)能力和寫作技能，而且還要在溝通方面做得更加出色。如果你具有高超的溝通技能，而且能通過書面和口頭語言有效地影響別人，那么就可以很容易地獲得主管的青睞。 優(yōu)秀的溝通者永遠(yuǎn)能夠吸引別人的注意力，能夠明確表達(dá)自己的觀點，能夠在適當(dāng)?shù)臅r機把適當(dāng)?shù)男畔鬟_(dá)給別人。這就是影響力。 好的員工都具有好的溝通能力。他們不論在語言溝通還是書面報告中，總能清楚的表達(dá)自己的想法和觀點，總能清楚地向下屬傳達(dá)公司的決策，沒有任何異議，也沒有任何模棱兩可的地方。良好的溝通 能力保證了他所在的團(tuán)隊擁有明確的行動目標(biāo)，具備快捷的反應(yīng)能力和靈活性，從而保證了高績效。 如果你欠缺這一能力，那么盡快彌補這一弱點就能成為受公司青睞的好員工。值得注意的是，在評價自己的協(xié)調(diào)溝通能力時，一定要從整體的角度來考慮。有的人可能不善于在大眾面前演講，卻擅長與人談話；有的人可能不善于寫文章，卻擅長分析評價別人的文章。這樣的人只要補齊相應(yīng)欠缺的部分就可以了。至于那些不論口頭或書面溝通都不擅長的人，加入一個高質(zhì)量的學(xué)習(xí)班，全面學(xué)習(xí)溝通協(xié)調(diào)能力，往往可以盡快獲得提高。 另外，很多人往往把協(xié)調(diào)溝通 能力等同于人緣好，等同于人際關(guān)系能力，這是不對的。殼牌是這樣來闡述人際關(guān)系能力的 :人際關(guān)系能力是指尊重他人，理解他人。在與人溝通時，能有效地傾聽，并把自己的意見說出來；意見不一致時，能把不同意見綜合，然后得到一個大家都比較滿意的結(jié)果；能說服他人，同時說服自己；在一個小團(tuán)隊里面能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者，能跨越自己影響他人等等，這與溝通協(xié)調(diào)能力是不同的。人際關(guān)系能力更傾向與強調(diào)人的品質(zhì)和魅力，而溝通協(xié)調(diào)能力則傾向于人的溝通技巧；衡量前者的標(biāo)準(zhǔn)是他的朋友有多少，而衡量后者則在于他能否清楚明確的表達(dá)自己的觀點和意志。所以，有 很多朋友、人際關(guān)系能力強的人，溝通能力不一定強，如果在此方面有所欠缺，也應(yīng)該有針對性的進(jìn)行加強和提高。 很多企業(yè)都相當(dāng)重視對員工的協(xié)調(diào)溝通能力的培養(yǎng)。例如，通用電氣公司要求經(jīng)理人參加一種稱為 “有效的表達(dá)能力 ”的課程，克萊斯勒公司也有類似的課程，特別是提供給銷售人員。如果公司有此方面的專門培訓(xùn)，對于在此方面有所欠缺的員工來說最好不過了，如果沒有，那也應(yīng)該積極尋找機會進(jìn)行此方面的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，以使自己的能力得以提高。 一般來說，培養(yǎng)自己的溝通能力應(yīng)從兩個方面努力：一是提高理解別人的能力；二是提高表達(dá)能 力。具體來說，就是要做到以下幾點： 第一，要仔細(xì)想想自己最有可能會在什么場合，與哪些人溝通 不同的場合對于溝通的要求是不一樣的。比如公司、聚會、會議室等，應(yīng)采用不同的溝通方式。另一方面，溝通的對象也決定了溝通的語言和形式。比如與同事、朋友、親戚、領(lǐng)導(dǎo)、客戶、鄰居、陌生人等溝通時，就應(yīng)根據(jù)對象的不同改變溝通方式。通過這個步驟可以使自己清晰地明了需要溝通的對象和場合，以便全面地提高自己的溝通能力。 第二，需要客觀地評價自己是否具有良好的溝通能力 請你就以下問題認(rèn)真地問問自己： 1.你真心相信溝通在組織中的重要性嗎？ 2.在日常生活中，你在尋求溝通的機會嗎？ 3.當(dāng)你站在演講臺時，能很清晰地表達(dá)自己的觀點嗎？ 4.在會議中，你善于發(fā)表自己的觀點嗎？ 5.你是否經(jīng)常與朋友保持聯(lián)系？ 6.在休閑時間，你經(jīng)常閱讀書籍和報紙嗎？ 7.你能自行構(gòu)思，寫出一份報告嗎？ 8.對于一篇文章，你能很快區(qū)分其優(yōu)劣嗎？ 9.在與別人溝通的過程中，你都能清楚地傳達(dá)想要表達(dá)的意思嗎？ 10.你覺得你的每一次溝通都是成功的嗎？ 11.你覺得自己的溝通能力 對工作有很大幫助嗎？ 12.喜歡與你的上司一起進(jìn)餐嗎？ 以上回答，回答 “是 ”得 1分，回答 “否 ”不得分，得分在 8 12分，說明協(xié)調(diào)溝通能力比較好，得分在 1 4分時，說明協(xié)調(diào)溝通能力不太好，需要好好培養(yǎng)。 第三，你要問問自己，我的溝通方式是否合適 你要認(rèn)真問自己以下幾個問題： 1.在一般情況下，經(jīng)常是你主動與別人溝通還是別人主動與你溝通？ 2.在與別人溝通的過程中，你會處于主導(dǎo)地位嗎？ 3.你覺得別人適應(yīng)你的溝通方式嗎？ 要知道，主動溝通與被動溝通是完全不一樣的。 如果你邁出主動溝通的第一步，就非常容易與別人建立廣泛的人際關(guān)系，在與他人的交流溝通中更能夠處于主導(dǎo)地位。當(dāng)你處于主導(dǎo)地位時，就會集中注意力，主動去了解對方的心理狀態(tài)，并調(diào)節(jié)自己的溝通方式，以便更好地完成溝通過程。這時候的溝通方式就是最合適的。 以下是一些經(jīng)典的溝通原則： 1.講出自己內(nèi)心的感受，哪怕是痛苦和無奈。 2.不批評、不抱怨，批評和抱怨是溝通的劊子手，只會使事情惡化。 3.尊重他人，即使對方不尊重你的時候，也要適當(dāng)?shù)卣埱髮Ψ阶鹬亍?4.有情緒的時候不要溝通，尤其是不能夠 做決定。 5.適時說聲 “對不起 ”，這是溝通的軟化劑。 6.當(dāng)事情陷入僵局時，要耐心等待轉(zhuǎn)機。 第四，恰當(dāng)?shù)剡\用肢體語言 很多人都知道身體語言在溝通中的作用。但是，要恰如其分地運用身體語言還是有一定的困難。要明確的是，同樣的身體語言，如果是不同性格的人做出的，它的意義很有可能是不一樣的。另外，同樣的身體語言在不同的語境中的意義也是不一樣的。因此，不但要了解身體語言的意義，而且要培養(yǎng)自己的觀察能力，要站在對方的角度來思考，善于從對方不自覺的姿勢表情或神態(tài)中發(fā)現(xiàn)對方的真實想法，千萬不要武斷 地下結(jié)論。 