陜西移動績效管理體系優(yōu)化及營銷人員激勵措施建議方案

W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 華信惠悅咨詢（上海）有限公司 二零零五年十二月 陜西移動通信公司 績效管理體系優(yōu)化項目 項目方案整體匯報 1 主要匯報內(nèi)容 匯報整體項目進(jìn)度 匯報前期對現(xiàn)狀的分析診斷工作 匯報優(yōu)化方案： 績效管理方案 營銷人員的激勵措施 2 陜西移動績效管理優(yōu)化項目整體進(jìn)度 項目準(zhǔn)備 和信息收集 現(xiàn)狀診斷 績效管理 體系優(yōu)化方案 信息收集 步驟 1.3 項目計劃 步驟 1.1 戰(zhàn)略厘清 步驟 2.2 部門績效指標(biāo)體系建立確認(rèn) 步驟 3.1 崗位指標(biāo)體系建立確認(rèn) 步驟 3.2 管理層訪談 步驟 2.1 績效管理 溝通和培訓(xùn) 二、三級管理層溝通培訓(xùn) 步驟 4.1 員工溝通培訓(xùn) 步驟 4.2 交付和實施 現(xiàn)場實施支持 步驟 6.3 啟動會議 步驟 1.2 績效管理辦法確認(rèn) 步驟 3.4 營銷人員激勵方案設(shè)計確認(rèn) 步驟 3.3 1 2 3 4 6 試點分公司 方案設(shè)計及溝通 管理層訪談 步驟 5.1 績效指標(biāo)體系建立 步驟 5.2 理念、操作 培訓(xùn) 步驟 5.3 5 績效管理體系診斷 步驟 2.3 人力資源管理人員培訓(xùn) 步驟 4.3 項目方案匯報 步驟 6.1 交付項目材料 步驟 6.2 3 目錄 績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 績效管理優(yōu)化方案 營銷人員激勵措施建議 實施績效管理優(yōu)化方案的建議 4 目錄 績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 現(xiàn)狀診斷的工作方法 陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷 績效管理體系的診斷 其它管理制度的問題 績效管理優(yōu)化方案 營銷人員激勵措施建議 實施績效管理優(yōu)化方案的建議 5 我們的工作方法 現(xiàn)狀了解和分析 市公司部門經(jīng)理、片區(qū)經(jīng)理、客戶經(jīng)理座談 （ 3場） 省公司高層訪談 (5個 ) 省公司部門訪談 (18個 ) 市公司高層訪談 (5個 ) 現(xiàn)狀信息的收集和分析 我們主要通過省公司高層訪談、二級經(jīng)理訪談、分公司高層訪談、分公司部門、片區(qū)經(jīng)理和客戶經(jīng)理座談等溝通方式，了解了陜西移動中高管理層和員工在績效管理操作中遇到的各種問題；通過對陜西移動公司及各部門工作要點和各類績效管理辦法，及績效指標(biāo)體系等信息的分析，全面掌握其績效管理的現(xiàn)狀。 項目小組內(nèi)部討論 6 目錄 績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 現(xiàn)狀診斷的工作方法 陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷 績效管理體系的診斷 其它管理制度的問題 績效管理優(yōu)化方案 營銷人員激勵措施建議 實施績效管理優(yōu)化方案的建議 7 陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之一： 管理層的部分績效管理理念需要調(diào)整 績效管理是重要的、必須的 績效管理的職責(zé)需要落實到各個部門和單位的管理層 日常的績效監(jiān)控和指導(dǎo)是非常重要的，不能被忽視 管理層的績效管理 理念現(xiàn)狀 解決 方案 通過溝通，向各級管理層介紹正確的全面的績效管理理念 通過推介績效管理優(yōu)化方案，向各級管理層說明正確的績效管理行為 績效管理就是量化的績效指標(biāo)體系 量化的績效指標(biāo)體系可以取代經(jīng)理人的管理 績效管理與人性化管理理念相悖 對待不同層級的員工用不同的績效管理模式 正確的 待糾正的 一個企業(yè)不能單純依靠數(shù)字化管理，這樣負(fù)面影響會很大，還需要人性化的管理 管理全部依靠一套完整的指標(biāo)體系，則管理者本身的價值就體現(xiàn)不出來了 訪談意見摘錄 越是一線員工，績效管理的精細(xì)化程度應(yīng)當(dāng)越高，而越是高層管理者，越應(yīng)當(dāng)采取模糊管理的方式 8 陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之二： 績效指標(biāo)落實到部門，但尚未分解落實到基層崗位 有明確的指標(biāo)體系和考核管理辦法 公司的指標(biāo)已經(jīng)清晰地分解到各個部門 /直屬單位，在部門 /直屬單位層級形成較為完整的指標(biāo)體系；部門經(jīng)理 /中心主任明確自身的職責(zé)和績效指標(biāo)要求 試點分公司已經(jīng)將指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)崗位，形成較為完整的指標(biāo)體系 績效指標(biāo)設(shè)定現(xiàn)狀 解決 方案 設(shè)計指標(biāo)分解原則，輔導(dǎo)部門經(jīng)理 /中心主任將部門 /中心指標(biāo)分解落實到崗位 設(shè)計績效指標(biāo)設(shè)定流程，規(guī)范指標(biāo)設(shè)定時考核人與被考核人之間的雙向溝通行為 逐步完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計技術(shù)平臺，或者采取抽查的方式對指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行抽樣統(tǒng)計，避免好的績效指標(biāo)無法使用的情況 指標(biāo)共保現(xiàn)象普遍 基層崗位的指標(biāo)個數(shù)繁多，不能突出考核重點 部門績效指標(biāo)沒有分解落實到崗位 由于缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計支持，導(dǎo)致一些指標(biāo)無法使用，例如：客戶經(jīng)理知曉率、集團(tuán)客戶服務(wù)，成為送分指標(biāo) 缺乏對績效期望值的事先溝通和輔導(dǎo) 優(yōu)點 缺點 9 陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之三： 績效監(jiān)控和指導(dǎo)被疏忽了 績效監(jiān)控與指導(dǎo)現(xiàn)狀 解決 方案 設(shè)計績效監(jiān)控和指導(dǎo)流程及記錄表格，規(guī)范績效監(jiān)控和指導(dǎo)行為 部分管理者沒有把績效監(jiān)控和指導(dǎo)當(dāng)作日常管理工作的重要組成部分 部分管理者會進(jìn)行不定期的績效監(jiān)控和指導(dǎo)行為，但并沒有把它規(guī)范化、長期化，更沒有把績效指導(dǎo)當(dāng)作績效激勵的重要手段 缺點 部分管理層意識到績效指導(dǎo)的重要 優(yōu)點 10 陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之四： 績效考核與評估需要正確和及時的溝通 績效考核與評估現(xiàn)狀 解決 方案 設(shè)計績效評估流程，規(guī)范評估標(biāo)準(zhǔn)和績效結(jié)果的溝通行為 