績(jī)效評(píng)估的理論與實(shí)踐

績(jī)效評(píng)估的理論與實(shí)踐 張敏今年 33 歲，兩年前從濱海大學(xué)社科學(xué)院離職來到濱海市新建成的展覽中心擔(dān)任辦室副主任。雖然張敏沒有辦公室管理工作的經(jīng)驗(yàn)，但憑著良好的個(gè)人素質(zhì)和認(rèn)真、勤奮的工作態(tài)度，將本職工件干得非常出色，并在辦公室的某些管理制度方面有所創(chuàng)新。展覽中心總經(jīng)理對(duì)這個(gè)有著企管碩士學(xué)位的下屬很賞識(shí)，今年年初調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，決定提升張敏擔(dān)任人事部經(jīng)理。就職面談時(shí)，總經(jīng)理表明自己對(duì)人事工作非常關(guān)注，希望張敏盡快完善人事管理的各項(xiàng)管理制度和措施，促進(jìn)整個(gè)展覽中心管理工作的科學(xué)化、正規(guī)化。特別是 在 人 員 考 評(píng) 方 面 ， 總 經(jīng) 理 明 確 要 求 她 這 個(gè) 新 人 事 經(jīng) 理 拿 出 一 套 新 的 人 員 考 評(píng) 方案，發(fā)揮出人員考評(píng)應(yīng)有的作用。張敏很清楚總經(jīng)理對(duì)人員 考評(píng)的特殊關(guān)注源于去年 年末的年度考評(píng)。這次考 評(píng)是該展覽中心成立近兩年來第一次比較正規(guī)的人員年度考評(píng)。人事部為此在借鑒其他公司考評(píng)方案的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出了分別用于員工和管理干部的年度考評(píng)表。具體考評(píng)表格見表 l 、表 2 ，表 1 。員工年度考核表工作態(tài)度 工作業(yè)績(jī) 總分姓名 崗位滿分 20 分 滿分 30 分結(jié)果說明： 1 ） 本 表 用 于 各 部 門 經(jīng) 理 對(duì) 下 屬 進(jìn) 行 年 度 考 核 ； 2 ） 考 評(píng) 結(jié) 果 分 為 四 等 （ 43 分 以 上 為 優(yōu)秀， 36為良好， 30中， 29 分以下為差）表 2 。管理干部年度考核表思想品德領(lǐng)導(dǎo)能力協(xié)調(diào)能力表達(dá)能力創(chuàng)新能力工作態(tài)度工作業(yè)績(jī)總分姓名 職務(wù)10分20分10分10分10分20分20分100 分結(jié)果說 明 ： 本 表 用 于 高 層 領(lǐng) 導(dǎo) 考 評(píng) 部 門 經(jīng) 理 級(jí) 的 管 理 干 部 ； 各 部 門 經(jīng) 理 也 填 此 表 進(jìn) 行 互 評(píng) ； 考 評(píng)結(jié)果按照得分分為三等 （ 80 分以上為勝任， 60為基本勝任， 60 分以下為不勝任）人事部費(fèi)了挺大氣力組織實(shí)施，但最終的考評(píng)結(jié)果卻令人失望，并未獲得能夠說明員工和管理干部績(jī)效的真實(shí)信息。什么是績(jī)效評(píng)估 績(jī)效評(píng)估是用一套既定的標(biāo)準(zhǔn)就職工在某個(gè)時(shí)期內(nèi)對(duì)本單位的工作表現(xiàn)作出評(píng)估，并將結(jié)果反饋給職工的過程。 績(jī)效評(píng)估方式有正式和非正式的區(qū)別 績(jī)效評(píng)估的意義和作用 協(xié)調(diào)單位政策和個(gè)人行為 保證單位的整體價(jià)值觀和職工工作行為的一致性 有利于績(jī)效管理 指標(biāo) 沒有績(jī)效管理系統(tǒng) 有績(jī)效管理系統(tǒng)全面股東收益 0 . 0 % 7 . 9 %股票收益 4 . 4 % 1 0 . 2 %資產(chǎn)收益 4 . 6 % 8 . 0 %投資資金流量收益 4 . 7 % 6 . 6 %銷售實(shí)際增長(zhǎng) 1 . 1 % 2 . 2 %人均銷售 126 ， 100 美元 169 ， 900 美元績(jī)效評(píng)估收益 績(jī)效管理包含內(nèi)容 定義績(jī)效 協(xié)商績(jī)效 測(cè)量績(jī)效 反饋和指導(dǎo) 績(jī)效評(píng)估的實(shí)踐意義 從發(fā)展的角度出發(fā) 明確職工的培訓(xùn)需要 對(duì)職工的工作情況進(jìn)行績(jī)效反饋 決定工作變動(dòng)和工作安排 明確職工的努力方向和發(fā)展需要 從管理和決策的角度 確定薪酬 決定升遷 決定某項(xiàng)任務(wù)是否繼續(xù)或中止 對(duì)員工績(jī)效的認(rèn)可 決定是否臨時(shí)解雇某員工 單位的正常運(yùn)行與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 制訂單位的人力資源規(guī)劃 確定單位的培訓(xùn)需要 對(duì)單位是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的評(píng)價(jià) 為明確單位的目標(biāo)提供信息 對(duì)人力資源系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià) 強(qiáng)化單位的發(fā)展需要 作為今后參閱的文檔 作為績(jī)效效度研究的指標(biāo) 作為人力資源決策的文檔 提供各種法律依據(jù) 績(jī)效評(píng)估與職工的發(fā)展 強(qiáng)化和維持績(jī)效 改進(jìn)績(jī)效 決定職業(yè)發(fā)展目標(biāo) 決定培訓(xùn)績(jī)效 績(jī)效評(píng)估與單位的管理 獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤 對(duì)人力資源管理政策和程序的評(píng)價(jià) 績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容 以特質(zhì)為基礎(chǔ)的評(píng)估 對(duì)職工的能力或個(gè)性特征進(jìn)行評(píng)價(jià)，比如作決策的能力、對(duì)組織的忠誠(chéng)、溝通技能或創(chuàng)新水平等。 案例 :招考公務(wù)員時(shí)的有的考評(píng) 以特質(zhì)為基礎(chǔ)的評(píng)估的不足 效度問題 信度 不利于員工行為的改變 特質(zhì)類型 評(píng) 估 等 級(jí)忠誠(chéng) 很低 低 一般 高 很高溝通能力 很低 低 一般 高 很高合作能力 很低 低 一般 高 很高以特質(zhì)為基礎(chǔ)的評(píng)估舉例 以行為為基礎(chǔ)的評(píng)估 這種評(píng)估是從職工的行為表現(xiàn)出發(fā)對(duì)職工的工作績(jī)效作出評(píng)估 . 行為評(píng)估很有價(jià)值 同時(shí)存在一定的問題 以行為為基礎(chǔ)的評(píng)估 行為類型 評(píng)估等級(jí)1. 以令人愉快和友好的方式招呼顧客A. 從來沒有 B . 很少 C . 有時(shí)D . 經(jīng)常 E . 從來都是2. 不能就產(chǎn)品的技術(shù)問題向顧客作出解釋A. 從來沒有 B . 很少 C . 有時(shí)D . 經(jīng)常 E . 從來都是3. 正確的填寫發(fā)票 , 金額超過 300 元 時(shí) 要 征 得主管同意A. 從來沒有 B . 很少 C . 有時(shí)D . 經(jīng)常 E . 從來都是以結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)估 為了避免以行為為基礎(chǔ)的評(píng)估中所出現(xiàn)的問題 ,可以對(duì)職工工作行為的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估 . 