跨國公司全球戰(zhàn)略下研究與開發(fā)的微觀新機制經驗材料

跨國公司全球戰(zhàn)略下研究與開發(fā)的微觀新機制經驗材料 跨國公司全球戰(zhàn)略下研究與開發(fā)的微觀新機制經驗材料 一、跨國公司從傳統(tǒng)集中式研究與開發(fā)（即）向全球戰(zhàn)略下研究與開發(fā)演變 跨國公司的研究與開發(fā)活動是其技術進步的重要源泉。在發(fā)展前期，跨國公司的生產、制造與營銷往往已實現(xiàn)國際化，甚至全球化，而與此形成鮮明對比的是其研究與開發(fā)活動多集中于母國，或者只是在地理相近的國家中進行。傳統(tǒng)的集中式研究與開發(fā)活動在跨國公司的技術發(fā)展歷程中曾起到重要作用。它有利于研究與開發(fā)預算的資金控制、通訊和管理的成本降低、防止 信息的泄漏、克服由各國間文化差別所引起的在研究與開發(fā)協(xié)調中產生的問題。但如今其表現(xiàn)出越來越無法適應世界經濟與跨國公司新發(fā)展的趨勢。其根源主要在于：在世界經濟一體化的今天，有越來越多的具有潛在價值的科學研究成果、信息分布于全球各地。每一個跨國公司必須在全球設立多個機構以獲得這些新知識、新信息，從國外大學或機構甚至競爭者中獲得相關的最新產品成果，從而進一步充實本公司的開發(fā)能力。 跨國公司需要以越來越快的步伐來適應全球各地對產品需求的變化與增長。每個公司必須建立一種機構網絡用以獲得當 地需求的新信息，及時調整產品結構，從而保持本公司產品的市場競爭力。 此外，東道國科研人員、工程師的薪水可能比較低，也促進了跨國公司從傳統(tǒng)集中式向全球戰(zhàn)略下演變。 全球戰(zhàn)略是指跨國公司從全球角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機遇，進行全球性選擇和部署，確定全球性戰(zhàn)略目標，取得最佳的長期總體效益。在全球戰(zhàn)略的總體框架下，大型跨國公司研究與開發(fā)活動也逐漸趨于全球化。尤為明顯地表現(xiàn)在技術密集型產業(yè)，如醫(yī)藥、電子等行業(yè)中有越來越多的跨國公司拋棄了傳統(tǒng)的研究開發(fā)方式，而在全球范圍內建立起自己 的全球網絡。例如，佳能公司在個國家建立起個機構，摩托羅拉公司在個國家建立了個機構，布里斯托 ?米爾（ ）公司在個國家建立了個機構。一項調查顯示：個美國、日本和歐洲的跨國公司的研究與開發(fā)活動中，最為成功的公司往往在全球設有網絡，從而使其獲得的最新市場信息轉化為創(chuàng)新產品。 二、跨國公司全球戰(zhàn)略下研究與開發(fā)活動的基本程序 對目前主要跨國公司進行考察，可以發(fā)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略下研究與開發(fā)活動一般有以下基本程序： （一）在跨國公司內部建立技術 指導委員會 為了創(chuàng)建一種全球化網絡，跨國公司往往首先建立一支具有創(chuàng)新精神的團隊。公司總裁以及高層經理人員建立一個由人組成的技術指導委員會，他們往往具有深厚的專業(yè)技術知識以及豐富的管理經驗，還具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究與開發(fā)人員被送往制造部門訓練，最終成為該部門經理人員，而一些工程師從生產制造部門轉到部門，擔任部門的副總經理。技術指導委員會的成員往往能夠在較短的時間里有效地調動公司內各種資源，并能夠對研究與開發(fā)項目進行有效地、積極地管理與監(jiān)督。 （二）選擇新的機 構 就目前主要跨國公司的實際運作情況看，新的機構主要有兩大類型：（）母國基地擴張型，即研究與開發(fā)活動主要是為了從公司的競爭者以及國外大學獲取有關信息；（）母國基地開拓型，即研究與開發(fā)活動主要是為了支持海外制造基地生產出能與當?shù)匦枨笙噙m應的標準化產品。與擴張型相反，研究與開發(fā)信息是由母國研究與開發(fā)機構總部傳向國外有關機構的。 一項調查表明，大約的跨國公司機構采用母國基地開拓型。兩種類型的機構平均人數(shù)大約都在人左右。但是，這兩種形式在其戰(zhàn)略目的以及領導方式等方面有著顯著 的區(qū)別（見表一）。 （三）為機構選擇區(qū)位 母國基地擴張型機構一般在科技比較發(fā)達的地區(qū)設立，以最快速度獲得新的研究與開發(fā)信息。母公司只需把來自不同地點的機構的信息作有效的整合。此時，跨國公司一般采取以下方式：通過在同一地域內的正式和非正式的會議；通過雇傭競爭者員工；通過尋求競爭者使用的實驗設備以及研究服務信息。例如，美國的硅谷擁有相當數(shù)量的非正式專家團體用來與周圍的大學交換科技信息，如斯坦福大學、加利福尼亞大學伯克利分校與之建立的產業(yè)聯(lián)建工程。又如在通信技術領域，西門子公司、日本電氣公司 、松下公司和東芝公司都在普林斯頓大學、貝爾實驗室附近建立自己的機構，以便利用當?shù)氐囊恍＜?。同樣道理，在相近產業(yè)中的一些跨國公司，如惠而浦公司、德克薩斯儀器公司等在日本東京附近建立了相應的機構，日本電氣公司在倫敦的一所大學實驗室附近建立了通信設備機構，佳能公司在法國主要的通信研究地區(qū)設立了其自身的機構。這樣，當一些競爭者或者大學率先在一些高科技領域取得科技成果時，這些公司便可以最快的速度獲得相應的成果。 母國基地開拓型機構則在較大的市場以及制造工廠附近設立，以便將其產品 較快投入國外市場。過去，一些跨國公司在海外開設工廠主要是為了利用當?shù)氐牡凸べY或者克服貿易壁壘。而現(xiàn)在，跨國公司所從事的復雜的制造業(yè)要求機構與之相配套，從而保證技術能夠較快地從開發(fā)向制造轉化。例如，惠而浦公司和德州儀器公司在新加坡生產制造廠附近設立了實驗室，用來制造磁盤驅動器以及其他復雜的硬件設備，從而使實驗與制造緊密結合，制造過程越是復雜，制造工程師與研究與開發(fā)人員的關系也就越密切。三、建立新的機構 不論采取母國基地擴張型，還是采取母國基地開拓型，跨國公司建立新的機構一般都需要經過三個過程 ： （一）選擇最佳機構經理人員 一個成功的機構經理人員對于機構的組織文化以及長期的研究與開發(fā)計劃都有著重要的影響。就目前情況來看，跨國公司全球機構最佳侯選人一般具有以下四個特征： 他們首先是在工程技術方面有一定成績的科研人員或工程師，同時又具有相當?shù)墓芾斫涷灐?他們對于母公司以及東道國的文化有較為深刻的理解，能將新的全球機構有效地融入跨國公司已有的網絡當中。 在他們與當?shù)氐拇髮W或科研機構接觸時能有效地克服各種矛盾與障礙。 他們對于技術的發(fā)展趨勢具有一種綜合研究、判斷和理解能力。海外機構必須將不同領域的科學知識凝結成新研究成果，進而開發(fā)產品。例如，日本佳能公司在英國設立母國基地擴張型機構就通過對科技的整合，研究開發(fā)成功一種在歐洲非常適銷的揚聲器，進而推廣到全球市場。 當然，不同類型的機構對經理人員有著不同的要求。母國基地擴張型機構的經理人員一般是杰出的當?shù)乜蒲腥藛T，可以將跨國公司機構與當?shù)乜蒲袡C構緊密地聯(lián)系起來。例如，東芝公司利用其記憶芯片的合資企業(yè)與西門子公司在德國建立了良好的地區(qū)合作 關系。通過這個合資企業(yè)，東芝公司加入到西門子公司與當?shù)卮髮W的一些聯(lián)合開發(fā)網絡當中。