bb平臺 組織行為學 簡答題庫.doc

精品文檔第一章1）什么是組織行為學，描述三個基本管理技能，并提供一個可以用這些技能處理企業(yè)的衰退時期的重點的工作場所的例子。答:這三個基本管理技能是技術技能、人際技能和概念技能。技術技能是應用專業(yè)知識或技術的能力。人際技能是理解他人、與他人溝通、激勵他人、支持他人的能力。概念技能是具備足夠的智力水平去分析和判斷復雜的情況的能力。在企業(yè)衰退時期，人際能力在激勵員工方面是至關重要，創(chuàng)造一個積極的工作環(huán)境降低工作場所人員減少。技術技能可以在應用專業(yè)知識，提高產量方面發(fā)揮作用，概念技能,可以用來尋找小的細分市場，分析該行業(yè)情況，保持企業(yè)繼續(xù)盈利。2)解釋弗雷德.盧森斯區(qū)分成功和有效的管理者。答: 弗雷德?盧森斯認為成功的管理者是根據他們在組織中的晉升速度來衡量。有效的管理者被定義根據他們工作績效的數量和質量以及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定。成功的管理者使用更多的人際交往技巧，而有效的管理者使用更多的溝通技巧。3)為什么在我們試圖理解組織行為時，用系統(tǒng)研究完善直覺是重要的?答:系統(tǒng)研究指的是通過對事物之間關系的考察，試圖解釋其中的原因和結果，并把結論建立在科學論證的基礎之上。系統(tǒng)研究包括一些重要的事實和關系，為我們提供了一個更為準確的預測行為的基礎。也就是說，行為不是隨機發(fā)生的，我們可以找到所有人行為中存在的一些基本的一致性，然后加以修正以反映個體間的差異。4)通常怎么樣確定組織行為學模型的因變量和自變量?答:因變量是我們要解釋或預測的關鍵因素，他受其他因素的影響。組織行為學者歷來強調生產率、缺勤率、流動率和工作滿意度。今天，工作場所偏差行為和組織公民已經被添加到該列表。自變量因變量變化的假設性原因。自變量分為個體層面、群體層面和組織層面。個體層面的變量包括個人特點、能力、價值觀、態(tài)度、個性、情感、認知、個人決策、學習、和動機。群體變量包括溝通、領導、權力和政治。組織系統(tǒng)層面變量包括正式組織的設計,組織的內部文化,組織的人力資源政策和實踐。5)描述組織中的一個管理者可以在評估工作滿意度中使用的兩個權變變量。答:權變變量是情境因素，調節(jié)兩個或兩個以上變量之間的關系。為了能夠預測工作滿意度，管理者必須考慮權變變量，因為并不是所有的人都有同樣的需求。例如,管理者要確定彈性時間是否導致工作滿意度，也許只有在特定的條件下是正相關，這個特定的條件z就是權變變量。在這個例子中Z可能是30歲以下的員工，或女性員工。因為有些員工可能更喜歡定期工作。第二章 組織的多元化1) 在接下來的十年，為什么年齡和工作績效之間的關系可能是一個越來越重要的問題? 答:首先,人們也普遍認為,隨著年齡的增長,工作績效下降。不管它是真還是假,很多人相信并采取行動。第二,勞動力老齡化，越來越多的雇主意識到年長代表高素質求職者的巨大潛在群體。最后,美國立法公布，任何理由和和目的強制退休都是違法的。2)什么是能力?一個人的能力水平由哪兩種因素構成?答:能力是指一個人成功完成各項工作的可能性。一個人的總體能力本質上是包括智力能力和體質能力。智力能力是從事那些如思考、推理和解決問題等智力活動所需要的能力，研究發(fā)現，包括7個維度：算術、語言理解、知覺速度、歸納推理、演繹推理、空間視知覺以及記憶力。體質能力包括9項基本能力：動態(tài)力量、軀干力量、靜態(tài)力量、爆發(fā)力、廣度靈活性、動態(tài)靈活性、軀體協(xié)調性、平衡性、耐力。3)李冰高考成績非常高，并錄取進入一所重點高校，畢業(yè)后在工作上的非常成功，但是，李冰的工作滿意度卻非常低，請分析原因?答:智力和工作滿意度之間的關系幾乎是零相關，研究表明，雖然聰明的員工在工作中的表現更好，并且容易獲得更有趣的工作，但是，他們對工作條件的評估也更苛刻，即使條件已經很好，他們還會期望更好。4)設計一個人力資源招聘策略,目的是希望增加其勞動力的多元性。