麥肯錫為招商集團(tuán)做的戰(zhàn)略咨詢(xún)報(bào)告

CM/000819/SH-PR(97GB) 2000年 12月 我愛(ài) e書(shū)網(wǎng)提供大量管理營(yíng)銷(xiāo)資源免費(fèi)下載 麥肯錫公司管理咨詢(xún)的標(biāo)準(zhǔn)流程 麥肯錫招商局項(xiàng)目 智慧接觸，網(wǎng)聚精彩智網(wǎng) 1 目錄 三 . 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示 一 . 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡(jiǎn)況 二 . 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議 2 戰(zhàn)略 、 組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)改善方面的咨詢(xún)公司 在 39個(gè)國(guó)家有 75個(gè)分公司 的 全球性公司 5000名咨詢(xún)顧問(wèn)，代表78個(gè)國(guó)家 、 80種語(yǔ)言 在 18個(gè)行業(yè)領(lǐng)域和 36個(gè)職能領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)技能 為 75%的 “ 幸福 500強(qiáng) ” 服務(wù) 最近出版的福布斯雜志公布本年度“美國(guó)非公眾企業(yè) 500強(qiáng)”，麥肯錫以營(yíng)業(yè)額 29億美元、雇員 10500人排名第 48位 精良的培訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對(duì)象，麥肯錫面臨人才流失的危機(jī) 麥肯錫是一家全球性的咨詢(xún)公司 3 麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開(kāi)展業(yè)務(wù) 北京分公司 1995年成立 上海分公司 1993年成立 臺(tái)北分公司 1991年成立 香港分公司 1985年成立 過(guò)去 3年中完成了 180多個(gè)項(xiàng)目 在大中華地區(qū)有 150多個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)，其中 75人出生于中國(guó)大陸 麥肯錫目前在中國(guó)大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復(fù)旦、交大、清華、北大，涉及專(zhuān)業(yè)主要有外語(yǔ)、計(jì)算機(jī)和管理 4 麥肯錫稱(chēng)，如何與招商局一起工作 麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任是 與招商局一起找出答案 經(jīng)常向招商局領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，以獲取及時(shí)指導(dǎo)和支持 幫助招商局建立起解決問(wèn)題的流程，并保證嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持 提供外部觀點(diǎn)和普遍適用的經(jīng)驗(yàn)，使之與招商局的需要相適應(yīng) 保證以事實(shí)為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動(dòng)力的工作方法 麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任并不是 將答案告訴招商局 到項(xiàng)目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導(dǎo)遞交報(bào)告 替代招商局經(jīng)理們來(lái)操作業(yè)務(wù)流程 要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡 無(wú)視招商局的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) 采用理論性的，以研究為驅(qū)動(dòng)力的工作方法 5 專(zhuān)業(yè)人員支持 調(diào)查和信息專(zhuān)業(yè)人員 商業(yè)溝通專(zhuān)業(yè)人員 全球?qū)＜翌檰?wèn)團(tuán) 麥肯錫行業(yè)專(zhuān)家 麥肯錫職能專(zhuān)家 參加關(guān)鍵的會(huì)議 支持項(xiàng)目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集 負(fù)責(zé)實(shí)施 設(shè)計(jì)項(xiàng)目方法 保證分析工作及建議的質(zhì)量 提供專(zhuān)家支持 指導(dǎo)委員會(huì) 由集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)組成 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 由麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)和 集團(tuán)高級(jí)經(jīng)理組成 參加關(guān)鍵的會(huì)議 設(shè)定方向 批準(zhǔn)建議 收集數(shù)據(jù) 進(jìn)行分析 準(zhǔn)備溝通材料 計(jì)劃實(shí)施 我們?cè)陧?xiàng)目小組里做些什么？ 麥肯錫項(xiàng)目小組 (招商局項(xiàng)目小組 ) 技能傳授培訓(xùn) 戰(zhàn)略規(guī)則人員 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理人員 6 目錄 三 . 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示 二 . 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議 一 . 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡(jiǎn)況 7 麥肯錫項(xiàng)目分三步進(jìn)行，歷時(shí) 3月有余 時(shí)間 主要活動(dòng) 最終成果 4-5周 訪(fǎng)談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T 選擇主要客戶(hù)進(jìn)行訪(fǎng)談 收集更新過(guò)的內(nèi)部數(shù)據(jù) 與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F(tuán)企業(yè)管理進(jìn)行討論 1-2個(gè)專(zhuān)題討論會(huì) 對(duì)招商局的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行深入的診斷 業(yè)績(jī)差距和改進(jìn)方向 重要的增長(zhǎng)機(jī)遇 對(duì)優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的明晰表達(dá) 對(duì)招商局的優(yōu)勢(shì)和弱項(xiàng)的評(píng)估 業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇 總體戰(zhàn)略方向 明確定義集團(tuán)總部的角色和集團(tuán)管控模式 制訂初步的集團(tuán)業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu) 制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 設(shè)計(jì)具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃 /管理流程 5-6周 進(jìn)一步分析業(yè)務(wù)組合 在招商局與主要業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)訪(fǎng)談 /討論 舉行專(zhuān)題討論會(huì)評(píng)估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇 對(duì)核心行業(yè)的聯(lián)盟和購(gòu)并伙伴作初步調(diào)查 關(guān)鍵管理流程的設(shè)計(jì) 制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃 如有必要，訪(fǎng)問(wèn)潛在的合伙人 /購(gòu)并目標(biāo) 對(duì)招商局管理層進(jìn)行全面培訓(xùn) 今后 5年中的集團(tuán)總體戰(zhàn)略 所需的技能組合以及如何用購(gòu)并、聯(lián)盟來(lái)填補(bǔ)技能差距 業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃 潛在購(gòu)并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價(jià)值定位 董事會(huì) /主要委員會(huì)設(shè)計(jì) 具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu) 公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 運(yùn)營(yíng)評(píng)審流程 以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的業(yè)績(jī)考核流程和激勵(lì)體系 制訂具體實(shí)施方案和具體的實(shí)施計(jì)劃 2-3周 初步財(cái)務(wù)模型 制訂實(shí)施計(jì)劃 與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達(dá)成一致 財(cái)務(wù)模型 為股市分析員提供的初步宣傳 /模擬說(shuō)明書(shū) 最高管理層日歷 具體的實(shí)施計(jì)劃 時(shí)間期限 職責(zé)劃分 階段性成果 具體資源 第一階段 第二階段 第三階段 業(yè)務(wù)組合 業(yè)務(wù)群規(guī)劃 / 流程 直接項(xiàng)目范圍 8 麥肯錫項(xiàng)目涉及四大塊 項(xiàng)目工作 1. 