績效評估的理論與實踐

績效評估的理論與實踐 張敏今年 33 歲，兩年前從濱海大學社科學院離職來到濱海市新建成的展覽中心擔任辦室副主任。雖然張敏沒有辦公室管理工作的經(jīng)驗，但憑著良好的個人素質(zhì)和認真、勤奮的工作態(tài)度，將本職工件干得非常出色，并在辦公室的某些管理制度方面有所創(chuàng)新。展覽中心總經(jīng)理對這個有著企管碩士學位的下屬很賞識，今年年初調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子時，決定提升張敏擔任人事部經(jīng)理。就職面談時，總經(jīng)理表明自己對人事工作非常關(guān)注，希望張敏盡快完善人事管理的各項管理制度和措施，促進整個展覽中心管理工作的科學化、正規(guī)化。特別是 在 人 員 考 評 方 面 ， 總 經(jīng) 理 明 確 要 求 她 這 個 新 人 事 經(jīng) 理 拿 出 一 套 新 的 人 員 考 評 方案，發(fā)揮出人員考評應(yīng)有的作用。張敏很清楚總經(jīng)理對人員 考評的特殊關(guān)注源于去年 年末的年度考評。這次考 評是該展覽中心成立近兩年來第一次比較正規(guī)的人員年度考評。人事部為此在借鑒其他公司考評方案的基礎(chǔ)上設(shè)計出了分別用于員工和管理干部的年度考評表。具體考評表格見表 l 、表 2 ，表 1 。員工年度考核表工作態(tài)度 工作業(yè)績 總分姓名 崗位滿分 20 分 滿分 30 分結(jié)果說明： 1 ） 本 表 用 于 各 部 門 經(jīng) 理 對 下 屬 進 行 年 度 考 核 ； 2 ） 考 評 結(jié) 果 分 為 四 等 （ 43 分 以 上 為 優(yōu)秀， 36為良好， 30中， 29 分以下為差）表 2 。管理干部年度考核表思想品德領(lǐng)導(dǎo)能力協(xié)調(diào)能力表達能力創(chuàng)新能力工作態(tài)度工作業(yè)績總分姓名 職務(wù)10分20分10分10分10分20分20分100 分結(jié)果說 明 ： 本 表 用 于 高 層 領(lǐng) 導(dǎo) 考 評 部 門 經(jīng) 理 級 的 管 理 干 部 ； 各 部 門 經(jīng) 理 也 填 此 表 進 行 互 評 ； 考 評結(jié)果按照得分分為三等 （ 80 分以上為勝任， 60為基本勝任， 60 分以下為不勝任）人事部費了挺大氣力組織實施，但最終的考評結(jié)果卻令人失望，并未獲得能夠說明員工和管理干部績效的真實信息。什么是績效評估 績效評估是用一套既定的標準就職工在某個時期內(nèi)對本單位的工作表現(xiàn)作出評估，并將結(jié)果反饋給職工的過程。 績效評估方式有正式和非正式的區(qū)別 績效評估的意義和作用 協(xié)調(diào)單位政策和個人行為 保證單位的整體價值觀和職工工作行為的一致性 有利于績效管理 指標 沒有績效管理系統(tǒng) 有績效管理系統(tǒng)全面股東收益 0 . 0 % 7 . 9 %股票收益 4 . 4 % 1 0 . 2 %資產(chǎn)收益 4 . 6 % 8 . 0 %投資資金流量收益 4 . 7 % 6 . 6 %銷售實際增長 1 . 1 % 2 . 2 %人均銷售 126 ， 100 美元 169 ， 900 美元績效評估收益 績效管理包含內(nèi)容 定義績效 協(xié)商績效 測量績效 反饋和指導(dǎo) 績效評估的實踐意義 從發(fā)展的角度出發(fā) 明確職工的培訓需要 對職工的工作情況進行績效反饋 決定工作變動和工作安排 明確職工的努力方向和發(fā)展需要 從管理和決策的角度 確定薪酬 決定升遷 決定某項任務(wù)是否繼續(xù)或中止 對員工績效的認可 決定是否臨時解雇某員工 單位的正常運行與目標的實現(xiàn) 制訂單位的人力資源規(guī)劃 確定單位的培訓需要 對單位是否實現(xiàn)目標的評價 為明確單位的目標提供信息 對人力資源系統(tǒng)進行評價 強化單位的發(fā)展需要 作為今后參閱的文檔 作為績效效度研究的指標 作為人力資源決策的文檔 提供各種法律依據(jù) 績效評估與職工的發(fā)展 強化和維持績效 改進績效 決定職業(yè)發(fā)展目標 決定培訓績效 績效評估與單位的管理 獎勵與績效掛鉤 對人力資源管理政策和程序的評價 績效評估的內(nèi)容 以特質(zhì)為基礎(chǔ)的評估 對職工的能力或個性特征進行評價，比如作決策的能力、對組織的忠誠、溝通技能或創(chuàng)新水平等。 案例 :招考公務(wù)員時的有的考評 以特質(zhì)為基礎(chǔ)的評估的不足 效度問題 信度 不利于員工行為的改變 特質(zhì)類型 評 估 等 級忠誠 很低 低 一般 高 很高溝通能力 很低 低 一般 高 很高合作能力 很低 低 一般 高 很高以特質(zhì)為基礎(chǔ)的評估舉例 以行為為基礎(chǔ)的評估 這種評估是從職工的行為表現(xiàn)出發(fā)對職工的工作績效作出評估 . 行為評估很有價值 同時存在一定的問題 以行為為基礎(chǔ)的評估 行為類型 評估等級1. 以令人愉快和友好的方式招呼顧客A. 從來沒有 B . 很少 C . 有時D . 經(jīng)常 E . 從來都是2. 不能就產(chǎn)品的技術(shù)問題向顧客作出解釋A. 從來沒有 B . 很少 C . 有時D . 