答:公司需要在公開場合以及各種期刊和出版物上刊登廣告宣傳；公司應該重新設計其招聘材料，顯示不同背景的員工在所在公司的公平性，人力資源部篩選過程需要重新評估,以確保它是公平的和非偏置。5） 能力會影響員工的績效水平，要招聘高業(yè)績的員工，基于能力問題管理在應該怎么做？ 答：第一，有效的選拔程序能提高員工和工作要求的匹配。第二，組織中影響現有員工的晉升和調職決策要反映候選人的能力水平。第三，管理者可以對工作進行微調，使其與在職者的能力更為匹配。第三章 態(tài)度和工作滿意度1)態(tài)度的三個成分為什么是一致的?用一個例子說明態(tài)度三個成分的一致性。答:態(tài)度的三個成分是認知、情感和行為。態(tài)度是對事物方式的一種描述和信念。情感時態(tài)度中的情緒或感受部分。行為成分是個體以某種方式對某人或某事做出的行為意向。態(tài)度的三個成分都是密切相關的，特別是認知和情感在很多方面是不可分離的，例如,你認為有人對你不公平。這是一個認知評價,但它和情感發(fā)生在同一時間，。最后找工作的行為發(fā)生是在結合認知和情感態(tài)度兩個要素的時候產生的。因此，雖然我們一般認為認知導致情感，情感導致行為，但是，這些成分是很難進行區(qū)分的。2)討論認知失調理論，個人如何在他們的態(tài)度以及態(tài)度和行為之間尋求一致性?答:認知失調是個體可以感知察覺到的兩個或更多的態(tài)度之間，或行為和態(tài)度之間指任何不一致。費斯汀格認為,任何形式的不協(xié)調都是不舒服的，個體將試圖減少失調，他們將尋求一種能把降低到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài),。研究一般認為，人們在他們的態(tài)度或態(tài)度和行為之間尋求一致性。他們或者改變態(tài)度或行為,或使自相矛盾更合理化。3)大部分的研究一直關注與工作有關的三種組織行為中的態(tài)度:工作滿意度、工作參與和組織承諾。解釋這些態(tài)度之間的區(qū)別。答:工作滿意度是是指由于對工作特點進行評估而產生的對工作的積極感覺.工作滿意度較高，說明對工作持積極的態(tài)度；工作滿意度較低，說明對工作持消極的態(tài)度；工作參與，用來測量一個人心理上對其工作的認同程度以及認為他的績效對自我價值的重要程度。組織承諾:員工對于特定組織及其目標的認同,并且希望保持組織成員身份的一種心態(tài)。 包括：情感承諾：對組織的情緒依賴及其對組織價值觀的認同。持續(xù)承諾：與離開組織相比，感受到留在組織的經濟價值。規(guī)范承諾：基于道德及倫理的原因而產生留在組織的責任感。4)什么是影響工作滿意度的主要原因?答:主要的影響工作滿意度方面是：工作本身、薪酬、晉升機會、監(jiān)督和同事。大多數人對能夠提供培訓、具有多樣性、允許獨立完成、擁有控制權的工作感到滿意；對工作場所中社會環(huán)境的喜歡往往與高水平的整體工作滿意度有密切的相關。即使在考慮了工作本身的特點外，相互依賴、相互影響、社會支持和工作場所之外的與同事的互動仍與工作滿意度高度相關。對于窮人和那些生活在貧困國家,薪酬與工作滿意度高相關。但是當個體達到一定程度的舒適生活后。這種相關幾乎完全消失。另外，人格在工作滿意度也扮演了一個重要角色。研究表明，那些具有積極核心自我評價的人同那些具有消極核心自我評價的人相比，對工作滿意度更高。5)列出并解釋員工可以表達對工作的不滿意的四個方面。答: 根據兩個維度：積極或消極和建設性或破壞性的，員工遇到不滿意時，可以采取退出、建議,忠誠,和怠工四種途徑。1)退出。它是積極的和破壞性的，是直接離開組織，包括尋求新的崗位或者辭職。2)建議：采取積極和建設性的努力試圖改善工作條件，包括提出改進建議，主動與上級以及其他類型的團體一起討論所面臨的問題。3)忠誠，采取被動但樂觀地等待環(huán)境有所改善。包括面對外部批評時站出來為組織說話，以及相信組織及管理層會做出正確的事4)怠工，被動的聽任事情變得越糟，包括長期曠工或遲到，它是一個被動的和破壞性的響應。第四章 情緒和心境1)什么是情感？解釋情緒和心境的差異。答: 情感是一種通稱，人們體驗到的所有感情。包括情緒和心境兩個成分。情緒是一種強烈的情感，直接指向人或物，是對人或事的反應。