產(chǎn)業(yè)政策 / 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程 具體內(nèi)容 1.1 評(píng)估、篩選各類(lèi)業(yè)務(wù) 1.2 重點(diǎn)分析核心業(yè)務(wù) 1.3 明確今后 5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合 3.1 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 3.2 設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核流程 3.3 設(shè)計(jì)董事會(huì)決策流程 4. 詳細(xì)的實(shí)施方案 4.1 設(shè)定實(shí)施時(shí)間表和重要里程碑 4.2 明確實(shí)施工作職責(zé)劃分 4.3 計(jì)劃所需資源 2. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃 2.1 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 2.2 界定集團(tuán)總部對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式 2.3 初步制訂業(yè)務(wù)組合過(guò)渡方案并形成可能的 購(gòu)并設(shè)想 9 麥肯錫對(duì)招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點(diǎn) 麥肯錫論點(diǎn)之一 麥肯錫論點(diǎn)之二 麥肯錫論點(diǎn)之三 招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有 16個(gè)之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，近年來(lái)不良的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，使公司陷入了財(cái)務(wù)困境，其上市公司招商國(guó)際的股價(jià)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其它類(lèi)似的企業(yè)。 對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)的細(xì)化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)歸結(jié)為好中差三大類(lèi)，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)有明顯差別（ 其中招商局集團(tuán)自有業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)與投資類(lèi)業(yè)務(wù)相比更差 ）。 招商局必須對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策。其他類(lèi)似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績(jī)的大幅度改善是完全可能的 。 10 要提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，獲取業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，招商局必須做到 調(diào)整業(yè)務(wù)組合，明確核心業(yè)務(wù)，確定行業(yè)政策 確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司管控模型 實(shí)施有效的戰(zhàn)略計(jì)劃和管理流程 對(duì)招商局目前參與行業(yè)的潛力進(jìn)行評(píng)估 選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務(wù) 評(píng)估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位 根據(jù)上述分析，確定招商局的未來(lái)核心業(yè)務(wù) 確定招商局核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的行業(yè)政策 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 確定公司管控模型 設(shè)計(jì)初步的過(guò)渡實(shí)施方案 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃流程 設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)管理流程和激勵(lì)體系 實(shí)施新的流程和系統(tǒng) 11 使用麥肯錫的方法，篩選與評(píng)估業(yè)務(wù)組合 16個(gè)行業(yè) 第一步 行業(yè)是否有吸引力？ 市場(chǎng)有顯著潛力 市場(chǎng)規(guī)模 增長(zhǎng)潛力 獲取回報(bào)的能力較高 行業(yè)結(jié)構(gòu) 進(jìn)入壁壘 盈利能力 是 9個(gè) 行業(yè) 第二步 招商局是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司？ 有形資產(chǎn)質(zhì)量?jī)?yōu)良 市場(chǎng)份額 收入 /利潤(rùn)增長(zhǎng) 現(xiàn)金流 投資資本回報(bào) 可以相對(duì)較容易地獲得控股和管理權(quán) 目前持有相當(dāng)?shù)墓蓹?quán)或管理權(quán) 獲取經(jīng)營(yíng)控制力的可能性 /成本 外部條件的影響 無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值較高 人員素質(zhì) 專(zhuān)有技能 品牌形象 關(guān)系建立 招商局無(wú)法控制的不良資產(chǎn) 招商局無(wú)法控制的優(yōu)良資產(chǎn) 招商局能夠控制的優(yōu)良資產(chǎn) 第二類(lèi)業(yè)務(wù)這類(lèi)業(yè)務(wù)應(yīng)尋找轉(zhuǎn)化成第一類(lèi)業(yè)務(wù)的契機(jī)，否則屬于投資類(lèi)業(yè)務(wù)，著重于獲取現(xiàn)金回報(bào) 第一類(lèi)業(yè)務(wù) 招商局的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權(quán) 否 第三類(lèi)業(yè)務(wù) 第三類(lèi)業(yè)務(wù) 12 麥肯錫進(jìn)行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則 原則 通過(guò)行業(yè)分析，應(yīng)確定重點(diǎn)業(yè)務(wù)加以開(kāi)發(fā) 針對(duì)整個(gè)行業(yè)的分析判斷，而不是單個(gè)的企業(yè) 行業(yè)分析針對(duì)未來(lái) 3-5年的周期 僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績(jī) 工業(yè)區(qū)不做為專(zhuān)門(mén)的行業(yè)加以分析 理由 國(guó)際上成功的多元企業(yè)大多都重點(diǎn)經(jīng)營(yíng) 3-4項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，而不是追求更多的多元化結(jié)構(gòu) 目前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)證明，招商局由于在過(guò)去過(guò)多地追求大而全的形式導(dǎo)致其無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的優(yōu)勢(shì)效應(yīng) 重點(diǎn)發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、資金、經(jīng)驗(yàn)等資源，進(jìn)一步提高和發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)技能 招商局在同一行業(yè)中往往有多家經(jīng)營(yíng)、投資企業(yè)，對(duì)單一企業(yè)的分析無(wú)法對(duì)行業(yè)做出整體判斷 根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，招商局應(yīng)逐步將不同的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合成相關(guān)業(yè)務(wù)單元 一般的經(jīng)濟(jì)周期為 3-5年 根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準(zhǔn)確性，未來(lái) 3-5年的分析相對(duì)可靠 招商局在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)下，首先應(yīng)對(duì)未來(lái) 3-5年做出明確規(guī)劃 無(wú)法僅僅通過(guò)招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因?yàn)橛腥说囊蛩亍?nèi)部業(yè)務(wù)組合不盡合理的因素等 招商局能通過(guò)提高管理水平提高競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī) 從國(guó)際范疇來(lái)看，很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義 國(guó)內(nèi)工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失 目前國(guó)內(nèi)新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢(shì)已逐步消失 目前園區(qū)內(nèi)的某些業(yè)務(wù)可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展 ， 而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)作為一個(gè)專(zhuān)門(mén)的行業(yè)加以分析了 13 根據(jù)上述評(píng)估分析，麥肯錫建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類(lèi) 行業(yè)吸引力 