經(jīng)常 E . 從來都是3. 正確的填寫發(fā)票 , 金額超過 300 元 時 要 征 得主管同意A. 從來沒有 B . 很少 C . 有時D . 經(jīng)常 E . 從來都是以結(jié)果為基礎(chǔ)的評估 為了避免以行為為基礎(chǔ)的評估中所出現(xiàn)的問題 ,可以對職工工作行為的結(jié)果進行評估 . 如果獲取行為結(jié)果的手段和方法并不重要 ,或有許多方法都可以達到目的 ,就可以采用這種方法進行績效評估 . 以結(jié)果為基礎(chǔ)的評估存在的不足 實用性問題 這種評估有可能造成在職工心目中造成“只要結(jié)果 ,不擇手段”的錯誤觀念 不利于職工的發(fā)展 以結(jié)果為基礎(chǔ)的評估通常采取以下方式 . . . 良好績效評估系統(tǒng)的要求 良好績效評估系統(tǒng)應(yīng)具有的要求和指標 效度 :測驗的正確性 信度 :績效評估的可靠性 ,即績效評估的一致性程度 . 誤差的控制 公平性與合法性 在評估過程中要避免性別、年齡、民族、文化程度、社會地位等因素對評估結(jié)果造成影響，同時評估內(nèi)容及程序不能與法律相悖，避免績效評估給被評估者造成消極影響 . 許多績效評估系統(tǒng)在運行過程中出現(xiàn)問題 ,原因在于 評估內(nèi)容與工作無關(guān)或是無效的 評估內(nèi)容的提法并未經(jīng)過工作分析過程 評估者對被評估者的實際工作情況不了解 評估程序不符合標準化的要求 避免評估誤差 在績效評估過程中，評估者有時候難免會對員工的績效情況作一些主觀判斷，這樣就要避免自己在判斷時，各種誤差因素有意或無意地對評估結(jié)果造成影響，尤其當評估者與被評估者在進行面談時，更應(yīng)注意這一問題。 評估誤差的主要種類 過寬的錯誤 過嚴的錯誤 趨中錯誤 認知偏差 控制誤差源 無意誤差 有意誤差 :有時候評估者出于某些特殊原因而有意對職工的工作績效作出不準確的評價 . 實用性 績效評估系統(tǒng)給單位或組織帶來的效益必須大于其支出 . 績效評估的方法 1995 年 11 月，武漢市某大學總務(wù)處幾位處領(lǐng)導(dǎo)開會商量如何搞好后勤工作，更好地為教學、科研服務(wù)。處長李明剛參加市委組織部舉辦的關(guān)于干部考核的培訓班歸來，急于實踐所學到的東西。他在會上提出： “要抓好后勤工作，必須實行基層下部隊朋的考核制度，因為這些干部的素質(zhì)和成效如何，直接決定著他們所管轄部門的具體工作成效。因此，首先，必須對所屬各科的負責人逆行全面的考核，以鼓勵他們的工作積極性和創(chuàng)造性。黨總支書記兼副處長王山認為，后勤工作千頭萬緒，關(guān)鍵是要調(diào)動處于第一線的科長們的積極性。干部考核固然察要，但在學校尚未全面實行干部考核之前，我們總務(wù)處自搞一套，科長們壓力一定很大，一旦影響了情緒，今后工作或許更難以開展。因此，目前要搞好后勤工作，應(yīng)著重抓好干部的思想素質(zhì)的培養(yǎng)、教育。副處長肖東升則認為， 后勤工作繁重瑣碎， 能維持現(xiàn)狀巳不易， 不能操之過急。再說科長們平時工作辛苦，沒有功勞也有苦勞。搞了考核，科長們得分高低一經(jīng)傳出，將會直接影響他們的威信，局面難以收拾。副赴長方洲也附和王山、肖東升的意見，認為干部考核不是不要搞，而是暫緩搞，先搞些調(diào)查摸底工作，推遲一下搞為妥。經(jīng)過反復(fù)討論，由于李處長的堅決堅持，處工作會議基本同意李處長提出的對科長考核的建議，并要求他拿出具體考核方案，交全處科長會議通過實施。一個星期后的全處科長會議上，李處長將他提出的對干部考核的方案和方法向大家交了底，李處長制證的 考核細則如下： 一、德： ( 滿分 20 分 )l. 有強烈的革命事業(yè)心。2. 能團結(jié)同志，聯(lián)系群眾。3. 堅持原則，秉公辦事。4. 說話、辦事實事求是。二、能： （滿分 20 分）善于處理事務(wù)，善于用人，精通業(yè)務(wù)，提出合理化建議，不斷改進工作。三、勤： ( 滿分 20 分 )1. 參加處召集會議，遲到或早退一次扣 2 分，無故缺席一次扣 4 分。2. 去向行蹤應(yīng)作交代，一月中無交代外出查到一次扣 2 分。四、績： （滿分 40 分）l. 服務(wù)觀點明確，有措施，有行動，反應(yīng)良好。2. 改革態(tài)度積極，改革措施落實，有明顯的效率和效益，按時完成任務(wù)。3. 制定全科人員的崗位責任制，有切實可行的考核辦法，按時遞交工作計劃，定時作出工作小結(jié)。這本 考核細則由個人自評，然后結(jié)合本科群眾、其他有關(guān)部門及處領(lǐng)導(dǎo)評分，得出總分。李處長解釋說，過去不論是選拔干部還是提級、加工資，往往是由某個領(lǐng)導(dǎo)說一句話就決定了。干部工作成績?nèi)绾?，如果僅僅憑領(lǐng)導(dǎo)的個人印象來衡量，往往帶有許多主觀性和片面性，這必須糾正。當前我們必須抓住改革的大好勢頭，在各科制定崗位責任制的基礎(chǔ)上，通過科學的考核，用數(shù)據(jù)來說話，以便對各位科長的工作作出一個正確、 全面的鑒定。 目前， 全校其他部門還沒有搞干部考核，我們總務(wù)處就先走一步，做個嘗試，我希望得到大家的支持。參加會議的科長們紛紛發(fā)言，表示同點首先從自己做起，愿意接受考核。