心境比情緒更弱并且經常缺乏背景刺激的情感，不指向人或物 。情緒是由具體的事件引起，持續(xù)時間短， 本質上是具體的，通常伴隨面部表情，本質上是行為導向 。心境原因通常不清楚，持續(xù)時間長，更具一般性，通常沒有顯著的表情，本質上是認知導向。情緒和心境概念不同，但是，情緒和心境是可以相互影響的2) 通常人們認為，如果你展現出感性一面，行動上就有可能缺乏理性。你同意這個觀點么？為什么？答: 不同意。情緒對于理性的思考很重要 ，因為，我們的情緒會提供關于我們如何理解周圍世界的重要信息，優(yōu)秀的決策者既要運用思考的力量，又要運用情感的作用。3)解釋情感事件理論及對我們的啟示答: 員工對于所發(fā)生的事情產生情緒反應，進而，這些反應又影響他們的工作績效和滿意度。情緒是對工作環(huán)境中的事件的反映。 工作環(huán)境包括有關工作的要素，這些環(huán)境會產生令人煩惱、令人振奮的積極或消極的情緒反應。但是，員工的人格和心境預先安排了他們的反應程度 ，情緒影響工作績效和滿意度 對我們的提示：情緒對于我們理解員工的行為具有重要價值；員工和管理者不能忽視情緒和起源事件4)什么是情商?簡要說明贊成和反對情商的理由。答: 情商是一種個人能力，它使得個人具有自我意識，可以察覺他人的情緒，可以管理情緒的線索和信息。情緒智力對工作績效有重要影響支持的觀點：直覺吸引力 ，EI可以預測重要的標準，EI有生物基礎反對的觀點： EI的概念太模糊 ，EI無法測量 ，EI的有效性令人懷疑5)解釋為什么一個員工的情緒狀態(tài)會影響客戶。答:一個員工的情緒狀態(tài)會影響客戶服務，客戶服務又會影響相同業(yè)務的水平和客戶滿意度。提供優(yōu)質的客戶服務是對員工的要求,這常常使員工處于情緒失調的狀態(tài)。隨著時間的推移,這種狀態(tài)會導致工作倦怠、工作績效下降,和較低的工作滿意度。此外,員工的情緒也可能轉移給客戶。研究顯示，在員工和客戶之間的情緒存在相應的影響，這一效應稱為情緒感染,因此,當員工表達積極情緒,客戶往往會做出積極的反應。第五章人格和價值觀1)比較MBTI和大五人格模型？哪一個是大多數研究者所接受的，為什么?答：MBTI人格測驗包括100道問題，用以了解個體在一個具體情境中通常的感覺和活動是怎樣的，根據他們的回答,可以把個體分為外向或內向(E或I),領悟或直覺(S或N)、思維或情感(T或F),判斷或感知(J或P)。在此基礎上組合成16種人格類型描述。大五模型表明, 人格的構成有五個基本維度的，這五個維度是外向性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定,性和經驗的開放性。大五人格模型為大多數研究者接受，因為MBTI缺乏有力的支持證據，它的結果似乎與工作業(yè)績無關，可能并不適合管理者把他作為員工選拔的工具，大五人格模型有大量的支持觀點，這五個基本維度是其他維度的基礎，并且他們包括了人格特質中最重要的變量。2)識別并簡要描述了在大五人格模型中的五個關鍵特征。答:五個關鍵特征在大五人格模型是外向性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定性,和經驗的開放性。 外傾性：個體對關系的舒適感程度隨和性：個體服從別人的傾向性責任心：對信譽的測量情緒的穩(wěn)定性：個體承受壓力的能力經驗的開放性：個體在新奇方面的興趣與熱衷程度3)描述了大五人格維度的責任心和解釋它如何能夠預測行為在工作。答:五大責任心維度是對可靠性的測量。一個非常勤奮的人是負責任的、有組織的、可靠、持久。那些得分較低的在這個維度是容易分心,雜亂無章,和不可靠的。員工責任心發(fā)展得分較高的個體，在工作相關的知識水平方面也更高，可能是因為高度有責任心的人了解更多。更高水平的工作知識導致更高水平的工作績效。責任心對于管理者和一線員工的是很重要的。責任心對于組織的成功是很重要的。責任心是五大特質中與工作績效相關度最高的。4)討論價值觀的重要性,什么是羅克奇價值觀調查？答:價值觀對于組織行為的研究是重要的,因為他們是理解員工的態(tài)度和動機的基礎,也影響我們對事物的感知和判斷。