以團(tuán)結(jié)績效占員工績效 40%（其中：省公司績效占 20%；部門績效占 20%）的形式體現(xiàn)團(tuán)隊績效的作用 為突出團(tuán)隊績效而采取的層層相乘的考核計分方式容易造成不必要的負(fù)激勵作用 缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u判標(biāo)準(zhǔn)使得考核結(jié)果的正態(tài)分布出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象 對于員工的績效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具，導(dǎo)致員工不理解考核過程和結(jié)果，挫傷員工積極性，影響績效管理效果 缺點 大多數(shù)部門和直屬單位，以及試點分公司建立了員工績效考核檔案 績效管理辦法中明確規(guī)定績效考核結(jié)果需要對員工本人溝通 優(yōu)點 11 陜西移動績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之五： 績效結(jié)果的應(yīng)用方式有待多樣化 績效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀 解決 方案 設(shè)計多樣激勵措施 在其他人力資源管理措施中，加強(qiáng)對績效結(jié)果的考慮比重，例如：晉升、淘汰、培訓(xùn)、年度調(diào)薪 績效結(jié)果主要用于獎金發(fā)放，與其他人力資源管理制度的結(jié)合有限，績效激勵效果有限 與績效結(jié)果相結(jié)合的激勵措施有限，對塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的作用有限 缺點 績效結(jié)果與個人獎金的對應(yīng)關(guān)系明確、聯(lián)系緊密，形成了良性的績效壓力，引起了各級員工的足夠重視 優(yōu)點 12 陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（ 1/6） 實施誤區(qū) 建議 績效計劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）的重要性大于工作目標(biāo)（ GS）； KPI比 GS難完成。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的結(jié)果是客觀的，工作目標(biāo)的結(jié)果是主觀的。 綜合部門承擔(dān)的 KPI和工作目標(biāo)都比較容易完成。 績效計劃中， KPI重要還是GS重要，是與崗位的特性聯(lián)系在一起的；對于市場類和網(wǎng)絡(luò)類的崗位 KPI權(quán)重比較大；對于綜合管理類崗位 GS權(quán)重比較大；對同一崗位， KPI與 GS是同等重要的。 設(shè)立工作目標(biāo)時，要盡量細(xì)化、量化、具體化、要有結(jié)果的要求。 根據(jù)公司戰(zhàn)略，從長期發(fā)展的角度對綜合部門設(shè)置相應(yīng)的 KPI和工作目標(biāo)，以確保各個部門的 KPI和工作目標(biāo)完成的難易程度是相當(dāng)?shù)摹?原因 這個問題是一個概念問題。關(guān)鍵績效指標(biāo)用來考核對公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略舉措做直接貢獻(xiàn)的工作的結(jié)果；而工作目標(biāo)使用來考核崗位重點工作的效果。 工作目標(biāo)的結(jié)果只能主觀考核是因為設(shè)立工作目標(biāo)不是” SMART“的，不夠具體，缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn) 。 13 陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（ 2/6） 實施誤區(qū) 建議 績效管理是配合人力資源部的工作，需要人力資源部的推動。 統(tǒng)一公司高級管理層對實施績效管理的態(tài)度。 績效管理的每一個階段，公司的各級管理層必須親自參與、身體力行，承擔(dān)績效管理的職責(zé)。 人力資源部作為專業(yè)人員對各級管理層的績效管理工作提供專業(yè)支持，但并不是績效管理的執(zhí)行人。 原因 公司高級管理層積極參與，身體力行是任何一項管理改革成功的必要因素。 績效管理是層層傳遞的。各級管理層如何對下屬進(jìn)行績效管理很大程度上取決于其直接領(lǐng)導(dǎo)如何對其進(jìn)行績效管理；所以，一個公司的績效管理水平最終取決于高級管理層的改革力度和各級管理層的執(zhí)行程度。 績效管理是一項戰(zhàn)略項目，是保證公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，是每一位公司管理層的職責(zé)所在，不是人力資源部的工作。 14 陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（ 3/6） 實施誤區(qū) 建議 人力資源部推行的績效管理辦法是人力資源部的。部門有自己的績效管理辦法。如果一定要推行人力資源部的績效管理辦法，就把崗位績效指標(biāo)庫發(fā)給各個崗位的員工，由員工自己填寫自己的績效考核評分表。如果員工有問題，找人力資源部 /顧問。 由部門經(jīng)理 /直屬單位主任親自完成績效指標(biāo)的設(shè)定，并將設(shè)置中的問題歸納總結(jié)與人力資源部 /顧問溝通。 肯定管理人員取得的成績，允許管理人員保留自己的意見，但是，需要各級管理人員嚴(yán)格執(zhí)行、并向員工推介公司統(tǒng)一的管理制度。 原因 指標(biāo)設(shè)置作為績效管理的重要組成步驟，是管理者必須親自做的。管理者為每個崗位設(shè)置好指標(biāo)之后，與員工溝通并解答員工的疑問，而不是讓員工自己給自己設(shè)定指標(biāo)。 某些管理人員基于自己的實踐經(jīng)驗總結(jié)的績效管理方式方法，并取得一定的良好效果，是應(yīng)該肯定的。企業(yè)追求的是管理制度的嚴(yán)肅性，各級管理行為的統(tǒng)一和整體水平的提高。 15 企業(yè)不同人員在績效管理中扮演不同的角色 公司高管 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，制定決策，深度參與并施加影響力 各級經(jīng)理 切實執(zhí)行人事和績效的管理 人力資源專業(yè)人員 支援各級經(jīng)理，并提供專業(yè)輔導(dǎo) 決策層 執(zhí)行層 支撐層 16 陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（ 4/6） 實施誤區(qū) 建議 績效管理系統(tǒng)的建立要“ 十分完整、一步到位” ，指標(biāo)分解 “ 百分百科學(xué) ” 。 績效管理需要建立在科學(xué)合理完善的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置的基礎(chǔ)之上。如果組織結(jié)構(gòu)或崗位設(shè)置有問題，就不能設(shè)置績效指標(biāo)。以后組織結(jié)構(gòu)或崗位設(shè)置調(diào)整了，還得重新設(shè)置指標(biāo)，現(xiàn)在設(shè)置指標(biāo)是在做無謂的工作。 