如果獲取行為結(jié)果的手段和方法并不重要 ,或有許多方法都可以達(dá)到目的 ,就可以采用這種方法進(jìn)行績(jī)效評(píng)估 . 以結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)估存在的不足 實(shí)用性問題 這種評(píng)估有可能造成在職工心目中造成“只要結(jié)果 ,不擇手段”的錯(cuò)誤觀念 不利于職工的發(fā)展 以結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)估通常采取以下方式 . . . 良好績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的要求 良好績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)具有的要求和指標(biāo) 效度 :測(cè)驗(yàn)的正確性 信度 :績(jī)效評(píng)估的可靠性 ,即績(jī)效評(píng)估的一致性程度 . 誤差的控制 公平性與合法性 在評(píng)估過程中要避免性別、年齡、民族、文化程度、社會(huì)地位等因素對(duì)評(píng)估結(jié)果造成影響，同時(shí)評(píng)估內(nèi)容及程序不能與法律相悖，避免績(jī)效評(píng)估給被評(píng)估者造成消極影響 . 許多績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)在運(yùn)行過程中出現(xiàn)問題 ,原因在于 評(píng)估內(nèi)容與工作無關(guān)或是無效的 評(píng)估內(nèi)容的提法并未經(jīng)過工作分析過程 評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者的實(shí)際工作情況不了解 評(píng)估程序不符合標(biāo)準(zhǔn)化的要求 避免評(píng)估誤差 在績(jī)效評(píng)估過程中，評(píng)估者有時(shí)候難免會(huì)對(duì)員工的績(jī)效情況作一些主觀判斷，這樣就要避免自己在判斷時(shí)，各種誤差因素有意或無意地對(duì)評(píng)估結(jié)果造成影響，尤其當(dāng)評(píng)估者與被評(píng)估者在進(jìn)行面談時(shí)，更應(yīng)注意這一問題。 評(píng)估誤差的主要種類 過寬的錯(cuò)誤 過嚴(yán)的錯(cuò)誤 趨中錯(cuò)誤 認(rèn)知偏差 控制誤差源 無意誤差 有意誤差 :有時(shí)候評(píng)估者出于某些特殊原因而有意對(duì)職工的工作績(jī)效作出不準(zhǔn)確的評(píng)價(jià) . 實(shí)用性 績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)給單位或組織帶來的效益必須大于其支出 . 績(jī)效評(píng)估的方法 1995 年 11 月，武漢市某大學(xué)總務(wù)處幾位處領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)商量如何搞好后勤工作，更好地為教學(xué)、科研服務(wù)。處長(zhǎng)李明剛參加市委組織部舉辦的關(guān)于干部考核的培訓(xùn)班歸來，急于實(shí)踐所學(xué)到的東西。他在會(huì)上提出： “要抓好后勤工作，必須實(shí)行基層下部隊(duì)朋的考核制度，因?yàn)檫@些干部的素質(zhì)和成效如何，直接決定著他們所管轄部門的具體工作成效。因此，首先，必須對(duì)所屬各科的負(fù)責(zé)人逆行全面的考核，以鼓勵(lì)他們的工作積極性和創(chuàng)造性。黨總支書記兼副處長(zhǎng)王山認(rèn)為，后勤工作千頭萬緒，關(guān)鍵是要調(diào)動(dòng)處于第一線的科長(zhǎng)們的積極性。干部考核固然察要，但在學(xué)校尚未全面實(shí)行干部考核之前，我們總務(wù)處自搞一套，科長(zhǎng)們壓力一定很大，一旦影響了情緒，今后工作或許更難以開展。因此，目前要搞好后勤工作，應(yīng)著重抓好干部的思想素質(zhì)的培養(yǎng)、教育。副處長(zhǎng)肖東升則認(rèn)為， 后勤工作繁重瑣碎， 能維持現(xiàn)狀巳不易， 不能操之過急。再說科長(zhǎng)們平時(shí)工作辛苦，沒有功勞也有苦勞。搞了考核，科長(zhǎng)們得分高低一經(jīng)傳出，將會(huì)直接影響他們的威信，局面難以收拾。副赴長(zhǎng)方洲也附和王山、肖東升的意見，認(rèn)為干部考核不是不要搞，而是暫緩搞，先搞些調(diào)查摸底工作，推遲一下搞為妥。經(jīng)過反復(fù)討論，由于李處長(zhǎng)的堅(jiān)決堅(jiān)持，處工作會(huì)議基本同意李處長(zhǎng)提出的對(duì)科長(zhǎng)考核的建議，并要求他拿出具體考核方案，交全處科長(zhǎng)會(huì)議通過實(shí)施。一個(gè)星期后的全處科長(zhǎng)會(huì)議上，李處長(zhǎng)將他提出的對(duì)干部考核的方案和方法向大家交了底，李處長(zhǎng)制證的 考核細(xì)則如下： 一、德： ( 滿分 20 分 )l. 有強(qiáng)烈的革命事業(yè)心。2. 能團(tuán)結(jié)同志，聯(lián)系群眾。3. 堅(jiān)持原則，秉公辦事。4. 說話、辦事實(shí)事求是。二、能： （滿分 20 分）善于處理事務(wù)，善于用人，精通業(yè)務(wù)，提出合理化建議，不斷改進(jìn)工作。三、勤： ( 滿分 20 分 )1. 參加處召集會(huì)議，遲到或早退一次扣 2 分，無故缺席一次扣 4 分。2. 去向行蹤應(yīng)作交代，一月中無交代外出查到一次扣 2 分。四、績(jī)： （滿分 40 分）l. 服務(wù)觀點(diǎn)明確，有措施，有行動(dòng)，反應(yīng)良好。2. 改革態(tài)度積極，改革措施落實(shí)，有明顯的效率和效益，按時(shí)完成任務(wù)。3. 制定全科人員的崗位責(zé)任制，有切實(shí)可行的考核辦法，按時(shí)遞交工作計(jì)劃，定時(shí)作出工作小結(jié)。這本 考核細(xì)則由個(gè)人自評(píng)，然后結(jié)合本科群眾、其他有關(guān)部門及處領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分，得出總分。李處長(zhǎng)解釋說，過去不論是選拔干部還是提級(jí)、加工資，往往是由某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說一句話就決定了。干部工作成績(jī)?nèi)绾?，如果僅僅憑領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人印象來衡量，往往帶有許多主觀性和片面性，這必須糾正。當(dāng)前我們必須抓住改革的大好勢(shì)頭，在各科制定崗位責(zé)任制的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的考核，用數(shù)據(jù)來說話，以便對(duì)各位科長(zhǎng)的工作作出一個(gè)正確、 全面的鑒定。 目前， 全校其他部門還沒有搞干部考核，我們總務(wù)處就先走一步，做個(gè)嘗試，我希望得到大家的支持。參加會(huì)議的科長(zhǎng)們紛紛發(fā)言，表示同點(diǎn)首先從自己做起，愿意接受考核。于是，李處長(zhǎng)發(fā)給每位科長(zhǎng)一份 考 核 細(xì) 則 ， 并 當(dāng) 眾 它 宣 布 結(jié) 合 年 終 工 作 ， 在 12 月份試行一個(gè)月，第四季度的獎(jiǎng)金將按考核后的實(shí)際得分發(fā)放。