每個人在加入組織之前,早已經形成什么是“應該”什么是“不應該”的思維模式。這些觀念與價值觀有關，包含正確和錯誤的解釋，還意味者某種行為和結果比其他行為和結果更可取，因此，價值觀淡化了客觀性和理性。價值觀通常影響態(tài)度和行為。羅克奇價值觀調查包括兩種價值觀類型，每一種類型包括18個具體項目。第一種類型稱為終極價值觀，是指理想的狀終極存在狀態(tài)，是個體希望用一身去實現的目標。第二種類型,稱為工具價值觀,指的是可取的行為模式,或者實現終極價值觀的手段。5)什么“人格-工作適應理論”？該模型的關鍵是什么？答:人格-工作適應理論是由約翰?霍蘭德提出的，他提出了6種人格類型，他指出，員工對工作的滿意度和流動率，取決于個體的人格特點和職業(yè)環(huán)境的匹配程度，這6種人格類型中的每一種都有與其相適應的工作環(huán)境。該模型的要點是: 1.不同個體在人格方面存在著本質的差異 2.工作具有不同類型 3.當工作環(huán)境與人格類型相互協(xié)調時，會產生更高的工作滿意度和更低的離職意向第六章知覺和個體決策1)什么是歸因理論？詳細說明歸因理論的三個維度？答: 歸因理論試圖解釋，我們對個體的不同判斷取決于我們把特定行為歸因于何種意義的解釋。我們觀察某一個體行為時，總是試圖判斷這個行為是什么原因引起的，是內部原因？還是外部原因。這種判斷在很大程度上取決于三個因素： 1.區(qū)別性 2.一致性 3.一貫性1.區(qū)別性:個體在不同的情景下是否表現出不同的行為。 如果是：高，歸為外因；如果是：低，歸為內因。2.一致性:如果每個人面對相似的情景都有相同的反應，我們說該行為表現出一致性。 如果一致性高，歸為外因；如果一致性低，歸為內因。3.一貫性:在不同的時間里，個體是否有相同的表現。如果高，歸為內因；如果低，是外因。2)為什么人們通常只能在有限理性的范圍內活動？“有限理性的決策是做出符合要求的選擇而不是最恰當的選擇”這句話對么？為什么？答: 相對構建和處理復雜問題的能力，人的大腦容量遠遠達不到完全理性的要求，因此，個體只能在有限理性的范圍內活動。這句話是對的。因為，一旦確定了問題，個體會開始尋找標準和備選方案，但是，他們所列出的標準卻可能遠遠不夠詳盡徹底。 一旦確定了有限的備選答案，就開始考察，但是，這種考察并不是綜合全面的。只要達到“足夠好”的標準，備選方案的搜尋工作就結束了，因此，有限理性的決策是做出符合要求的選擇而不是最恰當的選擇。3)為什么你更可能注意到與自己相同的汽車？答: 任何人、物和事件的突出特點都會提高人們對它知覺的可能性因為我們不可能接受自己見到的所有內容，而只能接受某些刺激。我們無法關注周圍發(fā)生的所有事件，我們只能獲得選擇性知覺，所以，你更可能注意到與自己相同的汽車。4)為什么一個人對外界事物的感知可能與客觀現實差距很大？答:影響知覺的因素主要有三個方面：可以歸納為：知覺者，知覺目標或對象，知覺情境。當一個人看著一個目標并試圖解釋他或她認為,這種解釋是深受個人特點的明顯影響。影響知覺的個人特征包括他或她的態(tài)度、性格、動機、興趣、經驗、和期望。被觀察到的目標特點會影響知覺。目標的背景影響知覺，并且，我們傾向于把聯系密切和類似的東西在一起看待。背景也很重要。同樣的事物在不同的背景中，知覺的理解也會發(fā)生變化。5)解釋創(chuàng)造力的三要素模型。作為一個經理如何在工作場所激發(fā)創(chuàng)造力，說出如何影響創(chuàng)造力的兩個例子。答:創(chuàng)造力三要素模型提出個人的創(chuàng)造性本質上需要專業(yè)知識、創(chuàng)造性思維技能和內在任務動機，這三項中的任何一項水平越高，則個體的創(chuàng)造力也越高。專業(yè)知識是基礎,所有的創(chuàng)造性工作。潛在的創(chuàng)造力是增強當個人能力、知識、技能、和類似的專業(yè)知識在他們努力的領域。創(chuàng)造性的思維技能。這包括與創(chuàng)造力有關的人格特征，運用類比的能力,以及從不同角度看待熟悉事物的能力。內在任務動機，也就是人們愿意從事某項工作的渴望,因為他覺得這是有趣的,值得投入的,令人滿意的，和具有挑戰(zhàn)的。這種動機要素把創(chuàng)造性潛能轉化為現實的創(chuàng)造性想法。