于是，李處長發(fā)給每位科長一份 考 核 細 則 ， 并 當 眾 它 宣 布 結(jié) 合 年 終 工 作 ， 在 12 月份試行一個月，第四季度的獎金將按考核后的實際得分發(fā)放。一個月的考核工作順利進行著，科長們比過去忙多了，后勤工作多多少少有些起色。每當全處召開會議時，到場的科長多了，平時不記錄的科長也帶上小本本，各科辦公室都掛起了行蹤留言黑板。一個月后各科上報的工作計劃和工作匯報總結(jié)都收到了。處辦公室也整整忙了一個月，記錄整理著各種反饋信息。1996 年 1 月 5 日，李處長收到了全處 25 位正副科長交來的自評表，出乎意料的是科長們幾乎都給自己打滿分。群眾評分表和其他部門的打分表又帶有濃厚的個人成見 。如 行 政 科 長 工 作 負 責 ，原 則 性 強 ，得 罪 了 一 些 人 ，結(jié) 果 被 其 他 部 門 打 了 最 低 分 。李處長認為，只有處領(lǐng)導(dǎo)的評分才比較合乎實際，可以公布。在 第 二 天 的 全 處 科 長 會 議 上 ， 李 處 長 公 布 了 處 領(lǐng) 導(dǎo) 對 科 長 們 12 月 份 的 考 評 結(jié)果，宣布季度獎金數(shù)額， 6 位得分少的科長當場要求處領(lǐng)導(dǎo)說明理由，會議難以進行下去。當天下午這 6 位科長還聯(lián)合起來到校長辦公室、組織部、人事處告狀，說處領(lǐng)導(dǎo)的考評不合理。 由于 6 位科長連續(xù)幾天沒有在本科主持工作， 鬧得不可開交，直接影響了學校的正常工作秩序。一周以后，經(jīng)校長辦、人事處調(diào)解，總務(wù)處正副 25 位科長的第四季度獎金仍按最高等級發(fā)放。面對這一切，李處長陷人了苦悶的沉思之中。討論題 :l. 李處長組織的干部考核工作，處備會議基本同意，科長們也踴躍響應(yīng)，但最后卻失敗了，主要原因何在 ?2. 李處長制定的 考核細則是否科學、可行 ? 為什么 ? 如果你處在李處長的位置上，你將如何搞好對千部的考核 ?客觀性測量與主觀性測量 客觀性測量 客觀性測量根據(jù)某些量化的指標，如生產(chǎn)數(shù)額或工作時間等對職工的績效作出評估 客觀性測量的方法 這種方法主要是統(tǒng)計職工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品和不合格產(chǎn)品的數(shù)額，或獲取產(chǎn)品的某些量化的指標 。 應(yīng)當滿足以下幾個條件：職工從事的是一種重復(fù)性的生產(chǎn)勞動；生產(chǎn)的產(chǎn)品總量是可以測量的；職工工作中的主要職責在于生產(chǎn)量， 通過對某段時間銷售額的測量來對職工的銷售績效進行評估 . 銷售額的測量是以結(jié)果為基礎(chǔ)的評估 ,有時候存在條件 機會不均等的問題 這種方法是把職工工作過程中相關(guān)的個人信息運用到績效評估中 . 個人資料包括職工曠工或遲到的次數(shù)、受斥責或違紀的次數(shù)等。但是把個人資料運用于績效評估也會產(chǎn)生誤差。 在標準化的條件下對工作情境進行模擬，以此測試職工工作績效。 主觀性測量 主觀性測量更多地依靠一些主觀性的、人為的判斷來進行評估。 比較序列法和絕對標準法 比較序列法 排序法 :采用排序法 ,職工之間可以直接進行比較 . 把所有職工兩兩配對，由評估者評出每一對中績效較好的職工，然后再進行配對，再評出每一對中績效較好的職工，最后根據(jù)每次被評為績效較好的職工的次數(shù)形成一個等級，經(jīng)過成對比較后選出的職工就位于等級的前面。 成對比較法 成對比較的評價過程張三 李四 王五 趙六 陳七張三 李四 王五 趙六 陳七李四 王五 李四 陳七王五 王五 陳七趙六 陳七陳七成對比較的評價結(jié)果員工姓名 勝出的次數(shù) 排名陳七 4 1王五 3 2李四 2 3趙六 1 4張三 0 5強迫分布法 強制分布績效評估標準 績效水平 分布標準水平 1: 職工績效低于可接受績效標準 5%水平 2 : 職 工 績 效 達 到 可 接 受 績 效 標 準 , 但仍有改進空間1 5 %水平 3: 職工始終表現(xiàn)出良好的績效水平 5 0 %水平 4: 職工表現(xiàn)出高水平的績效 2 0 %水平 5: 職工始終表現(xiàn)出優(yōu)秀的績效 1 0 %比較序列法的優(yōu)點 簡單明了，便于理解與使用，有助于員工的升遷、任用和進行不用的獎勵，也有利于防止在評估過程中產(chǎn)生過寬、過嚴和趨中的錯誤。 比較序列法的不足 只能對職工的整體績效進行評估，職工之間績效的絕對差異以及不同工作組之間的績效水平難以進行比較。 要求對員工的整體情況進行了解，有難度 對員工以后的發(fā)展意義不大 有些職工不一定符合預(yù)定的范圍 職工有可能對強制分布系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒 評估過程中容易產(chǎn)生趨中誤差 難為評價者提供有力證據(jù) 絕對標準法 這種方法不對職工之間的績效進行比較，而是把職工的績效情況與工作中的絕對績效標準相比較，以確定每個職工的績效水平。絕對標準法有利于對不同部門的職工進行比較，職工的績效是根據(jù)大量特殊的維度來進行測量的，以便職工能獲取更有益的反饋，而不僅僅是產(chǎn)生比較序列。 圖示評價量表 圖示評價量表是一種廣泛使用的評估技術(shù)，評估者首先通過詳細的工作分析，確定幾種績效維度，這些績效維度構(gòu)成一個連續(xù)體，連續(xù)體由精確定義的等級點所構(gòu)成。 