績效體系實施的初期，最重要的是讓大家接受這種管理方式，并且接受企業(yè)的管理制度、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工等隨市場和環(huán)境的變化而變化的規(guī)則。 基于陜西移動本身的特點，穩(wěn)步發(fā)展，逐步改善是改革之道。綜合考慮起見，以績效管理為入手點進(jìn)行調(diào)整是整體效益最高的辦法。組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置的調(diào)整可以安排為下一步的工作。 每年都要對公司的績效的完成情況進(jìn)行總結(jié)，找出需要改進(jìn)的地方，并提出績效或其他管理體系的修訂意見。 原因 績效管理是一項長久的管理改革項目，它是與企業(yè)其他的管理體系息息相關(guān)的；同時任何戰(zhàn)略、組織、流程的改變，都會影響績效的結(jié)果。 企業(yè)需要隨著市場環(huán)境的變化，調(diào)整戰(zhàn)略、流程、組織結(jié)構(gòu)、和崗位設(shè)置等等。變化和調(diào)整是持續(xù)的，不是一次調(diào)整到位之后就可以保持不變的。這本身是企業(yè)自我完善自我發(fā)展的過程。所以，企業(yè)需要周期性的對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化，才能使績效體系能不斷的適應(yīng)公司和市場的不斷變化。 17 陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（ 5/6） 實施誤區(qū) 建議 “ 績效管理是十分重要的，績效管理可以解決一切管理問題 ” 。 溝通本次績效管理優(yōu)化項目的主要目標(biāo)：績效指標(biāo)的優(yōu)化、績效指導(dǎo)溝通的加強(qiáng)；向各級員工推介績效管理的優(yōu)化方案；修正大家的期望。 在加強(qiáng)績效管理的同時，進(jìn)一步完善其他管理體系的建設(shè)。 原因 績效管理是企業(yè)各項管理制度的重要組成部分，但是并不能解決企業(yè)的全部問題。 陜西移動的員工普遍對某些管理制度的改革需求迫切，對本次績效管理的優(yōu)化寄予過高的期望。 18 薪酬管理 績效管理 能力模型 培訓(xùn)管理 招聘淘汰 職業(yè)發(fā)展 。 管理問題往往表現(xiàn)在管理價值鏈的后端，但其根源在前端，所以解決問題的著眼點需要適當(dāng)前移 職位管理 組織結(jié)構(gòu)和 職責(zé)分工 業(yè)務(wù)流程 企業(yè)愿景 和戰(zhàn)略 在管理的價值鏈上，前端決定或影響著后端；所以要解決后端發(fā)現(xiàn)的問題，需要從決定它的前端入手。 19 績效管理是各項管理制度之一，需要與其他管理制度結(jié)合使用才能實現(xiàn)全方位的閉環(huán)管理 約束機(jī)制 牽引機(jī)制 激勵機(jī)制 競爭淘汰機(jī)制 薪酬激勵 戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)形象 雇主品牌 任職資格 能力模型 規(guī)章制度 績效考核 愿景與核心價值觀 企業(yè)家精神 經(jīng)營理念 企業(yè)文化 淘汰機(jī)制 晉升輪崗 20 陜西移動在實施績效管理中的誤區(qū)（ 6/6） 實施誤區(qū) 建議 強(qiáng)制正態(tài)分布挫傷了員工的積極性。 大家都干得很辛苦。為什么一定要讓一部分人得 “ 中等 ” ？ 正確理解正態(tài)分布。正態(tài)分部是為了區(qū)別績效優(yōu)秀、良好、中等和欠佳的員工，針對不同的績效水平給予不同的激勵、指導(dǎo)、和培訓(xùn)，幫助員工不斷提升自己的績效水平、能力和價值。 通過績效指導(dǎo)和溝通，幫助大家提高績效水平和工作能力，而不是強(qiáng)調(diào) “ 工作辛苦” 。 原因 大家對正態(tài)分布的理解不全面。正態(tài)分布是一個群體的正常狀態(tài)，請參看后頁的圖示。 在績效導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的企業(yè)里， “ 辛苦 ” 與 “高績效 ” 是沒有必然聯(lián)系的。工作態(tài)度不等于工作結(jié)果。 21 陜西移動是哪一種群體？ A B C D E 10% 20% 50% 20% A B C D E 5% 90% 5% A B C D E 10% 20% 40% 20% 10% 正態(tài)分布的正常群體 需要提高素質(zhì)的群體 A B C D E 5% 90% 5% 大鍋飯的 群體 ？的群體 22 目錄 績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 現(xiàn)狀診斷的工作方法 陜西移動績效管理體系現(xiàn)狀診斷 績效管理體系的診斷 其它管理制度的問題 績效管理優(yōu)化方案 營銷人員激勵措施建議 實施績效管理優(yōu)化方案的建議 23 陜西移動在人力資源管理其它模塊中還存在一些問題，有待深入分析和后續(xù)解決 建議成立其它專項小組進(jìn)行有針對性的改進(jìn)工作，包括部門和崗位職責(zé)、編制、職級、流程、三類員工的薪酬和激勵措施等 部分部門承擔(dān)的職責(zé)與其具備的權(quán)利之間不匹配，影響工作效率 部門權(quán)責(zé) 三類人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)低，激勵作用有限 部分部門間的流程未理順，尤其管理部門和中心之間的工作協(xié)調(diào)方面的遲滯，會造成信息不對稱和影響市場反應(yīng)速度等問題 業(yè)務(wù)流程 崗位和編制的設(shè)置沒有隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和流程改進(jìn)進(jìn)行適時的更新和調(diào)整 對崗位職級不認(rèn)同的員工，缺乏良好的溝通 崗位職級 部分生產(chǎn)單位人員流失率較高，影響了相關(guān)單位的工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性 人員儲備 薪酬回報 由于技術(shù)人員上升通道有限等原因，存在技術(shù)人才流失的潛在危險 職業(yè)發(fā)展 24 目錄 績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 績效管理優(yōu)化方案 營銷人員激勵措施建議 實施績效管理優(yōu)化方案的建議 25 預(yù)期成果 闡述績效管理理念，統(tǒng)一管理者對績效管理的認(rèn)識 匯報優(yōu)化的績效管理辦法，幫助管理者推行優(yōu)化辦法 26 目錄 績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 績效管理優(yōu)化方案 績效管理理念 績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績效管理體系優(yōu)化方案 績效管理體系的持續(xù)改進(jìn) 營銷人員激勵措施建議 實施績效管理優(yōu)化方案的建議 27 中國移動人力資源管理的提升以職位、薪酬和績效開始 職位明確化 薪資 (RMB p.m.