工作環(huán)境中的一些激勵因素會培養(yǎng)人們的創(chuàng)造力，比如一個經理鼓勵集思廣益，對人們的想法進行公正且建設性的批評，對創(chuàng)造性的工作進行認可等。第七章基本動機概念1)區(qū)分激勵因素與保健因素。答赫茲伯格把管理質量、薪酬水平、公司政策、工作環(huán)境、與他人的關系和工作穩(wěn)定性這些因素概括為保健因素。當他們足夠的,人們便沒有了不滿意感，但也不會因此而感到滿意。 赫茲伯格認為要想激勵員工積極從事工作，必須重視與工作本身有關的因素或與工作的直接結果有關的因素，如晉升機會、個人成長機會、認可、職責和成就，這些因素對員工有內在獎賞性。2)人們?yōu)槭裁磿怀錆M困難的目標所激勵？答:第一，充滿挑戰(zhàn)的目標幫助我們集中注意力。第二，困難的目標讓我們精力充沛，因為我們要更加努力的工作以實現目標。 第三，當目標充滿困難時，人們會持續(xù)努力地實現他們。第四，困難的目標能夠是我們發(fā)現更有效的策略來執(zhí)行工作和任務。3)根據期望理論分析，為什么許多工人對工作缺乏積極性，而只求得過且過？答:根據期望理論的三個關系來分析。第一，努力-績效的關系。對于員工來講，在工作中付出更多的努力并不必然獲得更高的績效評估。第二，績效獎勵的關系。目前組織更多的時候是薪酬是根據資歷、合作性“討好”上司等因素來確定的，員工很可能認為績效獎勵的關系非常弱。從而降低動機水平。第三，獎勵個人目標的關系。由于管理者自己可以支配的獎勵非常有限，難以對員工實施個性化獎勵，或者忽視差別化獎勵的作用。因而，員工的動機不會被激發(fā)。4)自我決定理論對管理者有何啟發(fā)？答: 自我決定理論是指人們喜歡感覺到他們能夠控制自己的行為，因而，任何事情，當它使自己以前享受的任務變得更像一種義務而非自主選擇的活動時，都會破壞動機。因此，對組織來講，除了外部獎勵，管理者還要提供內部獎勵。管理者應當讓員工的工作充滿樂趣、提供認可、支持員工的成長和發(fā)展。5)管理者如何幫助培養(yǎng)員工的公平感？答：首先，管理者應該認識到，當不得不向員工傳達壞消息的時候，員工對程序的不公平格外敏感，因此，管理者向員工公布分配決策是如何制定的，遵循一致且無偏見的程序，并實施其類似的行為來提升程序公平感，都是格外重要的舉措。其次，在處理員工所認為的不公平時，管理者需要專注于問題的根源。第八章動機：從概念到應用1)工作特征模型中有哪五個核心維度？寫出激勵潛能分數的計算公式。答:工作特征模型的五個核心維度是：技能多樣性、任務完整性，任務重要性，工作自主性和反饋。激勵潛能分數=（技能多樣性+任務完整性+任務重要性）/3*工作自主性*反饋2)如何利用工作的豐富化增加員工工作的意義？答:增加工作重要性有兩種方法：一種是通過向員工講述顧客如何從公司的產品和服務中獲益，從而將員工的經歷與客戶享受到的成果聯系起來。另一種方法是為員工提供互助項目。如果員工能夠通過工作相互幫助，他們就會以更積極、更有利于社會的態(tài)度來看待自己以及就職的組織，進而增近員工的情感承諾。3)靈活福利為什么與期望理論相一致?答:靈活福利通過讓員工自己選擇報酬組合來最好滿足員工當前的需求或狀況，從而為員工提供個性化的報酬。與期望理論一致，都是將組織的報酬和每一個員工的目標緊密聯系起來。4)員工認可方案為什么被廣泛應用？答：員工認可方案屬于內部獎勵，員工認可方案的范圍很廣，可以是自發(fā)的，私人的感謝，也可以是被廣泛宣傳的正式方案。在對1500名 員工的調查中發(fā)現，員工認為工作場所中最大的激勵是認可，而且員工認可方案還有一個顯著的優(yōu)點是成本低，因而，被廣泛應用。5)參與管理如何能起到激勵的效果？答:參與管理起到激勵的效果的關鍵是：員工參與解決的問題要關乎他們的切身利益；這樣才能激勵他們；員工必須具備相應的能力和知識做出與有效貢獻；參與各方要相互信任和充滿信心。第九章群體行為的基礎1) 什么是地位？闡述地位特征理論。說明地位與群體互動的關系？答：地位是他人對于群體或群體成員的位置或層次進行的一種社會界定。地位特征理論描述了決定地位的三個特征：駕馭他人的權力；對組織目標的貢獻能力； 個人特征。在群體中，地位高的往往更加果斷。