圖： 簡單的圖示評價量表舉例A . 績效質(zhì)量 1 1 1 1 1低 高B 對細節(jié)的注意 1 1 1 1 1很低 低于平均數(shù) 平均數(shù) 高于平均數(shù) 很好C 整體質(zhì)量 1 1 1 1 1 1很差 平均 優(yōu)秀D 質(zhì)量 1 1 1 1 1大量不合格 / 錯誤 可以接受但需經(jīng)常檢查 沒有不合格 / 錯誤E 圓滿完成任務(wù)所需的工作和注意力集中的詳細情況，該職工屬于：5 完全比預(yù)期的錯誤少4 比預(yù)期的錯誤少3 與預(yù)期的錯誤差不多2 比預(yù)期的錯誤多1 完全比預(yù)期的錯誤多圖示評價法的優(yōu)點 易于制定和使用 。 包括的績效維度較多 ， 職工的績效分數(shù)可以進行比較 。 評估者樂于接受這種方法 。 如果績效維度與等級劃分之間是相關(guān)的和明確的 ， 那么這種方法就具有較高的信度和效度 。 較少受過寬 、 過嚴 、 趨中和暈輪錯誤的影響 。 混合標準標量 混合標準量表不必圖示評價量表更為有效。這種方法把每種績效維度分成低、中高三種水平 用于職工績效評估的混合標準量表 代 表 的 維 度 項 目對職工的評價維度 2( 中 ) 1. 較為自信 , 偶 爾 躊 躇 , 較 開 放 而 有 主 見 0維度 1( 低 ) 2 工 作 效 率 較 低 ， 完 成 任 務(wù) 的 時 間 太 長 ， 有 時 甚 至 未 完 成 任 務(wù) +維度 3( 高 ) 3 口 頭 表 述 和 書 面 匯 報 簡 明 周 詳 ， 無 需 多 作 補 充 說 明 +維度 2( 低 ) 4 害 羞 而 無 主 見 ， 害 怕 采 取 強 硬 態(tài) 度 +維度 1( 中 ) 5 工 作 有 效 率 ， 能 按 時 完 成 任 務(wù) +維度 3( 低 ) 6 有 時 匯 報 不 完 整 且 毫 無 頭 緒 ， 由 于 價 值 不 大 而 需 重 新 整 理 +維度 1( 高 ) 7 快 捷 高 效 ， 能 使 工 作 步 入 正 軌 ， 并 貫 徹 落 實 新 的 任 務(wù) 0維度 2( 高 ) 8 行 動 自 信 ， 無 論 在 何 種 情 境 下 都 毫 不 猶 豫 ( 中 ) 9 匯 報 實 用 而 有 意 義 ， 但 常 需 另 作 補 充 說 明 +混合績效量表評分標準 績 效 水 平 分數(shù)高 中 低+ + + 70 + + 6- + + 5- 0 + 4- - + 3- - 0 2評價等級- - - 1優(yōu)點： 在混合標準量表的評估中，由于績效維度的各種水平和評定等級是混在評估表中的，表中并沒有出現(xiàn)從最優(yōu)到最差績效的明顯排列，因而減少了評估中過寬、過嚴和暈輪效應(yīng)的誤差。此外采用這種方法也可發(fā)現(xiàn)績效評估中的疏漏和不一致。 加權(quán)核對列表 這種方法是給評估者提供一系列與工作有關(guān)的特征或行為項目，然后把所評估的職工的行為特征與這些項目進行核對，看看兩者在哪些項目上是相符的。當加權(quán)核對項目列表制定出來后，工作專家對每種行為的優(yōu)劣程度進行評定，把評為優(yōu)秀的加權(quán)用于總體評估中，以決定職工的整個績效情況。 提示：請在能代表職工典型行為的項目上打項目 加權(quán)值 遇到問題時能果斷地采取行動 在處理對人際關(guān)系有影響的事務(wù)時體諒下屬心境 一年進行一次或兩次績效評價 是否勉強地指出下屬的不良績效 敏于發(fā)現(xiàn)錯誤 對績效不良的職工予以優(yōu)待 未仔細檢查就讓下屬過關(guān) 與當?shù)刂鞴鼙３至己玫娜穗H關(guān)系 4 . 9 3 . 0 4 . 1 2 . 2 2 . 0 2 . 0 5 . 0 = 2 3 . 2領(lǐng)導(dǎo)工作的加權(quán)核對量表舉例 強迫選擇 這種方法是加權(quán)核對列表的一種變型，主要是為避免出現(xiàn)評價過寬的錯誤而設(shè)計的。采用加權(quán)核對列表的方法易產(chǎn)生評價過寬的偏差，評估者在對各條項目打時，如果掌握的標準過寬，就會使職工的行為看起來比實際情況更好一些。但是如果采用強制選擇的方法，選擇的項目是成對出現(xiàn)的，評估者必須判斷每一對中哪一個項目更與職工的行為特征相符。對評估者來說每一對中的兩個項目好與差的程度是大體相當?shù)模渲兄挥幸粋€項目與職工的實際工作績效相符。在進行評估時，只對工作績效具有重要意義的項目予以記分。 舉例 例如：對大學教授的工作績效進行強制選擇評估，其中有一對項目為： 1、上課充滿自信； 2、能使學生在課堂上保持興趣和注意 。 關(guān)鍵事件技術(shù) 這種方法以工作中重要事件為基礎(chǔ)進行績效評估，評估者對每個職工的情況都作記錄，對特別有效和特別無效的行為和績效事件進行記載，以此收集對職務(wù)績效起關(guān)鍵作用、最能反映職務(wù)成功或失敗的、與職務(wù)有關(guān)的活動和行為。 操作過程 工作分析 ， 確定工作中每種任務(wù)的主要職責是什么 。 了解不同績效行為水平包含哪些行為表現(xiàn) 。 將各種行為編制成具有等級的行為描述性量表 。 例 如 ： 對 客 戶 經(jīng) 理 進 行 評 估 ， 客 戶 經(jīng) 理 的 一 項 關(guān) 鍵 績 效 指 標 是 獲 得 客 戶 滿 意 。