企業(yè)集團人力資源手冊

奧航集團 人力資源 手冊 1 奧航集團 人力資源 手冊 第一部分 前言 第二部分 董事長人才 戰(zhàn)略 意見 第三部分 人力資源 戰(zhàn)略定位 第四部分 人力資源規(guī)劃 第五部分 招聘與配置 第六部分 辭離職 與 辭退 第七部分 培訓與開發(fā) 第八部分 薪酬管理 第九部分 績效管理 第 十 部分 勞 資 關系 第 十一 部分 人事風險管理 第 十二 部分 企業(yè)文化 奧航集團 人力資源 手冊 2 第一部分 前 言 奧航集團是一個致力于預拌商品混凝土創(chuàng)新發(fā)展的 高新技術公司，集團緊緊抓住創(chuàng)新這個環(huán)節(jié)，緊緊抓住低碳 這個優(yōu)勢，緊緊抓住專業(yè)化、國際化這個方向，目標是 創(chuàng)造中國 混凝土世界品牌。集團的發(fā)展依賴于每一位員工的努力，集團視員工為財富，追求員工與集團的共同發(fā)展，集團努力營造使員工發(fā)揮最大才智和實現(xiàn)自我發(fā)展的平臺。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想： 在 技術 方面， 不斷開發(fā)低碳、智能、及特殊功能混凝土，持續(xù)開發(fā)吸碳混凝土，拓展混凝土應用領域，混凝土壽命提高到 500 年以上，強度達到 C300 以上； 在創(chuàng)新 方面， 使混凝土傳統(tǒng)產業(yè)逐步發(fā)展成為吸碳、低碳、智能、綠色、環(huán)保、節(jié)能、改善環(huán)境的第一大基礎材料產業(yè)。 企業(yè)目標 ： 成為“中國混凝土第一品牌”“世 界混凝土知名品牌”；成為國際上具有影響力的低碳混凝土專業(yè)企業(yè)；成為國際領先的資源綜合利用企業(yè)；成為中國混凝土行業(yè)最有效率的高新技術企業(yè)；行業(yè)創(chuàng)新水平全國領先，綜合利潤率水平全國行業(yè)第一。 人力資源：人才是知識經濟時代的核心資源，也是集團最重要的資產。 集團按決策層、經理層、科技層、管理層、作業(yè)層五個層面分別確立目標 ； 用三年左右的時間使決策層基本達到既定目標，初步形成一個國際化的決策團隊，同時培養(yǎng)鍛煉后備決策力量 3-5人 ； 五年內通過內部培訓、外部引進、委托培養(yǎng)的方式，培養(yǎng) 50 名左右的經理人才，其中，國際化人才 20名左右。 人力資源開發(fā)與管理制度是規(guī)范員工勞動行為以及管理者管理活動的依據(jù)和標準，科學有效的制度體系將有利于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 集團各級領導承擔人力資源管理中的領導職責，人力資源系統(tǒng)管理人員依據(jù)分工負責人員的錄用、保持、考評、培訓和調整之職責。 集團 建立并 共享一個專門的內部人力資源系統(tǒng) ，搭建符合集團要求的崗位素質模型， 制定一個長期的員工發(fā)展計劃 ； 逐步實行 公開競 聘 機制 ，建立 內部推薦 獎勵 機制 ， 加強對 ” 核心員工 ” 的關懷、激勵、保留與培養(yǎng) ， 建立 雙階梯職業(yè)發(fā)展通道 ，并 建立 與職業(yè)發(fā)展通道相結合的培 訓體系 ， 拓展及搭建招聘渠道，確保及時有效的人力配置。 制度的完善是一個動態(tài)的、長期的過程，將依據(jù)國家政策變化、集團戰(zhàn)略的不同階段和員工狀況，持續(xù)改進完善本制度。 本制度匯編是各級領導和人力資源管理者的綱領性文件，具體業(yè)務手續(xù)參照示范表格傳遞。 奧航集團 人力資源 手冊 3 第 二 部分 董事長人才戰(zhàn)略意見 (根據(jù)董事長講話 整理 2008.7.23) 一、人力資源管理理念 1、實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的 過程，就是不斷興建或購并 國際國內的相關企業(yè)， 形成連鎖企業(yè)的過程 ；創(chuàng)立或并購前一個企業(yè)，必須事先預備有 一個核心團隊 ； 現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之 一就在于能否領導一群原本并無聯(lián)系的人朝著一個共同的目標挺進。 2、 現(xiàn)代企業(yè)依靠共同的價值觀來維系 ，不是依靠關系； 什么是企業(yè)人才，人才就是能 把集團 的經營理念和管理規(guī)程落到實處 的員工； 企業(yè)員工平均受教育程度高 是一個巨大的社會進步。 3、企業(yè)人才應 深刻理解領會公司的核心價值觀，核心價值觀的延續(xù)性對 打造百年老店 來說是至關重要的 ； 高級人才選拔內部優(yōu)先原則 ， 以內部培養(yǎng)為主，結合外部引進 ，是 我們的人才戰(zhàn)略 的重要內容， 二、人力資源戰(zhàn)略目標 1、集團按決策層、經理層、科技層、管理層、作業(yè)層五個層面分別確立目標；用三年左右的 時間使決策層基本達到既定目標，初步形成一個國際化的決策團隊，同時培養(yǎng)鍛煉后備決策力量 3-5 人；五年內通過內部培訓、外部引進、委托培養(yǎng)的方式，培養(yǎng) 50 名左右的經理人才，其中，國際化人才 20 名左右。 2、把 員工梯隊建設 納入日常規(guī)劃 ， 制定 關鍵崗位的接班人培訓計劃 ； “ 核心員工 ” 在一定時間內具有 不可代替性 ，實施“ 核心員工 ”管理規(guī)劃；每年度內新 任職經理中，集團自己培養(yǎng)的要占到 70%以上， 35歲以下的要占到 60%以上，研究生以上學歷的在 50%以上，有混凝土相關專業(yè)基礎的復合型人才占 40%以上。 