商業(yè)街商鋪

商業(yè)街商鋪 （ 1）商業(yè)街規(guī)模特點 規(guī)模大小不一，和經(jīng)營的商品的類型有關(guān)，比如，經(jīng)營服裝的商業(yè)街和經(jīng)營建材的商業(yè)街其規(guī)?？赡軙休^大的差別。北京的 “女人街 “屬于典型的女性服裝商業(yè)街，每個獨立的 “女人街 “規(guī)模在一萬多平米；而北京十里河建材街，建筑規(guī)模遠遠超過一萬平米，達到近十萬平方米。 商業(yè)街的規(guī)模必須體現(xiàn)市場需求和所經(jīng)營的商品適合的經(jīng)營規(guī)模。如果一個商業(yè)街盲目追求規(guī)模效應(yīng)，那么商業(yè)街將會面臨市場承接力不夠引發(fā)的經(jīng)營困境。 （ 2）商業(yè)街規(guī)劃設(shè)計特點 沿街兩側(cè)布置商鋪，單層建筑居多；商業(yè)街可 以是一條街，也可以是一條主街，多條副街；商業(yè)街的長度不能太長，超過 600 米，消費者就可能產(chǎn)生疲勞、厭倦的感覺。 一個商業(yè)街項目到底如何進行規(guī)劃設(shè)計，如何把握規(guī)劃設(shè)計準(zhǔn)則，對于開發(fā)商來講是一個重要的問題。 （ 3）商鋪的形式 有些專業(yè)商業(yè)街完全采取鋪面形式，如北京三里屯酒吧街；有些則完全采取鋪位形式，如北京 “女人街 “；其他專業(yè)商業(yè)街采取鋪位、鋪面結(jié)合的方式，如北京十里河建材街。 鋪面形式對商鋪投資者而言意味著高售價、高租金和高收益，但對于商鋪開發(fā)商來講，卻意味著可開發(fā)面積減少。物品購買業(yè)態(tài)商品商 業(yè)街因為針對的客戶群廣泛，所以很少采取鋪面形式，這樣可以建設(shè)更多鋪位；服務(wù)業(yè)態(tài)、體驗業(yè)態(tài)商業(yè)街則恰好相反，主要采取鋪面方式。需要關(guān)注的是，凡是采取鋪面形式的專業(yè)商業(yè)街，整個街取得成功的比例很高。 （ 4）投資回報形式 出租經(jīng)營為主要投資回報形式。個別商業(yè)街的商鋪采取出售的方式。有些專業(yè)商業(yè)街鑒于銷售手續(xù)不容易拿到，開發(fā)商采取商鋪一定年限使用權(quán)出售的方式。 百貨店商鋪 （ 1）百貨商場規(guī)模特點 百貨商場規(guī)模通常在 2 萬平方米左右，比如北京賽特購物中心的面積為 1.8萬平方米。 （ 2）百貨商場規(guī)劃設(shè) 計特點 百貨商場通常采用 3-5 層的多層建筑，不需要對設(shè)計荷載做過多的考慮，除過層高、柱網(wǎng)、消防、外部交通方案、電梯、貨物流、包括 POS 系統(tǒng)在內(nèi)的各種智能化系統(tǒng)之外，商場里面對消費者的有效引導(dǎo)，即動線布置和公共空間的設(shè)計都將是百貨商場規(guī)劃設(shè)計中的重要問題。 （ 3）百貨商場運營特點 百貨商場主要采取統(tǒng)一經(jīng)營的管理模式，由運營商對項目的定位、市場策略、管理模式等進行基于戰(zhàn)略考慮的統(tǒng)一運做。統(tǒng)一經(jīng)營的管理模式有利于打造項目的品牌價值，便于提升項目的競爭力。 （ 4）百貨商場商鋪特點 商鋪的形式 百貨商場商鋪基本上都是鋪位形式，個別百貨商場會將一層某些或某個鋪面出租或出售給商家，比如賓利汽車租用北京賽特購物中心一層的鋪面做汽車展示，寶馬汽車租用北京永安里貴友大廈一層的鋪面做汽車展示等。 投資回收形式 百貨商場鋪位商鋪有的是專賣店的形式，從空間上相對獨立；部分是采取柜臺的方式；大部分采取開放空間內(nèi)專賣區(qū)的形式，各個品牌銷售區(qū)只是通過地塊的劃分有所區(qū)別。百貨商場鋪位絕大多數(shù)采取出租或按照營業(yè)額流水提成的方式，也有些采取租金和流水提成結(jié)合的方式。 購物中心商鋪 商鋪的形式 購 物中心商鋪的主要形式是鋪位的形式，鋪面形式比較少。商鋪面積大小不一，差別很大，從幾平方米到幾完平方米不等。 投資回收形式 購物中心牽涉到的經(jīng)營業(yè)態(tài)有主力店、半主力店、專賣店、娛樂設(shè)施、餐飲設(shè)施等。不同規(guī)模的購物中心里面的業(yè)態(tài)類型有多有少，其中超級購物中心SHOPPING MALL 里面的業(yè)態(tài)組合最全、最多。以上各種經(jīng)營業(yè)態(tài)的經(jīng)營商基本上都是采取租用商鋪的方式，其中主力店作為購物中心重要的組成部分，往往有一定的獨立性，每個的面積規(guī)模在 1.5 萬 -2 萬平方米之間；半主力店、專賣店、餐飲、娛樂等設(shè)施基本上 都以獨立鋪位商鋪的形式分布其中。 購物中心里面的商鋪主要采取出租的方式，有些運營商會采取按照經(jīng)營流水提成的方式，或者采取租金和提成、結(jié)合的方式。 市場類商鋪 市場類商鋪的分類和商業(yè)街商鋪的分類類似，可以有多種多樣。 按照市場經(jīng)營的商品是單一類別，還是綜合類型，我們將市場類商鋪分為專業(yè)市場商鋪和綜合市場商鋪。