第一類(lèi)業(yè)務(wù) 行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 石化貿(mào)易 * 蛇口房地產(chǎn) * 招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 銀行 * * * 證券 * 保險(xiǎn) * 公路 集裝箱制造 修船 內(nèi)地房地產(chǎn) * 散貨船運(yùn) 海事貿(mào)易 油漆 旅游 油輪航運(yùn) * * * * * 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績(jī)不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績(jī) * 石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái) * 銀行、證券和保險(xiǎn)可以在低資本投入模式下形成個(gè)人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù) * 交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè) * 國(guó)家能源船隊(duì)的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來(lái)不確定性 第二類(lèi)業(yè)務(wù) 市場(chǎng)具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn) 第三類(lèi)業(yè)務(wù) 剩下的吸引力不大的各類(lèi)業(yè)務(wù) 14 物流 核心業(yè)務(wù)必須集中于有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng) 如何競(jìng)爭(zhēng) 集中于提供實(shí)物及非實(shí)物資產(chǎn)投資的物流服務(wù) 與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務(wù)模式 作最少實(shí)物性資產(chǎn)投資 (除戰(zhàn)略性資產(chǎn)或碼頭外 )，但通過(guò)聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶(hù)提供一條龍服務(wù) 集中于幾個(gè)行業(yè)，建立技能和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提供最優(yōu)秀服務(wù) 發(fā)揮招商目前的實(shí)物資產(chǎn) (如碼頭、運(yùn)輸?shù)?)作用，建立先行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 港口 通過(guò)分析選擇性地投資于將來(lái)進(jìn)入壁壘高，短期獲利潛力大的港口 保留 MTL， 大力整合深圳西部港口，對(duì)漳州或類(lèi)似有潛力的港口僅作期權(quán)性投資 全面提高港口的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和電子物流等其它方式提高獲利能力 房地產(chǎn) 近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過(guò)品牌和區(qū)域性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確保獲利能力 選擇性地保留或謹(jǐn)慎發(fā)展經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a(chǎn)，如：上海、北京等 處理其它發(fā)展前景差城市中的地產(chǎn) 銀行 設(shè)法分開(kāi)銀行中零售和對(duì)公業(yè)務(wù) 通過(guò)資產(chǎn)置換加強(qiáng)對(duì)零售運(yùn)作的控股和管控 在低資本需求的情況下，進(jìn)一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務(wù) 通過(guò)金融超市服務(wù)的模式為客戶(hù)提供全方位的服務(wù)，不一定擁有其它金融服務(wù)的實(shí)體 如無(wú)法獲得對(duì)零售業(yè)務(wù)管控，應(yīng)考慮選擇最佳時(shí)機(jī)套現(xiàn) 15 根據(jù)重新組合后各業(yè)務(wù)的不同定位，麥肯錫提出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策建議 業(yè)務(wù)定位 產(chǎn)業(yè)政策 第一類(lèi)業(yè)務(wù) 港口、物流、房地產(chǎn) 整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并加大、加快招商對(duì)該業(yè)務(wù)的投資，保證通過(guò)控股或最大股東的控制優(yōu)勢(shì)等手段獲得管理權(quán) 聘用行業(yè)的一流管理人才，加強(qiáng)招商對(duì)業(yè)務(wù)的管理控制能力 設(shè)定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財(cái)務(wù)回報(bào)目標(biāo)，建立長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造 第二類(lèi)業(yè)務(wù) 低資本投入金融服務(wù)、公路、石化貿(mào)易、油輪航運(yùn)、集裝箱制造、油漆 招商對(duì)該類(lèi)業(yè)務(wù)應(yīng)采取機(jī)會(huì)投資的戰(zhàn)略，限制風(fēng)險(xiǎn)，在可能的情況下對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)加以整合，并與第一類(lèi)業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務(wù) 使用能將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團(tuán)創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流 在適當(dāng)時(shí)機(jī)，考慮以最優(yōu)的價(jià)格套現(xiàn)在一段時(shí)間內(nèi)無(wú)法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù) 第三類(lèi)業(yè)務(wù) 修船、旅游、散貨航運(yùn)、海事貿(mào)易等 限制招商對(duì)該業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資，并對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓 盡快改善經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 積極尋找合適的套現(xiàn)機(jī)會(huì) 16 明確購(gòu)并方案與對(duì)象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 麥肯錫沒(méi)有提出具體的建議，有待推廣階段進(jìn)行 購(gòu)并方式 目的 具體工作 內(nèi)部購(gòu)并 調(diào)整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群體系中的歸屬 優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資產(chǎn)組合和質(zhì)量 列出各子公司通過(guò)購(gòu)并所要獲取的無(wú)形資產(chǎn) 初步確定可能購(gòu)并對(duì)象 預(yù)計(jì)購(gòu)并的綜合效益 外部購(gòu)并 通過(guò)購(gòu)并外部公司獲取無(wú)形資產(chǎn) 退出某些低潛力行業(yè) 17 麥肯錫認(rèn)為，通過(guò)業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)施，招商局集團(tuán)將成為具有世界一流競(jìng)爭(zhēng)能力的多元業(yè)務(wù)公司 示意 招商局集團(tuán) 招商交通基建 (深圳西部港口、漳州港口及可能的中國(guó)北方港口、公路橋梁等 ) 招商物流 (新科安達(dá)、天白安達(dá)、招商運(yùn)輸物流等以信息為基礎(chǔ)的實(shí)物物流業(yè)務(wù) ) 招商房地產(chǎn) (蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國(guó)拓展 ) 招商金融 (以低資本投入為特征的個(gè)人金融服務(wù) ) ROIC WACC 創(chuàng)造價(jià)值 招商投資 (國(guó)家能源船隊(duì)、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機(jī)會(huì)投資等 遠(yuǎn)景目標(biāo) 理想狀態(tài)下單獨(dú)的專(zhuān)業(yè)上市公司 18 * 企業(yè)追求業(yè)績(jī)的強(qiáng)弱程度和特殊習(xí)慣 麥肯錫結(jié)合國(guó)內(nèi)國(guó)際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出“業(yè)績(jī)理念 *”為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ) 五 個(gè) 基本要素 可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)“杠桿” “業(yè)績(jī)理念”的體現(xiàn) + 人力資源計(jì)劃 /流程 財(cái)物管控與計(jì)劃 /流程 營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃 /流程 控制協(xié)調(diào)杠桿 獎(jiǎng)勵(lì) 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀與信念 激勵(lì)槓桿 使命 /抱 負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績(jī)反饋 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲 管理 5個(gè)基本要素對(duì)領(lǐng)先企業(yè)缺一不可 