3、管理層隊伍近期重點 從以下方面進行規(guī)劃：人力資源隊伍、技術（科研）隊伍、市場營銷隊伍、經營管理與財務管理隊伍、會計核算隊伍、設備管理隊伍、生產管理隊伍、物資管理隊伍、信息技術管理隊伍、行政管理隊伍、風險管理隊伍等； 4、作業(yè)層隊伍從以下方面進行規(guī)劃：生產司機隊伍（攪拌車、泵車、裝載機）、攪拌機操作手、泵車操作手、各種修理工、試驗工等。 三、人力資源管理重點 1、 集團 建立并 共享一個專門的內部人力資源系統(tǒng) ， 將企業(yè)內外部有關人力資源的信息集奧航集團 人力資源 手冊 4 成為一個信息包，可以方便和增強管理者對這些信息的管理 。 2、 進行 集團 人才盤點，深入分析當前 集團 的 人才狀況， 搭建符合集團要求的崗位素質模型， 制定一個長期的員工發(fā)展計劃 ； 3、逐步實行 公開競 聘 機制 ， 集團全面推行管理崗位空缺公開發(fā)布、自薦 、 他薦及公開競選 競聘 機制， “ 不拘一格降人才 ” 。 建立 內部推薦 獎勵 機制 ， 舉薦優(yōu)秀的人才加盟公司，并對成功的推薦者予以獎勵。 4、 加強對 ” 核心員工 ” 的關懷、激勵、保留與培養(yǎng) ， 新航集團在內部實施 ” 核心員工 ”計劃 ； 建立 雙階梯職業(yè)發(fā)展通道 ，并 建立 與職業(yè)發(fā)展通道相結合的培訓體系 5、 崗位設置重新優(yōu)化，精細崗位職責和要求，制定考核的責任與崗位績效考核體系。 6、 拓展及搭建招聘渠道，確保及時有效 的人力配置。 四、創(chuàng)新人力資源薪酬機制 . 1、認真推行科技成果內部市場機制和管理創(chuàng)新內部市場機制； 2、積極穩(wěn)妥的試行生產車輛“車長與集團產權共享制度”； 3、扎實推進混凝土銷售項目毛利潤分成制度； 4、分步驟實施“核心員工”保險制度及內部風險基金制度； 5、在“核心員工”中，有選擇的實施“ 期權 、期 股 ”制度； 6、制定 鼓勵業(yè)余時間參加各種培訓、繼續(xù)教育的若干規(guī)定 奧航集團 人力資源 手冊 5 第 三 部分 人力資源 戰(zhàn)略 定位 一、人力資源 戰(zhàn)略 目標 集團的人才戰(zhàn)略目標是，按決策層、經理層、科技層、管理層、作業(yè) 層五個層面分別培養(yǎng)、開發(fā)和 使 用。 決策層目標：建設一個具有“國際視野、超前思維、知識互補、行業(yè)優(yōu)秀、事業(yè)為榮”能帶領集團實現(xiàn) 中國混凝土世界品牌 的決策團隊。 經理層人才目標：建設一支具有“認同集團文化、熱愛混凝土事業(yè)、不斷創(chuàng)新管理、不斷技術創(chuàng)新、不斷追求卓越，具有毅力和激情”的經理層隊伍。 科技層人才目標：建設一支具有“在混凝土行業(yè)國內一流、國際先進”的科技層隊伍。 管理層的人才目標：建設一支具有“專業(yè)齊全、業(yè)務熟練、誠實忠誠、善于溝通、團結協(xié)作、效率第一”的管理層隊伍。 作業(yè)層人才目標：建設一支具有“崗位技 能熟練、熱愛集團、行業(yè)工種齊全、以高級工為表率，以熟練工為主要力量，以勞動為榮”的作業(yè)層隊伍。 二、 實現(xiàn)人力資源目標的措施 1、建立 “以人為本”， “ 團結 、 和諧 、 奮進 ” 的企業(yè)文化 ，宣揚 “到新航集團來工作，不是誰為誰打工的事，而是來實現(xiàn)自己的人生價值和社會價值 ,說到底是在為社會創(chuàng)造價值”的工作理念。在為社會創(chuàng)造價值的同時，集團不斷的提高 員工的基本 薪 金與 福利 。 2、集團 創(chuàng)新分配機制。 推行科技成果內部市場機制和管理創(chuàng)新內部市場機制；積極穩(wěn)妥的試 行生產車輛“車長與集團產權共享制度” ；扎實推進混凝土銷售項目毛利潤分成制 度；、分步驟實施“核心員工”保險制度及內部風險基金制度；在“核心員工”中，有選擇的實施“ 期權 、期 股 ”制度；制定 鼓勵業(yè)余時間參加各種培訓、繼續(xù)教育的若干規(guī)定，鼓勵員通過培訓實現(xiàn)企業(yè)最有價值的資產增值。 3、 建設一支高素質、能滿足集團人才戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的 人力資源 專業(yè)隊伍。采取多種措施，加強人力資源專業(yè)力量 ，發(fā)揮其在人才隊伍建設中的作用 。 嚴格執(zhí)行人力資源管理的理念：以人為中心，不是以任務為中心；員工的能動性是重要資源；重視員工職業(yè)規(guī)劃，著眼于企業(yè)長遠目標實現(xiàn)；通過尊重、溝通、協(xié)調、合作的工作方法，實現(xiàn)工作目標。 奧航集團 人力資源 手冊 6 第 四 部分 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是指為實施集團發(fā)展戰(zhàn)略，完成集團的生產經營目標，根據(jù)集團內部、外部環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對集團人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使人力資源供求平衡，合理配置和有效激勵。 