專業(yè)市場商鋪往往集中經(jīng)營某一類（種）商品，如建材市場、電子市場等；綜合市場商鋪經(jīng)營的商品雖然有范圍，但基本上覆蓋的是某一大類商品，如北京萬通新世界商品交易市場等。 需要指出的是，鑒于專業(yè)市場類 商鋪經(jīng)營商品的統(tǒng)一性特點，整個市場的營銷成本比較低，只要該市場的開發(fā)商對整個市場的定位準(zhǔn)確，那么所有的商鋪就可以享受開發(fā)商統(tǒng)一市場宣傳所帶來的市場效果。從此特點可以得出結(jié)論：專業(yè)市場商鋪的運營成本比較低。另外，因為專業(yè)市場商鋪經(jīng)營商品的品種簡單化特點，其規(guī)劃設(shè)計的復(fù)雜程度較低，開發(fā)商比較好完成項目合理規(guī)劃問題 。 就綜合市場來講，因為經(jīng)營商品沒有統(tǒng)一性，所以開發(fā)商對項目的市場宣傳所能帶給經(jīng)營者的利益相對較少。除此因素以外，綜合市場的規(guī)劃設(shè)計難度相對專業(yè)市場而言較高，對開發(fā)商的專業(yè)能力有要求。 王健林 :痛 定思痛的商業(yè)地產(chǎn)之述 跟萬達董事長王健林談商業(yè)地產(chǎn)，首先得統(tǒng)一概念。 1999 年前后，沃爾瑪準(zhǔn)備進入東北。一直在苦苦尋覓地產(chǎn)之外的 “萬歲 ”產(chǎn)業(yè)的王健林想到了為沃爾瑪這樣的世界級商業(yè)企業(yè)開發(fā)地產(chǎn)項目。這樣做不離地產(chǎn)本行，又不同于原來的住宅地產(chǎn)，而是為商業(yè)租戶服務(wù)，于是，他給這樣的業(yè)務(wù)起名叫 “商業(yè)地產(chǎn) ”。王健林反復(fù)強調(diào)，商業(yè)地產(chǎn)不是商業(yè)，也不是地產(chǎn)，也不是簡單的商業(yè)加地產(chǎn)，而是以零售物業(yè)的租金收入為目的的長期房地產(chǎn)投資。如果開發(fā)后銷售出去，就不叫商業(yè)地產(chǎn)，只是房地產(chǎn)。 最近三年，萬達專注于做購物中心，在 全國 19 個城市建了 21 個購物中心，總面積 300 萬平方米，其中開業(yè) 12 個，在建 9 個。作為一項自主創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，萬達實際上也是 “在干中學(xué)、在學(xué)中干 ”，回頭梳理心得，素有 “地產(chǎn)狂人 ”之稱的王健林也忍不住頻頻頓首： “這些都是萬達最深刻的教訓(xùn)。 ” 最重要的是資金 2001 年開始做商業(yè)地產(chǎn)的時候，王健林和整個項目團隊還是以房地產(chǎn)開發(fā)的慣性思維來思考問題的。從銀行拿到一筆兩年期貸款，就開始做購物中心。 2004年遭遇到宏觀調(diào)控，尤其是國家把購物中心列入限制發(fā)展的七大行業(yè)之一，短融長投的弊端馬上反應(yīng)在萬達的資金鏈上。 幸運的是王健林未雨綢繆，從 2004 年1 月起除了已開工的購物中心外，暫停其它購物中心的建設(shè)，集中精力尋找到了一筆幾十億的長期資金。 王健林邊做邊體會，他發(fā)現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)其實是一個進入門檻很高的產(chǎn)業(yè)。平均下來，全世界的房地產(chǎn)公司只有 2 3的企業(yè)在做商業(yè)地產(chǎn)，在中國的比例就更少，不到 1。這個行業(yè)最需要的就是資金，而且是低成本的、能長期使用的資金。這個問題解決不了，商業(yè)地產(chǎn)是很難做的，即使能做，也走不遠。 自己培養(yǎng)人才 萬達在上海做五角場購物中心時聘請了號稱世界第一的商業(yè)設(shè)計公司。按照他們的設(shè)計方案 動工后，王健林在一個偶然的機會結(jié)識了專門做高端購物中心的美國托伯曼公司總裁，并請他幫忙看看項目。這位總裁提出的修改意見的確高明，讓人有眼前一亮的感覺?？上М?dāng)時已經(jīng)開始施工，基本方案不能推翻，只能做些局部修改。但就其中一項修改，經(jīng)過測算，每年就可以增加 2000 萬元的租金。 商業(yè)地產(chǎn)作為一個新領(lǐng)域，人才的匱乏已經(jīng)成為瓶頸。萬達的用人經(jīng)驗表明，單純做零售做百貨的人不行，單純做房地產(chǎn)的人也不行，必須是既懂商業(yè)又懂地產(chǎn)再懂一點金融投資的復(fù)合型人才。而現(xiàn)成的人才目前在中國很難找到，萬達的做法是自己培養(yǎng)。 只 租不售 2004 年萬達做出一項決定：今后所有購物中心只租不售。用痛定思痛來形容萬達當(dāng)時的心態(tài)并不為過。萬達前 10 個項目的商鋪銷售超過一半以上都出了問題。問題出現(xiàn)的原因在于這些商鋪是銷售在先，商業(yè)規(guī)劃整合在后，經(jīng)營的整體性和有效性都保證不了。經(jīng)營效果不理想的業(yè)主商戶把萬達告上了法庭。