控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)杠桿的各方面均需在普通水平以上 2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到卓越的水準(zhǔn) 19 麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在 5個(gè)基本要素和 2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比都有很大差距 明確的使命和抱負(fù) 明確而雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo) 扁平的組織結(jié)構(gòu) 透明的業(yè)績(jī)回饋和溝通系統(tǒng) 明確的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理方法 可供選擇的控制協(xié)調(diào) /激勵(lì)杠桿 與世界級(jí)公司的差距 業(yè)績(jī)理念(指標(biāo) ) 卓越 良好 普通 人員考核 /培養(yǎng) 財(cái)務(wù)控制 /計(jì)劃 營(yíng)運(yùn)控制 /計(jì)劃 薪酬獎(jiǎng)勵(lì) 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀 /信念 控制與協(xié)調(diào) 激勵(lì) 差距 大 中 小 五項(xiàng)基本要素 0 .51 .1 1 .00 .3 0 .3 0 .5 缺乏明確的使命 /抱負(fù)和透明的業(yè)績(jī)反饋系統(tǒng)導(dǎo)致目標(biāo)不明，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲不力 2個(gè)管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對(duì)人員的考核 /培養(yǎng)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和機(jī)會(huì) 20 招商局在 5個(gè)基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 招商現(xiàn)狀 舉證 缺乏清晰的抱負(fù)、規(guī)劃和使命描述 歷史的因素造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營(yíng)，缺乏重點(diǎn) “ 招商局需要用一句話(huà)概括說(shuō)出其主業(yè)是什么。 ” 某高層領(lǐng)導(dǎo) 使命 /抱負(fù) 目標(biāo)制訂主要依據(jù)過(guò)去業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo) 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂脫鉤 只有總體目標(biāo)而缺乏根據(jù)價(jià)值樹(shù)而制定的細(xì)化方向 “ 每年的目標(biāo)主要靠下級(jí)上報(bào)，所以目標(biāo)多半偏于保守 ” “ 預(yù)算目標(biāo)只停留在對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，而沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)的詳細(xì)計(jì)劃 ” 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 目標(biāo) 總部職能重疊，職責(zé)不清 實(shí)現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進(jìn)一步整合潛力 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控 組織結(jié)構(gòu) 缺乏落實(shí)到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 業(yè)績(jī)反饋過(guò)份依賴(lài)于手下員工 /干部反映 “ 過(guò)去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 100%靠下級(jí)反映，現(xiàn)在好一點(diǎn)了，下級(jí)反映只占 50%的比重 ” 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績(jī)反饋 獎(jiǎng)懲差別不大，工資浮動(dòng)比例低于國(guó)際水平 沒(méi)有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道 “ 獎(jiǎng)金最多為三個(gè)月的工資，最少也有一個(gè)多月，好壞差別不明顯 ” “ 干活靠覺(jué)悟 ” 某高層領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理 “ 招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過(guò)三級(jí)控股才到達(dá)集團(tuán)總部。 ” 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 資料來(lái)源： 招商局訪(fǎng)談 21 招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面的問(wèn)題具體表現(xiàn)在 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵(lì)杠桿 人力資源計(jì)劃 /流程 財(cái)務(wù)控制與計(jì)劃 /流程 運(yùn)作控制與計(jì)劃 /流程 激勵(lì)機(jī)制 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀和信念 卓越 * 優(yōu)良 * 普通 * “ 5年一輪換使干部只做短期打算，集團(tuán)因此也缺乏穩(wěn)定的干部?jī)?chǔ)備 ” “ 集團(tuán)的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因?yàn)樵谡w規(guī)劃上沒(méi)有充分考慮人事規(guī)劃 ” “財(cái)務(wù)力量薄弱，只停留在會(huì)計(jì)、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控的有力工具” “ 總部制定了許多流程，看上去都不錯(cuò)，但實(shí)行下去就變樣了” “干活靠覺(jué)悟。經(jīng)常是任務(wù)重了，責(zé)任大了，但錢(qián)卻少了” “該下的人下不去，該上的人上不來(lái)” “ 招商局干部的輪換使集團(tuán)很難形成公司的理念和價(jià)值” 招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面均沒(méi)有突出的杠桿 22 麥肯錫認(rèn)為，組織架構(gòu)、業(yè)績(jī)考核 /激勵(lì)和管理流程是企業(yè)管理三個(gè)互動(dòng)而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 1.組織架構(gòu) 1.1 建立職責(zé)明確而相互配合的總部組織架構(gòu) 1.2 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能 1.3 通過(guò)董事會(huì)運(yùn)作加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的戰(zhàn)略管控 2.業(yè)績(jī)考核 /激勵(lì) 2.1 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并以此考核管理層業(yè)績(jī) 2.2 根據(jù)業(yè)績(jī)實(shí)行有效的薪酬和機(jī)會(huì)激勵(lì) 3.管理流程 3.1 進(jìn)行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 3.2 以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核 3.3 建立以個(gè)人業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)的人力資源管理 改革 23 麥肯錫對(duì)招商局的組織架構(gòu)提出如下建議 建立業(yè)績(jī)考核部，強(qiáng)化業(yè)績(jī)管理的推行和實(shí)施 明確并充實(shí)目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工 下屬公司管控 總部部門(mén)職能 副總裁設(shè)置 職能副總裁設(shè)置應(yīng)專(zhuān)門(mén)化，以分擔(dān)集團(tuán)總部管理工作 充分運(yùn)用董事會(huì)來(lái)加強(qiáng)對(duì)下屬上市控股公司和 聯(lián)營(yíng)公司的管控，而對(duì)非上市控股公司則應(yīng)通 過(guò)關(guān)鍵管理流程進(jìn)行管控 24 麥肯錫對(duì)招商局業(yè)績(jī)考核 /激勵(lì)的建議 不同類(lèi)別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和權(quán)重要有所不同。第一類(lèi)業(yè)務(wù)著重考核其增長(zhǎng)和 /或盈利目標(biāo)。同時(shí)監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標(biāo)。第二類(lèi)業(yè)務(wù)要強(qiáng)調(diào)其盈利指標(biāo)。而第三類(lèi)業(yè)務(wù)則更側(cè)重其經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。 大幅提高薪酬激勵(lì)中的浮動(dòng)薪酬部分。管理層的收入應(yīng)由固定工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和股票期權(quán)三部分組成。考慮到目前集團(tuán)和大部分業(yè)務(wù)尚未上市，短期可以超額獎(jiǎng)金暫時(shí)取代股票期權(quán)，但獎(jiǎng)金不應(yīng)封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達(dá)到香港市場(chǎng)同類(lèi)水平，但業(yè)績(jī)低劣者的收入會(huì)遠(yuǎn)低于目前水平。