集團人力資源規(guī)劃工作分為集團層級人力資源規(guī)劃和下屬公司層級人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃按期限分為五年人力資源規(guī)劃和年度人力資源規(guī)劃，按內容分為 企業(yè) 戰(zhàn)略 及環(huán)境分析 、人力資源預測、 組織 及 制度規(guī)劃、 人力資源計劃等諸多 方面。 一、 企業(yè)戰(zhàn)略及環(huán)境分析 人力資源規(guī)劃是預測未來的 組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。人力資源規(guī)劃的實質是根據(jù) 集團的 經營方針 和發(fā)展規(guī)劃或下屬公司的發(fā)展規(guī)劃 以及外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，通過確定未來公司人力資源管理目標來實現(xiàn)公司的即定目標。 同時在制定人力資源規(guī)劃時應充分分析 國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化 、企業(yè)內部的經營環(huán)境的變化 。人力資源規(guī)劃應遵循安定原則、成長原則和持續(xù)原則，并在遵從 遵從 企業(yè)的 管理狀況、組織狀況、經營狀況 發(fā)展需要的基礎上制定相關的人力資源政策和規(guī)劃工作。 二、 人力資源預測 人力資源預測是指在企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境分析的基礎上 ，對未來一定時期內人力資源狀況的假設 ， 分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。需求預測是指企業(yè)為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算 ，如 公司的業(yè)務發(fā)展和緊縮而所需增減的人員；因現(xiàn)有人員的離職和調轉等而所需補充的人員；因管理體系的變更、技術的革新及公司經營規(guī)劃的擴大而所需的人員 。 供給預測是確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要能力以及員工來自和何處的過程。 人力資源需求預測具體步驟如下： 1、根據(jù) 發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境分析，確定組織架構及公司治理結構； 2、進行人力資源盤點 及崗位職能 分析來確定職務編制和人員配置， 并 統(tǒng)計缺編、超編及是否符合職務資格要求 人力資源狀況 ； 奧航集團 人力資源 手冊 7 3、 將配置方案與集團高層領導或下屬公司領導以及系統(tǒng)領導 進行討論，修正 配置方案 ； 4、根據(jù) 配置方案并充分考慮員工流失、晉升等因素，確定階段性 人力資源需求、未來人力資源需求，即得企業(yè)整體人力資源需求預測。 人力資源供給預測具體步驟如下： 1、進行人力資源盤點，分析職務調整政策和歷史調整數(shù)據(jù)，得出企業(yè)內部人力資源供給預測； 2、分析影響外部人力資源供給的地域性因素 及 全國性因素，包括法規(guī)和政 策 、 人才供需狀況 、 薪酬水平和差異 等等， 得出企業(yè)外部人力資源供給預測； 3、將企業(yè)內部人力資源供給預測和企業(yè)外部人力資源供給預測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。 4、 根據(jù)供給預測編制階段性人才搜集渠道、未來人才搜集渠道及整體供給解決方案。 三、 組織及制度規(guī)劃 1、 機構編制 集團領導層職數(shù)由董事會確定；集團機關部門設置和職數(shù)由經營班子擬定方案，董事會批準；子公司機構和職數(shù)方案，由子公司董事會確定；分公司機構和職數(shù)，由分公司確定，并報集團總裁批準。 2、機構設置的原則 為實現(xiàn)戰(zhàn)略任務和經營目標服務的目標一致原則；專業(yè) 分工與協(xié)作原則；有效管理幅度原則；穩(wěn)定性和適應性相結合；執(zhí)行與監(jiān)督機構分設的原則；指揮統(tǒng)一原則；責權利相結合的原則；精簡機構的原則。 3、機構優(yōu)化時間 董事會年度會議對機構運行進行評估，可提出調整原則，按規(guī)定程序進行；經營班子認為有必要調整時，提出方案報董事會研究，批準后進行調整。 4、人力資源職能分工： 集團董事會負責決策團隊建設，集團經營班子按職責分工負責各系統(tǒng)，即經理層隊伍、科技人才隊伍和管理人才隊伍的建設，集團人力資源部負責具體工作的組織和實施。 集團二級生產經營單位負責單位經理層隊伍、科技人才隊伍 和管理人才隊伍的培養(yǎng)，負責作業(yè)層人才隊伍的建設。集團人力資源部和各單位人事經理負責具體工作的組織和實施。 四、 人力資源計劃 奧航集團 人力資源 手冊 8 集團 人力資源計劃 是做全局性及綱領性的整體計劃，分為 兩個層次 ， 即集團層級 人力資源計劃 和下屬公司級人力資源計劃， 主要內容 包括 ： 1、 人力資源補充更新計劃 ， 滿足組織對人力資源的數(shù)量和質量上的要求 ，優(yōu)化人力資源結構 ，主要 措施 ：晉升 政策、冗員解聘、 競爭上崗 、新員工的招聘 等 。 2、人力資源使用和調整計劃 ，優(yōu)化 組織內部人力資源流動 管理， 提高人力使用效率，主要 措施 ： 崗位輪換、 績效管理、 資格制度、企業(yè)內部 員工流動制度 等 。 