一個(gè)月的考核工作順利進(jìn)行著，科長(zhǎng)們比過去忙多了，后勤工作多多少少有些起色。每當(dāng)全處召開會(huì)議時(shí)，到場(chǎng)的科長(zhǎng)多了，平時(shí)不記錄的科長(zhǎng)也帶上小本本，各科辦公室都掛起了行蹤留言黑板。一個(gè)月后各科上報(bào)的工作計(jì)劃和工作匯報(bào)總結(jié)都收到了。處辦公室也整整忙了一個(gè)月，記錄整理著各種反饋信息。1996 年 1 月 5 日，李處長(zhǎng)收到了全處 25 位正副科長(zhǎng)交來的自評(píng)表，出乎意料的是科長(zhǎng)們幾乎都給自己打滿分。群眾評(píng)分表和其他部門的打分表又帶有濃厚的個(gè)人成見 。如 行 政 科 長(zhǎng) 工 作 負(fù) 責(zé) ，原 則 性 強(qiáng) ，得 罪 了 一 些 人 ，結(jié) 果 被 其 他 部 門 打 了 最 低 分 。李處長(zhǎng)認(rèn)為，只有處領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分才比較合乎實(shí)際，可以公布。在 第 二 天 的 全 處 科 長(zhǎng) 會(huì) 議 上 ， 李 處 長(zhǎng) 公 布 了 處 領(lǐng) 導(dǎo) 對(duì) 科 長(zhǎng) 們 12 月 份 的 考 評(píng) 結(jié)果，宣布季度獎(jiǎng)金數(shù)額， 6 位得分少的科長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)要求處領(lǐng)導(dǎo)說明理由，會(huì)議難以進(jìn)行下去。當(dāng)天下午這 6 位科長(zhǎng)還聯(lián)合起來到校長(zhǎng)辦公室、組織部、人事處告狀，說處領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)不合理。 由于 6 位科長(zhǎng)連續(xù)幾天沒有在本科主持工作， 鬧得不可開交，直接影響了學(xué)校的正常工作秩序。一周以后，經(jīng)校長(zhǎng)辦、人事處調(diào)解，總務(wù)處正副 25 位科長(zhǎng)的第四季度獎(jiǎng)金仍按最高等級(jí)發(fā)放。面對(duì)這一切，李處長(zhǎng)陷人了苦悶的沉思之中。討論題 :l. 李處長(zhǎng)組織的干部考核工作，處備會(huì)議基本同意，科長(zhǎng)們也踴躍響應(yīng)，但最后卻失敗了，主要原因何在 ?2. 李處長(zhǎng)制定的 考核細(xì)則是否科學(xué)、可行 ? 為什么 ? 如果你處在李處長(zhǎng)的位置上，你將如何搞好對(duì)千部的考核 ?客觀性測(cè)量與主觀性測(cè)量 客觀性測(cè)量 客觀性測(cè)量根據(jù)某些量化的指標(biāo)，如生產(chǎn)數(shù)額或工作時(shí)間等對(duì)職工的績(jī)效作出評(píng)估 客觀性測(cè)量的方法 這種方法主要是統(tǒng)計(jì)職工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品和不合格產(chǎn)品的數(shù)額，或獲取產(chǎn)品的某些量化的指標(biāo) 。 應(yīng)當(dāng)滿足以下幾個(gè)條件：職工從事的是一種重復(fù)性的生產(chǎn)勞動(dòng)；生產(chǎn)的產(chǎn)品總量是可以測(cè)量的；職工工作中的主要職責(zé)在于生產(chǎn)量， 通過對(duì)某段時(shí)間銷售額的測(cè)量來對(duì)職工的銷售績(jī)效進(jìn)行評(píng)估 . 銷售額的測(cè)量是以結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)估 ,有時(shí)候存在條件 機(jī)會(huì)不均等的問題 這種方法是把職工工作過程中相關(guān)的個(gè)人信息運(yùn)用到績(jī)效評(píng)估中 . 個(gè)人資料包括職工曠工或遲到的次數(shù)、受斥責(zé)或違紀(jì)的次數(shù)等。但是把個(gè)人資料運(yùn)用于績(jī)效評(píng)估也會(huì)產(chǎn)生誤差。 在標(biāo)準(zhǔn)化的條件下對(duì)工作情境進(jìn)行模擬，以此測(cè)試職工工作績(jī)效。 主觀性測(cè)量 主觀性測(cè)量更多地依靠一些主觀性的、人為的判斷來進(jìn)行評(píng)估。 比較序列法和絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 比較序列法 排序法 :采用排序法 ,職工之間可以直接進(jìn)行比較 . 把所有職工兩兩配對(duì)，由評(píng)估者評(píng)出每一對(duì)中績(jī)效較好的職工，然后再進(jìn)行配對(duì)，再評(píng)出每一對(duì)中績(jī)效較好的職工，最后根據(jù)每次被評(píng)為績(jī)效較好的職工的次數(shù)形成一個(gè)等級(jí)，經(jīng)過成對(duì)比較后選出的職工就位于等級(jí)的前面。 成對(duì)比較法 成對(duì)比較的評(píng)價(jià)過程張三 李四 王五 趙六 陳七張三 李四 王五 趙六 陳七李四 王五 李四 陳七王五 王五 陳七趙六 陳七陳七成對(duì)比較的評(píng)價(jià)結(jié)果員工姓名 勝出的次數(shù) 排名陳七 4 1王五 3 2李四 2 3趙六 1 4張三 0 5強(qiáng)迫分布法 強(qiáng)制分布績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效水平 分布標(biāo)準(zhǔn)水平 1: 職工績(jī)效低于可接受績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 5%水平 2 : 職 工 績(jī) 效 達(dá) 到 可 接 受 績(jī) 效 標(biāo) 準(zhǔn) , 但仍有改進(jìn)空間1 5 %水平 3: 職工始終表現(xiàn)出良好的績(jī)效水平 5 0 %水平 4: 職工表現(xiàn)出高水平的績(jī)效 2 0 %水平 5: 職工始終表現(xiàn)出優(yōu)秀的績(jī)效 1 0 %比較序列法的優(yōu)點(diǎn) 簡(jiǎn)單明了，便于理解與使用，有助于員工的升遷、任用和進(jìn)行不用的獎(jiǎng)勵(lì)，也有利于防止在評(píng)估過程中產(chǎn)生過寬、過嚴(yán)和趨中的錯(cuò)誤。 比較序列法的不足 只能對(duì)職工的整體績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，職工之間績(jī)效的絕對(duì)差異以及不同工作組之間的績(jī)效水平難以進(jìn)行比較。 要求對(duì)員工的整體情況進(jìn)行了解，有難度 對(duì)員工以后的發(fā)展意義不大 有些職工不一定符合預(yù)定的范圍 職工有可能對(duì)強(qiáng)制分布系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒 評(píng)估過程中容易產(chǎn)生趨中誤差 難為評(píng)價(jià)者提供有力證據(jù) 絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 這種方法不對(duì)職工之間的績(jī)效進(jìn)行比較，而是把職工的績(jī)效情況與工作中的絕對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，以確定每個(gè)職工的績(jī)效水平。