在使用身體語言的時候，要注意身體語言使用的情境是否合適，是否與自己的角色相一致。少做無意義的動作，以免分散對方的注意力，影響溝通效果 培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì) “一頭綿羊帶領(lǐng)一群獅子，敵不過一頭獅子帶領(lǐng)的一群綿羊 ”，這句話充分說明了領(lǐng)導(dǎo)者對于組織的重要性。組織領(lǐng)導(dǎo)力是組織成長、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。 在市場競爭日趨激烈的今天，員工是否具有較強的組織領(lǐng)導(dǎo)力是相當(dāng)重要的。在很多企業(yè)看來，一個人即使很聰明，很有才干，但是如果缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，他的職業(yè)發(fā)展也 會受到很大的限制，也不可能擔(dān)當(dāng)起企業(yè)所要求的重任。 根據(jù)一項全球領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查，有 47%的被調(diào)查公司認(rèn)為他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)型人才，而有 60%的被調(diào)研公司認(rèn)為，就算有人培養(yǎng)，也不知如何去培養(yǎng)?？梢姡诋?dāng)今全球競爭日益加劇的時代里，組織領(lǐng)導(dǎo)力缺乏已經(jīng)成為了一個全球性問題。 那么，領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么？ 自己做事、與別人做相同的事，那都不是領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)就是賦予他人表現(xiàn)的舞臺，讓人高效、愉快、正確地做事并取得成果的過程。當(dāng)你擁有這種能力的時候，也就擁有了領(lǐng)導(dǎo)力。 領(lǐng)導(dǎo)力，是領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵他人自愿地在組織中做 出卓越成就的能力。 殼牌公司的招聘過程一直是本著 “發(fā)現(xiàn)未來的老板 ”的態(tài)度進(jìn)行的。殼牌希望招到的人才具有較強的組織領(lǐng)導(dǎo)力，將來能管理公司，帶領(lǐng)殼牌走向更大的輝煌。那么什么樣的人會具有組織領(lǐng)導(dǎo)力呢？殼牌認(rèn)為需要有三方面的能力：較強的分析和思維能力；人際關(guān)系能力；成就欲以及成就能力。只有具備以上三方面能力的人才是殼牌青睞的人才。 與殼牌公司一樣，強生公司在考核員工的時候，也有一套固定的 “領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn) ”，并以此來考核員工的能力，它們是： 1.價值觀：即對世界的看法。 2.顧客和市場導(dǎo)向：擁有 顧客是企業(yè)最大的競爭力。 3.創(chuàng)新：不管是做產(chǎn)品，還是從事其他工作，都必須具備創(chuàng)新能力。 4.在不明朗的情況下做決定：即必須具備較準(zhǔn)確的判斷能力。 5.團(tuán)隊精神與人際交往：與客戶溝通是工作中很重要的部分。 對于培養(yǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)力，很多企業(yè)不僅非常重視，而且都在身體力行地進(jìn)行著?？逻_(dá)為了保持行業(yè)領(lǐng)袖地位，要求經(jīng)理級人員必須具備 9種領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)。這 9種領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)包括： 以變應(yīng)變：事情的發(fā)展總是在預(yù)想和控制之外，因此必須靈活地應(yīng)對不斷變化的新問題、新局面。 眼光向外：要熟知客戶、市 場和競爭對手等外部環(huán)境，從用戶的角度來看待產(chǎn)品。 洞悉全局：了解柯達(dá)在其所服務(wù)的市場的切入點，從全局考慮什么對公司有利。 溝通信息：要自由、開放地同投資者、客戶、員工、政府以及社區(qū)溝通有關(guān)業(yè)務(wù)增長的舉措、目標(biāo)、問題和成就等重要信息。 鼓舞士氣：有根據(jù)的自信來自于對組織目前狀況和未來發(fā)展的了解。面對挑戰(zhàn)，要有自信，相信柯達(dá)能夠成為最好。 爭做贏家：頭腦中要時刻牢記柯達(dá)要提供世界上最好的產(chǎn)品和服務(wù)。 恪守價值觀：要恪守柯達(dá)的六大核心價值觀：尊重個人、正直不阿、互相信任、信譽至上、自 強不息和論績嘉獎。 注重增長：不斷尋找新的機會推動業(yè)務(wù)增長。 推動變化：不能閉門造車，不但要走出去，還要走在前面。 在美國總部，柯達(dá)設(shè)有專門的領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)與發(fā)展中心，開設(shè)有專門的培訓(xùn)課程，為柯達(dá)全球區(qū)域總裁以上的高級領(lǐng)導(dǎo)人提供專業(yè)培訓(xùn)。如今，柯達(dá)正致力于將這種培訓(xùn)推廣到全球更基層的經(jīng)理人員。 而英特爾則將培訓(xùn)的重點集中在全球化上，要求每一位領(lǐng)導(dǎo)人必須能夠領(lǐng)導(dǎo)分布在全球各地的業(yè)務(wù)以及不同文化背景的員工。 為了培養(yǎng)精英型領(lǐng)導(dǎo)，英特爾先找到并確定一些關(guān)鍵的位置，這些崗位上的人員是要重點 培養(yǎng)的人員。然后去發(fā)現(xiàn)合格的接班人，尋找有潛力能勝任這些崗位的人，為這些候選人提供一系列的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程。這些課程包括：如何成為全球性的領(lǐng)導(dǎo)者；如何管理全球性的組織；怎樣成為一個戰(zhàn)略性的合作伙伴等等。