針對這項關(guān)鍵績效指標，他的主管人員記錄下這樣兩件關(guān)鍵事件：好的關(guān)鍵事件：客 戶 經(jīng) 理 馬 力 耐 心 地 傾 聽 客 戶 抱 怨 ， 回 答 客 戶 的 問 題 ， 認 真 地 檢 查 客 戶 返 回的產(chǎn)品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署退貨單。壞的關(guān)鍵事件：在 業(yè) 務(wù) 繁 忙 的 季 節(jié) 里 ， 客 戶 經(jīng) 理 馬 力 在 休 息 時 間 過 后 遲 到 了 30 分 鐘 回 到 辦公 室 。他 錯 過 了 4 個來自客戶的電話， 并且已經(jīng)有 2 名客戶焦急地等在會客室中，他們是按照馬力約好的時間來訪的。行為錨定量表法 這種評估以圖示評價量表為基礎(chǔ)，根據(jù)能代表績效水平的典型行為樣本，對其中某些等級點進行詳細的描述，這種方法是針對幾種重要的績效維度而制定的，要求評估者標出最能代表職工績效的等級點，從而將關(guān)鍵性事件的描述與量化等級的方法統(tǒng)一起來。 解決問題時希望能與職工詳細交談 76 遇到不能解決的問題希望能向上級匯報出現(xiàn)問題時希望能解決問題 54 對懸而未決的問題希望能提供臨時性解決作決策時希望能不受下屬反應(yīng)的影響 32 作決策時希望能考慮到個人情感必要時希望能拒絕作決策 1舉例 操作過程 第一 、 主管人員確定工作所包含的活動類別或者績效指標； 第二 、 主管人員為各種績效指標撰寫一組關(guān)鍵事件； 第三 、 由一組處于中間立場的管理人員為每個評價指標選擇關(guān)鍵事件 ， 并確定每個績效等級與關(guān)鍵事件的對應(yīng)關(guān)系； 第四 、 將每個評價指標中所包含的關(guān)鍵事件從好到壞進行排列 ， 建立行為錨定法考核體系 。 第五 、 將評價量表在某些單位中進行初步測試 ，再作修訂 。 評價指標：關(guān)心學生指 標 定 義 ： 積 極 結(jié) 識 住 宿 的 學 生 ， 發(fā) 現(xiàn) 他 們 的 需 要 并 真 誠 地 對 他 們 的 需 要做出反應(yīng)。評價等級最好 1 較好 2 好 3 較差 4 最差 5當 學 生 面 由難 色 時 上 前詢 問 對 方 是否 需 要 一 起討論為 住 宿 學 生 提供 一 些 關(guān) 于 所修 課 程 的 學 習方法建議發(fā) 現(xiàn) 住 宿 學 生時上前打招呼友 好 地 對 待 住宿 學 生 ， 與 他們 討 論 困 難 ，但 是 隨 后 不 能跟蹤解決問題批 評 住 宿 學生 不 能 解 決自 己 遇 到 的困難行為觀察量表 行為事件 評價等級貫徹執(zhí)行新的政策或行為規(guī)范時留心 幾乎沒有 幾乎總是閱讀宣傳專欄的內(nèi)容 1 2 3 4 5與員工交談時保持目光的接觸 1 2 3 4 5作指導(dǎo)時采用書寫備忘錄和作口頭交流 1 2 3 4 5在貫徹落實新的政策和行為規(guī)范以前先就某些變化與職工進行討論 1 2 3 4 5書寫備忘錄清晰、簡明而易于理解 1 2 3 4 5總體績效水平不夠充分 5 9充分 1 0 14良好 1 5 19優(yōu)秀 2 0 與下級溝通時的行為觀察量表 目標管理評價法 步驟 某段時期內(nèi)要完成的目標達成一致性意見，目標應(yīng)該是可以量化的，且至少包括一個征得主管或領(lǐng)導(dǎo)同意的目標。 實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控，但是職工有權(quán)按照自己的意愿采取行動，以實現(xiàn)目標。 工和單位領(lǐng)導(dǎo)再次碰頭，評價是否實現(xiàn)目標，并共同決定新的目標。 目標設(shè)置的四個步驟 目標管理者了解本單位的工作任務(wù) 。 由目標管理者確定目標管理的過程 。 建立與單位組織機構(gòu)相對應(yīng)的目標體系 。 改革單位管理體系的各種價值觀念和薪酬制度 。 目標管理評價法實施建議 目標確立的過程必須準確而且嚴格 。 找出并剖析各種目標和實現(xiàn)目標的難點 。 目標管理是個耗時 、 耗錢 、 耗力的工作 ， 在實施時應(yīng)作好充分的思想準備 ， 并爭取各級部門的支持和責任分擔 。 目標管理的績效評價是整個管理系統(tǒng)中的一環(huán) ， 應(yīng)該與人力資源的計劃 、 開發(fā) 、 激勵制度的建立結(jié)合起來 。 找出績效和薪酬之間的關(guān)系及其相互的動力因素 。 目標管理的績效評估與績效反饋相聯(lián)系 ， 每半年或至少每年要進行一次績效評估 。 目標管理是滾動式的過程 ， 下一步的目標管理計劃的準備工作應(yīng)在當前的目標實施未結(jié)束之前進行 ， 年度績效評估作為一個最后的變量列入預(yù)算之中 。 績效評估的實施 工作分析 在績效評估中，首先必須根據(jù)評估的目的，對被評估對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進行研究和分析，從而了解被評估者在該崗位工作所應(yīng)達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效評估指標。 