著名的100個管理定律

著名的 100個管理定律 第一章：管人用人育人留人之道 企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。人才是企業(yè)的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才，則成為企業(yè)在激烈的競爭中成長發(fā)展的關(guān)鍵。 1. 奧格爾維定律 ：善用比我們自己更優(yōu)秀的人 提出者：美國奧格爾維。馬瑟公司總裁奧格爾維。 點評：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。如果我們每個人都雇用比我們自己都更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司。 2. 光環(huán)效應(yīng)：全面正確地認(rèn)識人才 提出者：美國心理學(xué)家凱利 (H. Kelly) 點評：如一個人最初被認(rèn)定是好的，則他身上的其它品質(zhì)也都被認(rèn)為是好的，有似“愛屋及烏”的原理。它指個人在敬仰、愛慕他人過程中所形成的夸大了的社會認(rèn)知。光環(huán)效應(yīng)在愛情和偶像崇拜中最明顯。 3. 不值得定律：讓員工選擇自己喜歡做的工作 點評：不值得定律最直觀的表述是，不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。因此，對個人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價值觀中挑選一種 ，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨或牽頭完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管。同時要加強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情?！?4. 蘑菇管理定律 ：尊重人才的成長規(guī)律 點評：蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實，看問題也更加實際。 一個組織，一般對新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇”的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛?cè)肷鐣哪贻p人必須面對的課題。 5. 貝爾效應(yīng)：為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會 提出者：英國學(xué)者貝爾 點評：貝爾天賦極高。有人估計過他畢業(yè)后若研究晶體和生物化學(xué)，定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情愿地走了另一條道路 把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學(xué)高峰，此舉被稱為貝爾效應(yīng)。這一效應(yīng)要求領(lǐng)導(dǎo)者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養(yǎng)中，要以國家和民族的大業(yè)為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強(qiáng)的人，積極為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會。 6. 酒與污水定律：及時清除爛蘋果 點評：把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水，如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水，這就是酒與污水定律最直白的表達(dá)。在現(xiàn)實中，在任何組織里，幾乎都存在這樣的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛?！盃€蘋果”的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進(jìn)入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。 破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你 應(yīng)該馬上把蛇清除掉；如果你無力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來。 7. 首因效應(yīng)：避免憑印象用人 提出者：美國社會心理學(xué)家洛欽斯 點評：首因效應(yīng)，是指個體在社會認(rèn)知過程中，通過“第一印象”最先輸入的信息對客體以后的認(rèn)知產(chǎn)生的影響作用。 在社會認(rèn)知中，個體獲得對方第一印象的認(rèn)知線索往往成為以后認(rèn)知與評價的重要根據(jù)。首因效應(yīng)的影響作用可以在一定程度上得到控制。首因效應(yīng)的產(chǎn)生與個體的社會經(jīng)歷、社交經(jīng)驗的豐富程度有關(guān)。如果個體的社會經(jīng)歷豐富、社會閱歷深厚、社會知識充實，則會將首因效應(yīng)的作用控制在最低限度；另外，通過學(xué)習(xí)，在理智的層面上認(rèn)識首因效應(yīng)，明確首因效應(yīng)獲得的評價，一般都只是在依據(jù)對象的一些表面的非本質(zhì)的特征基礎(chǔ)上而做出的評價，這種評價應(yīng)當(dāng)在以后的進(jìn)一步交往認(rèn)知中不斷地予以修正完善，也就是說，第一印象并不是無法改變，也不是難以改變的。 8. 