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 惠悅職等 薪酬架構(gòu)設(shè)計 薪酬市場化 獎金績效化 以崗定級，體現(xiàn)差異 夯實基礎(chǔ)管理工作 以距離直接創(chuàng)造公司的收入和效益的遠(yuǎn)近決定職級 以級定薪，拉開差距 薪酬結(jié)構(gòu)市場化 薪酬分配合理化 控制人工總成本的不合理上升 以績定獎，突出貢獻(xiàn) 績效管理系統(tǒng)化 績效目標(biāo)明晰化 績效指導(dǎo)習(xí)慣化 獎金績效化 溝通長期化 績效監(jiān)控和指導(dǎo) 績效考核 績效 結(jié)果應(yīng)用 績效指標(biāo)設(shè)定 28 績效管理體系首先是一個溝通工具 實施績效管理的過程也是幫助溝通和落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程：各級管理層對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，互相之間的溝通，并把這些理解具體落實到指標(biāo)的分解和制度的執(zhí)行過程中。 公司戰(zhàn)略 公司績效指標(biāo) 部門關(guān)鍵績效指標(biāo) 員工績效計劃 關(guān)鍵績效指標(biāo) 工作目標(biāo) 能力發(fā)展計劃 部門和員工個人績效計劃的反饋 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的落實 29 績效管理體系又是促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的工具 績效管理 公司 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 崗位職責(zé) 處室職責(zé) 部門職責(zé) 公司年度KPI 處室季度 KPI 部門年度KPI 部門季度KPI 崗位 KPI 作業(yè)程序 核心業(yè)務(wù)流程 系統(tǒng)流程 通過規(guī)范化的績效目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效監(jiān)控與反饋，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法、能力和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。 保證企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)的實現(xiàn) 績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實，確保公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用。 成為管理者的 有效管理手段 有效激勵 作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。 30 績效管理是管理體系的重要環(huán)節(jié)，需要與其他環(huán)節(jié)配合共同發(fā)揮作用 企業(yè)文化、價值觀、能力模型 組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置 制度規(guī)范 體系 業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù) 流程 各級管理層 戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo) 實現(xiàn)各項戰(zhàn)略目標(biāo) 層層計劃 檢查推進(jìn) 績效管理體系 培訓(xùn)發(fā)展體系 薪酬激勵體系 招聘選拔體系 31 層層分解的績效指標(biāo)體系可以實現(xiàn)多重作用 陜西移動 戰(zhàn)略落實 公司 /部門 指標(biāo)分解 強(qiáng)化職責(zé) 必要指標(biāo) 陜西移動 績效 指標(biāo)庫 目標(biāo)牽引 壓力傳遞 職責(zé)強(qiáng)化 32 所以績效管理將員工目標(biāo)和公司目標(biāo)緊密結(jié)合，指導(dǎo)員工的努力方向、監(jiān)控企業(yè)的健康經(jīng)營，從而建立一個高效執(zhí)行的企業(yè)文化 對什么樣的員工進(jìn)行激勵，激勵多少，績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù) 幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對公司績效最有幫助的工作 各級管理者可以利用及時準(zhǔn)確的績效信息，作出科學(xué)的決策 “強(qiáng)調(diào)業(yè)績指向，重視執(zhí)行成效”，既是績效管理的要點，也是企業(yè)文化所注重的核心價值之一 把公司、部門、團(tuán)隊、崗位的目標(biāo)與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系 弘揚(yáng)高效執(zhí)行的企業(yè)文化 為激勵提供客觀依據(jù) 為員工指明工作努力的方向 實時監(jiān)控績效狀況并支持決策 緊密聯(lián)系崗位、部門與公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 績效管理體系的核心作用 33 績效管理理念總結(jié) 績效管理是一種系統(tǒng)方法 要求經(jīng)理們 對戰(zhàn)略達(dá)成共識 幫助 經(jīng)理們在組織中 溝通戰(zhàn)略 進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃 ,使公司 經(jīng)營管理目標(biāo)層層得到落實 將 員工的行為 與 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 相聯(lián)系 幫助管理層與員工 對工作要求達(dá)成共識 ，并明確努力的方向 實現(xiàn)企業(yè) 整體 績效水平最優(yōu) 34 本次陜西移動績效管理辦法的優(yōu)化點 平衡考核結(jié)果占用大量時間 現(xiàn)有方法 單向下達(dá)指標(biāo) 考核為主 以人力資源部為主導(dǎo) 績效指標(biāo)沒有分解落實到崗位 單一的季度活動 績效指標(biāo)分解落實到崗位 各級經(jīng)理需要通過指標(biāo)的設(shè)置和評估減少平衡結(jié)果的時間 雙向溝通指標(biāo) 指導(dǎo)為主 各級經(jīng)理人主導(dǎo)，經(jīng)理與員工 共享責(zé)任、共同參與 持續(xù)進(jìn)行的業(yè)務(wù)對話 優(yōu)化方法 35 績效管理的三個載體 績效管理通過 3個載體實現(xiàn)對員工的導(dǎo)向作用： I.關(guān)鍵績效指標(biāo) 即用來衡量評估員工工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作結(jié)果最直接的衡量方式。 II.工作目標(biāo)設(shè)定 是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效計劃時共同商議確定 ,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果 ,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。 III.績效提升和能力發(fā)展計劃 是 指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實現(xiàn)績效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)的過程中所必須的能力發(fā)展需要或績效水平繼續(xù)提升的計劃，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況。 