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法有利于對(duì)不同部門的職工進(jìn)行比較，職工的績(jī)效是根據(jù)大量特殊的維度來進(jìn)行測(cè)量的，以便職工能獲取更有益的反饋，而不僅僅是產(chǎn)生比較序列。 圖示評(píng)價(jià)量表 圖示評(píng)價(jià)量表是一種廣泛使用的評(píng)估技術(shù)，評(píng)估者首先通過詳細(xì)的工作分析，確定幾種績(jī)效維度，這些績(jī)效維度構(gòu)成一個(gè)連續(xù)體，連續(xù)體由精確定義的等級(jí)點(diǎn)所構(gòu)成。 圖： 簡(jiǎn)單的圖示評(píng)價(jià)量表舉例A . 績(jī)效質(zhì)量 1 1 1 1 1低 高B 對(duì)細(xì)節(jié)的注意 1 1 1 1 1很低 低于平均數(shù) 平均數(shù) 高于平均數(shù) 很好C 整體質(zhì)量 1 1 1 1 1 1很差 平均 優(yōu)秀D 質(zhì)量 1 1 1 1 1大量不合格 / 錯(cuò)誤 可以接受但需經(jīng)常檢查 沒有不合格 / 錯(cuò)誤E 圓滿完成任務(wù)所需的工作和注意力集中的詳細(xì)情況，該職工屬于：5 完全比預(yù)期的錯(cuò)誤少4 比預(yù)期的錯(cuò)誤少3 與預(yù)期的錯(cuò)誤差不多2 比預(yù)期的錯(cuò)誤多1 完全比預(yù)期的錯(cuò)誤多圖示評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn) 易于制定和使用 。 包括的績(jī)效維度較多 ， 職工的績(jī)效分?jǐn)?shù)可以進(jìn)行比較 。 評(píng)估者樂于接受這種方法 。 如果績(jī)效維度與等級(jí)劃分之間是相關(guān)的和明確的 ， 那么這種方法就具有較高的信度和效度 。 較少受過寬 、 過嚴(yán) 、 趨中和暈輪錯(cuò)誤的影響 。 混合標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)量 混合標(biāo)準(zhǔn)量表不必圖示評(píng)價(jià)量表更為有效。這種方法把每種績(jī)效維度分成低、中高三種水平 用于職工績(jī)效評(píng)估的混合標(biāo)準(zhǔn)量表 代 表 的 維 度 項(xiàng) 目對(duì)職工的評(píng)價(jià)維度 2( 中 ) 1. 較為自信 , 偶 爾 躊 躇 , 較 開 放 而 有 主 見 0維度 1( 低 ) 2 工 作 效 率 較 低 ， 完 成 任 務(wù) 的 時(shí) 間 太 長(zhǎng) ， 有 時(shí) 甚 至 未 完 成 任 務(wù) +維度 3( 高 ) 3 口 頭 表 述 和 書 面 匯 報(bào) 簡(jiǎn) 明 周 詳 ， 無 需 多 作 補(bǔ) 充 說 明 +維度 2( 低 ) 4 害 羞 而 無 主 見 ， 害 怕 采 取 強(qiáng) 硬 態(tài) 度 +維度 1( 中 ) 5 工 作 有 效 率 ， 能 按 時(shí) 完 成 任 務(wù) +維度 3( 低 ) 6 有 時(shí) 匯 報(bào) 不 完 整 且 毫 無 頭 緒 ， 由 于 價(jià) 值 不 大 而 需 重 新 整 理 +維度 1( 高 ) 7 快 捷 高 效 ， 能 使 工 作 步 入 正 軌 ， 并 貫 徹 落 實(shí) 新 的 任 務(wù) 0維度 2( 高 ) 8 行 動(dòng) 自 信 ， 無 論 在 何 種 情 境 下 都 毫 不 猶 豫 ( 中 ) 9 匯 報(bào) 實(shí) 用 而 有 意 義 ， 但 常 需 另 作 補(bǔ) 充 說 明 +混合績(jī)效量表評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 績(jī) 效 水 平 分?jǐn)?shù)高 中 低+ + + 70 + + 6- + + 5- 0 + 4- - + 3- - 0 2評(píng)價(jià)等級(jí)- - - 1優(yōu)點(diǎn)： 在混合標(biāo)準(zhǔn)量表的評(píng)估中，由于績(jī)效維度的各種水平和評(píng)定等級(jí)是混在評(píng)估表中的，表中并沒有出現(xiàn)從最優(yōu)到最差績(jī)效的明顯排列，因而減少了評(píng)估中過寬、過嚴(yán)和暈輪效應(yīng)的誤差。此外采用這種方法也可發(fā)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估中的疏漏和不一致。 加權(quán)核對(duì)列表 這種方法是給評(píng)估者提供一系列與工作有關(guān)的特征或行為項(xiàng)目，然后把所評(píng)估的職工的行為特征與這些項(xiàng)目進(jìn)行核對(duì)，看看兩者在哪些項(xiàng)目上是相符的。當(dāng)加權(quán)核對(duì)項(xiàng)目列表制定出來后，工作專家對(duì)每種行為的優(yōu)劣程度進(jìn)行評(píng)定，把評(píng)為優(yōu)秀的加權(quán)用于總體評(píng)估中，以決定職工的整個(gè)績(jī)效情況。 提示：請(qǐng)?jiān)谀艽砺毠さ湫托袨榈捻?xiàng)目上打項(xiàng)目 加權(quán)值 遇到問題時(shí)能果斷地采取行動(dòng) 在處理對(duì)人際關(guān)系有影響的事務(wù)時(shí)體諒下屬心境 一年進(jìn)行一次或兩次績(jī)效評(píng)價(jià) 是否勉強(qiáng)地指出下屬的不良績(jī)效 敏于發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤 對(duì)績(jī)效不良的職工予以優(yōu)待 未仔細(xì)檢查就讓下屬過關(guān) 與當(dāng)?shù)刂鞴鼙３至己玫娜穗H關(guān)系 4 . 9 3 . 0 4 . 1 2 . 2 2 . 0 2 . 0 5 . 0 = 2 3 . 2領(lǐng)導(dǎo)工作的加權(quán)核對(duì)量表舉例 強(qiáng)迫選擇 這種方法是加權(quán)核對(duì)列表的一種變型，主要是為避免出現(xiàn)評(píng)價(jià)過寬的錯(cuò)誤而設(shè)計(jì)的。采用加權(quán)核對(duì)列表的方法易產(chǎn)生評(píng)價(jià)過寬的偏差，評(píng)估者在對(duì)各條項(xiàng)目打時(shí)，如果掌握的標(biāo)準(zhǔn)過寬，就會(huì)使職工的行為看起來比實(shí)際情況更好一些。但是如果采用強(qiáng)制選擇的方法，選擇的項(xiàng)目是成對(duì)出現(xiàn)的，評(píng)估者必須判斷每一對(duì)中哪一個(gè)項(xiàng)目更與職工的行為特征相符。對(duì)評(píng)估者來說每一對(duì)中的兩個(gè)項(xiàng)目好與差的程度是大體相當(dāng)?shù)?，但其中只有一個(gè)項(xiàng)目與職工的實(shí)際工作績(jī)效相符。在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，只對(duì)工作績(jī)效具有重要意義的項(xiàng)目予以記分。 舉例 例如：對(duì)大學(xué)教授的工作績(jī)效進(jìn)行強(qiáng)制選擇評(píng)估，其中有一對(duì)項(xiàng)目為： 1、上課充滿自信； 2、能使學(xué)生在課堂上保持興趣和注意 。 關(guān)鍵事件技術(shù) 這種方法以工作中重要事件為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，評(píng)估者對(duì)每個(gè)職工的情況都作記錄，對(duì)特別有效和特別無效的行為和績(jī)效事件進(jìn)行記載，以此收集對(duì)職務(wù)績(jī)效起關(guān)鍵作用、最能反映職務(wù)成功或失敗的、與職務(wù)有關(guān)的活動(dòng)和行為。 