雖然根據(jù)銷售合同，萬達的官司勝訴了，但是在道義上的責(zé)任無法推脫，而且萬達是要把購物中心作為長期發(fā)展目標(biāo)的，不只是打一槍換一個地方，必須要對業(yè)主負責(zé)，解決業(yè)主的問題。 2004 年到 2005 年上半年，萬達決定，賣出去的 10 個項目，除 了南京、青島等幾個因為地理位置好經(jīng)營穩(wěn)定的項目之外，絕大部分出售商鋪全都收回，由萬達經(jīng)營，保證業(yè)主若干年 8左右的回報率。 以王健林的觀察，凡是靠賣商鋪來做商業(yè)地產(chǎn)項目的， 9 成以上運作不好，有個別占著天時地利人和的成功項目，也只是個案現(xiàn)象，不能成為規(guī)律。相反，銷售購物中心在全國失敗的例子比比皆是。所以王健林的觀點十分明確：商業(yè)地產(chǎn)必須只租不售。 不過也不是只有財大氣粗才能做到只租不售。規(guī)模小的開發(fā)商也有 “制勝三招 ”： 第一招 在購物中心旁邊規(guī)劃開發(fā)一些住宅。假如總投資 5 億元， 7的回報率 ，住宅賣了 2 億元，剩下 3 億元作為租金回收，綜合回報率 12。 第二招 如果在核心區(qū)，旁邊沒有地做住宅，可以在購物中心上面規(guī)劃寫字樓或公寓，把上面的部分賣出去。 第三招 如果不能做寫字樓或公寓，用地性質(zhì)就是商業(yè)，那么就把租金回報率低的大店賣掉，以賣大店的現(xiàn)金流來平衡回報率，但不要賣小店鋪，小店鋪的租金是隨著商業(yè)的升值不斷增加的，大店的租金則是非常穩(wěn)定的，幾乎很少增長。 招商在前 有一位大連開發(fā)商做商業(yè)地產(chǎn)遇到困難向王健林討教。和從前做住宅項目一樣，他是先做規(guī)劃、建設(shè)開工、進行招商，可 是主力店租金價格怎么也談不上去。王健林給他診斷說： “你就是在程序上做錯了。你應(yīng)該在開始規(guī)劃時與他談租金，不是建設(shè)期再招商。而且還可以故意與兩三家談，這樣租金就會談高一點。 ” 王健林的心得是做購物中心一定要顛倒程序，把房地產(chǎn)開發(fā)商的慣性思維反過來，先租后建。招商在前，而且招商絕非招一個主力店。一個購物中心要有七、八家主力店，把不同業(yè)態(tài)組合在一起，這樣既能滿足一站式購物的需求，又避免出現(xiàn)同業(yè)態(tài)的競爭。 招商在前還有個明顯的好處，能節(jié)省巨大的投資。萬達 2004 年以后的購物中心建安成本包括稅費、管理費等 ，不算精裝，平均每平方米 3000 元左右。為什么這么便宜？就是設(shè)計階段與進駐的各店對接好，大堂、電梯、卸貨區(qū)的位置都是反復(fù)計算好的，都是收租面積沒有無效面積。另外前期招商合同與各主力店、次主力店約定，拿到質(zhì)檢驗收證書免租三個月，第 91 天開始計租，不管開不開業(yè)。做對程序的好處就是帶來效益，避免麻煩。 定位的三個要素 商業(yè)定位是決定商業(yè)地產(chǎn)項目成敗的關(guān)鍵問題。王健林的做法頗有哲學(xué)風(fēng)格，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)：地址、規(guī)模和主力店。在中國做購物中心是沒有教科書的，更多要靠經(jīng)驗。選址無論如何不能一次確定，一年要看幾次， 黃金季節(jié)和非黃金季節(jié)，一天也得看兩次，中午和晚上。政府規(guī)劃對選址也非常重要，商業(yè)項目一定要做到城市發(fā)展的方向上。 在規(guī)模問題上王健林參考了很多國際經(jīng)驗，但他得出的結(jié)論卻是中國化的。比如國際理論認為 10 萬平米以內(nèi)是購物中心的最佳規(guī)模，但按照中國的國情和快速發(fā)展的態(tài)勢，王健林認為 15 萬平米才是最佳上限。在這個規(guī)模下，至少要5 家不同業(yè)態(tài)的主力店，超過 20 家次主力店來組合。 關(guān)于主力店和次主力店的確定，目前國際上也有新的理論，叫 “四大功能 ”：購物、休閑、運動、交際。隨著現(xiàn)代生活節(jié)奏的加快，鄰里疏于來往， 人們特別渴望交流，購物中心更多發(fā)展文化娛樂方面的內(nèi)容，就是為了延長人們的滯留時間、增加相互交流的機會。萬達從自己的項目中也有體會，哪一個購物中心的娛樂休閑做得好，哪個購物中心就火；單純地考慮零售賣場的做法是沒有出路的。 不能迷信設(shè)計師 不能篤信設(shè)計師是王健林從分析上海正大廣場項目中得出的教訓(xùn)。正大廣場位于上海小陸家嘴黃金寶地，總面積 20 萬平方米，是上海迄今為止最大最奢華的 SHOPPING MALL。 2002 年開業(yè)，目前地上 6-10 層幾乎空置。王健林說： “我看正大廣場沒有救，胎里帶來的毛病，先天不 足，就是因為崇洋媚外，迷信美國的設(shè)計師，連中庭都是拐來拐去的。美學(xué)是有了，但人流動線不合理，做商業(yè)地產(chǎn)是失敗的。 ” 單靠設(shè)計師做不好購物中心，原因在于設(shè)計師大多是從建筑結(jié)構(gòu)的角度提供有益的意見，但往往不計投資成本，也很難從商業(yè)角度考慮設(shè)計的合理性。