關(guān)鍵 績效指標(biāo) 工作目標(biāo)設(shè)定 績效提升和能力發(fā)展計劃 36 目錄 績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 績效管理優(yōu)化方案 績效管理理念 績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績效管理體系優(yōu)化方案 績效管理體系的持續(xù)改進(jìn) 營銷人員激勵措施建議 實施績效管理優(yōu)化方案的建議 37 績效管理體系優(yōu)化的方法論 優(yōu)化績效管理體系是基于華信惠悅公司針對績效管理體系設(shè)計的方法論進(jìn)行的。 績效監(jiān)控 與指導(dǎo) 績效考核 與評估 績效 結(jié)果應(yīng)用 績效指標(biāo) 設(shè)定 公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo) 部門目標(biāo)與行動計劃 38 目錄 績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 績效管理優(yōu)化方案 績效管理理念 績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績效管理體系優(yōu)化方案 績效指標(biāo)設(shè)定 績效監(jiān)控與指導(dǎo) 績效考核與評估 績效結(jié)果應(yīng)用 績效管理體系的持續(xù)改進(jìn) 營銷人員激勵措施建議 實施績效管理優(yōu)化方案的建議 39 目錄 績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 績效管理優(yōu)化方案 績效管理理念 績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績效管理體系優(yōu)化方案 績效指標(biāo)設(shè)定 績效監(jiān)控與指導(dǎo) 績效考核與評估 績效結(jié)果應(yīng)用 績效管理體系的持續(xù)改進(jìn) 營銷人員激勵措施建議 績效管理的實施誤區(qū)和建議 40 績效指標(biāo)設(shè)定的流程圖 總經(jīng)理和 分管領(lǐng)導(dǎo) 考核人 人力資源部 討論確定 戰(zhàn)略舉措 共同確定各部門的績效指標(biāo)，并填寫部門經(jīng)理的“ 員工績效考核評分表 ” 與被考核人一對一溝通績效指標(biāo) 根據(jù)部門指標(biāo)，逐級設(shè)置下屬崗位的績效指標(biāo)，填寫 “ 員工績效考核評分表 ” 注 : 1. 本流程中提到的設(shè)定績效指標(biāo)都包括了 KPI和 GS的設(shè)定、目標(biāo)值以及各指標(biāo)之間的權(quán)重分配； 2. 部門的績效指標(biāo)等同于部門負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)； 將表格交人力資源部備查 開始 結(jié)束 公司戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營業(yè)績指標(biāo) 部門經(jīng)理的“ 員工績效考核評分表 ” 員工的 “ 員工績效考核評分表 ” 41 集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略舉措自上而下分解為部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而工作目標(biāo)由部門和崗位的重要工作內(nèi)容形成 績效指標(biāo)設(shè)計的主要思路是 將 集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營績效指標(biāo) 結(jié)合 省公司自身的戰(zhàn)略舉措 以自上而下的原則分解成為各個部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)；而 部門 的 重要工作和崗位 的 重要工作構(gòu)成 部門和崗位的工作目標(biāo)。 崗位 關(guān)鍵績效指標(biāo) 部門 關(guān)鍵績效指標(biāo) 崗位績效考核評分表 集團(tuán)公司 指標(biāo)分解 省公司 戰(zhàn)略舉措 部門重要工作 /職責(zé) 確定 部門工作目標(biāo) 崗位工作目標(biāo) 分解 崗位重要工作 /職責(zé) 42 績效指標(biāo)的制定需要公司全員參與，員工與上級經(jīng)理是指標(biāo)制定的主體 組織者 考核者 被考核 者 設(shè)立計劃 溝通反饋 監(jiān)督者 反饋 征詢 在實施員工績效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括： 組織者：人力資源部 考核者：各部門 /中心的各級管理人員，并且是直接上級 被考核者：各部門 /中心的員工，并且是直接下級 監(jiān)督者：考核者的直接上級 43 上下級都必須對績效指標(biāo)的設(shè)定承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé) 上級經(jīng)理 分解 KPI，設(shè)定工作目標(biāo) 安排并協(xié)調(diào)績效計劃溝通會議 記錄績效監(jiān)控和指導(dǎo)內(nèi)容，并保存績效文件 保證員工的積極參與，發(fā)揮員工的主動性 溝通公司的總體目標(biāo)與價值導(dǎo)向 明確員工的職責(zé)與目標(biāo) 與員工共同探討，達(dá)成一致 員工 在溝通會議開始之前，上級經(jīng)理設(shè)置給自己的指標(biāo)進(jìn)行充分考慮 積極參與績效溝通（ 不參與績效指標(biāo)的制定 ） 審視績效指標(biāo)的可實現(xiàn)性，并與經(jīng)理積極交流，提出建設(shè)性意見 總結(jié)自己對績效目標(biāo)的認(rèn)識 44 績效指標(biāo)值的設(shè)定方式 關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來考核被考核人工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵。 KPI設(shè)置目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和爭創(chuàng)值。但是，不是每個 KPI都需要設(shè)置爭創(chuàng)值。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 線性扣分 1. 2. 3. 4. 5. 60分 100分 線性加分 120分 挑戰(zhàn)值 爭創(chuàng)值 目標(biāo)值 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 線性扣分 1. 2. 3. 