他們經常發(fā)言，經常批評別人，要求也更多，還會經常打斷別人。但是地位差距實際上妨礙了群體的創(chuàng)造力和觀點和意見的“百花齊放”，因為地位低的人參加討論的積極性低，即使發(fā)言，意見也不會被充分利用。2)是什么原因導致了社會惰化效應的產生？舉出三個有效防止社會惰化效應的方法。答：導致社會惰化效應的原因可能有兩個：一種是因為群體成員認為別的成員沒有盡到應盡的責任，根據公平理論，群體成員也會減少自己的付出。另一種原因是責任分散，導致個體試圖搭便車，而不花費太大的力氣。防止社會惰化效應的方法有：1.設立群體目標，使群體具有為之努力的共同目標。2.增強群體間的競爭，使各群體成員更關注自己的績效。3.開展同事評估，讓每個人對其他成員的業(yè)績進行評價。4.挑選愿意在群體工作的，擁有較高積極性的成員。5.群體獎勵考慮每個成員的獨特貢獻。3)解釋群體思維和群體轉移之間的區(qū)別，并討論如何弱化群體思維？答:群體思維和群體偏移都是群體決策的副產品。群體思維與群體的規(guī)范有關，是指群體中的從眾壓力使得群體難以批判性地評估那些不同尋常的、由小數派提出的或不受歡迎的觀點。嚴重影響群體的績效。群體偏移是指群體討論備選方案和制定決策時往往會放大自己最初的觀點。在某些情況下，謹慎態(tài)度占上風，形成保守的偏移，但是，更多時候，群體會向冒險轉移。管理者可以采取下列措施弱化群體思維：一是可以控制群體的規(guī)模，規(guī)模越大越容易產生責任分擔。二是鼓勵群體的領導者扮演公正的角色，避免表達自己的觀點。三是任命一名群體成員扮演“吹毛求疵”者。第四是利用各種練習來刺激群體成員在既不會威脅到群體，也不會強化群體身份保護的情況下積極討論各種大相徑庭的備選方案。4)霍桑實驗包含哪幾個子實驗？該實驗得到的研究成果是什么？答:霍桑實驗包括： 照明實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗。該研究得到的結論是：員工的行為與情緒相連；群體因素能顯著影響個人的行為；群體標準在很大程度上決定個體工人的產出；與群體標準、群體情感和安全感相比，錢是決定產出的次要因素。5)描述津巴多的監(jiān)獄實驗。通過這個實驗我們學到了什么?答:在斯坦福大學心理系地下室設置一個模擬監(jiān)獄，雇傭了24名普通的大學生參加實驗，實驗者給大學生隨機分配角色，一部分人充當看守，一部分充當犯人，并制定了一些規(guī)則。結果，犯人接受了看守的權威，而看守也適應了自己新的權威角色。從這個實驗中，我們得到以下結論：就像我們中的大多數人一樣，參加這次實驗的學生通過自己的個人經歷，例如，在家庭、學校以及其他情境中，體會到有權者和無權者的關系，并通過大眾傳媒的介紹了解犯人和看守角色的刻板印象，在此基礎上，學生們很容易而且迅速地進入與他們內在人格特點迥異的假設角色中，人格正常，未經新角色訓練的人，也會表現出與自己扮演的角色相一致的極端行為。第十章理解工作團隊1)有效的團隊需要哪些能力？分析團隊成員能力高低對團隊績效的影響。答: 有效的團隊需要三種能力：第一是需要技術專長的成員。第二是需要能夠解決問題和制定決策的成員，他們能夠找出問題，提供解決問題的方案，并權衡各種備選方案，最后做出有效選擇。第三，需要具有良好人際關系技能的成員。團隊成員的能力，對團隊績效會有不同的影響：首先，當任務需要大量的思考時，高能力的團隊會表現更好。特別是當工作量被平均分配時。其次，當任務簡單時，高能力團隊的表現會低于低能力團隊。最后，團隊領導的能力也很重要。2)討論工作群體和工作團隊之間的區(qū)別。答:在工作群體中，成員進行互動主要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個成員更好地完成自己的職責。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務，也不一定有機會這樣做。工作群體的績效水平主要是每個群體成員的個人貢獻之和。群體成員的的技能是隨機的和不同的。在工作團隊中，通過成員的共同努力能夠產生積極的協(xié)同作用，團隊隊員努力的結果導致團隊績效遠遠大于個體績效之和。團隊成員的技能是互補的。