格雷欣法則：避免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才 提出者：托馬斯 格雷欣爵士 (Sir Thomas Gresham，英國伊莉莎白女王一世的顧問 ) 點評：格雷欣法則，簡單來說就是劣幣驅(qū)逐良幣。是說在市場上流通 a， b兩種幣，面值一樣但 a是足值的貨幣，而 b不足值，仍然可以充當(dāng)交換貨幣。那么理性的人都會選擇以次充好，將 a留下來，將 b用出去。從而在市場上， b驅(qū)逐了 a。 9. 雷尼爾效應(yīng)：以親和的文化氛圍吸引和留住人才 提出者：華盛頓大學(xué)教授 點評：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一雷尼爾山峰，華盛頓大學(xué)的教授們出于留戀西雅圖的湖光山色，愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報酬的職位，他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C(jī)會，被華盛頓大學(xué)的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。由此可見，美麗的景色也是一種無形財富，它起到了吸引和留住人才的作用。我們可否利用“雷尼爾效應(yīng)”呢？美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住吸引華盛頓大學(xué)的教授們，同樣的道理，企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來吸引和留住人才。當(dāng)然，這里的“美麗風(fēng)光”不僅是自然風(fēng)光，更多的是良好的人際關(guān)系和健康的文化氛圍。 10. 適才適所法則：將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙?點評：做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)。簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。建立完善的激勵機(jī)制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對于激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵；第二種就是人性面激勵。兩種激勵應(yīng)該是整合使用，關(guān)鍵是必須把握員工的需求層次，以最有效的補(bǔ)償手段滿足他的心理需要，并把這種需要引導(dǎo)成為他內(nèi)在的驅(qū)動力量，并激發(fā)這種力量釋放到企業(yè)發(fā)展所需要的本職工作上，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。 11. 特雷默定律：企業(yè)里沒有無用的人才 提出者：英國管理學(xué)家 E特雷默 點評： 每個人的才華雖然高低不同，但一定是各有長短，因此在選拔人才時要看重的是他的優(yōu)點而不是缺點，利用個人特有的才能再委以相應(yīng)責(zé)任，使各安其職，這樣才會使諸方矛盾趨于平衡。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出 彼此之間互不信服 勢必造成沖突的加劇。在一個團(tuán)隊中，每個人各有所長，但更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者能將這些人依其專長運用到最適當(dāng)?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長，進(jìn)而讓整個企業(yè)繁榮強(qiáng)盛。沒有無用的人，只有不會用人的人 12. 喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才 提出者 : 蘋果計算機(jī)公司老板史蒂夫 喬布斯 點評：喬布斯說，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。他在最近一次講話中說：“我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂名?！庇捎谔O果公司需要有創(chuàng)意的人才，所以喬布斯說，他大約把四分之一的時間用于招募人才。高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)。而對于新成立的富有活力的公司來說，其創(chuàng)建者通常在挑選職員時十分仔細(xì)，老板親臨招聘現(xiàn)場，則可使求職者以最快速度了解與適應(yīng)公司的文化氛圍和環(huán)境。 13. 大榮法則：企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才 提出者：日本大榮公司 點評：企業(yè)的發(fā)達(dá)，乃人才的發(fā)達(dá)；人才的繁榮，即事業(yè)的繁榮。 14. 海潮效應(yīng)：以待遇吸引人，以事業(yè)激勵人 點評：海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應(yīng)。人才與社會時代的關(guān)系也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應(yīng)運而生。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風(fēng)氣。對于一個單位來說，重要的是要通過調(diào)節(jié)對人才的待遇，以達(dá)到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力?