80分 100分 挑戰(zhàn)值 目標(biāo)值 集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo) 陜西移動各部門 /中心 /崗位的指標(biāo) 45 在對部門和崗位的工作目標(biāo)進(jìn)行打分時改用五檔固定值評分的方法進(jìn)行評估，具體檔位數(shù)值及其含義如下： GS得分強(qiáng)制固定為 60分、 80分、 100分、 120分和 140分 5檔，不同檔位之間不存在中間分?jǐn)?shù)（如 70分， 95分等） 工作目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn) 采用五檔固定值的方法 GS 得分 具體含義 60 遠(yuǎn)低于工作目標(biāo)的期望，影響部門或他人績效 80 未完成或部分未完成工作目標(biāo) 100 完成工作目標(biāo)，達(dá)到主管領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期或要求 120 工作目標(biāo)完成情況高于期望 140 工作目標(biāo)完成情況高于期望，且對部門或他人的績效也產(chǎn)生支持幫助作用 46 關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的比重設(shè)置 1. KPI與工作目標(biāo)各自所占的比重： 市場部、網(wǎng)絡(luò)部、客服、數(shù)據(jù)、發(fā)展計劃和直屬單位的 KPI比重占 70； GS占 30（直屬單位內(nèi)部三級經(jīng)理的 KPI占 60%， GS占 40%；基層員工 KPI占 50%； GS占 50%） 其他各個部門的 KPI比重占 40%；工作目標(biāo)占 60%（承擔(dān)內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)） 2. 各項指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置原則： 每一項指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于 5，以 5遞增，最高不超過 30的權(quán)重； 一些典型的通用指標(biāo)，如“部門費(fèi)用控制率、部門員工平均培訓(xùn)時間”等，在各部門所占的權(quán)重應(yīng)保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性； 崗位 KPI與 GS的數(shù)量各不超過 5個； 績效指標(biāo) 得分 權(quán)重 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 1 xx % 70（市場、網(wǎng)絡(luò)、客服、設(shè)計、發(fā)展計劃和直屬單位） 40（其他部門） KPI 2 xx % KPI 3 xx % 工作目標(biāo) GS 1 xx % 30（市場、網(wǎng)絡(luò)、客服、設(shè)計、發(fā)展計劃和直屬單位） 60（其他部門） GS 2 xx % GS 3 xx % 總計 100% 47 共保指標(biāo)的處理原則 1. 由對共保指標(biāo)承擔(dān)主要職責(zé)的部門單獨(dú)承擔(dān)該指標(biāo)。 2. 由上述主要責(zé)任部門根據(jù)完成指標(biāo)所需要的配合工作，對相關(guān)配合部門設(shè)計衡量其配合程度的指標(biāo)。這個指標(biāo)必須不同于共保指標(biāo)，其權(quán)重建議為 5%。 指標(biāo)：壞帳率 比重： 30 指標(biāo)：當(dāng)月話費(fèi)回收率 比重： 5 指標(biāo)： 欠費(fèi)自動停機(jī)準(zhǔn)確率 比重： 5 現(xiàn)在 未來 48 以相加的形式體現(xiàn)團(tuán)隊績效對個人績效的影響 公司績效得分和部門績效得分在員工個人績效總計得分中占有一定的比例，最終的績效得分需要對不同得分進(jìn)行加權(quán)計算。 對于一部分無法分解到崗位的部門指標(biāo)需要由部門經(jīng)理和直屬單位主任作為部門管理者承擔(dān)，部門內(nèi)員工則通過上述方式對團(tuán)隊績效起到支撐作用。 對于由于分工原因?qū)е虏块T績效指標(biāo)無法分解到崗位的情況，建議在以后的職責(zé)調(diào)整中解決。 對于直屬單位下設(shè)科室，不同科室之間的職責(zé)相對獨(dú)立，建議對于直屬單位的員工可以按省公司績效得分：中心績效得分：科室績效得分：個人績效得分 10%:15%:15%:60%的比例，計算個人績效總得分 崗位 公司績效 得分 部門績效 得分 個人績效 得分 個人績效總計得分 部門經(jīng)理和直屬單位主任 50% 50% - 100% 部門其他員工 20% 20% 60% 100% 即： 部門經(jīng)理和直屬單位主任個人績效總分省公司績效得分 50%+部門績效得分 50% 其他部門員工個人績效總分所屬部門經(jīng)理個人績效總分 40%+個人績效得分 60% 49 二三級經(jīng)理根據(jù)上述原則，參考顧問提供的崗位績效指標(biāo)庫，優(yōu)化了現(xiàn)有的指標(biāo)體系，將績效指標(biāo)分解落實到了崗位 績效指標(biāo) 設(shè)置 原則 部門 /中心 /科室 工作規(guī)劃 崗位績效指標(biāo)庫 員工績效 考核 評分表 已完成： 數(shù)據(jù)部、計費(fèi)中心、人力資源部、審計、黨群、網(wǎng)維中心傳輸室、網(wǎng)優(yōu)中心各科室、物資供應(yīng)中心的 77個崗位 待完成： 各個部門經(jīng)理 /中心主任的績效指標(biāo)設(shè)置 各個部門 /中心 /科室內(nèi)部的其他崗位的績效指標(biāo)設(shè)置（其中有186個崗位基本完成） 多輪溝通。 二三級經(jīng)理溝通（近 30人次） 二三級經(jīng)理優(yōu)化指標(biāo) 對二三級經(jīng)理逐個輔導(dǎo) 二三級經(jīng)理優(yōu)化指標(biāo) 對二三級經(jīng)理逐個輔導(dǎo) 50 績效指標(biāo)分解落實到崗位舉例數(shù)據(jù)部崗位 數(shù)據(jù)部經(jīng)理 數(shù)據(jù)部經(jīng)理 移動夢網(wǎng)高級項目經(jīng)理 經(jīng)營分析 營銷策劃及宣傳 數(shù)據(jù)部副經(jīng)理 GPRS、3G業(yè)務(wù)管理 數(shù)據(jù)部副經(jīng)理 移動夢網(wǎng)高級項目經(jīng)理 主任工程師 CMNET業(yè)務(wù)管理 增值業(yè)務(wù)管理 新業(yè)務(wù)收入比重 新業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo) 使用新業(yè)務(wù)的客戶滿意度 新業(yè)務(wù)收入占比 短信收入完成率 WAP收入完成率 集團(tuán)客戶信息化完成情況 新業(yè)務(wù)投訴率 短信業(yè)務(wù)收入 點對點 MO流量 彩信用戶數(shù) 夢網(wǎng)收入 夢網(wǎng) SP投訴次數(shù) 集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)管理 集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)管理 彩鈴業(yè)務(wù)收入 彩鈴用戶數(shù) 大客戶滿意度 集團(tuán)客戶行業(yè)信息化 解決方案收入占收入比重 行業(yè)客戶信息化解決方案 個數(shù)占集團(tuán)客戶數(shù)量比重 51 績效指標(biāo)分解落實到崗位舉例網(wǎng)維中心崗位 網(wǎng)維中心主任 傳輸室副主任 傳輸設(shè)備維護(hù) 本地網(wǎng)電路工程師 傳輸室主任 維護(hù)班班長 