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵(lì)先進(jìn)的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實(shí)情況。 在業(yè)績(jī)考核 /激勵(lì)方面，麥肯錫建議招商局對(duì)關(guān)鍵部門(mén)和崗位根據(jù)其工作重點(diǎn)制訂關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，作為衡量并獎(jiǎng)懲業(yè)績(jī)好壞的根本依據(jù)。 25 麥肯錫對(duì)招商局管理流程的建議 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接和起始點(diǎn)。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)各有不同。集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標(biāo)和資源要求，而一級(jí)公司和運(yùn)作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競(jìng)爭(zhēng)手段。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項(xiàng)跨部門(mén)、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應(yīng)配合總裁在其中起到主導(dǎo)作用。 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理流程分四步。第一步是根據(jù)價(jià)值樹(shù)和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)分解和明確各崗位、各層面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。第二步是制定具體指標(biāo)高低并簽訂業(yè)績(jī)合同。第三步是根據(jù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核。最后是及時(shí)找出經(jīng)營(yíng)問(wèn)題并明確下一步行動(dòng)計(jì)劃。每季度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核應(yīng)由總裁主導(dǎo)，業(yè)績(jī)考核部具體負(fù)責(zé)。 人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)充分介入。考核還應(yīng)充分重視員工發(fā)展機(jī)會(huì)，并根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲。為建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績(jī)考核流程，招商局各層面都應(yīng)建立 “ 指導(dǎo)員 ” 考核機(jī)制，總裁應(yīng)親自擔(dān)任集團(tuán)前 30-40個(gè)關(guān)鍵崗位的指導(dǎo)員。業(yè)績(jī)考核部具體負(fù)責(zé)考核工作和材料的匯總 。 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 業(yè)績(jī)考核流程 人力資源 考核流程 26 目錄 一 . 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡(jiǎn)況 二 . 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議 三 . 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示 27 我們向麥肯錫學(xué)到了什么？ 向麥肯錫學(xué)到的是 還沒(méi)有學(xué)到的是 價(jià)值理念和以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化 系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用 如何接受技能轉(zhuǎn)移 大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù) 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) 如何進(jìn)入操作層次 28 企業(yè)的價(jià)值就是其為股東所創(chuàng)造的財(cái)富 國(guó)家 組織機(jī)構(gòu) 私人 企業(yè) $ $ $ 29 企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營(yíng) * ROIC為投資資本回報(bào)率 生產(chǎn)制造 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 銷(xiāo)售 開(kāi)發(fā) /研究 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 資本經(jīng)營(yíng) 投資者 債務(wù)人： 貸款 債券 股權(quán)人： 優(yōu)先股 普通股 公司經(jīng)營(yíng)能力，技術(shù)、管理水平 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 投資資本 =ROIC* 加權(quán)平均的資本成本 (WACC) 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) = 投資資本 * (ROIC - WACC ) 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價(jià)值的度量，其于凈利潤(rùn)的區(qū)別在于考慮了股東權(quán)益的機(jī)會(huì)成本 30 現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn) 未含利息收支的稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) (EBIT) (損益表 ) -其稅賦 (損益表 ) -順延稅款變化 (資產(chǎn)負(fù)債表 ) =扣除調(diào)整稅后的凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) (NOPLAT) +折舊 =毛現(xiàn)金流量 (Gross Cash flow) +凈資本開(kāi)支 (流動(dòng)資本、固定資本 ) (資產(chǎn)負(fù)債表 ) =自由現(xiàn)金流量 (Free Cash flow) * 詳細(xì)定義參見(jiàn)價(jià)值評(píng)估一書(shū) 現(xiàn)金流量定義 * 31 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量方法并不完善 不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面的信息 可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場(chǎng)份額反而會(huì)破壞價(jià)值 凈利潤(rùn) 銷(xiāo)售回報(bào)率 (ROS) 每股收益 產(chǎn)量 市場(chǎng)份額 可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤(rùn) 忽略了資本需求和資本成本 衡量標(biāo)準(zhǔn) 缺陷 產(chǎn)值 銷(xiāo)售收入 收入增長(zhǎng) 忽略了生產(chǎn)成本，銷(xiāo)售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用 32 中國(guó)企業(yè)的一些特點(diǎn) 在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì) /行業(yè)中有高增長(zhǎng)的目標(biāo) 有限的管理資源和技能 專(zhuān)注于銷(xiāo)售收入，市場(chǎng)地位及利潤(rùn) 需大量籌集資金以供增長(zhǎng)需求 市場(chǎng)開(kāi)放后，面臨來(lái)自跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的日益激烈的競(jìng)爭(zhēng) 33 股東價(jià)值優(yōu)先被認(rèn)為是美國(guó)企業(yè) 與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個(gè)主要特征 公司 價(jià)值 在這種背景下，美國(guó)理所當(dāng)然地成為股東價(jià)值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。 持有股票或共同基金的美國(guó)家庭已達(dá)總數(shù)的 60%，通過(guò)養(yǎng)老金間接持有股 票的不計(jì)其數(shù)。美國(guó)的養(yǎng)老基金、共同基金目前持有美國(guó)最大的 1000家 公司股份總數(shù)的 57%，持有美國(guó)股市總市值的 47%。 德國(guó)公司發(fā)展了分別由 所有者 -股東和雇員等 組成的雙重董事會(huì)的是 、治理架構(gòu)來(lái)平衡雙方 的利益。 日本發(fā)展了終身雇傭制、 由上下游公司組成的企 業(yè)系列制以及銀行等關(guān) 聯(lián)企業(yè)相互持股的體制。 歐日企業(yè)更強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者，包括雇員、供應(yīng)商、主要客戶(hù)等群體的價(jià)值。 34 管 理 股 東 價(jià) 值 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的歸根結(jié)底是股東價(jià)值的最大化 股東關(guān)心以下兩大內(nèi)容 持續(xù)而強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展 優(yōu)良的業(yè)績(jī) 現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價(jià)值 以?xún)衄F(xiàn)值的角度來(lái)推動(dòng)各項(xiàng)重大投資 以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)或投資資本回報(bào)率作為內(nèi)部管理的指標(biāo)手段 要點(diǎn) 企業(yè)應(yīng)如何向投資者顯示其強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況？ 