王健林認為 “好 ”的購物中心設(shè)計必須處理好四個關(guān)鍵點： 1. 人流動線。單一通道最好，如果設(shè)計環(huán)路，最多一個。 2. 視覺通透。一眼能看到越多的店鋪越好，不要花里胡哨不實用的設(shè)計。 3. 交通體系。卸貨區(qū)要盡量安排在地下，人車分流，不和地面爭位置 。廁所最好設(shè)在離電梯和扶梯近的位置。 4. 符合主力店技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。（不同的主力店都有不同的荷載、高度、卸貨的要求，必須招商在前，與主力店進行技術(shù)對接） 商業(yè)物管，補充招商 購物中心的物業(yè)管理是一個特殊形態(tài)的物業(yè)管理，絕非簡單的保安、保潔。按照王健林的經(jīng)驗，一個購物中心招滿商絕不意味著開業(yè)大吉，開業(yè)其實意味著大麻煩，開業(yè)后經(jīng)營不好要掉鋪。一般來講，第一年可能會掉 30，補充上來后，第二年還會掉 20，這種調(diào)整是個永遠的循環(huán)。商業(yè)物業(yè)管理第一重要的是商業(yè)開業(yè)之后的補充招商調(diào)整，其次還有機電、保安、保 潔等職責(zé)。 至少熬過三年市場培育期 王健林打了一個比喻，他說從難度上來講，做住宅開發(fā)就象讀小學(xué)，做寫字樓、酒店好比上中學(xué)，做購物中心則是念大學(xué)。商業(yè)地產(chǎn)是一系列業(yè)態(tài)的集合，即使有資金有人才，怕麻煩想瀟灑也是不能做商業(yè)地產(chǎn)的。購物中心開業(yè)后要面對一系列問題，要有足夠的心理準(zhǔn)備，渡過至少三年的市場培育期，才能迎來陽光坦途。 基于痛定思痛的一番梳理，王健林?jǐn)嘌?，目前還不是大舉進入商業(yè)地產(chǎn)的黃金時機。他認為商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展要有三個前提條件：第一是收入水準(zhǔn)。從全世界來看，人均 GDP 達到 3000 4000 美 元的時候，購物中心才能發(fā)展起來，目前中國只有一些大城市和沿海城市才接近這個水準(zhǔn)。二是市場需求。 WTO 開放國門之后，全球百強零售企業(yè)有 70 多家已經(jīng)進入中國，前 50 強幾乎全部進入中國，市場需求巨大。但是中國最缺的是第三個條件 房地產(chǎn)金融。購物中心這個產(chǎn)業(yè)，只有發(fā)展房地產(chǎn)信托基金，才能托住這個產(chǎn)業(yè)健康的向前發(fā)展。而中國目前還沒有開發(fā)出房地產(chǎn)信托基金這種金融產(chǎn)品。這個產(chǎn)品出來以后，中國就會迎來購物中心大發(fā)展的時期。 對小產(chǎn)權(quán)商鋪經(jīng)營管理的思考 zt 南京萬達 作者 :朱逸 一、 規(guī)劃在前，找準(zhǔn)定位，主動招商，形成風(fēng)格。 從首層商鋪的經(jīng)營情況看，萬達名店的經(jīng)營定位是 “休閑、時尚、健康 “，目標(biāo)客戶群是 18 到 35 歲的青年人，商品定位為中檔品牌專賣店，其中休閑運動服飾品牌店、各類飾品、雜品特色店、知名品牌旗艦店數(shù)量比例基本為 2:1:2?；緦崿F(xiàn)了和周邊大型商場的錯位經(jīng)營。目前 80 家專賣店盈、平、虧的比例基本是 5:3:2，而去年基本是 4:3:3。應(yīng)該說，前期的招商工作對后期的經(jīng)營管理影響是非常重要的，南京萬達購物廣場處在新街口東南區(qū)，客流量大，但購買率低，比較適合做成中檔的品牌專賣店， 又要考慮和周邊商場的錯位經(jīng)營和沃爾瑪?shù)目土縻暯?，所以開業(yè)前期招商時確定了內(nèi)鋪以休閑服飾品牌店、各類特色店為主，外鋪以各類旗艦店為主體的招商規(guī)劃，并在區(qū)域分割上嚴(yán)格限制，這樣為商場開業(yè)后的升級提檔調(diào)整和長期穩(wěn)定經(jīng)營打下基礎(chǔ)。在經(jīng)過大量的分析和市場調(diào)研后，將首層定位成 “休閑、時尚、健康 ”、適合年輕人消費的品牌店組合。招商時放棄了很多想進場但不符合定位和規(guī)劃的品牌，主動跟蹤洽談目標(biāo)意向品牌。比如我們因為將真維斯、班尼路、邦威等中性休閑品牌放在內(nèi)鋪主通道而他們堅決要做外鋪，談判出現(xiàn)了僵局?？紤]到太多的中性休閑專賣店 放在外鋪會影響商場整體的定位和內(nèi)鋪的品牌檔次，我們堅持。好不容易說服他們考慮內(nèi)鋪的經(jīng)營，最驚險的事實卻出現(xiàn)了。離開業(yè)僅剩一個月，有位業(yè)主自己將鋪位租給了一個不知名的內(nèi)衣品牌，而剛剛簽定意向書的真維斯面臨無法簽約，如果它不進場，班尼路、邦威、唐獅等主力品牌集中在內(nèi)鋪的可能性就幾乎沒有，商場的整個定位將遭到重創(chuàng)，后果不堪設(shè)想。