訪談提綱1. 你目前所從事的崗位名稱是什么？2. 你的崗位等級屬于什么等級？3. 你的崗位有無編碼？4. 你目前崗位的定員標準是幾人？5. 你的直接上級的崗位名稱是什么？6. 請用簡單的話概括一下你的主要工作職責， 請想想是否還有其他內(nèi)容， 不要遺漏。7. 請 你 詳 細 、 完 整 地 對 你 的 每 一 項 工 作 內(nèi) 容 進 行 描 述 和 說 明 ， 第 一 項 是 主要是在 領(lǐng) 導(dǎo) 下 ，負 責 對 這 項 工 作 ，要 求 達 到 什 么 樣 的 標 準 ？（具體化、量化） 。8. 你的崗位與本科室其他崗位之間的關(guān)系是什么 ? 職責上的主要區(qū)別是什么 ?9. 你所在的崗位對下屬哪些崗位有監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)？10. 你所在的崗位在公司中有哪些權(quán)力？11. 在的崗位與公司哪些崗位平時有業(yè)務(wù)上的來往關(guān)系？是什么關(guān)系？12. 你所在的崗位與公司外部的哪些單位部門有業(yè)余上的來往關(guān)系？是什么關(guān)系？13. 如果你的職位得到提升，依次是 14. 你覺得從事你這項工作，最重要的是需要什么能力？此外還包括哪些能力？15. 你覺得從事你這項工作，從專業(yè)上講，需要哪些技能？16. 你 覺 得 從 事 你 這 項 工 作 ， 要 求 什 么 樣 的 文 化 程 度 ？ 最 好 具 有 幾 年 的 相 關(guān) 工 作 經(jīng)驗？17. 你覺得要把這項工作做好，今后還需要多學習哪些方面的知識？18. 你 在 應(yīng) 聘 這 項 工 作 時 ， 進 行 過 哪 些 方 面 的 考 試 ？ 如 果 要 你 去 招 聘 新 的 員 工 從 事你目前的工作崗位，你要考核他哪些方面的問題？19. 你 在 上 崗 前 ， 公 司 對 你 作 過 哪 些 培 訓 ？ 你 覺 得 新 員 工 在 上 崗 前 應(yīng) 該 作 哪 些 方 面的培訓？20. 公 司 對 你 的 工 作 情 況 是 如 何 進 行 考 核 的 ？ 包 括 哪 些 內(nèi) 容 ？ 要 達 到 什 么 樣 的 要求？21. 如果你工作完成得很好，你會受到哪些獎勵？你希望得到些什么獎勵 ?工作調(diào)查表工作部門 崗位名稱直接上級 所轄人數(shù)工作概要 （簡要描述自己所在崗位做的主要工作）事你所在崗位的學歷和工作經(jīng)驗要求是：學歷 ，從事過 工作 年以上你認為從事你所在崗位工作所需要的最主要能力是：你認為從事你所在崗位工作所需要的最主要知識是：你認為對你所從事工作應(yīng)該如何考核？你認為單位如何做才能有效調(diào)動員工的工作積極性？為什么？職 位 說 明 書崗位代碼 崗位名稱系統(tǒng)分析部門名稱 信息資源部所轄人員 直接下屬 直接上級工 作 概 要 ： 負 責 分 公 司 主 服 務(wù) 器 的 運 行 監(jiān) 測 、 維 護 和 常 見 故 障 的 處 理 ； 負 責 主服 務(wù) 器 上 操 作 子 系 統(tǒng) 和 數(shù) 據(jù) 庫 的 維 護 ， 定 期 對 各 項 參 數(shù) 進 行 分 析 ， 優(yōu) 化 系 統(tǒng) 環(huán)境并開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)程序工作職責 負責程度( 全責 / 部分 / 協(xié)助 )具體要求1. 主 服 務(wù) 器 的 運 行 監(jiān) 測 、 維護和常見故障的處理2. 操作子系統(tǒng)運行的維護3. 根據(jù)需要開發(fā)系統(tǒng)源程序4. 數(shù)據(jù)庫分析和維護負責負責負責負責制定主服務(wù)器的維護方案、檔案，和應(yīng)急方案操作子系統(tǒng)運行記錄和系統(tǒng)優(yōu)化分析優(yōu)化系統(tǒng)數(shù)據(jù)的穩(wěn)定運行和維護任職資格資格項目 具體內(nèi)容與標準描述學歷要求 大學本科以上專業(yè)要求 計算機應(yīng)用專業(yè)年齡要求 35 歲以下性別要求 男性為佳崗 位 經(jīng) 驗 與 職業(yè)資質(zhì)要求從事過計算機軟件開發(fā)相關(guān)工作一年以上知識技能要求 具備計算機 u n i x 、 數(shù) 據(jù) 庫 、 編 程 和 計 算 機 硬 件 和 保 險 方 面 知 識具有相關(guān)的保險專業(yè)知識能力要求 具備實施、信息獲取、指導(dǎo)、計劃方面的能力個性品質(zhì) 思維靈活、創(chuàng)造性強、具有創(chuàng)新精神，工作認真責任職位轉(zhuǎn)換關(guān)系可 直 接 升 遷 的崗位部門經(jīng)理、技術(shù)維修科科長可 相 互 轉(zhuǎn) 換 的崗位系統(tǒng)維護崗、系統(tǒng)開發(fā)崗位、系統(tǒng)應(yīng)用崗可 升 遷 至 此 的崗位指標設(shè)計 在工作分析的基礎(chǔ)上，初步確定對職工進行績效評估的指標，依據(jù)績效評估的基本原理與原則對所設(shè)計的績效指標進行論證，使其具有一定的科學依據(jù)，然后運用績效評估指標體系設(shè)計方法，進行指標分析并加以修正，最后確定績效評估的指標體系。 