操作過程 工作分析 ， 確定工作中每種任務(wù)的主要職責(zé)是什么 。 了解不同績(jī)效行為水平包含哪些行為表現(xiàn) 。 將各種行為編制成具有等級(jí)的行為描述性量表 。 例 如 ： 對(duì) 客 戶 經(jīng) 理 進(jìn) 行 評(píng) 估 ， 客 戶 經(jīng) 理 的 一 項(xiàng) 關(guān) 鍵 績(jī) 效 指 標(biāo) 是 獲 得 客 戶 滿 意 。針對(duì)這項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，他的主管人員記錄下這樣兩件關(guān)鍵事件：好的關(guān)鍵事件：客 戶 經(jīng) 理 馬 力 耐 心 地 傾 聽 客 戶 抱 怨 ， 回 答 客 戶 的 問 題 ， 認(rèn) 真 地 檢 查 客 戶 返 回的產(chǎn)品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署退貨單。壞的關(guān)鍵事件：在 業(yè) 務(wù) 繁 忙 的 季 節(jié) 里 ， 客 戶 經(jīng) 理 馬 力 在 休 息 時(shí) 間 過 后 遲 到 了 30 分 鐘 回 到 辦公 室 。他 錯(cuò) 過 了 4 個(gè)來自客戶的電話， 并且已經(jīng)有 2 名客戶焦急地等在會(huì)客室中，他們是按照馬力約好的時(shí)間來訪的。行為錨定量表法 這種評(píng)估以圖示評(píng)價(jià)量表為基礎(chǔ)，根據(jù)能代表績(jī)效水平的典型行為樣本，對(duì)其中某些等級(jí)點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的描述，這種方法是針對(duì)幾種重要的績(jī)效維度而制定的，要求評(píng)估者標(biāo)出最能代表職工績(jī)效的等級(jí)點(diǎn)，從而將關(guān)鍵性事件的描述與量化等級(jí)的方法統(tǒng)一起來。 解決問題時(shí)希望能與職工詳細(xì)交談 76 遇到不能解決的問題希望能向上級(jí)匯報(bào)出現(xiàn)問題時(shí)希望能解決問題 54 對(duì)懸而未決的問題希望能提供臨時(shí)性解決作決策時(shí)希望能不受下屬反應(yīng)的影響 32 作決策時(shí)希望能考慮到個(gè)人情感必要時(shí)希望能拒絕作決策 1舉例 操作過程 第一 、 主管人員確定工作所包含的活動(dòng)類別或者績(jī)效指標(biāo)； 第二 、 主管人員為各種績(jī)效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件； 第三 、 由一組處于中間立場(chǎng)的管理人員為每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件 ， 并確定每個(gè)績(jī)效等級(jí)與關(guān)鍵事件的對(duì)應(yīng)關(guān)系； 第四 、 將每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)中所包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列 ， 建立行為錨定法考核體系 。 第五 、 將評(píng)價(jià)量表在某些單位中進(jìn)行初步測(cè)試 ，再作修訂 。 評(píng)價(jià)指標(biāo)：關(guān)心學(xué)生指 標(biāo) 定 義 ： 積 極 結(jié) 識(shí) 住 宿 的 學(xué) 生 ， 發(fā) 現(xiàn) 他 們 的 需 要 并 真 誠(chéng) 地 對(duì) 他 們 的 需 要做出反應(yīng)。評(píng)價(jià)等級(jí)最好 1 較好 2 好 3 較差 4 最差 5當(dāng) 學(xué) 生 面 由難 色 時(shí) 上 前詢 問 對(duì) 方 是否 需 要 一 起討論為 住 宿 學(xué) 生 提供 一 些 關(guān) 于 所修 課 程 的 學(xué) 習(xí)方法建議發(fā) 現(xiàn) 住 宿 學(xué) 生時(shí)上前打招呼友 好 地 對(duì) 待 住宿 學(xué) 生 ， 與 他們 討 論 困 難 ，但 是 隨 后 不 能跟蹤解決問題批 評(píng) 住 宿 學(xué)生 不 能 解 決自 己 遇 到 的困難行為觀察量表 行為事件 評(píng)價(jià)等級(jí)貫徹執(zhí)行新的政策或行為規(guī)范時(shí)留心 幾乎沒有 幾乎總是閱讀宣傳專欄的內(nèi)容 1 2 3 4 5與員工交談時(shí)保持目光的接觸 1 2 3 4 5作指導(dǎo)時(shí)采用書寫備忘錄和作口頭交流 1 2 3 4 5在貫徹落實(shí)新的政策和行為規(guī)范以前先就某些變化與職工進(jìn)行討論 1 2 3 4 5書寫備忘錄清晰、簡(jiǎn)明而易于理解 1 2 3 4 5總體績(jī)效水平不夠充分 5 9充分 1 0 14良好 1 5 19優(yōu)秀 2 0 與下級(jí)溝通時(shí)的行為觀察量表 目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法 步驟 某段時(shí)期內(nèi)要完成的目標(biāo)達(dá)成一致性意見，目標(biāo)應(yīng)該是可以量化的，且至少包括一個(gè)征得主管或領(lǐng)導(dǎo)同意的目標(biāo)。 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控，但是職工有權(quán)按照自己的意愿采取行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 工和單位領(lǐng)導(dǎo)再次碰頭，評(píng)價(jià)是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并共同決定新的目標(biāo)。 目標(biāo)設(shè)置的四個(gè)步驟 目標(biāo)管理者了解本單位的工作任務(wù) 。 由目標(biāo)管理者確定目標(biāo)管理的過程 。 建立與單位組織機(jī)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)體系 。 改革單位管理體系的各種價(jià)值觀念和薪酬制度 。 目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法實(shí)施建議 目標(biāo)確立的過程必須準(zhǔn)確而且嚴(yán)格 。 找出并剖析各種目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難點(diǎn) 。 目標(biāo)管理是個(gè)耗時(shí) 、 耗錢 、 耗力的工作 ， 在實(shí)施時(shí)應(yīng)作好充分的思想準(zhǔn)備 ， 并爭(zhēng)取各級(jí)部門的支持和責(zé)任分擔(dān) 。 目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)是整個(gè)管理系統(tǒng)中的一環(huán) ， 應(yīng)該與人力資源的計(jì)劃 、 開發(fā) 、 激勵(lì)制度的建立結(jié)合起來 。 找出績(jī)效和薪酬之間的關(guān)系及其相互的動(dòng)力因素 。 目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)估與績(jī)效反饋相聯(lián)系 ， 每半年或至少每年要進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估 。 