，F(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵人。 第二章：以人為本的人性化管理 古語云：得人心者得天下！在企業(yè)管理中多點人情味，有助于贏得員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。只有真正俘獲了員工心靈的企業(yè)，才能在競爭中無往而不勝。 15. 南風(fēng)法則：真誠溫暖員工 提出者：“南風(fēng)”法也稱為“溫暖”法則，源于法國作家拉封丹寫的一則寓言 點 評：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來一個冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的，南風(fēng)則徐徐吹動，頓時風(fēng)和日麗，行人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。 領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運用“南風(fēng)”法則，就是要尊重和關(guān)心下屬，以下屬為本，多點人情味，使下屬真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發(fā)工作的積極性。 16. 同仁法則：把員工當(dāng)合伙人 提出者：美國一個家庭用品公司 點 評：該公司把銷售人員稱作“同仁”。公司非基層職位 90%以上的是由公司人員填補(bǔ)的，公司400名部門負(fù)責(zé)人中，只有 17人是從外面招聘的。公司股票購置計劃也力圖使全體員工都成為真正的“同仁”。所有員工都可以在任何時候以低于公司股票價格 15%的幅度購買。以此表現(xiàn)出的是，公司人才流失比零售業(yè)的平均水平低 20%。“二人同心，其利斷金?！逼髽I(yè)與員工有了共同的目標(biāo)與使命感，才會風(fēng)雨同舟、同甘共苦。 17. 互惠關(guān)系定律：愛你的員工，他會百倍地愛你的企業(yè) 點 評：“給予就會被給予，剝奪就會被剝奪。信任就會被信任，懷疑就會被懷疑。愛就會被愛，恨就會被恨?！边@就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。人是三分理智、七分感情的動物。士為知己者死，從業(yè)者可以為認(rèn)可自己存在價值的上司鞠躬盡瘁。當(dāng)你真誠地幫助員工的時候，員工才能真正地幫助你！ 18. 藍(lán)斯登定律：給員工快樂的工作環(huán)境 提出者：美國管理學(xué)家藍(lán)斯登 點 評：跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在“父親”之下工作有趣得多。你給員工快樂的工作環(huán)境，員工給你高效的工作回報。讓你的員工快樂起來！ 有關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情舒暢的員工。愉快的工作環(huán)境會使人稱心如意，因而會工作得特別積極。不愉快的工作環(huán)境只會使人內(nèi)心抵觸，從而嚴(yán)重影響工作的效績。 有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權(quán)威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區(qū)。現(xiàn)代人的平等意識普遍增強(qiáng)了，板起面孔不能真正成為權(quán)威！放下你的尊長意識，去做你下級的朋友吧，你會有更多的快樂，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌！ 19. 柔性管理法則：“以人為中心”的人性化管理 提出者：金星啤酒集團(tuán) 點 評：著名的馬斯洛需求理論提出人的需求有五個層次：生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)，而且這五個層次是逐級漸進(jìn)和同時存在的。為員工創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)需求（生理、安全）及精神需求（社交、尊重、自我實現(xiàn)）“自我實現(xiàn)”的文化氛圍和參與管理的“自我改善”機(jī)制，充分調(diào)動了員工積極性，增強(qiáng)了企業(yè)的活力和凝聚力。 自我改善的柔性管理不是放任自流，隨心所欲，而是以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，通過順勢而人性化的管理，強(qiáng)化管理的應(yīng)變能力。把員工在企業(yè)中自我價值的實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相融合。 20. 坎特法則：管理從尊重開始 點 評：尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報率最高的感情投資。尊重員工是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的職業(yè)素養(yǎng)，而且尊重員工本身就是獲得員工尊重的一種重要途徑。 21. 波特定律：不要總盯著下屬的錯誤 提出者： 1766年，普魯士天文學(xué)家約翰 提丟斯（ 17291796）推導(dǎo)出了用天文單位來計算從太陽到行星距離的公式。該公式于 1772年被德國天文學(xué)家約翰 波特（ 17471826）公諸于眾。 點 評：該公式（ D（ N 4） AU/10） 用字母 D表示從太陽到某一行星的距離，在推導(dǎo)出這個公式的時候，人們發(fā)現(xiàn)了水星、金星、火星、木星及土星與 D值相吻合。 1781年天王星的發(fā)現(xiàn)正好與 D值 19.6相吻合， 1929年發(fā)現(xiàn)的冥王星，其 D值有所誤差，而對于海王星來說，這個公式則完全失效。 