經(jīng)過和業(yè)主鍥而不舍地溝通，說明統(tǒng)一規(guī)劃的重要性，說服業(yè)主降低租金，考慮長遠利益，同時又不斷引導(dǎo)品牌商認識到只要幾個知名休閑品牌聚集在一起，就會吸引客流，形成氛圍，內(nèi)鋪租金相對較低，未來風(fēng)險 會小，可能獲利會更多，最終我們創(chuàng)造了奇跡，業(yè)主支付違約金解除合約，真維斯順利進場，休閑品牌全部進入內(nèi)鋪，原先的規(guī)劃守住了?，F(xiàn)在回過頭看，當(dāng)初的堅持為開業(yè)后的穩(wěn)場奠定了基礎(chǔ)，事實上在開業(yè)后的經(jīng)營中也充分印證了當(dāng)初的預(yù)測是合理的。 從開業(yè)前招商就堅持整體定位和規(guī)劃，必須在開業(yè)后的調(diào)整中繼續(xù)延續(xù)和完善。我們始終非常關(guān)注現(xiàn)場最基本的銷售動態(tài)、客流走向、購買習(xí)慣，不斷分析，不斷調(diào)研，不斷儲備，堅持有所選擇，堅持有所放棄，樹立主動招商的意識，逐漸使定位和規(guī)劃更趨合理，這是一個需要對市場高度敏感、不斷調(diào)整的動態(tài)過程 。 開業(yè)前因為擔(dān)心北區(qū)沒有大門，客流少，商鋪租金偏低，招商時就集中了各類飾品特色店，開業(yè)后特色店人氣很旺，而南邊的商鋪因為租金高，通道窄，業(yè)主自行招商多，特色不明顯，反而出現(xiàn)冷場。所以在 05 年的調(diào)整中，對南區(qū)的調(diào)整實行兩個方向，一是增加特色店，將北區(qū)的優(yōu)勢擴大，二是充分改良南區(qū)的經(jīng)營動線，打破原有通道多而窄，鋪位狹小的格局，保留裝潢的基本元素，嘗試局部開放式經(jīng)營，并將服務(wù)臺南移，和中國電信對角共同形成內(nèi)鋪功能區(qū)域。南區(qū)的客流問題和招商問題由此迎刃而解。 二、 招商先行，營運為本，企劃造勢，客服保 障。 開業(yè)后對商鋪的管理職能快速轉(zhuǎn)變，由單一的招商職能擴大為招商、營運、企劃、客服四位一體，四種職能同等重要，互相關(guān)聯(lián)，缺一不可。 招商引進品牌后，現(xiàn)場的營運管理必須跟上。我們依托委托招商協(xié)議，商鋪租賃合同，統(tǒng)一經(jīng)營管理協(xié)議對業(yè)主和經(jīng)營戶進行管理；制定裝修管理規(guī)定、商鋪進、退場管理規(guī)定、營業(yè)員手冊等對現(xiàn)場經(jīng)營秩序進行統(tǒng)一和規(guī)范；還利用晨會、例會、考勤對各店鋪的營業(yè)員進行宣導(dǎo)和管控。另外還通過每月的銷售分析例會制度，及時跟蹤和反饋各專賣店銷售情況；為了樹立對外的統(tǒng)一形象，統(tǒng)一印制了標(biāo)價簽、 POP、購物袋、銷貨小票；建立總服務(wù)臺投訴臺帳、退換貨先行賠付制度對顧客的售后服務(wù)進行延伸。 企劃主要分為三大方面：美陳、促銷和推廣。全年計劃四個季節(jié)加店慶和新年兩大節(jié)日六次主題美陳，目前已經(jīng)逐漸形成鮮明的南京萬達特色，主題活動如“有情人相約萬達 “、 “萬達奧運情 “、 “圣誕狂歡夜 ”等也取得了很好的效果，對場內(nèi)活動的適當(dāng)有償收費，所得的收益用來做萬達名店的品牌宣傳和場內(nèi)整體促銷活動，基本能實現(xiàn)企劃花的錢自己掙回來。很多時候大眾過多關(guān)注沃爾瑪，對萬達購物廣場及首層的認知度不夠，所以，如何增加萬達購物廣場及首層商 鋪的知名度是企劃工作的一個重要方面。因為企劃經(jīng)費有限，除了剛才說得自己掙錢自己花之外，關(guān)鍵要找到合適的宣傳和推廣方式。我們嘗試了抵用券式 DM 手單，因為信息量大，時效性長，發(fā)放范圍廣，使用頻率高，取得了不錯的效果，費用也很便宜，一張只有幾毛錢。每次搞活動用的禮品和獎品都盡量定制，印上萬達的標(biāo)記，定制的晴雨傘、文化衫和迷你扇，宣傳效果都還不錯。另外還可因地制宜，利用門頭、通道、櫥窗等顯著位置充分強化萬達的名稱和標(biāo)記，增加大眾的印象；因為場內(nèi)特色店比較多，經(jīng)常有一些報紙時尚版和雜志會主動刊登一些商品及店鋪信息，逐 漸建立了一個相對固定的發(fā)布渠道，一些軟性宣傳都是免費的并且署上萬達的名字，有時不比硬性廣告的效果差。這樣既提高了單個店的知名度，也提高了萬達名店整體知名度，目標(biāo)客戶群體越來越多，并且穩(wěn)定，一些品牌就主動要求進場，現(xiàn)在南京只要問起一些特色品牌店，很多人第一會想起萬達。商場開業(yè)正常運營以后，企劃工作是非常重要的，它能造勢，引導(dǎo)和推動整個商鋪的經(jīng)營慢慢進入良性循環(huán)，所以必須要有高度和精度。 客服方面，根據(jù)南京公司的實際，業(yè)主情況復(fù)雜，意見分歧較大，聚集不便。而開業(yè)后很快面臨淡季，經(jīng)營戶要求降租苦于租金到期還 早，南區(qū)經(jīng)營戶出現(xiàn)聯(lián)合現(xiàn)象，我們暫緩成立業(yè)主委員會及商會，避免開業(yè)初期業(yè)主及經(jīng)營戶的矛盾集中造成對經(jīng)營和管理的失控。