3、人力資源發(fā)展計劃， 選拔后備人才， 員工職業(yè)生涯規(guī)劃， 形成人才群體 和管理梯隊 ， 主要 措施 ： 管理者與技術工作者的崗位選拔制度、員工職業(yè)生涯計劃 等 。 4、人力費用與控制 ， 控制 人力資源成本， 提高組織效益。包括招聘費用預算、培訓費用、員工工資預算和員工福利預算等。 五、工作要求 1、每年度 1 月份，集團制定年度企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及經營目標草案； 2、每年度 1 月份，集團人力資源部組織集團機關部門、下屬公司人力資源部門組織所屬各部門及各站編制各單位組織架構、人員配置 、人員需求 及修訂崗位職責體系文件。 3、每年度 2 月份，集團人力資源部匯總全集團各單位架構圖、人員配置 等資料，結合集團發(fā)展規(guī)劃編制形成集團層級人力資源規(guī)劃報告。 4、每年度 2 月份，下屬公司人力資源部匯總各單位、各站架構圖、人員配置等資料，結合單位經營目標編制形成下屬公司層級人力資源規(guī)劃報告。 5、人力資源規(guī)劃報告的內容應包括： 人力資源管理的總體目標和配套政策 、 人員配備計劃 、 離職補充計劃 、 晉升政策、骨干人員培養(yǎng)方案 、 勞動關系計劃 、 培訓開發(fā)計劃 、 績效與薪酬福利計劃 等等 。 集團 及下屬公司 人力資源 規(guī)劃的 總目標是確保企業(yè)的各類工作崗位在適當?shù)臅r機，獲得 適當?shù)娜藛T（包括數(shù)量、質量、層次和結構），實現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力， 建設一支訓練有素，運作靈活的 人力資源 隊伍，增強企業(yè)適應未知環(huán)境的能力；減少企業(yè)在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性 ，保持智力資本的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)目標。 奧航集團 人力資源 手冊 9 第 五 部分 招聘與配置 集團人力資源 招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要 ,根據(jù) 人力資源規(guī)劃 和 工作分析 的要求 ，尋找 ,吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的 人員 ,并從中選出適宜人員予 以錄用的過程 。 人力資源配置是指企業(yè)對人力資源進行合理、有效的配置，使其很好地發(fā)揮個人能力，形成良好的工作團隊，從而給企業(yè)帶來更高的效率，為企業(yè)帶來更高的回報。 一、招聘 政策與用人原則 人力資源招聘的依據(jù) ： 擴大編制需求，儲備人力，辭職補充，短期需要。其中擴大編制需按編制批準程序批準。 人力資源招聘渠道：內部優(yōu)先，對外開放。 通過內部 人才 市場和外部 人才 市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人適合于職務，使職務適合于人。 1、 建立內部 人才 市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。 集團全面推行管理崗位空缺公開發(fā)布、自薦 、 他薦及公開競選 競聘 機制， “ 不拘一格降人才 ” 。 公司每年都有大量的崗位對內進行公開招聘。通過內部招聘，為公司員工提供內部職業(yè)發(fā)展的平臺和通道，優(yōu)化人力資源的配置 。 集團鼓勵員工在本職崗位作出成績后，提升復合性能力，在公司內部輪崗。 人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。 2、外部 招聘 渠道： 網(wǎng)絡招聘，人才市場，校企合作，軍民共建。 外部招聘注意事項：簡歷不能代表本人；工作經歷比學歷重要；注重應聘者的個性特征；讓應聘者更多地了解集團；給應聘者更多的表現(xiàn)機會；本著對集團和 個人負責的態(tài)度慎重做決定。 禁止錄用情況：未滿 16周歲，特殊工種不滿 18周歲的；因觸犯法律正在進行訴訟的；患有精神病，有酗酒、吸毒行為的；偽造學歷、學位和專業(yè)資格證書的；國家法律規(guī)定的其它情況。 3、 集團 用人 原則： （ 1） 原則 一： 用人唯才 。 現(xiàn)代企業(yè)經營日益 復雜，對各種人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否奧航集團 人力資源 手冊 10 領導一群原本并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標挺進?，F(xiàn)代企業(yè)依靠共同的價值觀來維系 ，不是依靠關系 。 （ 2） 原則 二： 能力重于學歷 ， 能力比學 歷更重要。 企業(yè)員工平均受教育程度高 是一個巨大的社會進步。但是必須清楚的是，看重學歷，并不是看重學歷本身，而是其背后的學識和涵養(yǎng)，這才是重視學歷的初衷。 （ 3） 原則三：高級人才選拔內部優(yōu)先原則 ，結合外部引進 。 公司的人才來源不外乎內部培養(yǎng)和外部選聘兩個途徑。至少有三個理由支持高級人才內部選拔。其一，從公司內部選拔人才是對人才的一個基本激勵措施。