再好的人也有犯錯誤的時候，不要總盯著下屬的錯誤不放。重要的是，查找錯誤的原因。 22. 刺猬法則：與員工保持“適度距離” 點 評：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不致于被扎。 “刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，這樣做可以獲得下屬的尊重。與下屬保持心理距離，避免在工作中喪失原則。 23. 熱爐法則：規(guī)章制度面前人人平等 （ 1） 熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的 警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。 （ 2）每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處 （ 3）當(dāng)你碰到熱爐時，立即就被灼傷 即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達(dá)到及時改正錯誤行為的目的。 （ 4）不管誰碰到熱爐，都會被灼傷 公平性原則。 24. 金魚缸效應(yīng)：增加管理的透明度 點 評：魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚。 “金魚缸”法則運用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者增加各項工作的透明度。各項工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會置于全體下屬的監(jiān)督之下，就會有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制。 第三章：靈活有效的激勵手段 有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。 25. 鯰魚效應(yīng)：激活員工隊伍 點 評：挪威人的漁船返回港灣，可是漁民們捕來的沙丁魚已經(jīng)死了，只有漢斯捕來的沙丁魚還是活蹦亂跳的，原來，漢斯將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后使沙丁魚們緊張起來，為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力，因而它們才存活下來。如此一來，沙丁魚就一條條 活蹦亂跳地回到漁港。 這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作“鯰魚效應(yīng)”。其實用人亦然。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被 Kill掉。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。 當(dāng)壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，懼者必然會比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。 26. 馬蠅效應(yīng)：激起員工的競爭意識 提出者：美國前總統(tǒng)林肯 點 評： 1860年，林肯當(dāng)選為美國總統(tǒng)。有一天，有位名叫巴恩的銀行家到林肯的總統(tǒng) 官邸拜訪，正巧看見參議員薩蒙 ?蔡思從林肯的辦公室走出來。于是，巴恩對林肯說： “如果您要組閣的話，千萬不要將此人選入您的內(nèi)閣?！绷挚掀婀值貑枺骸盀槭裁矗俊卑投?說：“因為他是個自大成性的家伙，他甚至認(rèn)為他比您偉大得多?！?紐約時報 主編亨 利 ?雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統(tǒng)職位。 林肯以他一貫以來特有的幽默對雷蒙頓說：“亨利，你不是在農(nóng)村長大的嗎？那你 一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的農(nóng)場里耕地。我吆馬、 他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻在地里跑得飛快，我 們差點都跟不上他。到了地頭，我才發(fā)現(xiàn)，有一只很大的馬蠅叮在他的身上，于是我 把馬蠅打落在了。我的兄弟問我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的 兄弟說：哎呀，就是因為有那家伙，這匹馬才跑得那么快?！比缓?，林肯意味深長地對 雷蒙頓說：“現(xiàn)在正好有一只名叫總統(tǒng)欲的馬蠅叮著蔡思先生，那么，只要它能使蔡思 那個部門不停地跑，我還不想打落它?！?沒有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停；有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。 這就是馬蠅效應(yīng)。馬蠅效應(yīng)給我們的啟示是：一個人只有被叮著咬著，他才不敢松 懈，才會努力拼搏，不斷進(jìn)步。 27. 羅森塔爾效應(yīng)：滿懷期望的激勵 提出者：美國心理學(xué)家羅森塔爾 點 評：美國心理學(xué)家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽 3名學(xué)生共 18 人寫在一張表格上，交給校長，極為認(rèn)真地說：“這 18名學(xué)生經(jīng)過科 學(xué)測定全都是智商型人才?！笔逻^半年，羅氏又來到該校，發(fā)現(xiàn)這 18 名學(xué)生的確超過一般，長進(jìn)很大，再后來這 18人全都在不同的崗位上 干出了非凡的成績。