改用電話，單個面談，業(yè)主和經(jīng)營戶的問卷調(diào)查及回訪，一是杜絕將點狀的矛盾擴大到面，二是主動出擊，緩解矛盾。在 04 年和05 年分別對業(yè)主作了四次調(diào)查問卷，令人欣慰的是每次問卷回收率都有提高。業(yè)主對問卷中所提的關(guān)于經(jīng)營、服務(wù)、管理等問題非常關(guān)心，對商場未來發(fā)展尤其對管理公司有信心，并積極提出了大量的建議。在此基礎(chǔ)上結(jié)合節(jié)日寄賀卡給業(yè)主附上關(guān)于第調(diào)查問卷的分析，點評各個問題的關(guān)注點，解釋業(yè)主提出的問題，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)大部分業(yè)主對商業(yè)地產(chǎn)的業(yè)態(tài)和發(fā)展趨勢并不了解，我們專門整理了相關(guān)的背景資料和典型案例，很多業(yè)主都來電表示感謝，同時反映出來的一些工作中的問題也讓我們意識到還有很多工作要做，比如，有業(yè)主指出管理公司有員工在他們面前發(fā)牢騷，影響萬達形象，為此作了一次員工培訓(xùn)，強調(diào)每一個員工都應(yīng)該代表企業(yè)形象。兩年中共制作并下發(fā)了四次業(yè)主調(diào)查問卷，三次經(jīng)營戶調(diào)查問卷，二次顧客調(diào)查問卷，都取得了較好的效果。目前大多數(shù)業(yè)主和我們成了很好的朋友，經(jīng)營戶對統(tǒng)一經(jīng)營管理表示認同，顧客對萬達名店的認知度和美譽度得到提升。 三、理調(diào)節(jié)和控制租金及租金浮動率，盡量延長租金及其他費用的收付周期，實現(xiàn)業(yè)主、管理公司、經(jīng)營戶三者之間的平衡。 從理論上講，如果首層商鋪的經(jīng)營情況非常良好，求租商鋪數(shù)量遠大于待租商鋪數(shù)量，租金飆升，必然會有部分業(yè)主會出于利益的考慮對原有經(jīng)營戶提出加租，甚至不惜通過毀約來達到目的，原有的市場平衡被打破，市場秩序受到破壞，可能產(chǎn)生新的失衡和新的經(jīng)營危機。另一方面，由于缺乏整體的定位和規(guī)劃，缺乏優(yōu)質(zhì)的品牌資源，更缺乏科學(xué)規(guī)范的經(jīng)營和管理手段，商鋪的經(jīng)營陷入失控和困頓，大量經(jīng)營戶流失，出現(xiàn)大面積空鋪，租金有價 無市，業(yè)主收益失去保障，引發(fā)對投資的失望，積聚對萬達的矛盾。這兩種不穩(wěn)定都是我們所不愿面對的。 在實際操作過程中，業(yè)主、管理公司、經(jīng)營戶三者之間，最關(guān)鍵的平衡因素是租金，通過兩年的調(diào)整，一樓商鋪租金回報率最高為 15%，主要是售價偏低，面積較小的內(nèi)鋪，最低為 9%，主要是面積較大的外鋪，租金平均回報率為 11.8%。相鄰鋪位之間租金差距較小，場內(nèi)商鋪的平均租金參考體系基本形成。目前已有13 個商鋪在二手房市場高于原價轉(zhuǎn)讓。為了維持商場穩(wěn)定，保守角度出發(fā)適當(dāng)應(yīng)用一些危機預(yù)防和控制的手段是非常必要的，比如，通過壓 低租金延長租金交付周期來平衡業(yè)主和經(jīng)營戶關(guān)于租金的矛盾，在開業(yè)初堅持付六押二的租金支付方式和付三押二的物管費支付方式，有效地延長了市場培育期，避開了開業(yè)初期經(jīng)營戶快速大面積撤鋪，也贏得寶貴的自我調(diào)節(jié)和自我完善的時間；開業(yè)后通過調(diào)整，有意識將相同周期相鄰位置的商鋪的租金交付時間逐漸錯開， 108 個商鋪的租金到期率每月控制在 10%左右，這樣雖然增加了日常工作量，但客觀上避開了租金到期后可能出現(xiàn)的相同時間相近區(qū)域大面積空鋪和以此帶來的集中的業(yè)主矛盾，經(jīng)營失控的風(fēng)險現(xiàn)對降低。南京目前開鋪率維持在 95%以上，物管費的收 費率能到 98%，很大程度得益于收付周期長。另外，我們還通過控制招商質(zhì)量、杜絕轉(zhuǎn)租中介來適當(dāng)控制租金的浮動率，保證租金在一段時間內(nèi)的相對平穩(wěn)。 四、在穩(wěn)場、旺場同時抓緊一切機會創(chuàng)收，及時提高自身造血功能，爭取資金用于商場經(jīng)營。 多種經(jīng)營創(chuàng)收和穩(wěn)場旺場密不可分。在 04 年的基礎(chǔ)上，總公司下達 05 年的指標(biāo)極高，空間有限，我們開始意識到多種經(jīng)營項目規(guī)劃的重要性，如何能既有收益，又能對商場經(jīng)營品種拾遺補缺，還能合理調(diào)節(jié)客流動線。在首層的主次通道和邊角余地上，我們開始布棋落子，主通道上的花車是用來平衡人流，調(diào) 節(jié)偏遠商鋪銷售的；通道拐角處的邊柜則是用來串起南北，消除死角的；星星點點的小專柜則是用來補充功能和銜接經(jīng)營品項過渡的。