企業(yè)每一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（或投資資本回報(bào)率）是多少？ 什么是快速改善投資資本回報(bào)率最有效的手段？ 企業(yè)的回應(yīng) 35 麥肯錫的價(jià)值理念 資本市場(chǎng)要求公司轉(zhuǎn)變對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀 念 從只關(guān)注： 到關(guān)注更多指標(biāo)，包括： 產(chǎn)量 市場(chǎng)占有率 銷(xiāo)售收入 凈利潤(rùn) 每股收益 投資資本回報(bào) 差幅 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) 折現(xiàn)現(xiàn)金流量?jī)r(jià)值 股票市值 (適用于上市公司 ) 價(jià)值是最佳標(biāo)準(zhǔn) 股東增加各利益方要求的價(jià)值（股東要求完整的信息） 趨向利潤(rùn)的資本流動(dòng) 36 3 , 3 4 51 , 6 4 51 , 6 4 21 , 4 3 683571652742223922121616771829 , 0 1 421711- 1 4-45-115140-142721168811244-3110N/A 港口 招商局業(yè)務(wù) 因此，麥肯錫認(rèn)為招商局的大多數(shù)業(yè)務(wù)不能實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，因而都不創(chuàng)造價(jià)值 投資資本回報(bào)率 (ROIC)* 百分比， 1999 行業(yè)對(duì)比 百分比， 1999 N/A 物流 蛇口地產(chǎn) 集裝箱制造 收費(fèi)公路 石化貿(mào)易 銀行 證券 保險(xiǎn) 油輪 散貨運(yùn)輸 內(nèi)地房產(chǎn) 旅行社 修船 海事貿(mào)易 油漆 集團(tuán)平均 集團(tuán)平均資本成本(WACC) =11% N/A N/A N/A N/A 招商局現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務(wù)都不創(chuàng)造價(jià)值 凈資產(chǎn)總額 單位：百萬(wàn)港幣 * 銀行、證券為 ROA 37 麥肯錫倡導(dǎo)以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的管理 (VBM) 一個(gè)公司的價(jià)值源于它產(chǎn)生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的投資回報(bào)的能力 將管理者的決策重點(diǎn)放在價(jià)值的趨動(dòng)因素上 適用于大型戰(zhàn)略及日常經(jīng)營(yíng)決策 將總體遠(yuǎn)景目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來(lái) 價(jià)值管理的方法 由其未來(lái)現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值決定 當(dāng)回報(bào)大于資本成本時(shí)即創(chuàng)造了價(jià)值 一個(gè)公司的價(jià)值 股東價(jià)值最大化 管理者的目標(biāo) 38 價(jià)值管理的內(nèi)容 股東價(jià)值最大化 制定戰(zhàn)略 確定指標(biāo) 工作計(jì)劃 /預(yù)算 績(jī)效測(cè)定 /獎(jiǎng)懲 重視價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化 39 價(jià)值管理的關(guān)鍵 驅(qū)動(dòng)因素 帳面價(jià)值 + 市場(chǎng)增值 年經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EP) 分解落實(shí) 折現(xiàn)現(xiàn)金 流量值 用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益 戰(zhàn)略的評(píng)估和比較：用于衡量、權(quán)衡長(zhǎng)期性項(xiàng)目 股東價(jià)值 = 生產(chǎn)周期時(shí)間 銷(xiāo)售回報(bào) 單位成本 廢品率 勞動(dòng)生產(chǎn)率 關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 公司各級(jí)用來(lái)制訂目標(biāo)和衡量績(jī)效 40 價(jià)值管理的支柱 制定戰(zhàn)略 確定指標(biāo) 工作計(jì)劃 /預(yù)算 成績(jī)測(cè)定 / 獎(jiǎng)懲措施 立足于價(jià)值最大化，評(píng)估各種備選戰(zhàn)略，決定開(kāi)展哪些業(yè)務(wù)，如何利用各經(jīng)營(yíng)單位之間的協(xié)同作用，以及如何分配業(yè)務(wù)資源 將價(jià)值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長(zhǎng)期和短期指標(biāo)，以在組織內(nèi)部傳達(dá)管理部門(mén)的期待目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)單位通過(guò)制定工作計(jì)劃及預(yù)算以確定在未來(lái) 12個(gè)月內(nèi)為實(shí)現(xiàn)其指標(biāo)應(yīng)采取的具體步驟，確保有條不紊地實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 通過(guò)成績(jī)測(cè)定和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施追蹤指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度，激勵(lì)經(jīng)理和其他雇員努力實(shí)現(xiàn)指標(biāo) 41 價(jià)值是進(jìn)行資源配置的較好尺度 可較快地計(jì)算出來(lái) 易于理解 可較容易地將潛在的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)級(jí) 可非常方便地用作其它兩個(gè)指標(biāo)的輔助性工具 利于不同項(xiàng)目的對(duì)比 相對(duì)于基準(zhǔn)投資回報(bào)率較容易理解 考慮了貸幣的時(shí)間價(jià)值 用一個(gè)數(shù)字即可表示出項(xiàng)目所創(chuàng)造的價(jià)值 考慮了貸幣的時(shí)間價(jià)值 相應(yīng)現(xiàn)金的風(fēng)險(xiǎn)性做出調(diào)整 是衡量相互排斥的項(xiàng)目適宜方法 回收期 IRR (內(nèi)部報(bào)酬率 ) 價(jià)值 =凈現(xiàn)值 (NPV) 標(biāo)準(zhǔn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 忽略了貸幣的時(shí)間價(jià)值 沒(méi)有顧及達(dá)到回收以后的現(xiàn)金流量 沒(méi)有考慮不同項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性 潛在假定投資所產(chǎn)生的現(xiàn)金仍以?xún)?nèi)部收益率的比例進(jìn)行再投資 沒(méi)有考慮不同項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性 只明確了回報(bào)率并未強(qiáng)調(diào)所創(chuàng)造的絕對(duì)價(jià)值 有些人仍不熟悉這一概念 42 價(jià)值管理用于中國(guó)公司 目標(biāo)：增長(zhǎng) 問(wèn)題： 管理資源 (資金，人力 )：較少 管理程序 /系統(tǒng)：尚未完善地建立起來(lái)，缺乏下列 , 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃 資本規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 信息不足 /不完整 /不嚴(yán)謹(jǐn) 獲得有利增長(zhǎng)的原動(dòng)力 對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評(píng)估 明確實(shí)現(xiàn)宏圖的途徑 (例如：將投資進(jìn)行優(yōu)選性排序 ) 產(chǎn)生增長(zhǎng)所需的部分資金 澄清管理及業(yè)績(jī)差距 提供機(jī)會(huì) 對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考 (模式重點(diǎn)從產(chǎn)量 /利潤(rùn)轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量 ) 更好地了解來(lái)自注重價(jià)值的跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng) 提高管理技能 (戰(zhàn)略規(guī)劃中選用發(fā)展情景預(yù)測(cè)方法 ) 管理上的改變 (以?xún)r(jià)值管理為共同信念 ) 公司特點(diǎn) 價(jià)值管理方法的貢獻(xiàn) 43 運(yùn)用價(jià)值進(jìn)行資源配置的決策 潛在的項(xiàng)目交易等 1. 投入了多少現(xiàn)金價(jià)值？ 2.產(chǎn)出多少現(xiàn)金流量？ 