同時，公司會為這些候選人指定一名資深的管理者，對候選人進(jìn)行實踐性培養(yǎng)，幫助候選人分析管理案例，探究怎樣解決問題。這些候選人的領(lǐng)導(dǎo)技能在實踐性的培養(yǎng)中得到了鍛練。 除了這些內(nèi)部課程外，英特爾還會與許多著名教育機構(gòu)合作，滿足員工培訓(xùn)的各種需要。如選派公司重點培養(yǎng)的員工，去參加 EMBA培訓(xùn)。 要有 完美的職業(yè)生涯，必須注重領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng) 組織領(lǐng)導(dǎo)力是一個人創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績、晉升卓越的基礎(chǔ)和保障。任何人要想走出一條完美的職業(yè)軌跡，就必須注重自己組織領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。那么怎樣培育自己的組織領(lǐng)導(dǎo)力呢？ 第一，認(rèn)同組織核心價值觀 首先要認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀，對企業(yè)的規(guī)章制度有深刻的理解。只有認(rèn)同企業(yè)核心價值觀、能夠符合企業(yè)要求的人，才是企業(yè)賴以生存之本。如果你認(rèn)同組織的價值觀，深刻理解企業(yè)的使命，理解企業(yè)的宗旨和愿景，就會自然地產(chǎn)生奮斗的動力，盡自己的努力使客戶的滿意最大化，這就是一種優(yōu)秀的領(lǐng) 導(dǎo)力。 任何一個人，都不能把自己永遠(yuǎn)地定位于打工者，而是要把自己的個人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來，追隨企業(yè)的思想和價值觀，認(rèn)真敬業(yè)地做事，表現(xiàn)出自己的責(zé)任感和遠(yuǎn)見，這樣就可獲得影響力。 第二，靈活應(yīng)對變化 當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化時，組織也要相應(yīng)地變化以適應(yīng)環(huán)境，在這種情況下，組織成員也要靈活應(yīng)對變化。這些變化包括應(yīng)對環(huán)境的變化；應(yīng)對企業(yè)戰(zhàn)略的變化 ；應(yīng)對其他人的思維觀念和能力的變化。當(dāng)你不能改變環(huán)境時，一定要學(xué)會適應(yīng)環(huán)境；當(dāng)你不能改變別人時，一定要學(xué)會改變自己；當(dāng)你不能改變事情時，一定要改變對事情 的態(tài)度。只有換個方式來思考，靈活應(yīng)對變化，才能全面掌握事態(tài)的發(fā)展，提升自己的影響力。 第三，提升你的專長 領(lǐng)導(dǎo)力的提升有賴于自己的專長，一個有專長的領(lǐng)導(dǎo)，無疑比沒有專長的領(lǐng)導(dǎo)更具有領(lǐng)導(dǎo)力。提升專長是獲得領(lǐng)導(dǎo)力的有效手段。如果你的專長在于技術(shù)，就要提高職務(wù)所需的技能；如果你從事的是財務(wù)，就要提升財務(wù)會計的技能；如果你從事的是管理，就要提升自己的管理專長?？傊惚仨毐葎e人做得更好，這樣才可以給其他人提供工作指導(dǎo)、傳授工作方法，才能展示自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。 第四，培養(yǎng)人際交往能力 領(lǐng)導(dǎo)者的工 作重點是領(lǐng)導(dǎo)人，而非管事，所以優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須在業(yè)務(wù)的所有方面都加入人的因素。如果你能把人放在重要的位置上，以誠懇的態(tài)度尊重人，對待人，那么別人才會追隨你，與你一起成長和發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)人必須樹立為大多數(shù)人所認(rèn)同的價值觀、人生觀和管理觀，運用大腦思考以身作則，正確處理各級人際關(guān)系。 沃爾瑪董事長山姆沃爾頓就經(jīng)常參觀本公司的商店，詢問基層員工 “你在想些什么 ”或 “你最關(guān)心什么 ”等問題，通過同員工們聊天，了解他們的困難和需要。這一行為使他獲得了員工的擁戴。沃爾瑪公司的一位員工回憶說： “我們盼望董事長來商店參觀時 的感覺，就像等待一位偉大的運動員、電影明星或政府首腦一樣。當(dāng)他一走進(jìn)商店，我們原先那種敬畏的心情立即就被一種親密感受所取代。他以自己的平易近人把籠罩在他身上的那種傳奇和神秘色彩一掃而光。參觀結(jié)束后，商店里的每一個人都清楚，他對我們所做的貢獻(xiàn)懷有感激之情，不管它多么微不足道。每個員工都似乎感到了自身的重要性。這幾乎就像老朋友來看你一樣。 ”領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)在同級、下級面前展示自己的能力，同時在同級和下級面前有親和力，這就是獲得優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的全部秘密。 第五，懂得授權(quán)他人去完成任務(wù) 山姆沃爾頓在一篇文章中寫道 ：我們都是人，都有不同的長處和短處。因此，真誠的幫助加上很大成分的理解和交流，一定會幫助我們?nèi)〉脛倮Ｔ诠ぷ鳟?dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)人必須認(rèn)識到下放權(quán)力的重要性。每一位員工，對自己的工作能力都是相當(dāng)有信心的，如果你能在特定情境中以恰當(dāng)?shù)姆绞较蚱渌耸跈?quán)，就可以最大限度地調(diào)動員工的工作積極性。當(dāng)然，在授權(quán)的同時，領(lǐng)導(dǎo)人還要提供一些指導(dǎo)意見，讓他們感覺到獲得了你的幫助。記住，領(lǐng)導(dǎo)者必須總是把部屬放在自己的前面。如果能做到這一點，你的事業(yè)就將一帆風(fēng)順。 