全公司上下以經(jīng)營為中心，充分利用一切資源創(chuàng)收，有了資金才能做促銷活動，包裝商場，才能增加基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備投入，才能把首層商鋪經(jīng)營得更好。 五、最大限度地爭取政府政策優(yōu)惠和配合管理，商鋪租賃稅責(zé)任界定清楚。 目前工商費用每戶在 200 元左右、營業(yè)稅按最低起征點收費，都由職能部門專人征收，租賃稅在合同對接之前就界定清楚，由業(yè)主和經(jīng)營戶自行協(xié)商，與管理公司無關(guān)。經(jīng)歷了數(shù)次租賃稅收的調(diào)整，業(yè) 主都比較理性，沒有出現(xiàn)漲租金，找管理公司要求補貼等不理性行為。 六、加強物管收費管理，提高收費率。 一樓各商鋪物業(yè)管理費用的收取，是非常難的工作，但物管費是公司最主要的一項合法收入，收不回直接影響公司的正常經(jīng)營，還會影響到對各商鋪的管理力度。收費工作和穩(wěn)場經(jīng)營相互關(guān)聯(lián)，商場穩(wěn)定才能收到費，必須要盡最大努力作好商鋪的經(jīng)營，不空鋪；收不到費公司運轉(zhuǎn)都成問題，談不上穩(wěn)場旺場，最終三方都受損失，所以必須不折不扣把費收回來。我們先把這個概念灌輸給公司每一個員工，然后再通過灌輸給每一個業(yè)主和經(jīng)營戶，讓所有的 人從意識上就認為這個費用是沒有任何理由也沒有任何可能不收的，然后在具體收費工作中主要著重以下幾點： 1、收費原則以商鋪為主體，經(jīng)營時由經(jīng)營戶交，閉鋪時由業(yè)主交，不管空鋪或滿鋪，物管費都必須交，當(dāng)然要主動幫助業(yè)主招商對接，避免空鋪； 2、在進場前收足保證金，進場時預(yù)收當(dāng)季度費用，養(yǎng)成經(jīng)營戶按時交費的習(xí)慣，退場時及時扣減，確保不欠費； 3、主要收費部門以招商、財務(wù)為主，其他部門配合，形成整體收費系統(tǒng)； 4、收費時實行先易后難原則，先把大面收掉，個別釘子戶落實到人，重點突破，必要時相關(guān)部門聯(lián)動，采 取停止物業(yè)服務(wù)等手段； 5、注重平時溝通，強調(diào)服務(wù)，增加業(yè)戶對管理公司的認同感； 6、定期做經(jīng)營分析，測算業(yè)戶經(jīng)營成本，估算商鋪盈虧平衡點，積極幫助業(yè)主和經(jīng)營戶調(diào)節(jié)租金，保證物管費足額收??； 7、收費期間勤做促銷活動，并公布承擔(dān)的促銷費用，讓業(yè)戶看到管理公司也在為商場經(jīng)營作投入； 8、最關(guān)鍵的一點，不管遇到任何困難，都應(yīng)該堅持，只要按質(zhì)提供服務(wù)，物管費是正常所得，業(yè)戶最終會退步。 在兩年穩(wěn)定經(jīng)營的基礎(chǔ)上，我們有理由也有能力對日后的商鋪經(jīng)營和管理提出更高的目標(biāo)和要求，務(wù)必在現(xiàn)有基礎(chǔ)上穩(wěn)定 提升。具體有四個提升目標(biāo)： 1、場內(nèi)品牌質(zhì)量與商品經(jīng)營檔次上有所提升?，F(xiàn)在的經(jīng)營定位是休閑、時尚、健康，以服飾類商品為主，目前場內(nèi)的品牌檔次以中檔為主，還缺乏同一品類的標(biāo)志性品牌； 2、商場整體美呈形象展示和商業(yè)氛圍上有所提升。我們的商場偏小，做專做精做細是我們的選擇。感官形象給消費者的沖擊非常重要，比如四季的美呈選材、節(jié)假日的現(xiàn)場布置，都應(yīng)該有非常明顯的主題和特色；場內(nèi)商業(yè)氛圍的營造，結(jié)合不同的主題促銷活動，加強和媒體的互動，真正做到花小錢，辦大事。 3、現(xiàn)場營業(yè)秩序、銷售人員作業(yè)規(guī)范的管控能 力、對業(yè)戶的駕馭能力有所提升，包括硬件和軟件兩個方面。實際上就是我們的營運能力和客服意識應(yīng)該加強。 4、規(guī)劃經(jīng)營能力和核心盈利能力有所提升。對于首層商鋪的經(jīng)營是我們經(jīng)營的基礎(chǔ)，我們在招商初始的過程中就要注意對整體經(jīng)營品類的規(guī)劃和統(tǒng)籌，在日常的調(diào)整和營運中應(yīng)該堅持，千萬不能因為困難而放棄，在持續(xù)過程中也應(yīng)該注意適當(dāng)改良。比如，我們通過一年多的運營，逐漸擴大了飾品特色店的比例，同時縮小了女裝的數(shù)量。這是市場和目標(biāo)客群的變化，應(yīng)該敏銳發(fā)現(xiàn)和牢牢抓住這種信息。核心盈利能力是我們的關(guān)鍵，首層商鋪做得再好，不盈利一 是阻礙公司發(fā)展，最終也會導(dǎo)致對商鋪失控。穩(wěn)定提升、持續(xù)發(fā)展是我們工作的方向，開拓新的經(jīng)營渠道，優(yōu)化提升公司盈利能力，我們可以做一些積極地嘗試。 