3)描述和討論自我管理工作團隊。答: 通常由1015人組成，隊員之間或者工作業(yè)績息息相關，或者是從事相互依賴的工作，承擔了很多以前由主管承擔的責任。通常情況下，他們的職責包括：計劃和安排工作日程；各各成員分配工作任務，制定一線的工作決策，對出現的問題采取行動，與供應商和客戶打交道。完全自我管理工作團隊甚至可以自主選擇他們自己的成員及讓成員互相進行績效評估。因此主管的重要性就下降了。4) 團隊為什么如此盛行？答:當組織為了更加有效果和有效率地開展競爭而進行結構重組時，他們將團隊當作利用員工才能的一種更好的方式。管理層發(fā)現，在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)部門結構或其他形式的永久構成更為靈活，反映也更迅速。團隊能夠被快速地組合、配置、重新聚焦和解散。團隊還有一個作用是激勵，因為團隊能夠促進員工參與一線的工作決策。因此，團隊可以增強組織中的民主氣氛、提高員工積極性的一種有效手段。5)虛擬團隊面臨一些特殊的挑戰(zhàn)是什么?虛擬團隊應該如何管理確保是有效的?答: 虛擬團隊往往因為團隊成員之間缺乏緊密的社會關系和直接交流而受到不利影響。他們不能夠復制的正常面對面的互動討論。特別是當成員并不互相見面時，虛擬團隊往往是更多的任務導向，成員之間的相互交流也更少含有社會情感信息的內容。因此，對比面對面的團隊互動過程，虛擬團隊成員的滿意度更低。對于虛擬團隊有效管理，應該確保:(a)團隊成員之間建立信任(有研究表明, 在團隊成員的電子郵件中的一個煽動性的言論會嚴重破壞團隊的信任);(b) 密切監(jiān)測團隊進展 (這樣，團隊就不失去目標，團隊成員也不會“隱形”); (c) 在整個組織宣傳虛擬團隊的努力和成果(這樣，團隊就不會在組織內變得隱形)。第十四章 沖突和談判1)為什么在組織中很少看到使用綜合談判的方法？怎么樣才可以幫助管理者更多的 使用綜合談判的方法？答：綜合談判要想成功，必須具備一些條件，如，信息的公開和雙方的坦誠；雙方對對方需求的敏感性；對對方的信任；雙方保持靈活的意愿。但是，由于組織中通常達不到這些條件，所以，就無法采用綜合談判的方法。獲得更多綜合談判的方法：一是努力爭取以團隊的形式談判，因為團隊有更多的方法。二是把更多的事項擺上談判桌，因為談判事項越多，相互妥協(xié)的機會就越大。第三，要認識到折中是實現雙贏談判的最大敵人，因為折中會減少談判的壓力。2)解釋性別和人格如何影響談判，哪種性別和人格類型是最適合談判的。答:人格和談判結果只有微弱的相關，隨和和外向的談判者在分配談判中往往不太成功，因為外向的人性格活潑和友好,往往向他人提供過多的信息。而隨和的人更愿意與他人合作而不是競爭。雖然這些特質在綜合談判中提供些許幫助，但是，在雙方利益相對時就會成為一種負擔。因此，最好的談判者是不隨和的、內向的，他們更看重結果而不是獲得良好的社會關系。證據不支持女性比男性更合作和愉快的談判這一印象。然而，人們發(fā)現男性會獲得比女性更好的談判結果，盡管兩者之間的差異并不是很大?？赡苁且驗槟行院团詫Ω鞣N結果的重視程度不同，女性更注重關系，因此，女性適合參與綜合談判，因為它是面向建立長期關系。3) 有效的群體如何成功解決沖突問題？答:能夠成功解決沖突的群體會開誠不公地討論觀點分歧，并且事先做好準備，以便發(fā)生沖突時對其進行有效的管理。始終采取回避的態(tài)度，不直接解決沖突，沖突就會產生最大的破壞力。對所面臨的問題進行一次開誠布公的討論，這樣更容易形成一致意見，而且會使群體更有可能達成一個雙方認可的解決方案。管理者在解決沖突時需要強調雙方的共同利益，從而使存在觀點分歧的雙方不至于變得過于固執(zhí)和情緒化。以合作的方式解決沖突并強烈認同整體目標的群體要比以競爭的方式解決的群體更加有效。4)比較關于沖突的三個學派的觀點。討論你如何看待這些不同觀點的。答:a）沖突的傳統(tǒng)觀點認為沖突都是不良的，必須避免沖突，沖突被視為消極因素。b)沖突的相互作用觀點鼓勵沖突，認為融洽、和平、安寧、合作的群體容易成為靜止和冷漠，并且無法對變革和創(chuàng)新做出必要的快速的應對。這種觀點的重大貢獻是認識到某種最低程度的沖突可以有助于一個群體保持旺盛的生命力、善于自我批評和不斷推陳出新。 