基站故障處理及時率 所轄基站故障處理及時率（傳輸） 所轄基站電路可用率（傳輸） 基站電路可用率（傳輸） 基站電路可用率 基站故障回單及時、準(zhǔn)確率 中繼電路可用率 每萬用戶投訴率 (傳輸 ) 基站故障處理及時率（傳輸） 基站故障回單及時、準(zhǔn)確率 中繼電路可用率 基站電路可用率（傳輸） 基站故障處理及時率（傳輸） 基站故障維護(hù)班給監(jiān)控班回單的及時、準(zhǔn)確率 中繼電路可用率 維護(hù)班班長 傳輸室副主任 所轄基站故障維護(hù)班給監(jiān)控班回單的及時、準(zhǔn)確率 所轄中繼電路未及時處理的次數(shù) 所轄中繼電路可用率 所轄本地網(wǎng)系統(tǒng)重大障礙次數(shù) 每萬用戶投訴率 (傳輸 ) 傳輸室主任 傳輸設(shè)備維護(hù) 本地網(wǎng)電路工程師 動力室主任 工程室主任 設(shè)維室主任 主任工程師 副主任 每萬用戶投訴率 (傳輸 ) 每萬用戶投訴率 (傳輸 ) 52 績效指標(biāo)分解落實到崗位舉例分公司營銷人員 分部 /郊縣經(jīng)理 片區(qū)經(jīng)理 客戶經(jīng)理 關(guān)鍵績效指標(biāo) 運(yùn)營收入 收入費(fèi)用率 收入市場份額 新業(yè)務(wù)指標(biāo) 凈增用戶數(shù) 通話用戶凈增份額 中高端客戶保有率 客戶服務(wù)質(zhì)量 關(guān)鍵績效指標(biāo) 凈增用戶數(shù) 通話市場占有率 凈增通話用戶市場份額 新業(yè)務(wù)指標(biāo) 客戶服務(wù)質(zhì)量 關(guān)鍵績效指標(biāo) 發(fā)展用戶數(shù) 離網(wǎng)數(shù) 客戶爭取工作 新業(yè)務(wù)指標(biāo) 客戶服務(wù)質(zhì)量 分公司經(jīng)理 關(guān)鍵績效指標(biāo) 運(yùn)營收入 凈利潤 收入市場份額 新業(yè)務(wù)指標(biāo) 凈增客戶 通話用戶凈增份額 ARPU 收入忙時比 一分鐘價值 客戶服務(wù)質(zhì)量 說明： 以下 KPI建立在現(xiàn)有對分公司的指標(biāo)基礎(chǔ)之上 原分部經(jīng)理不再承擔(dān)“話費(fèi)回收率”指標(biāo)，由于話費(fèi)回收由清欠公司負(fù)責(zé)，分部只需要確?？蛻糍Y料的真實準(zhǔn)確和預(yù)存工作，屬于正常的工作職責(zé)，可以酌情設(shè)置相應(yīng)的工作目標(biāo)，并在各級經(jīng)理養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣后取消考核 原分部經(jīng)理承擔(dān)的“離網(wǎng)率”與“凈增用戶數(shù)”合并為“凈增用戶數(shù)” 原分部經(jīng)理不再承擔(dān)“ ARPU”指標(biāo)，由于對資費(fèi)政策的決定權(quán)不在分部；如果某些郊縣有決定權(quán)，則需要承擔(dān)該郊縣的 ARPU指標(biāo) 片區(qū)經(jīng)理和客戶經(jīng)理不再承擔(dān)“客戶經(jīng)理知曉率”指標(biāo) 片區(qū)經(jīng)理不再承擔(dān)“大客戶系統(tǒng)登陸情況”、“營業(yè)廳現(xiàn)場服務(wù)”、“用戶關(guān)懷工作”指標(biāo) 新業(yè)務(wù)指標(biāo)，和客戶服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)需要根據(jù)不同考核周期的工作重點進(jìn)一步明確考核的具體事項 53 目錄 績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 績效管理優(yōu)化方案 績效管理理念 績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績效管理體系優(yōu)化方案 績效指標(biāo)設(shè)定 績效監(jiān)控與指導(dǎo) 績效考核與評估 績效結(jié)果應(yīng)用 績效管理體系的持續(xù)改進(jìn) 營銷人員激勵措施建議 實施績效管理優(yōu)化方案的建議 54 績效監(jiān)控和指導(dǎo)的流程圖 考核人 總經(jīng)理和 分管領(lǐng)導(dǎo) 與被考核人進(jìn)行績效面談、監(jiān)控和指導(dǎo) 收集數(shù)據(jù)填寫績效監(jiān)控表 初步分析績效指標(biāo)的達(dá)成狀況與原因，并制定改進(jìn)方案，填寫績效監(jiān)控表或績效指導(dǎo)記錄表 向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報 總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)審批績效改進(jìn)方案 是否需要修訂績效指標(biāo)或目標(biāo)值？ 總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)修改績效指標(biāo)或目標(biāo)值并備案 否 是 開始 結(jié)束 績效監(jiān)控記錄表 實際值與目標(biāo)值差異較大？ 否 是 55 績效監(jiān)控工具績效監(jiān)控記錄表 績效監(jiān)控需要使用簡便的表格作為記錄工具，記錄每個階段各個部門 /直屬單位 /崗位績效指標(biāo)的達(dá)成狀況，同時為考核期末的績效評估采集依據(jù)。 警示燈可以比較形象地表示該績效指標(biāo)在這個階段的達(dá)成狀況，如果該績效指標(biāo)達(dá)成或超過期望值，用綠燈顯示；如該指標(biāo)未完全達(dá)成，但比較接近達(dá)成，容易改進(jìn)，則為黃燈；如該指標(biāo)離達(dá)成目標(biāo)有較大距離，且不容易快速改進(jìn)，則為紅燈，需要最多的關(guān)注。 對出現(xiàn)黃燈和紅燈的績效指標(biāo)，都需要進(jìn)行深入的分析，明確偏差原因，及時制定改善舉措；在整體季度績效指標(biāo)的表現(xiàn)以及對警示指標(biāo)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上可以制訂季度的績效監(jiān)控報告。 績效指標(biāo) 階段 目標(biāo)值 階段 實際值 偏差 比例 警示燈 原因分析 改進(jìn)方案 綠燈 黃燈 紅燈 績效監(jiān)控 記錄表 56 績效指導(dǎo)記錄工具績效指導(dǎo)記錄表 每次績效指導(dǎo)需要有明確的議題； 需要記錄績效指導(dǎo)發(fā)生的背景或關(guān)鍵事件：如被指導(dǎo)人存在的困惑、關(guān)鍵要提高的工作事項等； 記錄指導(dǎo)中的要點：如被指導(dǎo)人的想法以及指導(dǎo)人提供的反饋意見； 記錄雙方達(dá)成的行動計劃以及所需的資源要求； 該季度績效指導(dǎo)的累積可以成為員工績效考核時的重要參考之一。 管理人員應(yīng)清楚地意識到他本人的績效就是建立在下屬員工的團(tuán)隊績效上的，因此應(yīng)主動及時地提供績效指導(dǎo)。同時，績效指導(dǎo)記錄工具也有助于推動管理人員執(zhí)行該項職責(zé)。 績效 指導(dǎo)記錄表 績效 指導(dǎo)議題 關(guān)鍵事件 / 指導(dǎo)要點記錄 行動計劃及 所需資源 57 績效指導(dǎo)是績效管理過程的關(guān)鍵成功要素 績效管理的成功要素是對員工進(jìn)行日常的績效指導(dǎo)，幫助他們達(dá)到或超越自己的績效目標(biāo)； 整個過程中需要不斷關(guān)注、強(qiáng)化和指導(dǎo)，以達(dá)到目標(biāo)的績效成績。 