如果公司經常把提升的機會讓給公司外的人，對公司員工的積極性無疑將是一個極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內部選拔人才，將促使公司重視人才的內部培養(yǎng)。公司在任何時候都有豐富的人才 儲備，在選才用人時就可以掌握主動權，擁有更大的選擇余地。另外一點更重要：由于人才是公司內部培養(yǎng)造就的，他因而更 能深刻理解領會公司的核心價值觀，核心價值觀的延續(xù)性對一個公司來說是至關重要的。 以內部培養(yǎng)為主，結合外部引進 ，是 我們的人才戰(zhàn)略 的重要內容， 外部選拔的，是一些能力強、影響力大、企業(yè)內部一時難以培養(yǎng)出來的人才，幫我們完成體制創(chuàng)新和流程重組。對于企業(yè)大批需要的，同時也是十分重要的執(zhí)行層人才，我們 要立足 于內部培養(yǎng)。內部培養(yǎng) 要防止 近親繁殖，裙帶關系。 （ 4） 原則四：注重發(fā)揮人才的長處 . 企業(yè)聘請人才是因為他能 做什么，而不是不能做什么。領導者以 “ 他能干什么 ” 為出發(fā)點，注重發(fā)揮人才的長處，而不是 花很多精力 克服其短處。人總是有缺點的 ， 所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒有，因為人只能在某一領域達到卓越，最多也只能在幾個領域達到卓越。人無完人， 特別是強人，總是缺點與優(yōu)點同樣鮮明。個人有缺點，但是組織卻可以通過有效的人員搭配，相對完滿起來 。 成功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程 度地把優(yōu)點發(fā)揮出來。 （ 5） 原則五：適才原則 .把適當?shù)娜税才旁谶m當?shù)奈恢蒙鲜怯萌说淖罡邷蕜t。正如管理理論不論先進只論適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更 重要。把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強 人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經受了不適應的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經得起這種浪費，杰出人才最終也只會棄 企業(yè) 而去。 二、 招聘分工 及流程管理 集團內所有崗位的招聘均有需求部門、招聘部門、評審部門和聘用審批等幾個環(huán)節(jié)組成，只有經過聘用審批后的人員方可到集團相關人力資源部門辦理入職手續(xù)。 1、 招聘分工 奧航集團 人力資源 手冊 11 如下表所示： 崗位類別 需求提出 需求審批 招聘實施部 門 聘用審批 高層管理人員 董事會、 集團 總裁 、 經營層 集團董事會 集團人力資源部 集團董事會 部門經理層及副職 集團總裁、下屬公司經營層、各站負責人 集團總裁、下屬公司總經理 集團人力資源部 集團總裁 機關職員 部門負責人 集團總裁、系統(tǒng)領 導 集團人力資源部 集團總裁 下屬公司職員 部門負責人 下屬公司總經理 下屬公司人力資源部門 下屬公司總經理 一般操作人員 部門負責人 下屬公司總經理 下屬公司人力資源部門 下屬公司總經理 2、 招聘流程： 需求提出 -需求 批準 -招聘 備案 -招聘實施部門 在 集團 OA平臺 、招聘 網(wǎng)站、人才市場發(fā)布信息 -實施部門組織相關人員面試篩選 -用人單位認可 簽署意見 -聘用審批 -辦理入職手續(xù)。 奧航集團 人力資源 手冊 12 三 、 試用期管理 1、 入職手續(xù)。 （ 1） 對于決定錄用人員，人力資源部 門 根據(jù) 與用人部門 確定的上崗時間， 通過電話 通知員工報到，報到時應攜帶以下資料： 學歷證、資格（職稱）證、身份證（原件）；近期免冠 1寸照片 3張；證明技能的其他證件。如：特種行業(yè)操作證； 被錄用人員應按規(guī)定時間準時到集團人力資源部報到，無特殊原因逾期不到者，取消 錄用 資格 ； （ 2） 新錄用 人員應 填寫員工登記表 并留存相關檔案資料 ，由 人力資源部 門進行企業(yè)及入職培訓，主要針對員工手冊、企業(yè)文化、 企業(yè) 環(huán)境等 培訓。 （ 3） 新員 工崗前培訓 合格后， 由 人力資源部 門 帶領到用人部門報到。用人部門負責對新員工進行 崗位 專業(yè)技能 培訓，并將 崗位 培訓考核結果送達人力資源部 門 備案。 2、 試用 、 轉正 （ 1） 新聘人員 須 在勞動合同中約定經過 不超過 3 個月的試用期。試用期最 短 不 少于 1 個月。 （ 2） 試用人員由其直接上級對其進行工作態(tài)度、業(yè)務水平、工作能力的考核，直接上級每月要對試用員工的工作進行考核，對考核不合格者，退回集 團人力資源部，辦理調崗或辭退手續(xù)。 （ 3） 員工轉正以 “ 逐級提名，集團人力資源部審核 、 批準 ” 的原則進行。根據(jù)新聘員工培訓結果和業(yè)績表現(xiàn)情況，試用部門主管可根據(jù)實際情況提出對該員工的轉正申請，申請時 由員工本人及相關人員 填寫轉正 申請 表，由集團人力資源部進行審核后 、 審批。 （ 4） 若試用部門在員工試用 3 個月內未能向集團人力資源部提出員工轉正申請，集團人力資源部應及時向試用部門了解情況，以決定該員工是否轉正或辭退。 （ 5） 集團人力資源部根據(jù)批準人意見辦理相關手續(xù)。試用人員轉正后納入集團公司日常人事管理。如不批準視 情況不予聘用或調整崗位。 