目標(biāo)管理是滾動(dòng)式的過程 ， 下一步的目標(biāo)管理計(jì)劃的準(zhǔn)備工作應(yīng)在當(dāng)前的目標(biāo)實(shí)施未結(jié)束之前進(jìn)行 ， 年度績(jī)效評(píng)估作為一個(gè)最后的變量列入預(yù)算之中 。 績(jī)效評(píng)估的實(shí)施 工作分析 在績(jī)效評(píng)估中，首先必須根據(jù)評(píng)估的目的，對(duì)被評(píng)估對(duì)象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被評(píng)估者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。 訪談提綱1. 你目前所從事的崗位名稱是什么？2. 你的崗位等級(jí)屬于什么等級(jí)？3. 你的崗位有無編碼？4. 你目前崗位的定員標(biāo)準(zhǔn)是幾人？5. 你的直接上級(jí)的崗位名稱是什么？6. 請(qǐng)用簡(jiǎn)單的話概括一下你的主要工作職責(zé)， 請(qǐng)想想是否還有其他內(nèi)容， 不要遺漏。7. 請(qǐng) 你 詳 細(xì) 、 完 整 地 對(duì) 你 的 每 一 項(xiàng) 工 作 內(nèi) 容 進(jìn) 行 描 述 和 說 明 ， 第 一 項(xiàng) 是 主要是在 領(lǐng) 導(dǎo) 下 ，負(fù) 責(zé) 對(duì) 這 項(xiàng) 工 作 ，要 求 達(dá) 到 什 么 樣 的 標(biāo) 準(zhǔn) ？（具體化、量化） 。8. 你的崗位與本科室其他崗位之間的關(guān)系是什么 ? 職責(zé)上的主要區(qū)別是什么 ?9. 你所在的崗位對(duì)下屬哪些崗位有監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)？10. 你所在的崗位在公司中有哪些權(quán)力？11. 在的崗位與公司哪些崗位平時(shí)有業(yè)務(wù)上的來往關(guān)系？是什么關(guān)系？12. 你所在的崗位與公司外部的哪些單位部門有業(yè)余上的來往關(guān)系？是什么關(guān)系？13. 如果你的職位得到提升，依次是 14. 你覺得從事你這項(xiàng)工作，最重要的是需要什么能力？此外還包括哪些能力？15. 你覺得從事你這項(xiàng)工作，從專業(yè)上講，需要哪些技能？16. 你 覺 得 從 事 你 這 項(xiàng) 工 作 ， 要 求 什 么 樣 的 文 化 程 度 ？ 最 好 具 有 幾 年 的 相 關(guān) 工 作 經(jīng)驗(yàn)？17. 你覺得要把這項(xiàng)工作做好，今后還需要多學(xué)習(xí)哪些方面的知識(shí)？18. 你 在 應(yīng) 聘 這 項(xiàng) 工 作 時(shí) ， 進(jìn) 行 過 哪 些 方 面 的 考 試 ？ 如 果 要 你 去 招 聘 新 的 員 工 從 事你目前的工作崗位，你要考核他哪些方面的問題？19. 你 在 上 崗 前 ， 公 司 對(duì) 你 作 過 哪 些 培 訓(xùn) ？ 你 覺 得 新 員 工 在 上 崗 前 應(yīng) 該 作 哪 些 方 面的培訓(xùn)？20. 公 司 對(duì) 你 的 工 作 情 況 是 如 何 進(jìn) 行 考 核 的 ？ 包 括 哪 些 內(nèi) 容 ？ 要 達(dá) 到 什 么 樣 的 要求？21. 如果你工作完成得很好，你會(huì)受到哪些獎(jiǎng)勵(lì)？你希望得到些什么獎(jiǎng)勵(lì) ?工作調(diào)查表工作部門 崗位名稱直接上級(jí) 所轄人數(shù)工作概要 （簡(jiǎn)要描述自己所在崗位做的主要工作）事你所在崗位的學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)要求是：學(xué)歷 ，從事過 工作 年以上你認(rèn)為從事你所在崗位工作所需要的最主要能力是：你認(rèn)為從事你所在崗位工作所需要的最主要知識(shí)是：你認(rèn)為對(duì)你所從事工作應(yīng)該如何考核？你認(rèn)為單位如何做才能有效調(diào)動(dòng)員工的工作積極性？為什么？職 位 說 明 書崗位代碼 崗位名稱系統(tǒng)分析部門名稱 信息資源部所轄人員 直接下屬 直接上級(jí)工 作 概 要 ： 負(fù) 責(zé) 分 公 司 主 服 務(wù) 器 的 運(yùn) 行 監(jiān) 測(cè) 、 維 護(hù) 和 常 見 故 障 的 處 理 ； 負(fù) 責(zé) 主服 務(wù) 器 上 操 作 子 系 統(tǒng) 和 數(shù) 據(jù) 庫 的 維 護(hù) ， 定 期 對(duì) 各 項(xiàng) 參 數(shù) 進(jìn) 行 分 析 ， 優(yōu) 化 系 統(tǒng) 環(huán)境并開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)程序工作職責(zé) 負(fù)責(zé)程度( 全責(zé) / 部分 / 協(xié)助 )具體要求1. 主 服 務(wù) 器 的 運(yùn) 行 監(jiān) 測(cè) 、 維護(hù)和常見故障的處理2. 操作子系統(tǒng)運(yùn)行的維護(hù)3. 根據(jù)需要開發(fā)系統(tǒng)源程序4. 數(shù)據(jù)庫分析和維護(hù)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)制定主服務(wù)器的維護(hù)方案、檔案，和應(yīng)急方案操作子系統(tǒng)運(yùn)行記錄和系統(tǒng)優(yōu)化分析優(yōu)化系統(tǒng)數(shù)據(jù)的穩(wěn)定運(yùn)行和維護(hù)任職資格資格項(xiàng)目 具體內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)描述學(xué)歷要求 大學(xué)本科以上專業(yè)要求 計(jì)算機(jī)應(yīng)用專業(yè)年齡要求 35 歲以下性別要求 男性為佳崗 位 經(jīng) 驗(yàn) 與 職業(yè)資質(zhì)要求從事過計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)相關(guān)工作一年以上知識(shí)技能要求 具備計(jì)算機(jī) u n i x 、 數(shù) 據(jù) 庫 、 編 程 和 計(jì) 算 機(jī) 硬 件 和 保 險(xiǎn) 方 面 知 識(shí)具有相關(guān)的保險(xiǎn)專業(yè)知識(shí)能力要求 具備實(shí)施、信息獲取、指導(dǎo)、計(jì)劃方面的能力個(gè)性品質(zhì) 思維靈活、創(chuàng)造性強(qiáng)、具有創(chuàng)新精神，工作認(rèn)真責(zé)任職位轉(zhuǎn)換關(guān)系可 直 接 升 遷 的崗位部門經(jīng)理、技術(shù)維修科科長(zhǎng)可 相 互 轉(zhuǎn) 換 的崗位系統(tǒng)維護(hù)崗、系統(tǒng)開發(fā)崗位、系統(tǒng)應(yīng)用崗可 升 遷 至 此 的崗位指標(biāo)設(shè)計(jì) 在工作分析的基礎(chǔ)上，初步確定對(duì)職工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)，依據(jù)績(jī)效評(píng)估的基本原理與原則對(duì)所設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具有一定的科學(xué)依據(jù)，然后運(yùn)用績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法，進(jìn)行指標(biāo)分析并加以修正，最后確定績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)體系。 