價(jià)值 折現(xiàn)為現(xiàn)值 44 價(jià)值管理的實(shí)施步驟 評(píng)估價(jià)值 創(chuàng)造潛力 改進(jìn)經(jīng)營(yíng)提高價(jià)值創(chuàng)造能力 培育重視價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化 制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 建立考核獎(jiǎng)懲制度 目的 主要活動(dòng) 關(guān)注公司價(jià)值狀況，充分發(fā)掘潛力 評(píng)估公司目前價(jià)值及與市場(chǎng)的差距 評(píng)估公司價(jià)值增加的潛力，聯(lián)系內(nèi)部流程改進(jìn)，企業(yè)重組，外部購(gòu)并及出售和財(cái)務(wù)工程增加價(jià)值的機(jī)會(huì) 進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，釋放公司內(nèi)蘊(yùn)含的價(jià)值 根據(jù)價(jià)值評(píng)估結(jié)果，采取相應(yīng)措施，包括資產(chǎn)收購(gòu)，出售，企業(yè)重組，流程改善等以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造潛力 將價(jià)值管理制度化以鞏固結(jié)構(gòu)調(diào)整的勝利果實(shí) 在制定公司總部及經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)，強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造，把注意力集中在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值的關(guān)鍵因素上，深入分析每項(xiàng)業(yè)務(wù)在不同情況下的價(jià)值 將預(yù)算，重大資本開(kāi)支與戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃密切聯(lián)系起來(lái)，以保證切實(shí)地實(shí)事求是地評(píng)估預(yù)算 將價(jià)值納入決策和計(jì)劃 根據(jù)關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素制定業(yè)績(jī)指標(biāo) 短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)相聯(lián)系 財(cái)務(wù)尺度與業(yè)務(wù)尺度相結(jié)合 獎(jiǎng)懲考核制度應(yīng)激勵(lì)員工關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值管理制度化 45 價(jià)值創(chuàng)造潛力評(píng)估框架 1 5 4 3 2 評(píng)估價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)的五角形框架 當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值 看法的差距 重組價(jià)值最大化 公司價(jià)值現(xiàn)況 內(nèi)部改進(jìn)后的潛在價(jià)值 資產(chǎn)收購(gòu)和出售的機(jī)會(huì) 財(cái)務(wù)工程 內(nèi)部和外部改進(jìn)后的潛在價(jià)值 重組后最大化價(jià)值 內(nèi)部改進(jìn)后可帶來(lái)的潛在價(jià)值 從企業(yè)整體出發(fā)，用以分析企業(yè)當(dāng)前價(jià)值有無(wú)提高可能以及提高程度 的評(píng)估企業(yè)價(jià)值的工具。 46 改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 企業(yè)重組 調(diào)整結(jié)構(gòu) 購(gòu)并優(yōu)良資產(chǎn) 剝離不良資產(chǎn) 財(cái)務(wù)工程 企業(yè)當(dāng)前市值是分析與行動(dòng)的起點(diǎn)，股東價(jià)值最大化是分析的目的和改善的結(jié)果 股東價(jià)值最大化 47 計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) 計(jì)算加權(quán)平均資本成本 (WACC) 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的計(jì)算過(guò)程 計(jì)算投資資本回報(bào)率 (ROIC) 計(jì)算扣除調(diào)整稅的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) (NOPLAT) 計(jì)算投資資本 計(jì)算資本回報(bào)率 計(jì)算債務(wù)成本 計(jì)算股本成本 計(jì)算加權(quán)平均資本成本 計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) 48 投資資本回報(bào)率 (ROIC) 不付利息的流動(dòng)負(fù)債 流動(dòng)資產(chǎn) 非營(yíng)業(yè)利潤(rùn)稅 凈利息支出減稅 所得稅 折舊 銷(xiāo)售與行政管理費(fèi) 售出商品成本 銷(xiāo)售收入 扣除調(diào)整稅 的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NOPLAT) + 息稅前利潤(rùn) 對(duì)息稅前利潤(rùn)的征稅 流動(dòng)資本 固定資本 無(wú)形及遞延資產(chǎn) 長(zhǎng)期投資 + + + 投資資本 投資資本回報(bào)率 49 * RF為無(wú)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率， Rm為平均風(fēng)險(xiǎn)股票必要報(bào)酬率， 為股票的貝他系數(shù) 加權(quán)平均資本成本 (WACC) 股本占總資本比例 股本機(jī)會(huì)成本 * RF+ (Rm- RF ) 債務(wù)占總資本比例 1-所得稅率 債務(wù)利息率 X X X 債務(wù)成本 股本成本 加權(quán)平均資本成本 + 50 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) (EP) 投資資本回報(bào)率(ROIC) 差幅 投資成本 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) 加權(quán)平均資本成本(WACC) X 51 企業(yè)價(jià)值 (折現(xiàn)現(xiàn)金流量 ) 根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn) 計(jì)算連續(xù)價(jià)值 預(yù)測(cè)自由現(xiàn)金流量 2,287 227 202 216 232 249 3,729 凈現(xiàn)值 1998 99 2000 01 02 以 10%折現(xiàn)第 1年 4. 用加權(quán)平均資本成本率將自由現(xiàn)金流量及連續(xù)價(jià)值折算為凈現(xiàn)值 以 10%折現(xiàn)第 2年 以 10%折現(xiàn)第 3年 以 10%折現(xiàn)第 4年 以 10%折現(xiàn)第 5年 以 10%折現(xiàn)第 6年 52 預(yù)測(cè)自由現(xiàn)金流量 計(jì)算 銷(xiāo)售收入 經(jīng)營(yíng)成本 折舊 息稅前利潤(rùn) 對(duì)息稅前利潤(rùn)的征稅 扣除調(diào)整稅的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 折舊 毛現(xiàn)金流量 營(yíng)運(yùn)資金的增加 資本支出 自由現(xiàn)金流量 ) ) ) + ) ) ) 損益表 資產(chǎn)負(fù)債表 1991 3477 2911 97 469 154 315 97 412 33 177 202 ) ) ) + ) ) ) 示例 2000 4056 3396 115 545 178 367 115 482 38 228 216 ) ) ) + ) ) ) 53 計(jì)算連續(xù)價(jià)值 連續(xù)價(jià)值 = 自由現(xiàn)金流量 (FCF) 加權(quán)平均資本成本 (WACC) - 增長(zhǎng)率 (g) 說(shuō)明 由于企業(yè)生命期的無(wú)限性，所以可用以上公式估計(jì)在預(yù)測(cè)期之后的企業(yè)價(jià)值，而無(wú)須詳細(xì)預(yù)測(cè)公司在無(wú)限期內(nèi)的現(xiàn)金流量 增長(zhǎng)率 g是企業(yè)自由現(xiàn)金流量的名義長(zhǎng)期增長(zhǎng)率，一般g在 3%到 6%之間 g比加權(quán)平均資本成本 (WACC)小 g小于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率 54 根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn) * 假設(shè)加權(quán)平均資本成本為 10% 自由現(xiàn)金流量 折現(xiàn)因子 * 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 1998 227 (1+0.10)1 206 1999 202 (1+0.10)2 167 2000 216 (1+0.10)3 163 2001 232 (1+0.10)4 159 2002 249 (1+0.10)5 155 連續(xù)價(jià)值 3,729 (1+0.10)5 1,437 = 凈現(xiàn)值 (NPV)=2,287 = = = = = = + + + + 55 價(jià)值管理術(shù)語(yǔ)匯總 術(shù)語(yǔ) 解釋 折現(xiàn)現(xiàn)金流量(DCF) 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) (EP) 投資資本回報(bào)率(ROIC) 加權(quán)平均資本成本(WACC) 扣除調(diào)整稅的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) (NOPLAT) 自由現(xiàn)金流量(FCF) 投資資本 指用某一折現(xiàn)率計(jì)算的某企業(yè)或項(xiàng)目未來(lái)所產(chǎn)生的現(xiàn)金收入與開(kāi)支的現(xiàn)期值 投資資本乘以投資資本回報(bào)率與加權(quán)平均資本成本的差值 扣除調(diào)整稅的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)除以投資資本 債務(wù)成本與股本成本的加權(quán)平均 息稅前利潤(rùn)減去納稅 毛現(xiàn)金流量減去資本支出及流動(dòng)資本的增長(zhǎng) 流動(dòng)資本加固定資產(chǎn)及遞延、無(wú)形資產(chǎn)和長(zhǎng)期投資 用途 衡量該企業(yè)或項(xiàng)目的價(jià)值 衡量企業(yè)在單一年份中創(chuàng)造的價(jià)值 衡量企業(yè) /業(yè)務(wù)單元在一段時(shí)間里投入資本的使用效率 度量企業(yè)投資者所要求的最小投資回報(bào)率 度量企業(yè) /業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 用加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)后衡量企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值 度量股東及債權(quán)人投入資本的大小 56 中國(guó)國(guó)有企業(yè)還缺少形成這種價(jià)值觀的環(huán)境，管 理者對(duì)為何及如何創(chuàng)造股東價(jià)值似乎不甚了然 管理者也是經(jīng)濟(jì)人，他們同樣以自身利益最大化為目標(biāo)，當(dāng)這種目標(biāo)與所有 者的利益相沖突時(shí)，犧牲股東利益對(duì)他們來(lái)說(shuō)顯然是合理的選擇。