這不僅能使東芝公司從當?shù)氐拇髮W招聘到很多優(yōu)秀工程技術畢業(yè)生，而且使東芝公司與德國當?shù)貒C構建立良好的合作開發(fā)關系。 母國基地開拓型機構的經理人員則往往從跨國公司內部選拔產生。他們比較熟悉跨國公司內部的文化及制度，能將跨國公司新機構的科研人員與國外制造、營銷人員緊密聯(lián)系在一起。通過將研究開發(fā)的新技術從母公司向其海外設立的機構傳遞，可以最大限度地將母公司的有關意愿影響海外的制造與營銷機構。例如，一家美 國石油公司在英國建立了母國基地開拓型機構，其經理人員原先在母公司從事技術開發(fā)，并且對美國當?shù)氐纳a制造企業(yè)的產品制造質量進行監(jiān)督，因而能夠有效地領導新的機構。 （二）確立新的機構的最佳規(guī)模 一項研究表明，跨國公司建立新的海外機構通常需要名員工，經過一個階段，發(fā)展到多名員工。如果跨國公司在全球已建立了幾個基地，那么他們就更容易在新的更大的基地上取得成功。如果海外機構太小，那就會缺乏規(guī)模效益，員工之間也會缺乏應有的跨文化交流。同時，一個小的機構 也不能夠得到當?shù)乜蒲袡C構足夠的重視。這樣，他們就可能在信息獲得以及參與有關科研活動方面有很多障礙。如果海外機構太大，其文化會出現(xiàn) “ 真空 ” 現(xiàn)象，研究人員也會感到孤獨。規(guī)模效益帶來的益處會被文化交流的障礙所抵銷。（三）在機構運作過程中進行有效的管理、調整及信息交流 在新的機構初始的運作過程中（一般年），其文化融合以及基本工作正在形成。在這一階段，母公司的高級管理人員與新的機構往往保持緊密聯(lián)系。新機構會對研究領域作出明確的規(guī)范，并與本公司現(xiàn)有的機構保持著緊密的聯(lián)系。新被雇 傭的科研人員往往非常重視整個公司內可以利用的各種資源，也非常重視為總公司提供新信息，非常重視去適應當?shù)卣?、經濟等環(huán)境。 當一個新的機構已真正融入整個跨國公司內，其高層管理人員往往建立起一種新的機制將機構的研究與開發(fā)活動與整個公司的戰(zhàn)略目標融合在一起，關注機構的研究進程，掌握最優(yōu)調整速度以利于新機構及其研究開發(fā)項目的轉換，進而更好地適應市場的需要。對于海外的研究與開發(fā)的復雜過程，跨國公司一般都進行不斷地評估和彈性管理。高級研究開發(fā)經理決定有多少研究開發(fā)項目，需要母公司支持的有 多少；決定正確的組織結構以及雇傭合同；建立適當?shù)墓芾碚呤箍蒲腥藛T從公司內各個機構之間進行流動，同時還有利于雇傭當?shù)乜蒲腥藛T。 快速地進行信息交換對于機構融入整個公司是非常重要的。佳能公司實行了一種特殊的機制，研究與開發(fā)人員可以從母國基地擴張型機構轉移到母國基地開拓型機構。施樂公司建立起公司內部一個卓有成效的信息交換系統(tǒng)，這一系統(tǒng)可以讓高級研究開發(fā)經理在很短的時間里獲得公司全球范圍內從事某一項目的研究人員數(shù)量。當然，跨國公司也非常重視研究人員面對面的交流。很多公司保持著定期研究開發(fā)人員的全球性會議。這些會議不僅有公司內部的研究開發(fā)人員參與，而且還有當?shù)氐奶厥夤桃约爱數(shù)卮髮W的一些科研人員參與?？偛客缪萘艘环N信息傳遞者的功能，以各種正式的或非正式的渠道快速地將有關指示傳達到公司的各個部門。 四、整合全球網絡 隨著母國以及海外機構的不斷發(fā)展，跨國公司便逐步將兩大類機構組成的網絡整合起來。在跨國公司全球戰(zhàn)略下，管理網絡的趨勢是全球性協(xié)調，而不是地區(qū)性管理。它不但要求原來意義上的人本管理（如對管理人員的調配）以及過程管理，更重要的是對 “ 知 識 ” 的全球協(xié)調管理。 跨國公司機構總部的研究人員繼續(xù)在研究與開發(fā)