總之，領(lǐng)導(dǎo)力需要自身的培育，它并不是擁有超凡能力的少數(shù)幾個領(lǐng)袖型人物 的專利。領(lǐng)導(dǎo)是每個人的事，我們首先要在自己身上找到領(lǐng)導(dǎo)的潛質(zhì)，并學(xué)習(xí)各種領(lǐng)導(dǎo)行為，諸如以身作則、共同愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、激勵人心等。當(dāng)然，我們還必須符合追隨者的期望，具有領(lǐng)導(dǎo)魅力，諸如真誠、敬業(yè)、果斷、有前瞻性、有激情等。 面對危機能迅速作出反應(yīng) 在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中，會遇到很多不確定性因素，各種危機都有可能發(fā)生。在這種情況下，有沒有危機處理能力，能否使企業(yè)在危機發(fā)生時平穩(wěn)地度過危機，并保持強勁的發(fā)展勢頭，就顯得越來越重要了。危機是必然存在的，每一家企業(yè)都會遇到危機，如果企業(yè)沒有危機處理能力，那后果是不堪設(shè)想的。 美國強生公司正是憑借著卓越的危機處理能力才成功地度過了泰諾危機。 1982年 9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故。一開始死亡人數(shù)只有 3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達(dá) 250人。其影響迅速擴散到全美各地，調(diào)查顯示有 94%的消費者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆博克（ Jim Burke）的領(lǐng)導(dǎo)下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調(diào)大批人馬對所有藥片進(jìn)行檢驗。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部 800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過 75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為 7人。但強生公司仍然按照公司最高危機處理原則，即 “在遇到危機時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者利益 ”，不惜花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花 50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警示。事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有 35%的份額，年銷售額高達(dá) 4.5億美元，占強生公司總利潤的 15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當(dāng)強生 公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產(chǎn)品馬上投入市場。當(dāng)時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用 “無污染包裝 ”。強生公司看準(zhǔn)了這一機會，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價值 12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用 5個月的時間就奪回了原市場份額的 70%。 對于 500強公司來說，其機構(gòu)遍布世界各地，它們對危機更需要有敏捷的反應(yīng)能力。而這種敏捷的危機預(yù)警機制和危機處理能力，正是來源于每一位員工。因此， 500強公司非常注重每個員工是否具有危機處理能 力。 缺乏危機處理能力，最直接的后果便是企業(yè)的管理成本增加，銷售額下降，企業(yè)的聲譽會受到嚴(yán)重的創(chuàng)傷。正如一位世界級公司的人事經(jīng)理所說： “在當(dāng)今時代，如果一個職員沒有處理危機的能力，很難想像他能夠擔(dān)當(dāng)起重要的職務(wù)。 ”事實上正是如此，在很多公司中，許多職位都需要員工獨立承擔(dān)職責(zé)，有沒有獨當(dāng)一面的能力，有沒有在突發(fā)事件中化險為夷的能力，都是非常重要的。只有每一位員工都有較強的危機處理能力，公司在面對危機時才能迅速作出反應(yīng)，化危機為轉(zhuǎn)機，減少企業(yè)的損失，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 提高危機處理能力 要具有危機處理意識，先要了解危機。而要了解危機，首先需要了解突發(fā)事件。危機的形成往往有一個或長或短的過程，而突發(fā)事件往往就是危機的導(dǎo)火索和先兆。突發(fā)事件往往有三個特點：一是突然發(fā)生的，難以預(yù)料的；二是事態(tài)嚴(yán)重，需要立即處理；三是首次發(fā)生，無章可循。這些特點要求在處理突發(fā)事件時要機敏、迅速，以免突發(fā)事件轉(zhuǎn)化為危機事件，從而影響公司的利益和形象。正如著名管理學(xué)家西蒙指出的，突發(fā)事件的實質(zhì)，是非程序化決策問題。 當(dāng)危機發(fā)生時，必須采取措施，對危機持置之不理的態(tài)度是相當(dāng)危險的。以下是處理危機的一些好方 法： 第一，要有危機意識 伊索寓言里有這樣一則故事： 一只野豬正對著樹干磨它的獠牙，一只狐貍看見了，問： “你為什么不躺下來休息呢？現(xiàn)在又沒有獵人和獵狗。 ”野豬回答： “等到獵人和獵狗出現(xiàn)時再來磨牙就來不及啦！ ” 要想處理危機，首先要在心理上對危機加以接受，并對危機保持警惕。只有心理上有所準(zhǔn)備，危機真正出現(xiàn)時才不會手忙腳亂。微軟董事長比爾蓋茨總對員工說： “微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有 18個月！ ”時刻要求員工具有危機意識，在競爭中做好各種準(zhǔn)備，努力創(chuàng)造新的發(fā)展機會。 只有始終具有危機意識， 并且用實際行動體現(xiàn)這種認(rèn)識，那么，在工作中，才會用更清醒的頭腦去面對危機。 第二，當(dāng)機立斷 在面對危機時，當(dāng)機立斷，控制事態(tài)的發(fā)展是最重要的。任何猶豫不決、等待觀望的行為都會使危機變得更大，更難處理。 百事可樂公司在 “針頭事件 ”中，采取果斷措施，使公司順利地化險為夷。當(dāng)時，威廉斯太太從超市買了兩罐百事可樂給孩子喝，孩子喝完后就隨手將罐子倒扣于桌上，這時候，竟然倒出一枚針頭。威廉斯太太大驚失色，立即向新聞界揭露此事，可口可樂公司也趁機大肆宣傳自己的產(chǎn)品，一時間，百事可樂鮮有人問津。 面 對媒體和公眾的質(zhì)疑，百事可樂當(dāng)機立斷，一方面通過新聞界向威廉斯太太道歉，并給予威廉斯太太一筆可觀的獎金，感謝她對百事可樂的信任，感謝她為百事可樂把了質(zhì)量關(guān)，同時，通過媒體向廣大消費者宣布：誰若在百事可樂中再發(fā)現(xiàn)類似問題，必有重獎。另一方面，百事可樂更加重視生產(chǎn)線上的質(zhì)量檢驗，并請威廉斯太太參觀工廠，使威廉斯太太親眼見到百事可樂的可靠質(zhì)量。這種做法，使威廉斯太太消除了疑慮，并給予了好評。媒體和公眾也都對百事可樂的做法表示肯定，百事可樂成功地消除了危機。 要做到當(dāng)機立斷并不困難，只要從以下兩方面著手，就可 以做到。一是沉著冷靜，控制好自己的情緒。只有冷靜，才能思考如何處理問題；二是尋求組織的統(tǒng)一，也就是說，面對危機，要顧全大局，統(tǒng)一組織成員的認(rèn)識，一心一意處理危機。 第三，講究原則 在面對危機時，許多情況是無法明確的，在時間非常緊迫的情況下，若不顧原則進(jìn)行處理，往往會使事情變得更糟。 以下是處理危機的有效原則： 1.立場要客觀，要避免使用利己的語言。 2.不要低估客戶和公眾的情緒。 3.不要只想到眼前利益。 4.承認(rèn)錯誤，請求諒解。 5.把顧客的利益放在第一位。 這些原則能夠幫助你在處理危機的時候條理清晰。 第四，尋找危機 基于危機的普遍性，需要定期對身邊的事物進(jìn)行仔細(xì)的觀察和思考，以確定其是否可能產(chǎn)生危機。許多時候，出現(xiàn)危機并不可怕，可怕的是，當(dāng)危機就在身邊的時候，你卻無法發(fā)現(xiàn)并采取措施。這種情況會直接導(dǎo)致事態(tài)的急劇惡化。 總之，只有具備危機意識，具備處理危機的能力，才能在公司里創(chuàng)造出卓越的業(yè)績，成為獨當(dāng)一面的好員工。 第三章成長才有競 爭力 爭 業(yè)績是一個企業(yè)的生命，每一個企業(yè)都把注重業(yè)績當(dāng)做自己企業(yè)文化的重要組成部分，而且把業(yè)績觀當(dāng)做員工的重要素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)之一。 重視自己的工作業(yè)績 業(yè)績是一個企業(yè)的生命，每一個企業(yè)都把注重業(yè)績當(dāng)做自己企業(yè)文化的重要組成部分，而且把業(yè)績觀當(dāng)做員工的重要素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)之一。 在 GE，業(yè)績在其核心價值觀中就占有著十分重要的地位。 GE特別重視對員工的業(yè)績觀的培訓(xùn)。 新員工進(jìn)入 GE，公司會在員工的入廠教育中，告訴他們：業(yè)績在 GE的文化中非常重要。在 GE，所有員工無論是來自哈佛大學(xué)，還是來自一所不知名的學(xué)校，也無論以往在其他公司有著多么出色的工作經(jīng)歷，一旦進(jìn)入 GE，都在同一起跑線上。每個員工必 須重新開始，從進(jìn)入 GE開始，衡量員工的是他在 GE的業(yè)績，是為 GE所做的貢獻(xiàn)，員工現(xiàn)在及今后的表現(xiàn)比他過去的經(jīng)歷更重要。 在 IBM，每一個員工工資的漲幅，都以一個關(guān)鍵的參考指標(biāo)為依據(jù)，這個指標(biāo)就是個人業(yè)務(wù)承諾計劃。只要是 IBM的員工，就會有個人業(yè)務(wù)承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做更切合實際，幾經(jīng)修改，達(dá)成計劃。當(dāng)員工在計劃書上簽下自己的名字時，其實已經(jīng)和公司立下了一個一年期的軍令狀。上司非常清楚員工一年的工作及重點，員工自己對一年的目標(biāo)也非常明白，所要做 的就是立即去執(zhí)行。 到了年終，直屬經(jīng)理會在員工的軍令狀上打分，這一評價對于日后的晉升和加薪有很大的影響。當(dāng)然，直屬經(jīng)理也有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，上級經(jīng)理也會給他打分。這個計劃是面向所有人的，誰都不允許搞特殊，都必須按這個規(guī)則走。 IBM的每一個經(jīng)理都掌握著一定范圍內(nèi)的打分權(quán)，可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的小組的工資增長額度，并且有權(quán)決定分配額度，具體到每個人給多少。 IBM的這種獎勵辦法很好地體現(xiàn)了其所推崇的 “高績效文化 ”。 在這個以業(yè)績?yōu)橹饕偁幜Φ臅r代，沒有能力改善公司業(yè)績，或者不能出色地完成本職工作的員工，是 沒有資格要求企業(yè)給予回饋的，因為這種人恰好是公司打算 “去掉 ”的人選。 每個員工必須學(xué)會獨立工作，獨自去擴展自己的業(yè)務(wù)范圍，必須想方設(shè)法節(jié)省他人的時間，從而產(chǎn)生效益。現(xiàn)在的競爭環(huán)境要求每一個人在企業(yè)中不僅能使用共有的助手，還可以直接操作計算機和辦公設(shè)備，或者委托外圍加工和服務(wù)公司，過去手下好幾個人做的事現(xiàn)在必須自己能夠獨當(dāng)一面。辦公設(shè)備和外圍企業(yè)就是改變了形式的新時代的下屬，應(yīng)該合理利用這些新資源。現(xiàn)在一個人必須能夠低成本、高質(zhì)量地完成過去需要好幾個人才能完成的工作任務(wù)。 