3、用期間，如發(fā)現(xiàn)下列情況之一者，公司可隨時予以辭退： （ 1） 發(fā)現(xiàn)不符合應聘條件者； （ 2） 違反國家法紀，違反公司制度，損害公司利益，破壞公司形象者； （ 3） 不能勝任本職工作者； （ 4） 此前在其他單位受過嚴重處罰者； （ 5） 發(fā)現(xiàn)患有傳染性疾病或其他嚴重疾病者。 四、內部推薦管理 奧航集團 人力資源 手冊 13 為促進集團經濟持續(xù)、快速的發(fā)展，提高員工招聘質量，吸引和保留優(yōu)秀人才，形成科學合理的用人機制，積極引導并規(guī)范集團員工招聘中內部推薦工作，使招聘工作有序、高效的開展。 1、 內部推薦應遵循如下原則： （ 1）服務 于集團經濟發(fā)展戰(zhàn)略需要的原則； （ 2）采用內部推薦規(guī)定與獎勵機制相結合方式，鼓勵員工積極進行內部推薦，并在相等條件下，優(yōu)先考慮原則； （ 3）堅持以 “ 公平、公正、公開 ” 的形式，通過綜合考評，擇優(yōu)聘用原則； （ 4）集團按統(tǒng)一標準、政策、計劃考慮被推薦人，不再另行制定標準，推薦人應按內部推薦規(guī)定進行人選推薦，否則人事部不予考慮。 2、 內部推薦針對關鍵崗位、核心員工： 站長 、 副站長 、 總工 、 試驗室主任，質檢經理 、試驗員 、 質檢員 、 生產經理，調度長，車隊隊長 、 營銷部長 、 營銷經理 、 設備管理經理 、 設備管理專員 、 財務經理 、 會 計 、 出納 、 統(tǒng)計 、 人事行政經理 、 人事專員 、 行政專員 、 司機 、 電工 、 維修工 等。 3、 推薦人推薦的人選，必需遵循以下規(guī)定 （ 1）被推薦人必須符合所聘崗位相關專業(yè)，工作經歷和業(yè)務素質的要求； （ 2）被推薦人員所提供的個人簡歷不能有任何情況的隱瞞和偽造； （ 3）被推薦人員沒有任何刑事犯罪記錄，良好的道德品質，身體健康； （ 4）國家有關部門規(guī)定必須持證上崗的崗位，被推薦人須獲得有關資格證； （ 5）能熟練使用辦公軟件及相關的計算機軟件，外語基礎良好者優(yōu)先考慮； （ 6）關鍵崗位人員及稀缺人員，特別優(yōu)秀的人才條件可適當放寬。 4、 內部推薦必須由集團人力資源部統(tǒng)一管理，被推薦人的面試流程仍應按照招聘規(guī)定流程進行，不得因是內部推薦，則減少面試環(huán)節(jié)；面試環(huán)節(jié)由初試、筆試、復試組成，面試環(huán)節(jié)由人 事部相關人員及用人單位、部門負責人共同參與。 5、 為避免出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，除人事部相關人員外，推薦人及被推薦人均不得擅自聯(lián)系用人部門，或向用人部門傳遞相關信息。 6、 集團人力資源部跟進錄用被推薦人員的工作情況，對試用期間綜合考評不符合公司要求的人員，以通知形式告知推薦人；對不符合內部推薦管理規(guī)定、程序的推薦人，均不納入本管理辦法。 7、 對推薦崗位 不同設立相應的獎勵標準， 被推薦人若被錄用， 對 推薦的 給予獎勵： 奧航集團 人力資源 手冊 14 A類 被推薦 人才：高層人員 12002000元 /人 如：站長、總工； B 類 被推薦 人才：中層人員 500 1000元 /人 如：實驗室主任、主管經理； C類 被推薦 人才：基層人員 150-400元 /人 如：人事專員、行政文員； D類 被推薦 普工人員，按推薦人數(shù)給予推薦人鼓勵獎 100元 /人次。 對推薦人的獎勵，依據(jù)被推薦人入職情況由集團人力資源部每年度 12 月份進行總結，形成獎勵意見報告提交集團總裁批準后執(zhí)行。 奧航集團 人力資源 手冊 15 第 六 部分 辭職、離職和辭退 一、員工辭職 1、 公司員工辭職需提前三十天提出書面報告，凡未按規(guī)定提前三十天遞交書面辭職報告而要求立即解除聘用合同者，辭職人員應按一個月的基本工資向公司交納補償費。 2、 公司員工要求辭職，除向公司償還為其提前支付的各項管理費用和各項險種投保的費用外，凡曾由公司派出培訓、學習或出國，未滿規(guī)定的服務期限者，按服務年限長短，采取逐漸遞減的方式將培訓、學習或出國所報銷的費用按規(guī)定退還公司。 3、 辭職處理程序 （ 1） 員工提出書面辭職申請并填寫辭職申請表 （ 2） 在收到辭 職申請表后一個工作日內，由員工所在部門、行政人事部就辭職原因、對公司的看法與希望等與辭職人談話。 （ 3） 如果員工最終決定辭職，由其所在部門和員工本人確定最后工作日并通知行政人事部。副總裁以上、高級工程師和其他特殊情況員工辭職時，要由首席執(zhí)行官批準。 （ 4） 員工在最后工作日辦理交接工作和其他離職手續(xù)，并填寫辭、離職解雇人員交接單。 二、 員工退職 根據(jù)有關規(guī)定達到退休年齡的員工應辦理退職手續(xù)。 1、 男性員工年滿 60 周歲，女性員工年滿 55 周歲均應辦理退職手續(xù)，不得延期。 2、 少數(shù)高級專家（高級工程師及相當 職稱）因工作需要，身體健康，確能堅持正常工作的，本人提出申請，用人部門同意并報總裁審批后，可以延聘，延聘合同每年簽一次。 3、 凡到退休年齡的員工，由行政部提前三個月書面通知本人和用人部門，用人部門接到通知后應妥善安排工作交接以保證按時辦理退職手續(xù)，符合延聘條件的按要求辦理延聘手續(xù)。凡未按要求辦理手續(xù)的作自動退職處理。 4、 由退職員工所在部門和員工本人確定最后工作日并通知行政人事部。退職員工在最后工作日辦理交接工作和其他離職手續(xù)，并填寫辭、離職解雇人員交接單。 