問卷法 這種方法是評(píng)估者將所要評(píng)估的績(jī)效內(nèi)容以問卷的方式表示出來、分發(fā)給有關(guān)人員填寫，以此收集、征求不同領(lǐng)導(dǎo)或職工意見的方法。問卷一般是在文獻(xiàn)查閱、訪談或關(guān)鍵性事件發(fā)的基礎(chǔ)上制定出來的，可分為結(jié)構(gòu)性問卷和非結(jié)構(gòu)性問卷兩種形式，結(jié)構(gòu)性問卷是將所有績(jī)效考核的指標(biāo)以陳述句的形式描述出來，采用五級(jí)或七級(jí)評(píng)分制，如必須考核、應(yīng)該考核、可以考核、不一定考核、不必考核等。根據(jù)問卷結(jié)果對(duì)各種評(píng)估內(nèi)容進(jìn)行等級(jí)排序，以此確定評(píng)估指標(biāo)。 個(gè)案法 即通過選取若干個(gè)具有代表性的典型人物、事件或崗位的典型績(jī)效特征進(jìn)行研究來確定績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)體系。 訪談法 即走訪有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和職工，通過面對(duì)面的交談和實(shí)地考察，以收集材料，并對(duì)所收集的材料進(jìn)行歸納總結(jié)，來了解職工的各種情況以此確定績(jī)效考核的指標(biāo)。 多元分析法 在資料收集的基礎(chǔ)上，采用因素分析和聚類分析等方法，從較多數(shù)量的初選指標(biāo)中，找出關(guān)鍵性的指標(biāo)以及各種崗位人員績(jī)效情況的基本結(jié)構(gòu)，以此作為績(jī)效評(píng)估的指標(biāo) 。 德能勤績(jī)?yōu)橐患?jí)指標(biāo)，其后的體系構(gòu)成二級(jí)指標(biāo)。事業(yè)心奉獻(xiàn)精神整體精神德 協(xié)作精神原則性組織紀(jì)律性職業(yè)道德團(tuán)結(jié)精神評(píng)估指標(biāo)德 能 勤 績(jī)工程技術(shù)人員和工程研究人員評(píng)估的指標(biāo)體系和權(quán)重體系工程研究人員的權(quán)重體系 指標(biāo)體系 識(shí)總量 造能力 作態(tài)度 劃能力 斷能力 析能力 自我評(píng)價(jià) 優(yōu)點(diǎn)： 職工自評(píng) ， 往往會(huì)激發(fā)職工的工作動(dòng)力 ， 并積極參與到評(píng)估過程中 。 職工在自評(píng)中 ， 犯暈輪錯(cuò)誤的可能性較小 ， 但是卻更容易犯過寬的錯(cuò)誤 。 如果領(lǐng)導(dǎo)和下屬有機(jī)會(huì)聚在一起評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況 ， 自評(píng)就可以成為目標(biāo)管理過程的一部分 。 與對(duì)職工的管理決策相比 ， 自評(píng)能為職工的發(fā)展提供更多的信息 ， 也可作為管理評(píng)估的一種重要的信息來源 。 職工的自評(píng)也可以提供很多被領(lǐng)導(dǎo)所忽視的信息 ， 管理部門也可把職工提供的信息歸入到對(duì)職工的績(jī)效評(píng)估中 。 自我評(píng)價(jià)要注意 要對(duì)員工正確的自我評(píng)價(jià)進(jìn)行激勵(lì)； 要告訴員工評(píng)價(jià)的結(jié)果要和其他評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行比較； 讓員工按照一個(gè)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)（如平均以上、平均、平均以下）來進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是讓其按照一些絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)（如優(yōu)秀、差）來進(jìn)行評(píng)價(jià)； 對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋； 對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果保密，直到自我評(píng)價(jià)的偏差得到糾正 。 同事評(píng)價(jià) 同事的評(píng)估往往是較穩(wěn)定的，能涉及到更多的績(jī)效維度，而且易于把職工的努力程度與其工作業(yè)績(jī)區(qū)別開來，使評(píng)估更多地集中于對(duì)職工的工作能力作出評(píng)價(jià)。由于同事之間接觸多，溝通的信息多相互了解多，因此同事相互十分了解，同事評(píng)價(jià)可以對(duì)主管評(píng)價(jià)起到很好的補(bǔ)充作用。 三種評(píng)價(jià)技術(shù) 按照管理學(xué)家凱恩和勞勒在 1972年的研究 ，同事績(jī)效考評(píng)具體可以按照三種評(píng)價(jià)技術(shù)進(jìn)行： 第一種十同事提名 ， 即一組內(nèi)每一個(gè)成員為本組內(nèi)一定數(shù)量的績(jī)效優(yōu)秀者提名； 第二種是同事評(píng)定 ， 即小組內(nèi)每一成員按照績(jī)效評(píng)定量表的各個(gè)維度 ， 對(duì)其同事的績(jī)效進(jìn)行評(píng)定； 第三種是同事等級(jí)排列 ， 即小組內(nèi)每一成員為本組成員按照績(jī)效的各個(gè)維度 ， 以從優(yōu)到劣的順序進(jìn)行等級(jí)排列 。 下屬評(píng)價(jià) 顧客評(píng)價(jià) 360度評(píng)價(jià) 即同時(shí)利用許多績(jī)效反饋資源來對(duì)職工的績(jī)效作出評(píng)估， 例如，同時(shí)讓下屬、同事、領(lǐng)導(dǎo)和員工自己對(duì)自己的績(jī)效情況作出評(píng)價(jià) 。 計(jì)算機(jī)評(píng)價(jià) 評(píng)估者的培訓(xùn) 培訓(xùn)目的 并做好防止錯(cuò)誤的思想準(zhǔn)備； 績(jī)效評(píng)估紀(jì)律與道德的培訓(xùn) 由于員工績(jī)效評(píng)估帶有一定的政策性 、 群眾性和復(fù)雜性 ， 就要求每個(gè)績(jī)效評(píng)估者嚴(yán)格遵守評(píng)估的規(guī)章制度和組織紀(jì)律 。 包括組織觀念教育 、 適當(dāng)?shù)墓芾砘A(chǔ)和人事法規(guī)的培訓(xùn) ，以增強(qiáng)員工的科學(xué)管理和法制觀念 ， 嚴(yán)格按照績(jī)效評(píng)估規(guī)程辦事 ， 不得將績(jī)效考評(píng)機(jī)構(gòu)內(nèi)部討論的情況隨意向外泄露 。 同時(shí) ， 還要注意績(jī)效評(píng)估人員道德素養(yǎng)的培訓(xùn) 。 它將在完成績(jī)效考評(píng)活動(dòng)中起著保證作用 。 評(píng)估錯(cuò)誤的培訓(xùn) 針對(duì)評(píng)估中易出現(xiàn)過寬、過嚴(yán)、趨中、暈輪、首因效應(yīng)、從眾心理、刻板印象等錯(cuò)誤，對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn)，給評(píng)估者分析相關(guān)的案例，并對(duì)如何防止該類錯(cuò)誤提出建議。 講解上級(jí)精神和領(lǐng)導(dǎo)的決策、計(jì)劃、本次績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)；講解考評(píng)的基本原理；簡(jiǎn)要介紹考評(píng)要素產(chǎn)生的 過程及其意義，并進(jìn)行要 素定義培訓(xùn)，使每個(gè)員工 了解每個(gè)要度的內(nèi)涵和外延。