重視自己的工作成 果 一個成功學(xué)家曾聘用兩名年輕女孩兒當(dāng)助手，替他拆閱、分類信件，薪水與相關(guān)工作的人員相同。兩個女孩兒均忠心耿耿。但其中一個雖忠心有余，卻粗心、懶惰，能力不足，就連分內(nèi)之事也常常不能做好，結(jié)果很快就遭解雇。 另外一個女孩兒卻常不計報酬地干一些并非自己分內(nèi)的工作 譬如，替老板給讀者回信等等。她認(rèn)真研究成功學(xué)家的語言風(fēng)格，以至于這些回信和老板自己寫的一樣好，有時甚至更好。她一直堅持這樣做，并不在意老板是否注意到自己的努力。終于有一天，成功學(xué)家的秘書因故辭職，在挑選合適人選時，成功學(xué)家自然而然 地想到了這個女孩兒。 故事并沒有結(jié)束。這位女孩兒能力如此優(yōu)秀，引起了更多人的關(guān)注，其他公司紛紛提供更好的職位邀請她加盟。為了挽留她，成功學(xué)家多次提高她的薪水，與當(dāng)一名普通速記員時相比，女孩現(xiàn)在的薪水已經(jīng)是當(dāng)初的 4倍。盡管如此，成功學(xué)家仍深感 “物超所值 ”，其出色的業(yè)績遠(yuǎn)非提高 4倍的薪水所能匹配的。 所以對任何員工而言，一切必須以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。高績效是好員工的顯著標(biāo)志，沒有績效，再聰明的員工也會被淘汰出企業(yè)。 但出色的業(yè)績絕不是口頭上說說就能得到的。要吃櫻桃先栽樹，要想收獲先付出。出色的業(yè)績需要 人們在工作的每一個階段，都能找出更有效率、更經(jīng)濟的方法。在工作的每一個層面，找到提升自己工作業(yè)績的中心角色。 工作的第一層面 主動改進(jìn) 在這一層面，許多人由于對工作不夠熟悉，只一味地像 “瞌睡蟲 ”一樣盲目地服從老板的命令。但優(yōu)秀員工卻從不這樣，也不應(yīng)這樣。他們從不認(rèn)為老板的指令 “神圣不可侵犯 ”。當(dāng)他們接到一項明確的任務(wù)后，如果在老板的指令之外，有另外一條更好的途徑可走，他們會主動請示老板，積極改進(jìn)。運用他們的推理和說服力，動之以情，曉之以理，闡述自己的看法，讓老板相信：即使工作未按自己所想的進(jìn)行 ，也一定被按一種更好的方法完成。 工作的第二層面 主動請愿 當(dāng)老板被公司事務(wù)纏得焦頭爛額的時候，優(yōu)秀員工會像江湖豪杰那樣主動站出來，為老板分憂。特別是在老板工作觸礁，迫切需要幫助的時候，他們不會像平庸者那樣袖手旁觀，而是積極挺身而出，危難時刻施以援手。 工作的第三層面 主動進(jìn)取 今天的社會，是一個高度競爭、充滿機會與挑戰(zhàn)的社會，是一個以績效論英雄的社會。在這種殘酷的環(huán)境中，每個公司必須時刻以業(yè)績的增長、競爭力的增加為目標(biāo)才能生存。要達(dá)到這個目標(biāo)，公司員工必須與公司制定的長期目標(biāo)保 持步調(diào)一致。而真正能做到 “一致 ”的，只有主動進(jìn)取的優(yōu)秀員工。 因此，任何時候，你都不能滿足于現(xiàn)有的知識，一味 “低頭拉車 ”，這種不良思想，會阻礙你百尺竿頭更進(jìn)一步。優(yōu)秀員工在 “拉車 ”的同時，總是 “抬頭看路 ”，把眼光放在遠(yuǎn)處，自我鞭策，自我栽培，自我錘煉，從而不斷把績效平臺提升到更高處。 主動進(jìn)取的關(guān)鍵在于制定挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)。 要想不斷提高自己的業(yè)績，不但要有敏感的業(yè)績觀，還要為自己制定具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)。那些總能創(chuàng)造驚人業(yè)績的員工不但與同事比賽，更重要的是他們還不斷挑戰(zhàn)自己，和自己比賽。 富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)對于提高業(yè)績至關(guān)重要。沒有目標(biāo)地工作，時間很容易流失，會養(yǎng)成馬虎和應(yīng)付了事的工作態(tài)度。另外，沒有目標(biāo)的激勵，工作的效率也會喪失。訂立了明確的挑戰(zhàn)目標(biāo)，才會從思想上堅定自己擁有優(yōu)異業(yè)績的信心，才會有全力以赴達(dá)成預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)的堅強意志，才會最終成就驚人的業(yè)績。 需要注意的是，在達(dá)成目標(biāo)的過程中，保持興趣是很重要的。在目標(biāo)達(dá)成的過程中，保持 “這個要何時完成 ?這個要如何完成 ?”等有如游戲競賽時的心情，逐級細(xì)化目標(biāo)，并每天挑戰(zhàn)自己，不但會使達(dá)成目標(biāo)的過程變得趣味橫生，而且還能體會到成就 感。 此外，還要每天反省自己的行為，并牢記要達(dá)成的目標(biāo)。我們常會因為忙碌而忘了目標(biāo)，從而使日子在無形中不知不覺地溜走，等到發(fā)覺時常常已接近最后期限，目標(biāo)就無法達(dá)成了。為了不忘目標(biāo)，并逐步達(dá)成短期目標(biāo)，必須每天記錄自己的成績并重申目標(biāo)，如此才能保持持續(xù)強勁的奮斗力 以創(chuàng)新的方式思考問題 如何讓全新的想法在公司內(nèi)不斷涌現(xiàn)？如何激發(fā)員工勇于創(chuàng)新冒險？這是大多數(shù)企業(yè)所關(guān)心的問題。 微軟在面試中，往往會問應(yīng)聘者： “你現(xiàn)在用的電話有什么缺點？怎么改進(jìn)它？ ”或者 “龜兔賽跑時，如果兔子沒有睡覺，烏龜怎么贏得比賽？ ”也許在別人看來，這些問題和工作本身毫無關(guān)系，但這恰恰是微軟很重視的問題。根據(jù)應(yīng)聘者對這類問題的回答，面試官可以準(zhǔn)確地判斷出這個人是否具有創(chuàng)新精神。 其實創(chuàng)新能力就是產(chǎn)生某個以前不存在的東西。這東西可以是一個產(chǎn)品，或是一個過程，或是一種思想。 “創(chuàng)新是工作中的新思想，它可能是一個流程的簡單的改變，也可能是復(fù)雜的全新市場的進(jìn)入。 ”戴維赫西（ David Hussey）在他的著作創(chuàng)新的挑戰(zhàn)中這樣寫道。 