三、 員工辭退 1、 出現(xiàn)下列情況之一，公司有權 立即解除勞動合同，對被辭退的員工公司不給予任何補償。 奧航集團 人力資源 手冊 16 乙方被依法追究刑事責任或勞動教養(yǎng)的； 在試用期內，不符合錄用條件的； 嚴重違反勞動紀律或公司規(guī)章制度的； 嚴重失職、營私舞弊，對公司利益造成重大損害的； 員工入職時提供虛假個人情況資料； 員工在本公司任職期間，在其他與本公司相關行業(yè)公司兼職的；在工作業(yè)績上弄虛作假者； 連續(xù)曠工 4天（含 4天）以上或一年累計曠工超過 6天（含 6天）者。 2、 出現(xiàn)下列情況之一，公司可解除勞動合同，但原則上需提前三十天書面通知員工，并根據(jù)國家有關規(guī)定給予一定的補償金。 因 病或非因工負傷醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事公司另行安排的工作的。 不能勝任工作，經培訓或調整工作崗位，仍不能勝任工作的。 公司經營狀況或技術設備條件發(fā)生變化，致使員工富余的。 3、 員工辭退程序 部門提出解除勞動合同請求，填寫辭、離職及解雇人員申報表，由部門最高主管和首席運營官簽字批準后上報行政人事部； 行政人事部根據(jù)解聘原因，與被解聘人就解聘方案達成一致意見； 一個工作日內，行政人事部向被解聘員工出具書面解聘通知； 被解聘人在最后一個工作日前，辦理交接手續(xù)并填寫辭、離職解雇人員交接單和有 關資料。 員工離開公司后一月內，行政人事部辦理離職人員社會保險轉離手續(xù)； 經公司派出培訓或進修者，如工作期限未滿合同規(guī)定，則須按合同規(guī)定交還或賠償有關費用； 四、管理要求 公司員工無論辭退、辭職、退職，必須填寫辭、離職及解雇人員交接單，經確認辦妥各項手續(xù)，財務部得到行政人事部的通知后方可結算工資，未經公司批準而不到公司上班者視為自動離職處理，停發(fā)工資。若給公司造成經濟損失者，公司有權追究當事人的經濟責任，情況嚴重者追究其法律責任。 奧航集團 人力資源 手冊 17 第 七 部分 培訓與開發(fā) 集團倡導知識共享，提倡員工把自身所持有的知 識技能、經驗、所學到的新知識、新觀念等通過內部網(wǎng)公布、內部講座等形式貢獻出來，以實現(xiàn)資源共享、共同成長。通過職前教育和在職業(yè)務培訓，使員工深入了解公司和業(yè)務開展情況，培養(yǎng)積極的競爭意識，提高業(yè)務能力，使之成為企業(yè)的優(yōu)秀員工，并保證員工不因知識貶值而導致職業(yè)生涯的危機。 一、培訓政策 1、 人力資源部 門 每年要 進行 集團 或所屬單位的 人才盤點， 然 后制定 完善 一個長期的員工發(fā)展計劃。 深入分析當前 集團的 人才狀況， 領會集團工作要求。 集團 現(xiàn)有員工具備哪些基本素質，有哪些必須的東西還沒有掌握，然后有針對性的培訓 ，培訓不能解決的再 實施 引進。 2、 把 員工梯隊建設 納入日常規(guī)劃 ， 制定 關鍵崗位的接班人培訓計劃。每個關鍵崗位，我們都會選擇到位繼任者，并通過各部門輪崗或外派方式，對他們進行培訓和鍛煉。 3、 實施“ 核心員工 ”管理規(guī)劃。 “ 核心員工 ” 其實與職位的高低沒有必然的關系， 從經理層隊伍到作業(yè)層隊伍都有“ 核心員工 ” ， “ 核心員工 ” 在一定時間內具有 不可代替性 。 4、 扎扎實實進行員工 “ 職業(yè)生涯規(guī)劃 ” ， 使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結合 。 我們將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓相 結合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結合的開發(fā)形式。 5、 對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任 項目經理 以上干部。我們對基層主管、專業(yè)人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。愛一行的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續(xù)愛一行的條件是要經受崗位考核的篩選。 二 、 培訓體系 集團將 高度重視人力資本的持續(xù)增值，為員工提供豐富的、個性化的培訓和學習機會，幫助員工在各自專業(yè)領域不斷 成長 ，建立 與職業(yè)發(fā)展通道相結合的培訓體系 。 員工培訓 體系包括：凡本 集團 員工，必須參加 新員工培訓 、 本 集團 所舉辦的有關教育培訓 、 管理培訓和專業(yè)培訓 等。 1、新員工入職前企業(yè)級培訓 （ 1）企業(yè)級培訓由集團或所屬人力 資源部門 組織，在新職工報到后進行，時間一般為 一天至 兩天。 （ 2） 企業(yè)級培訓 內容包括 ： 企業(yè)文化 教育培訓 、企業(yè) 概況和目前的發(fā)展狀況 、 企業(yè) 的經奧航集團 人力資源 手冊 18 營宗旨和發(fā)展目標 、 機構設置和組織 、 各項管理制度 、 各部門的業(yè)務范圍和經營項目 、企業(yè) 對員工職業(yè)道德、行為規(guī)范、工作能力等方面的要求。 2、新員工 部門 級 崗位 培訓 （ 1）新員工的部門級崗位培訓 由 所入職部門負責 組織，在新職工 參加企 業(yè)級培訓合格并到新部門 報到后進行，時間一般為 一三至五 天。 （ 2）部門級崗位培訓的要求和內容包括： 各部門的教育培訓負責人和現(xiàn)場培訓負責人必須是新進員工的未來主管 ； 培訓教育的內容為：部門的業(yè)務范圍和職責 、 部門每天例行的業(yè)務和臨時性業(yè)務 、 部門工作計劃和發(fā)展計劃 、 部門的各項管理制度 、 部門從事具體工作的工作方法和思維模式，提高工作效率。 （ 3）部門級 現(xiàn)場培訓的主要內容為組織員工到項目現(xiàn)場考察，結合現(xiàn)場情況介紹有關項目，增加員工對所經營項目的感性認識。 3、 內部培訓 （ 1） 集團及各下屬單位將為員工安排與其工作相關的業(yè)務 培訓， 充分挖掘公司內部可用資源，組建內部講師團隊。不斷充實和完善內部培訓課程，形成重點課程的逐漸固定和循環(huán)開設。 （ 2） 每年度初由集團組織各機關部門及各下屬單位申報 年度培訓計劃，由集團人力資源部負責匯總審核，形成集團年度培訓計劃。 （ 3） 集團層級培訓組織由集團人力資源部負責，下屬單位層級培訓組織由相應人力資源部門負責、機關部門層級培訓組織由部門負責人負責，基層工人培訓組織由主管部門負責人負責。 （ 4） 集團人力資源部負責集團整體培訓工作實施的督查、評估和指導等工作，每年度評選培訓管理優(yōu)秀部門及優(yōu)秀培訓講師等， 進行集團內通報獎勵。 4、外部 培訓 （ 1） 集團鼓勵員工利用業(yè)余時間，自覺、自愿地積極參加各種提高自身素質和業(yè)務能力的培訓，如注冊建造師、 工程師、會計師、 造價師、 人力資源師、質檢員等職業(yè)崗位 證書 的培訓 。 （ 2） 培訓課程的選擇應結合公司的內部需求和外部資源，并嚴格審批權限。參加培訓人員的選擇應突出目的性、自愿性，結合各人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 （ 3） 受訓學員須 需按培訓要求取得相關證件等 ，培訓相關資料（包括教材、講義（ PPT）、證書等）必須在 集團人力資源 部門備份存檔。 奧航集團 人力資源 手冊 19 （ 4） 集團每年投入固定比例的培訓經費，并做到專款專 用，集團認定有必要的相關證件的考證費用由集團負擔， 證件由集團保管，員工自取得培訓證件后兩年內離職的需繳納一定的培訓費，取得證件兩年后離職的取回證件不需繳納培訓費 。 4、 管理 類及 專業(yè) 類 培訓 （ 1） 管理類培訓包括后備管理干部培訓、新經理人培訓、中層經理人培訓和高層管理人員培訓。圍繞 集團 發(fā)展戰(zhàn)略和對管理者任職資格的標準要求，采用內部培訓與外部培訓相結合的方法，培養(yǎng)高效管理的素質與技能，使各級管理人員深刻理解公司戰(zhàn)略，逐步走上職業(yè)化管理的道路。 （ 2） 專業(yè) 類 培訓涵蓋產品管理、研發(fā)、人力資源等方面，使員工成長與 集團 發(fā) 展相互促進，培養(yǎng)職業(yè)化的工程師與專家隊伍。 三、完善培訓管理制度，確保人力資源持續(xù)增值 1、培訓 費用管理 （ 1） 由 集團 人力資源 部門依據(jù)培訓計劃對培訓經費做統(tǒng)一預算，并根據(jù)實際實施情況定期調整。 （ 2） 所有培訓費用的報銷均需提供完整的人員培訓審批表 ，培訓結束后經人力資源部門備案簽字 ，作為報銷憑證的附件。 （ 3） 人力資源 部門負責對培訓費用發(fā)生前進行審核，統(tǒng)一控制公司所有的培訓開支；人員培訓審批表上需有審核確認的簽字，否則視此表為不完整。 2、培訓 出勤管理 （ 1） 各部門要嚴格按規(guī)定的培訓時間安排培訓， 原則 上 經理層以上人員、儲備干部、關鍵崗位員工，每季度組織至少培訓 1 次； 5 人以上部門原則上每季度至少組織一次（不少于 12課時）培訓； 5 人以下部門不做具體要求； 集團員工 每年度至少參加培訓不得少于 12 課時； （ 2） 凡集團 內部舉辦的培訓課（包括外部講師的內部集訓、內部培訓講座及各種內部研討會、交流會等），參加人員必須嚴格遵守培訓規(guī)范，課前簽到；由專人負責紀錄，填寫培訓考勤表 ， 業(yè)余時間參加培訓，不以加班論。 3、 培訓評估 及總結 （ 1） 對授課的評估，包括對外部培訓機構的課程內容、講師、效果等的評估，及對內部講師的課程內 容、準備情況、講授技巧等的評估。 （ 2） 對學員的評估，主要通過課后考核的方式檢查學員的接受程度和效果。 奧航集團 人力資源 手冊 20 （ 3） 集團人力資源部將不定期對各系統(tǒng)培訓檔案進行檢查，并于年底進行評 估，對培訓工作組織好、培訓資料檔案全、培訓效果好的部門予以獎勵。 四、 內部講師管理 1、 內部講師來源及任職資格 ： 從各專業(yè)優(yōu)秀的 管理者中聘請 ； 從有豐富工作經驗的優(yōu)秀技術人員中選拔擔任 ； 有良好的語言表達能力和溝通能力。 2、 內部講師級別認定 榮譽講師 :不進行考核，不支付內部講師授課費及書籍補貼，直接由集團人力資源部邀請擔任講師。 集團級別講 師：每年 10月份由集團人力資源部進行考核認定。 公司級別講師：每年 10月份由各公司人力資源部進行考核認定。 部門級別講師：每年 10月份由講師所屬部門負責人和各公司人力資源部共同進行考核認定。 3、 內部講師授課費 各公司人力資源部門次月匯總上月所有內部講師授課費，經各公司人力資源部 、 集團人力資源部 審核、集團總裁審批， 授課費記入講師工資中。 內部講師授課費 =內部講師授課費標準培訓課程滿意度調查表平均得分 內部講師授課費標準 ： 集團級別講師 200元人民幣 /小時 公司級別講師 120元人民幣 /小時 部門