這一效應(yīng)就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。 運用到管理中，就要求領(lǐng)導(dǎo)對下屬要投入感情、希望和特別的誘 導(dǎo)，使下屬得以發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。如領(lǐng)導(dǎo)在交辦 某一項任務(wù)時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦 法的” 這樣下屬就會朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得 以產(chǎn)生。一個人如果本身能力不是很行，但是經(jīng)過激勵后，才能得以 最大限度的發(fā)揮，也就變成了行。 28. 彼得原理：晉升是最糟糕的激勵措施 點 評：每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組 成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯 .彼 得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出的一個結(jié)論：在各種 組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被 稱為“向上爬”原理。 這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué) 校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員， 而無所作為。對一個組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別， 就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。 因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不 能因某人在某崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。 將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵， 反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。 29.“保齡球”效應(yīng)：贊賞與批評的差異 點 評：兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊員。他們的隊員都是一球 打倒了 7只瓶。教練甲對自己的隊員說：“很好！打到了 7只?！彼年爢T聽了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的 3只也打倒。教練乙則對他的隊員說：“怎么搞的！還有 3只沒打倒?！?隊員聽了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經(jīng)打 倒的那 7只。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊員成績不斷上升，教練乙訓(xùn)練的 隊員打得一次不如一次。 希望得到他人的肯定、贊賞，是每一個人的正常心理需要。而面 對指責(zé)時，不自覺的為自己辯護(hù)，也是正常的心理防衛(wèi)機(jī)制。 一個成功的管理者，會努力去滿足下屬的這種心理需求，對下屬親切， 鼓勵部下發(fā)揮創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難。相反，專愛挑下屬的毛病，靠 發(fā)威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下，但是，一頭暴怒的獅 子領(lǐng)著一群綿羊，又能創(chuàng)造出什么事業(yè)呢？ 用好贊賞的技巧，關(guān)鍵是把你的注意力集中到“被球擊倒的那 7只瓶”上， 別老忘不了沒擊倒的那 3只。要相信任何人或多或少都有長處、優(yōu)點，只要 “誠于嘉許，寬于稱道”，你就會看到神奇的效力。 30. 末位淘汰法則（活力曲線）：通過競爭淘汰來發(fā)揮人的極限能力 提出者： GE公司前 CEO杰克 韋爾奇（活力曲線其實質(zhì)就是“末位淘汰”） 點 評：將員工劃分為不同的類別，然后嚴(yán)格地加以區(qū)別對待。 這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”，這一曲線被認(rèn)為是給 GE帶來無限 活力的法寶之一。 以業(yè)績?yōu)闄M軸（由左向右遞減），以組織內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績的員工的 數(shù)量為縱軸（由下向上遞增）。 利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區(qū)分出業(yè)績排在前面的 20%的員工（ A 類）、中間的 70%的員工（ B類）和業(yè)績排在后面的 10%的員工（ C類）。 這種評估組織內(nèi)人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”。 “末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業(yè)績靠后的員工淘汰掉”，其實質(zhì)是企 業(yè)為了滿足市場競爭的需要，在對企業(yè)員工的工作表現(xiàn)做出科學(xué)的評價后， 進(jìn)行分類或排序，并按照一定的比例標(biāo)準(zhǔn)，將末幾位予以調(diào)崗或辭退的行為。 31. 