事實上，那些具有創(chuàng)新精神的企業(yè)比如 3M、 惠普、通用電氣、索尼等等通過不斷創(chuàng)新，獲得了高于一般投資的額外利潤。 著名企業(yè)英特爾公司在招進(jìn)員工來后，非常注重鼓勵員工不斷挑戰(zhàn)。當(dāng)然，盲目迎接挑戰(zhàn)只會帶來失敗，不可能帶來創(chuàng)新，這不是英特爾所希望的。英特爾所推崇的創(chuàng)新是在接受挑戰(zhàn)之前能夠掌握情報，并進(jìn)行充分評估，盡可能地了解到種種變通之道與替代方案，以增加對失敗的控制力，這被稱為 “可預(yù)期的風(fēng)險 ”。除了迎接挑戰(zhàn)，對錯誤的包容也同樣重要。在英特爾公司，面對 “不可預(yù)期的風(fēng)險 ”而失敗是能夠被接受的。 在英特爾公司，每一位員工都有機會貫徹自己的想法。英特 爾是一個很平等的公司，在這里不會有很多層的經(jīng)理，每一個員工都可以在自己的級別上做出決定，不用什么事情都去請示。諸如 “你很有頭腦，卻在上司那里受挫 ” 這樣的情況在英特爾是不會發(fā)生的。也許有時員工不確定，拿計劃去跟經(jīng)理談，但是，通常經(jīng)理會鼓勵員工去嘗試，而不是潑冷水。正是在這樣的文化氛圍中，英特爾公司的員工才不會害怕失敗，才積極主動地進(jìn)行創(chuàng)新。 同樣，西門子公司的每一位成員也都具有普遍的創(chuàng)新意識，正是這種意識引領(lǐng)西門子不斷開發(fā)出新的產(chǎn)品和解決方案。這種意識的形成是以五項重要的個人素質(zhì)為基礎(chǔ)的，正是這些素質(zhì) 使西門子與眾不同。 美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（ 3M）更是以其能為員工提供創(chuàng)新環(huán)境而著稱。 3M公司認(rèn)為，有強烈的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新精神的知識員工是實現(xiàn)公司價值的最大資源，是 3M達(dá)到目標(biāo)的主要工具。因此， 3M有一個奇怪的 15%時間定律，即允許每個技術(shù)人員可以用 15%的工作時間來 “干私活 ”，搞一些個人感興趣的工作，這可以是對公司沒有直接利益的。事實證明， 3M的許多新產(chǎn)品都是在 15%時間定律下產(chǎn)生的。 微軟中國研究院的訪問研究員，加拿大 UWO（西安大略大學(xué)）教授凌曉峰博士認(rèn)為，世界知名的大公司都很重視員工的 創(chuàng)造力，因為要使自己的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)領(lǐng)先，就要做到與眾不同。對于研發(fā)人員來說，創(chuàng)新能力尤為重要。思路奇特，善于創(chuàng)新，從不滿足現(xiàn)有成績，產(chǎn)生新的創(chuàng)意并將其成功實現(xiàn)的能力，是好員工必須具有的。 凌博士說，創(chuàng)新能力越來越被企業(yè)看重，你能想出一個別人想不到的主意，也許就能成就一番事業(yè)，像美國的硅谷，很多公司是從一個好點子、一個優(yōu)秀的團(tuán)隊起家的，那里沒人問你的學(xué)歷，只要你有創(chuàng)新能力，有好的團(tuán)隊，風(fēng)險投資就會落到你頭上。 正如巴西吉西利華公司董事長阿普里萊所說： “年輕人不能滿足于眾所周知的現(xiàn)成答案，應(yīng)該善 于向舊事物挑戰(zhàn)并提出新建議。我已經(jīng)注意到了某些求職者的這些特點。他們在求職前就已經(jīng)向我們寫信，對公司的事提出疑問，顯露了他們的求知欲。 ” 創(chuàng)新能力源于學(xué)習(xí) 人的核心競爭力源于創(chuàng)新能力。通常，一個人的創(chuàng)新能力主要顯現(xiàn)在以下幾個方面： 1.發(fā)明某個以前未曾存在過的東西。 2.發(fā)現(xiàn)某個存在于其他某處，但別人沒有意識到的東西。 3.為做某事發(fā)明一個新過程。 4.把一個現(xiàn)存過程或產(chǎn)品重新應(yīng)用于一個新的、不同的市場。 5.開發(fā)一個看問題的新方法 (產(chǎn)生一個新觀點 )。 6.改變別人看問題的方式。 事實上，我們每天都在創(chuàng)新。因為我們在不斷改變我們所持有的對世界的看法。所開發(fā)出來的東西對于世界來說可能不一定是全新的、具有獨創(chuàng)性的、劃時代的，但對于我們自身來說卻是獨一無二的，具有革命性的，這就足夠了。因為當(dāng)我們改變我們自身時，世界就以兩種方式隨著我們改變：一是以我們的行為影響世界的方式，二是我們經(jīng)歷世界的一個變化了的方式。 創(chuàng)新能力來源于什么？創(chuàng)新能力來自不斷的學(xué)習(xí)。一個現(xiàn)在有能力的人，不管他是博士、碩士，還是高級工程師，如果不注重學(xué)習(xí)，也會落后，也會因此 而缺乏創(chuàng)意。 創(chuàng)新能力的提升要求人們頭腦清醒，不斷學(xué)習(xí)吸取新東西。例如，在西門子，每一個員工都會積極主動地從工作過程中學(xué)習(xí) ,向同事學(xué)習(xí) ,從商業(yè)實踐經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，并通過和他人分享知識來學(xué)習(xí)，保證自己的進(jìn)步和未來的成長。他們有個性，不平庸；他們或充滿熱情，或平靜沉穩(wěn)，或勤于思考，或感情沖動，或精明能干他們都具有一點，那就是 他們隨時愿意接受新的東西。 通用公司前總裁韋爾奇經(jīng)常鼓勵他的經(jīng)理們?nèi)プ屑?xì)搜索好點子并據(jù)為己有，這被稱為 “合理的剽竊 ”。韋爾奇說： “借鑒的就是最好的。 ” 有些人可能會奇怪 ，為什么作為美國最強大的企業(yè)之一的通用電氣仍然需要尋找好的點子？通用公司應(yīng)該引導(dǎo)其他企業(yè)，讓其他企業(yè)借鑒才對啊。 “絕對不是這樣的， ”韋爾奇說， “每個組織都要學(xué)習(xí)，通用電氣也不例外。 ” 戴爾非常重視提問，在戴爾看來，提問是了解員工想法、吸引員工創(chuàng)意的有效途徑。