結(jié)合實(shí)例講解分析考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，使員工懂得如何把握標(biāo)準(zhǔn)；講解計(jì)量方法與實(shí)測(cè)方法 。要運(yùn)用案例分析的方法 ，讓員工之間開展討論， 培養(yǎng)其分析問題和解決問題的能力。講解如何進(jìn)行面談、應(yīng)用考評(píng)結(jié)果；剖析考評(píng)過程中各類人員的心理活動(dòng)；講解考評(píng)的組織機(jī)構(gòu)?？荚u(píng)技能的培訓(xùn) 績(jī)效評(píng)估計(jì)劃的執(zhí)行 爭(zhēng)取各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門的配合 確定評(píng)估的時(shí)間周期 安排任務(wù) ,做好宣傳 發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)調(diào)整 績(jī)效評(píng)估中的常見問題 韓國(guó)某企業(yè)集團(tuán)是世界上著名的跨國(guó)公司，在世界 66 個(gè)國(guó)家擁有 23 萬 3000 名員工和 340 多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個(gè)公司投產(chǎn)的時(shí)間都不長(zhǎng)，因此內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此在業(yè)績(jī)考核中采用設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。各個(gè)公司的生產(chǎn)員工和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次業(yè)績(jī)考核，考核的結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種業(yè)績(jī)考核方法存在著許多問題，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)北京的一家管理咨詢公司對(duì)企業(yè)的員工業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。咨 詢 公 司 的 調(diào) 查 人 員 在 實(shí) 驗(yàn) 性 調(diào) 查 中 發(fā) 現(xiàn) 該 外 資 企 業(yè) 在 中 國(guó) 的 各 個(gè) 分 公 司 都 要 求在員工業(yè)績(jī)考核中將員工劃分為 A 、 B 、 C 、 D 和 E 五個(gè)等級(jí)，其中 A 代表最高水平，而 E 代表最低水平。按照公司方面的規(guī)定，每次業(yè)績(jī)考核中要保證員工總體的 4%一 5% 得到 A 等評(píng)價(jià)， 20% 的員工得到 B 等評(píng)價(jià)， 4% 5% 得到 D 或 E 的評(píng)價(jià)，余下的大多數(shù)員工得到 C 等評(píng)價(jià)。員工業(yè)績(jī)考核的依據(jù)是工作態(tài)度占 30% ，業(yè)績(jī)占 40% 50% ，遵守法紀(jì)和其他方面的權(quán)重是 20% 30% 。被調(diào)查的員工們認(rèn)為在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過程中存在著輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，結(jié)果使評(píng)價(jià)過程與員工的工作業(yè)績(jī)之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來說，業(yè)績(jī)考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈。而且評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間業(yè)績(jī)的差別。因此在一個(gè)整體業(yè)績(jī)一般的部門工作，工作能力一般的員工可以得到 A 或 B ，而在一個(gè)整體業(yè)績(jī)好的部門即便員工非常努力也很難得到 A 甚至 B 。員工還指出，他們認(rèn)為員工的績(jī)效考核是一個(gè)非常重要的問題，這不僅是因?yàn)榭己说慕Y(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績(jī)的客觀公證的評(píng)價(jià)。員工認(rèn)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售業(yè)績(jī)不理想在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣、自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無法克服的，但是在評(píng)價(jià)中卻被評(píng)為 C 甚至 D ，所以覺得目前這種業(yè)績(jī)考核方法很不合理。 現(xiàn)在，咨詢公司已經(jīng)結(jié)束了實(shí)驗(yàn)性調(diào)查，按照雙方簽定的合同，這時(shí)需要咨詢公司向韓國(guó)這家公司的中國(guó)管理總部提交一份工作進(jìn)展報(bào)告書，來指出公司中業(yè)績(jī)考核體系存在著的主要問題和今后的改進(jìn)方向?？?jī)效考評(píng)中的常見問題 缺乏明確的工作績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 工作績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不貼切或主觀性太強(qiáng) 工作績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí) 工作績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差 考核者的失誤 反饋不良 消極地進(jìn)行溝通 工作績(jī)效考核的數(shù)據(jù)使用有誤 如何保證考評(píng)公正 設(shè)立上訴系統(tǒng) 員工同直接主管討論不滿問題 未解決 將員工不同意見記錄放入員工個(gè)人檔案 更高一級(jí)的管理層討論 同事考核委員會(huì)代表和管理層代表討論 上訴系統(tǒng)步驟 績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋 如何處理員工的績(jī)效問題 唐偉力是某公司客戶部的主管。今天早上一上班，他剛在自己的辦公桌后坐好，主管客戶部的副總裁葉總的秘書李敏玲就打了一個(gè)電話給他，說葉總叫他過去一下。唐偉力到了葉總的辦公室，原來葉總是要跟他討論他手下的一個(gè)客戶經(jīng)理王林的問題。在上次的績(jī)效評(píng)估中，王林的評(píng)估結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平均水平。葉總找唐偉力談話也就意味著這件事已經(jīng)引起了公司高層的關(guān)注，葉總的意思是讓唐盡快做王林的工作，他說： “ 小 唐 ， 你 應(yīng) 該 趕 快 做 王 林 的 工 作 ， 給 他 一 個(gè) 月 的 時(shí) 間 ， 如 果 他 還 是 沒有改進(jìn)的話，就勸他走人。我們不允許因?yàn)樗绊懝镜男б妫惚仨殞?duì)他采取