回顧南京萬達購物廣場開業(yè)將近兩年來走過的路程，不由感慨，未知路上篳路藍縷中一樣蘊藏規(guī)律。何時疾行，何時守護，何時退讓，何時堅持，必須先知其道，后精其術(shù)。我們的商鋪流動紅旗崗評選開始了，竟有半數(shù)以上租戶從開業(yè)起就陪我們披風(fēng)瀝雨，一路走來；我們的星級員工評選已進入年末尾聲，同樣也有大半員工兩年多來和企業(yè)相儒以沫，茁壯成長。廣場的生日快要到了。謹(jǐn)以此文，拉開南京萬達 購物廣場兩周年店慶的帷幕。 2005 年已走過去了，就商業(yè)地產(chǎn)而言，表面上看來， 2006 年的市場似乎已開始走向理性，其實這只是隔河看柳。不可否認，現(xiàn)在的商業(yè)地產(chǎn)市場中雖有一些理性成份，但主要是表現(xiàn)在媒體上，如不斷舉辦各種形式的論壇、研討會等探討商業(yè)地產(chǎn)是否過熱等問題；而在這些論壇，研討會上，很多發(fā)言人礙于身處現(xiàn)場直播中，因此對發(fā)表的觀點都是留有余地的；加上人們心中的那一份期望，使得商業(yè)地產(chǎn)看似峰回路轉(zhuǎn)，然而仔細分析起來，仍是山重水復(fù)。 資金 商業(yè)地產(chǎn)第一障礙 現(xiàn)在，商業(yè)地產(chǎn)要面對的諸多問題，主 要都是來源于商業(yè)面積也像住宅面積一樣銷售。而商業(yè)要求可持續(xù)經(jīng)營，住宅開發(fā)卻是售出后即告一段落，兩者大相徑庭。大量資料顯示，人們對商業(yè)面積的銷售普遍是持否定態(tài)度的，其中不乏一些商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商，但最終開發(fā)商們還是不得不選擇以賣為主。究其原因，主要是資金壓力。一方面是商業(yè)用地的開發(fā)成本高，另一方面是開發(fā)商追求開發(fā)利潤最大化，即盡可能多的資金回報。由于開發(fā)壓力過大不得不賣，這一點無奈頗值得理解；而那些抱著利潤最大化想法而將商業(yè)面積銷售的開發(fā)商，似乎也不能算錯，畢竟企業(yè)運營，最終目的都是為了贏利。但這違背了商業(yè)只租 不售的規(guī)律，所以售后的商業(yè)就鮮有成功的了。 資金是商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展要繞過的第一道屏障。雖然 2005 年底幾乎掀起了一股REITs 熱，而且有了越秀試水的成功，但越秀僅是個案。若干年內(nèi)，基金或者是REITs 對絕大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商來說不過是鏡花水月。其原因有二，一是這些基金或是 REITs 都是嫌貧愛富之流，不會青睞資金短缺的開發(fā)商或者項目，更不會去雪中送炭，只有那些有著統(tǒng)一產(chǎn)權(quán)和穩(wěn)定租金收入的項目才會獲得基金及REITs 的認可。因為這些基金和 REITs 的特性就是要有穩(wěn)定的可持續(xù)回報，因此它們絕不會去涉足項目的前期 開發(fā)。還有一點是人們比較容易忽略的，即中國的金融市場和房地產(chǎn)市場還處在發(fā)展之中，換句話說，市場并未成熟。沒有一個成熟的市場環(huán)境，當(dāng)然也就沒有基金和 REITs 生存的土壤。另外，人們一直期盼著風(fēng)險基金和產(chǎn)業(yè)投資基金的出現(xiàn)，可是目前我國也還沒有一定的與之配套的法律。 所以，近些年內(nèi)，不管是什么形式的基金或是 REITs，恐怕對絕大多數(shù)的開發(fā)商來說都沒有太大的意義，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商們應(yīng)避免對此投入過多熱情。即使將來基金出現(xiàn)，也是遠水，解不了近渴。 售后包租 商業(yè)地產(chǎn)第二障礙 . 目前市場較流行的商業(yè) 地產(chǎn)營銷方式是售后包租。給投資者 5 年、 8 年甚至10 年以上 8%或 10%的租金回報。表面上，這似乎保證了商業(yè)地產(chǎn)的投資風(fēng)險，但對投資者卻存在著更大的欺騙性。 商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商要面對房地產(chǎn)和商業(yè)這雙重市場風(fēng)險。基于這一點，我們可以把這些開發(fā)商分為三種，其一是根本不考慮商業(yè)后期能否存活，只要把項目賣掉就行的開發(fā)商。早期的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商大抵都是這種類型。他們靠著這種理念，掘到了首桶金，而套牢了投資者。二是對市場盲目自信樂觀，同時忽略了商業(yè)規(guī)律的開發(fā)商。這部分開發(fā)商所開發(fā)的項目死掉的最多。最后還有一部分開發(fā)商雖然能 夠認識到所面對的商業(yè)風(fēng)險，但面對資金壓力，不得不售，卻小心謹(jǐn)慎了許多。目前的市場，以這部分開發(fā)商居多