默菲定律：從錯誤中汲取經(jīng)驗教訓(xùn) 提出者：美國空軍上尉工程師愛德華 默菲 點 評：源于美國空軍 1949年進(jìn)行的關(guān)于“急劇減速對飛行員的影響”的研 究。實驗的志愿者們被綁在火箭驅(qū)動的雪橇上，當(dāng)飛速行駛的雪橇突然停止 時，實驗人員會監(jiān)控他們的狀況。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛德 華 默菲所設(shè)計的甲胄，甲胄里面裝有電極。有一天，在通常認(rèn)為無誤的測試 過程中，甲胄卻沒有記錄任何數(shù)據(jù)，這使技術(shù)人員感到非常吃驚。默菲后來 發(fā)現(xiàn)甲胄里面的電極每一個都放錯了，于是他即席說道：如果某一事情可以 有兩種或者兩種以上的方法來實現(xiàn)，而其中有一種會導(dǎo)致災(zāi)難性的錯誤，那 么這一錯誤往往就會發(fā)生。 默菲的這一說法后來得到廣泛的流傳并被總結(jié)成默菲定律：如果壞事有 可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并可能引起更大的損失。 我們對于幸?？鞓返氖虑榭偸侨菀淄?，而對于不幸郁悶的事情卻總是耿耿于懷。 我們在日常排隊時也不是總排在最慢的隊伍中，排上快或慢的隊伍發(fā)生的概率大致是 相同的，也是一個隨機(jī)的事件。在一些其它的事情上，原因也與此很相似。 32.“垃圾桶”理論：有效解決員工在工作期間偷懶的問題 點評：荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由于人們不愿意使 用垃圾桶，亂扔垃圾現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重。該市衛(wèi)生機(jī)關(guān)為此提出了許多解決辦法 。第一個方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從 25元提高到 50元。實施后，收 效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏人員的人數(shù)，成效亦不顯著。后來，有人在垃圾 桶上出主意：設(shè)計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應(yīng)器，每當(dāng)垃圾丟進(jìn)桶內(nèi)，感應(yīng) 器就有反應(yīng)而啟動錄音機(jī)，播出一則故事或笑話，其內(nèi)容還每兩周換一次。這個設(shè)計大 受歡迎，結(jié)果所有的人不論距離遠(yuǎn)近，都把垃圾丟進(jìn)垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。 在垃圾桶上安裝感應(yīng)式錄音機(jī)，丟垃圾進(jìn)去播出一則故事或笑話，效果遠(yuǎn)比那些懲 罰手段好得多，既省錢，又不會讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的 問題，用監(jiān)管和處罰的手段實際上也是很難奏效的，因為員工的工作成效主要還是要靠 其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出 了問題？具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上，加強(qiáng)溝通很重要。須注意的是 ，讓員工超時且拘束地工作，已是不合時宜的管理方法；給員工多點理解、關(guān)心和體諒 ，會有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。 33. 比馬龍效應(yīng)：如何在“加壓”中實現(xiàn)激勵 點評：人會期待別人對自己好印象，就會認(rèn)真的表現(xiàn)良好行為；若期待別人會討厭自己，就會隨便表現(xiàn)。讓人比成龍，自己就會像龍一樣地表現(xiàn)，反之，被比成馬，會像馬一樣地反應(yīng)。這種現(xiàn)象稱之為“比馬龍”效應(yīng)。 現(xiàn)代管理科學(xué)研究表明，如果一個人長期不能面臨挑戰(zhàn)，甚至無事可干，那他必然會產(chǎn)生一種“懷才不遇”的挫折感，極有可能失去原有的一腔抱負(fù)和凌云壯志，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，進(jìn)而離開他最初的組織。因此，任何一個組織都應(yīng)該給新參加工作的人員以必要的壓力，為他們提供成長鍛煉的機(jī)會和施展才華的舞臺。松下公司的“中級人才”觀以及“讓 B級人做 A級事”等都是高期望式激勵，這些無一不是人力資源管理中“比馬龍效應(yīng)“的具體實踐。 34. 橫山法則：自發(fā)的才是最有效的，激勵員工自發(fā)地工作 提出者：日本社會學(xué)家橫山寧夫。 點評：有自覺性才有積極性，無自決權(quán)便無主動權(quán)。 在管理的過程中，我們常常過多地強(qiáng)調(diào)了“約束”和“壓制”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動起來，規(guī)矩越多，管理成本越高。聰明的企業(yè)家懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他。只有這樣，才能激起員工對企業(yè)和自己工作的認(rèn)同，激發(fā)起他們的自發(fā)控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。 促進(jìn)員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發(fā)，為他們解決實際問題，給他們提供發(fā)展自己的機(jī)會，給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達(dá)到了員工的自我