問卷法 這種方法是評估者將所要評估的績效內(nèi)容以問卷的方式表示出來、分發(fā)給有關(guān)人員填寫，以此收集、征求不同領(lǐng)導(dǎo)或職工意見的方法。問卷一般是在文獻查閱、訪談或關(guān)鍵性事件發(fā)的基礎(chǔ)上制定出來的，可分為結(jié)構(gòu)性問卷和非結(jié)構(gòu)性問卷兩種形式，結(jié)構(gòu)性問卷是將所有績效考核的指標以陳述句的形式描述出來，采用五級或七級評分制，如必須考核、應(yīng)該考核、可以考核、不一定考核、不必考核等。根據(jù)問卷結(jié)果對各種評估內(nèi)容進行等級排序，以此確定評估指標。 個案法 即通過選取若干個具有代表性的典型人物、事件或崗位的典型績效特征進行研究來確定績效評估的指標體系。 訪談法 即走訪有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和職工，通過面對面的交談和實地考察，以收集材料，并對所收集的材料進行歸納總結(jié)，來了解職工的各種情況以此確定績效考核的指標。 多元分析法 在資料收集的基礎(chǔ)上，采用因素分析和聚類分析等方法，從較多數(shù)量的初選指標中，找出關(guān)鍵性的指標以及各種崗位人員績效情況的基本結(jié)構(gòu)，以此作為績效評估的指標 。 德能勤績?yōu)橐患壷笜?，其后的體系構(gòu)成二級指標。事業(yè)心奉獻精神整體精神德 協(xié)作精神原則性組織紀律性職業(yè)道德團結(jié)精神評估指標德 能 勤 績工程技術(shù)人員和工程研究人員評估的指標體系和權(quán)重體系工程研究人員的權(quán)重體系 指標體系 識總量 造能力 作態(tài)度 劃能力 斷能力 析能力 自我評價 優(yōu)點： 職工自評 ， 往往會激發(fā)職工的工作動力 ， 并積極參與到評估過程中 。 職工在自評中 ， 犯暈輪錯誤的可能性較小 ， 但是卻更容易犯過寬的錯誤 。 如果領(lǐng)導(dǎo)和下屬有機會聚在一起評價目標實現(xiàn)情況 ， 自評就可以成為目標管理過程的一部分 。 與對職工的管理決策相比 ， 自評能為職工的發(fā)展提供更多的信息 ， 也可作為管理評估的一種重要的信息來源 。 職工的自評也可以提供很多被領(lǐng)導(dǎo)所忽視的信息 ， 管理部門也可把職工提供的信息歸入到對職工的績效評估中 。 自我評價要注意 要對員工正確的自我評價進行激勵； 要告訴員工評價的結(jié)果要和其他評價結(jié)果進行比較； 讓員工按照一個相對標準（如平均以上、平均、平均以下）來進行評價，而不是讓其按照一些絕對標準（如優(yōu)秀、差）來進行評價； 對員工進行績效反饋； 對評價結(jié)果保密，直到自我評價的偏差得到糾正 。 同事評價 同事的評估往往是較穩(wěn)定的，能涉及到更多的績效維度，而且易于把職工的努力程度與其工作業(yè)績區(qū)別開來，使評估更多地集中于對職工的工作能力作出評價。由于同事之間接觸多，溝通的信息多相互了解多，因此同事相互十分了解，同事評價可以對主管評價起到很好的補充作用。 三種評價技術(shù) 按照管理學家凱恩和勞勒在 1972年的研究 ，同事績效考評具體可以按照三種評價技術(shù)進行： 第一種十同事提名 ， 即一組內(nèi)每一個成員為本組內(nèi)一定數(shù)量的績效優(yōu)秀者提名； 第二種是同事評定 ， 即小組內(nèi)每一成員按照績效評定量表的各個維度 ， 對其同事的績效進行評定； 第三種是同事等級排列 ， 即小組內(nèi)每一成員為本組成員按照績效的各個維度 ， 以從優(yōu)到劣的順序進行等級排列 。 下屬評價 顧客評價 360度評價 即同時利用許多績效反饋資源來對職工的績效作出評估， 例如，同時讓下屬、同事、領(lǐng)導(dǎo)和員工自己對自己的績效情況作出評價 。 計算機評價 評估者的培訓 培訓目的 并做好防止錯誤的思想準備； 績效評估紀律與道德的培訓 由于員工績效評估帶有一定的政策性 、 群眾性和復(fù)雜性 ， 就要求每個績效評估者嚴格遵守評估的規(guī)章制度和組織紀律 。 包括組織觀念教育 、 適當?shù)墓芾砘A(chǔ)和人事法規(guī)的培訓 ，以增強員工的科學管理和法制觀念 ， 嚴格按照績效評估規(guī)程辦事 ， 不得將績效考評機構(gòu)內(nèi)部討論的情況隨意向外泄露 。 同時 ， 還要注意績效評估人員道德素養(yǎng)的培訓 。 它將在完成績效考評活動中起著保證作用 。 評估錯誤的培訓 針對評估中易出現(xiàn)過寬、過嚴、趨中、暈輪、首因效應(yīng)、從眾心理、刻板印象等錯誤，對評估者進行培訓，給評估者分析相關(guān)的案例，并對如何防止該類錯誤提出建議。 講解上級精神和領(lǐng)導(dǎo)的決策、計劃、本次績效考評的目標；講解考評的基本原理；簡要介紹考評要素產(chǎn)生的 過程及其意義，并進行要 素定義培訓，使每個員工 了解每個要度的內(nèi)涵和外延。結(jié)合實例講解分析考評標準，使員工懂得如何把握標準；講解計量方法與實測方法 。要運用案例分析的方法 ，讓員工之間開展討論， 培養(yǎng)其分析問題和解決問題的能力。講解如何進行面談、應(yīng)用考評結(jié)果；剖析考評過程中各類人員的心理活動；講解考評的組織機構(gòu)?？