戴爾經(jīng)常會在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果的異同。如果某一個部門在市場上出奇制勝地創(chuàng)下了佳績，戴爾便會把他們的想法傳播到全球的戴爾公司。戴爾說：“當(dāng)一家公司所有人都以同樣的方式思考時，是非常危險的現(xiàn)象。 ”戴爾正是以其獨特的提問方式來鼓勵員工 以創(chuàng)新的方式來思考問題，以不同的觀點來處理問題，從而不斷把創(chuàng)新注入公司的文化當(dāng)中。 在英特爾公司，非常注重挖掘員工的學(xué)習(xí)能力。英特爾的一線經(jīng)理人經(jīng)常以有形的鼓勵來肯定員工的貢獻(xiàn)，這種開放性的環(huán)境，讓每一位員工都能快速學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗以迅速地解決自己的問題。在英特爾，有一個專門的 “創(chuàng)新日 ”。在這一天，員工都提出自己的新想法，并給予冠軍方案 10萬美元的獎金，同時也給提案人一年的時間全力投入，著手他的提案。 對于有創(chuàng)新能力又善于學(xué)習(xí)的員工，不論他是否已經(jīng)為晉升做好了準(zhǔn)備，英特爾往往會直接授予他更高的位置 ，讓他接受更高的挑戰(zhàn)。正如英特爾的一位高層領(lǐng)導(dǎo)人所說：“重點在于一個人學(xué)習(xí)的速度，而非他以往的經(jīng)驗。 ”善于學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)速度快的人，更具有創(chuàng)新的能力，而一旦授予他更高的職位，給予更大的挑戰(zhàn)，他便會以更快的速度學(xué)習(xí)，具備更強的創(chuàng)新能力。 正如殼牌石油公司董事長皮雷特所說： “年輕人就業(yè)初期應(yīng)該懂得，他們正在為自己的職業(yè)打基礎(chǔ)。大學(xué)畢業(yè)后的最初 5年內(nèi)，他們在自己的工作領(lǐng)域還有許多東西要學(xué)。他們應(yīng)該樂于學(xué)習(xí)。 ”巴西埃索石油公司董事長格爾克的意見也是如此，他說： “專業(yè)人才應(yīng)該像海綿一樣，不斷努力地從周圍發(fā)生的事情中 吸取營養(yǎng)。他們應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)，不斷完善自己，把工作做好。 ”無數(shù)的事實表明，學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)，是培養(yǎng)創(chuàng)新能力的最好辦法。 看重自己的工作 企業(yè)非常重視員工對其工作的看法，并以他的工作態(tài)度和工作表現(xiàn)來決定是否對其晉升。很多跨國公司都明確規(guī)定，工作表現(xiàn)是決定員工薪酬和職業(yè)發(fā)展的惟一標(biāo)準(zhǔn)。比如，艾科公司就一直以員工的工作表現(xiàn)來決定是否增加其薪水或是提供晉升機會。 在決定是否對員工給予培訓(xùn)和發(fā)展機會之前，艾科會對該員工的工作表現(xiàn)做全面而客觀的評估。工作評估按照員工任職的時間 為標(biāo)準(zhǔn)，按照每位員工加入公司的日期以每年為期限進(jìn)行評估，客觀地評估員工一年來在公司工作的表現(xiàn)，而下個工作年的薪酬福利就根據(jù)前一年的工作評估結(jié)果而定。 工作表現(xiàn)評估一般由員工填寫自我評估表格，員工的直接主管填寫正式的表現(xiàn)評估。然后員工和主管雙方面談，就評估表格中每一項的標(biāo)準(zhǔn)和評分進(jìn)行詳盡的談話，直至員工和主管雙方都達(dá)成一致意見。最后，每個員工的評估表格經(jīng)部門匯集，交至分公司管理委員會，由管理委員會的全體經(jīng)理們就全公司的員工進(jìn)行排名。比如，在亞太區(qū)屬下的各個分公司，工作表現(xiàn)排名在前十名的員工名字、職位和工 作表現(xiàn)將送至亞太區(qū)區(qū)域總部，由區(qū)域的管理委員會進(jìn)一步評估，以確定該員工是否具備國際化發(fā)展的潛力。 工作態(tài)度和工作表現(xiàn)同樣重要 工作態(tài)度直接反應(yīng)一個人對工作的激情和動力。很多人對自己的工作并不滿意，但是卻安于現(xiàn)狀，年復(fù)一年地忍受著工作的苦惱，當(dāng)他感到沮喪或筋疲力盡時，往往會自我安慰說 :“這年頭，有一份工作已經(jīng)不錯了，工作不就是賺錢嗎？ ”這其實是一種誤解，盡管工作是一種謀生的手段，但倘若不能在工作中得到精神上的滿足和心靈上的快感的話，一個人是不可能取得好的工作成果的。 工作并非 只是為了獲得金錢而已。工作的最重要作用是讓自己在工作中獲得快樂，在參與有意義的工作中感到受重視。作家安德魯金布雷爾在寫給 “美國最棒的非主流媒體 ” UTNE的文章中指出 :“別讓自己被工資勒索！別讓自己被購買欲勒索！實際上你并不需要那些奢侈品。找一個讓你全身心投入的工作，如果你像是聽到上帝的召喚一樣，即便沒有收入也在所不惜，那你的樂趣和利益就都在里面了。 ” 越來越多的研究發(fā)現(xiàn)，如今的人們更看重工作的內(nèi)在樂趣，而不是物質(zhì)報酬。一家機構(gòu)抽樣調(diào)查了 1600人，要他們說出決定工作選擇的最重要的因素， 52選擇 了成就感和責(zé)任感， 42選擇了得到認(rèn)可，選擇收入合理的只有 39。 如果自己調(diào)整一下心態(tài)，主動去適應(yīng)工作，從工作中獲得發(fā)展的話，完全能夠體驗到工作的快樂。在工作中，應(yīng)該將自己最擅長的才智發(fā)揮出來，應(yīng)用到孜孜追求的事業(yè)上，這樣才會在公司的晉升名單上找到自己的名字。 工作意義掌握在每個人的手中 世界上并不存在十全十美的工作，其實，富有意義的工作就掌握在我們每個人的手中。巴西食品和糖業(yè)公司總裁說，他最不喜歡的是員工把工作當(dāng)成一種負(fù)擔(dān)，當(dāng)成一種犧牲。他不喜歡有的人整天總是吵著忙，埋 怨沒有時間干這個，沒有時間干那個。他認(rèn)為，工作應(yīng)該有條理，各種時間要安排有序。 舒馬赫（ E.F.Schumacher）在他的小即是美一書中指出，工作具有 3個關(guān)鍵功能 :“給人們提供一個發(fā)揮和提高自身才能的機會