c)以解決辦法為中心的沖突觀，學者已經開始更關注對發(fā)生的完整情境進行管理，包括沖突的行為階段的之前和之后。越來越多的研究指出，人們可以通過聚焦于為解決沖突做準備，開發(fā)解決戰(zhàn)略和促成開放式討論而使沖突的負面效應最小。學生應該描述自己的觀點,闡明如何符合和不符合每個視圖。5)在處理行為意向時，根據哪兩個維度確定五種行為意向？描述這五種行為意向。答：在處理行為意向時，通過兩個維度，一是合作性，即一方愿意滿足對方愿望的程度；二是主見性，即一方愿意滿足自己愿望的程度。確定了五種行為意向：競爭、協(xié)作、回避、遷就、折中競爭是當一方在沖突中尋求自我利益的滿足，而不考慮沖突對另一方的影響。協(xié)作是當沖突雙方均希望充分滿足雙方的利益時，他們就會開展合作，并尋求共同受益的結果?；乇苁且粋€人意識到沖突的存在，但希望退出或抑制該沖突。遷就是如果一方想安撫對方，則可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上。折中是沖突雙方愿意共同面對沖突，并接受一種雙方都無法徹底滿足的解決方案。 第十六章組織文化1)主要的社會化的措施有哪幾種？員工社會化的方式取決于哪些因素？答: 主要的社會化的措施有兩種：一種是依賴正規(guī)化、集體的、持續(xù)的、固定的、成套的社會化程序，越是強調強制性，則新員工的差異就越可能被摒棄，取而代之的是標準化、可明確預測的行為。另一種是依賴非正規(guī)的、個性化的、隨機的、可變的，越是強調個性，就越有可能使新員工對自己的角色和工作方法產生獨特的認識。員工社會化的方式取決于兩點：1.在甑選過程中，新員工的價值觀與組織價值觀相互匹配的程度2.高層管理所偏好的方法2)組織文化的功能是什么?答:文化組織中執(zhí)行許多功能。第一，起著界定邊界的作用，使得一個組織和另一個組織區(qū)別開來；第二，表達了組織成員的一種身份感；第三，促使組織成員認同和致力于比個體自身利益更高層次的事物；第四，強調了社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性；第五，文化作為意識形態(tài)和控制機制，能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為。3)什么是新員工適應組織文化的三個階段？答:新員工適應組織文化的過程稱為社會化，社會化可以被視為一個包括三個階段的過程：原有狀態(tài)階段、碰撞階段、調整階段。原有狀態(tài)階段：可以清晰地看到每一個體所帶來的那套價值觀、態(tài)度和期望，包括對這份工作及組織所持有的態(tài)度和期望。碰撞階段：員工可能會遇到自己的期望（對工作、同事、上司及整個組織的期望）與現實不符的情況。最后，新成員必須解決在碰撞階段發(fā)現的問題，這可能意味著要經歷變化，我們稱之為調整階段。4)討論強和弱的組織文化的區(qū)別以及強文化對員工行為的影響，并分析一個具有強文化的企業(yè)可以進行收購或合并嗎？答:如果員工對于組織的使命和價值觀具有相同的看法，那么這種組織文化就是強文化，如果看法普遍不同，就是弱文化。在強文化中，組織的核心價值觀得到強烈而廣泛的認同。接受核心價值觀的組織成員越多，對核心價值觀的信念越堅定，組織文化就越強。強文化會對員工行為產生巨大影響，因為這種高度的認同感會在組織內部創(chuàng)造一種濃厚的行為控制氛圍。強文化應當能夠降低員工的離職率。近年來，文化兼容性成了人們在兼并和收購時主要的考慮事項。在其他條件都相同的情況下，收購是否真正有效似乎更取決于這兩個組織的文化匹配程度。失敗的主要原因是組織文化沖突，因此,在考慮收購或合并時，管理者需要仔細評估每個組織的文化。5)組織文化是如何發(fā)展的?答:組織當前的慣例、傳統(tǒng)、做事的一般方式，在很大程度上取決于過去的實踐以及這些實踐的成功程度。因此，組織文化的源頭是組織的創(chuàng)始人。組織創(chuàng)始人對組織的早期文化影響巨大。組織文化的形成有三種途徑：第一，創(chuàng)始人僅僅聘用和留住那些與自己的想法和感受一致的人員；第