荚u技能的培訓 績效評估計劃的執(zhí)行 爭取各級領(lǐng)導(dǎo)部門的配合 確定評估的時間周期 安排任務(wù) ,做好宣傳 發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整 績效評估中的常見問題 韓國某企業(yè)集團是世界上著名的跨國公司，在世界 66 個國家擁有 23 萬 3000 名員工和 340 多個辦事機構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個公司投產(chǎn)的時間都不長，因此內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此在業(yè)績考核中采用設(shè)計和實施相對比較簡單的強制分布評價方法對員工進行業(yè)績考核。各個公司的生產(chǎn)員工和管理人員都是每個月進行一次業(yè)績考核，考核的結(jié)果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種業(yè)績考核方法存在著許多問題，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請北京的一家管理咨詢公司對企業(yè)的員工業(yè)績考核系統(tǒng)進行診斷和改進。咨 詢 公 司 的 調(diào) 查 人 員 在 實 驗 性 調(diào) 查 中 發(fā) 現(xiàn) 該 外 資 企 業(yè) 在 中 國 的 各 個 分 公 司 都 要 求在員工業(yè)績考核中將員工劃分為 A 、 B 、 C 、 D 和 E 五個等級，其中 A 代表最高水平，而 E 代表最低水平。按照公司方面的規(guī)定，每次業(yè)績考核中要保證員工總體的 4%一 5% 得到 A 等評價， 20% 的員工得到 B 等評價， 4% 5% 得到 D 或 E 的評價，余下的大多數(shù)員工得到 C 等評價。員工業(yè)績考核的依據(jù)是工作態(tài)度占 30% ，業(yè)績占 40% 50% ，遵守法紀和其他方面的權(quán)重是 20% 30% 。被調(diào)查的員工們認為在業(yè)績評價過程中存在著輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負責評價工作的主管的人際關(guān)系的影響，結(jié)果使評價過程與員工的工作業(yè)績之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，業(yè)績考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈。而且評價的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間業(yè)績的差別。因此在一個整體業(yè)績一般的部門工作，工作能力一般的員工可以得到 A 或 B ，而在一個整體業(yè)績好的部門即便員工非常努力也很難得到 A 甚至 B 。員工還指出，他們認為員工的績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核的結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績的客觀公證的評價。員工認為業(yè)績評價的標準比較模糊、不明確。在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售業(yè)績不理想在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負責銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無法克服的，但是在評價中卻被評為 C 甚至 D ，所以覺得目前這種業(yè)績考核方法很不合理。 現(xiàn)在，咨詢公司已經(jīng)結(jié)束了實驗性調(diào)查，按照雙方簽定的合同，這時需要咨詢公司向韓國這家公司的中國管理總部提交一份工作進展報告書，來指出公司中業(yè)績考核體系存在著的主要問題和今后的改進方向?？冃Э荚u中的常見問題 缺乏明確的工作績效考評標準 工作績效考評標準不貼切或主觀性太強 工作績效考評標準不現(xiàn)實 工作績效考評標準的可衡量性太差 考核者的失誤 反饋不良 消極地進行溝通 工作績效考核的數(shù)據(jù)使用有誤 如何保證考評公正 設(shè)立上訴系統(tǒng) 員工同直接主管討論不滿問題 未解決 將員工不同意見記錄放入員工個人檔案 更高一級的管理層討論 同事考核委員會代表和管理層代表討論 上訴系統(tǒng)步驟 績效評估結(jié)果的反饋 如何處理員工的績效問題 唐偉力是某公司客戶部的主管。今天早上一上班，他剛在自己的辦公桌后坐好，主管客戶部的副總裁葉總的秘書李敏玲就打了一個電話給他，說葉總叫他過去一下。唐偉力到了葉總的辦公室，原來葉總是要跟他討論他手下的一個客戶經(jīng)理王林的問題。在上次的績效評估中，王林的評估結(jié)果遠遠低于平均水平。葉總找唐偉力談話也就意味著這件事已經(jīng)引起了公司高層的關(guān)注，葉總的意思是讓唐盡快做王林的工作，他說： “ 小 唐 ， 你 應(yīng) 該 趕 快 做 王 林 的 工 作 ， 給 他 一 個 月 的 時 間 ， 如 果 他 還 是 沒有改進的話，就勸他走人。我們不允許因為他影響公司的效益，你必須對他采取