日常工作 經(jīng)理關(guān)注員工的績效并給予實時的指導(dǎo)和反饋 58 管理者應(yīng)著重加強(qiáng)其激勵、指導(dǎo)和評估的角色定位 管理者 策劃 實施 評估 激勵 協(xié)調(diào) 預(yù)測 指導(dǎo) 組織 59 良好的績效指導(dǎo)和監(jiān)控習(xí)慣 持續(xù)的適時的 用具體的示例、 2 3個建議 清晰和連續(xù)性的結(jié)果要求 考慮一些可能的反應(yīng) 通過交流澄清問題 檢查并糾正偏見 考慮員工的理解 解釋長期的后果與影響 填寫員工績效考核平分表、能力發(fā)展計劃 僅在固定時間進(jìn)行 毫無根據(jù)的胡亂推理 使用含糊的語言 忽略或壓制員工的見解 簡單的責(zé)備 猜測員工理解程度 坐視問題激化 可取的指導(dǎo)行為 不可取的指導(dǎo)行為 良好指導(dǎo)的問題如 “ 對于你在 X項目中的工作 ,你準(zhǔn)備如何完成 ?” “ 如果你可以重新再做一遍，有那些部門你覺得可以改進(jìn)的？ “ “ 我怎么才能幫助你 ?” 60 目錄 績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 績效管理優(yōu)化方案 績效管理理念 績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績效管理體系優(yōu)化方案 績效指標(biāo)設(shè)定 績效監(jiān)控與指導(dǎo) 績效考核與評估 績效結(jié)果應(yīng)用 績效管理體系的持續(xù)改進(jìn) 營銷人員激勵措施建議 實施績效管理優(yōu)化方案的建議 61 績效考核和評估流程圖 人力資源部 考核人 考核人的直接上級 公布績效考核制度、輔導(dǎo)及監(jiān)控進(jìn)度 對被考核人進(jìn)行評估，填寫相應(yīng)的績效考核評分表 與被考核人溝通績效結(jié)果和未來發(fā)展建議 雙方簽字認(rèn)可考核結(jié)果？ 否 是 聽取考核雙方的申述理由，確定仲裁結(jié)果 員工績效考核評分表 結(jié)束 將績效考核結(jié)果用于發(fā)放績效工資 被考核人 收集績效相關(guān)數(shù)據(jù) 開始 被考核人自評 62 不要忽略績效監(jiān)控和指導(dǎo)的信息收集和記錄工作 全面系統(tǒng)地衡量員工的表現(xiàn)，減少個人偏好帶來的誤差 平均趨勢給每個人非常相近的評價 暈輪效應(yīng)某個人在某一方面表現(xiàn)得好就認(rèn)為他在其他方面也表現(xiàn)得好 類似誤差寬容與自己見解、性格相同的人 近期效應(yīng)只考慮近期的表現(xiàn) 盲點效應(yīng)沒有觀察到員工全面的表現(xiàn) 友朋效應(yīng)給與自己關(guān)系好的員工評價高 績效評估中應(yīng)該避免的陷阱 常見的陷阱 如何避免 在進(jìn)行績效評估的過程中，由于傳統(tǒng)管理文化和意識的影響，下列陷阱往往存在于績效評估中。 績效評估的目標(biāo)： 沒有 驚訝 63 績效評估的重點不僅在于考核指標(biāo)的完成情況，同時要對員工未來的能力發(fā)展和績效水平的提高制定行動計劃 對于每個指標(biāo)根據(jù)實際值以及預(yù)先設(shè)定的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)來計算得分； 各項指標(biāo)的得分乘以他們各自的權(quán)重再加總就得出該員工績效得分； 計算得分之后需要仔細(xì)分析績效目標(biāo)與實際值差異的原因，如可能是市場 /行業(yè)環(huán)境的問題，可能是能力上的原因，也可能是其他原因； 在分析了差異的原因之后，需制訂下一步改善 /提高的行動計劃； 關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI) 項 具體指標(biāo) 評分標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)據(jù)來源 門檻值 目標(biāo)值 權(quán)重 實際指標(biāo)值 得分 備注 /評語 1 2 工作目標(biāo) (GS) 項 具體指標(biāo) 評分標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)據(jù)來源 權(quán)重 完成情況 得分 備注 /評語 1 2 加分 /扣分 /否決指標(biāo) 項 具體指標(biāo) 評分標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)據(jù)來源 權(quán)重 完成情況 得分 備注 /評語 1 2 自我評價 經(jīng)理綜合評價、未來發(fā)展建議和發(fā)展行動計劃 簽名 被評人簽名 考評人簽名 上級經(jīng)理簽名 人力資源部簽名 員工績效考核評分表（示例） 64 溝通是關(guān)鍵的績效管理技巧 員工的發(fā)展如果離開隨時隨地的反饋和溝通 就仿佛“在黑暗中單獨(dú)行走” 為什么溝通非常重要 ? 公眾舞臺 盲區(qū) 未發(fā)揮 未知 自我認(rèn)知 自我未知 他人認(rèn)知 他人未知 65 目錄 績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 績效管理優(yōu)化方案 績效管理理念 績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 績效管理體系優(yōu)化方案 績效指標(biāo)設(shè)定 績效監(jiān)控與指導(dǎo) 績效考核與評估 績效結(jié)果應(yīng)用 績效管理體系的持續(xù)改進(jìn) 營銷人員激勵措施建議 實施績效管理優(yōu)化方案的建議 66 考核結(jié)果的應(yīng)用是多領(lǐng)域的 讓員工把注意力放在重要事情上 激勵員工發(fā)揮其最大潛力 考核 結(jié)果 調(diào)薪 績效工資 培訓(xùn)發(fā)展 晉升與淘汰 種類 制訂依據(jù) 個人績效 員工薪資在帶寬中位置 個人績效 部門績效 公司績效 員工能力與職位能力對比 員工能力 績效水平 對員工擔(dān)負(fù)特定職責(zé)的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報，體現(xiàn)其市場價值 發(fā)放給個人績效的優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定績效工資，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績效落后者則沒有績效工資 績效工資的多少必須結(jié)合公司整體績效的達(dá)成狀況，在整體績效不佳時可以停發(fā)此部分工資，但必須與員工明確溝通 對能力評估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會 根據(jù)員工能力、績效水平和工作需要確定具體的人員升降 解釋 員工績效的評估結(jié)果需要與其他各項人力資源工作建立明確的聯(lián)系。 67 考核結(jié)果應(yīng)用之一績效工資 1. 根據(jù)公司、部門和員工的績效得分加權(quán)算出部門經(jīng)理和部門員工的績效總得分 績效總得分的計算方法： 部門經(jīng)理 /直屬單位主任績效總得分本部門 /中心績效得分 50%+省公司績效得分 50% 部門員工個人績效總得分個人績效得分 60%部門績效得分 20%公司績效得分 20% 中心員工個人