這種情況 在上世紀(jì) 70年代美國(guó)企業(yè)界大量存在。例如，本來(lái)股東的投資風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò) 對(duì)其他公司的組合投資得到平衡，但管理者卻通過(guò)更多的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入或投資于 更多的業(yè)務(wù)來(lái)分散其就職風(fēng)險(xiǎn)。 中國(guó)股民人數(shù)號(hào)稱(chēng) 5000余萬(wàn) 單就上市公司國(guó)有股達(dá)股份總數(shù)的 62%這一事實(shí)來(lái)看，大部分股票 為全民間接持有至少在法律上是真實(shí)的 擬議中的國(guó)有股減持并變現(xiàn)為社?；?，有可能使其在經(jīng)濟(jì)上成為事實(shí) 中國(guó)的資本市場(chǎng)如何？ 中國(guó)的股東又如何？ 57 如何將麥肯錫的管理理論 與中國(guó)企業(yè)的具體實(shí)踐相結(jié)合？ 我在過(guò)去的文章中曾說(shuō)，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)不可能靠同時(shí)在許多互不相關(guān)的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楣蓶|們能利用資本市場(chǎng)將其投資多樣化。但在發(fā)展中國(guó)家，資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，管理水平低下，也沒(méi)有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。我們?cè)絹?lái)越覺(jué)得，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，過(guò)去許多人認(rèn)為可以將發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直接照搬到新興經(jīng)濟(jì)中去，我認(rèn)為這是不正確的。 哈佛商學(xué)院教授波特 1999年 7月 2日接受中國(guó)學(xué)者訪(fǎng)談。在回答“關(guān)于波特在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域發(fā)明的許多分析工具在中國(guó)如何使用”的問(wèn)題時(shí)，這位權(quán)威如是說(shuō)： 58 我們向麥肯錫學(xué)到了什么？ 向麥肯錫學(xué)到的是 還沒(méi)有學(xué)到的是 價(jià)值理念和以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化 系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用 如何接受技能轉(zhuǎn)移 大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù) 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) 如何進(jìn)入操作層次 59 麥肯錫安排了四項(xiàng)專(zhuān)題培訓(xùn)， 并沒(méi)有為項(xiàng)目小組人員提供專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn) 麥肯錫工作方法 “ 七步成詩(shī)法 ” “ 頭腦風(fēng)暴法 ” 訪(fǎng)談技巧 從數(shù)據(jù)到圖表 小組討論會(huì) 演講技巧 小組工作方式 項(xiàng)目管理技巧 原定的項(xiàng)目小組 培訓(xùn) 課程 價(jià)值管理 人力資源管理 流程 業(yè)績(jī)管理體系 戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程培訓(xùn) 各位已經(jīng)參加的 培訓(xùn) 提高效率 加強(qiáng)合作 獲取技能 60 麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內(nèi)在的思維邏輯 善 于 解 決 問(wèn) 題 的 能 力 通 常 是 縝 密 而 系 統(tǒng) 化 思 維 的 產(chǎn) 物 ， 任 何 一 個(gè) 有 才 之 士 都 能 獲 得 這 種 能 力 。 有 序 的 思 維 工 作 方 式 并 不 會(huì) 扼 殺 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 ， 反 而 會(huì) 助 長(zhǎng) 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 的 產(chǎn) 生 。 61 分析工具之一：波士頓矩陣 低 高 高 相對(duì)市場(chǎng)份額 市場(chǎng)增長(zhǎng) 低 波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效 明星 金牛 問(wèn)題 瘦狗 確定某單位精確的市場(chǎng)實(shí)際占有率。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。 就每一個(gè)要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷(xiāo)售額、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手年銷(xiāo)售額的數(shù)據(jù) 計(jì)算相對(duì)市場(chǎng)份額即一單位的收益除以其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益 將產(chǎn)品 /企業(yè)單位按相對(duì)份額和市場(chǎng)增長(zhǎng)率標(biāo)于矩陣上，建立市場(chǎng)增長(zhǎng)份額矩陣 根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動(dòng)和每一象限內(nèi)產(chǎn)品 /企業(yè)單位業(yè)績(jī)的假設(shè)，對(duì)公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評(píng)估 62 分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)） 問(wèn)題 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 市場(chǎng)增長(zhǎng) 相對(duì)市場(chǎng)份額 高增長(zhǎng)、高相對(duì)份額。處于產(chǎn)品生命周期的 成長(zhǎng)階段。盡管現(xiàn)金流動(dòng)性強(qiáng)，卻可能難以 滿(mǎn)足市場(chǎng)迅速擴(kuò)張的需要。 在成熟市場(chǎng)階段占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品能提供大 量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問(wèn)題產(chǎn)品 若一個(gè)成長(zhǎng)中的市場(chǎng)所占相對(duì)份額低，意味 著現(xiàn)金流動(dòng)較差，需相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金以維持 份額。在問(wèn)題產(chǎn)品上投資可能增加相對(duì)份額 在緩慢成長(zhǎng)的市場(chǎng)上的低相對(duì)份額產(chǎn)品。由 于競(jìng)爭(zhēng)地位差，其現(xiàn)金流動(dòng)慢，還常常出現(xiàn) 負(fù)數(shù)?？梢钥紤]放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投 向問(wèn)題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品 63 分析工具之二：通用電氣矩陣 缺乏無(wú)形資產(chǎn) 只有一些無(wú)形資產(chǎn) 有關(guān)鍵無(wú)形資產(chǎn) 行業(yè)吸引力 中 * 高 * 憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)地位 A K B G J I E H L F M D C 現(xiàn)有業(yè)務(wù) 新業(yè)務(wù) 64 麥肯錫依據(jù)通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類(lèi) 行業(yè)吸引力 第一類(lèi)業(yè)務(wù) 行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 石化貿(mào)易 * 蛇口房地產(chǎn) * 招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 銀行 * * * 證券 * 保險(xiǎn) * 公路 集裝箱制造 修船 內(nèi)地房地產(chǎn) * 散貨船運(yùn) 海事貿(mào)易 油漆 旅游 油輪航運(yùn) * * * * * 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心