國美人資中心2010-2012年戰(zhàn)略規(guī)劃（精美）

人力資源中心 2010人力資源中心 2009年 11月 人力資源現(xiàn)狀與分析 20102010年上半年發(fā)展計劃 目 錄 人力資源現(xiàn)狀與分析 20102010年上半年發(fā)展計劃 目 錄 500010000150002000025000高管 經(jīng)理(副)級 主管級 主管級及以下 門店一線 門店二線 人數(shù) 占比 級別 人數(shù) 占比 高管 295 經(jīng)理 (副 )級 874 主管級 2626 主管級及以下 11807 門店一線 22476 其中：店長 993 副店長 1413 門店二線 20323 合計 58401 促銷員 67969 計 126370 團(tuán)人員概況 此數(shù)據(jù)截止至 10月 31日 碩士及以上 本科 11% 大專 32% 大專以下 57% 各學(xué)歷層級人數(shù)統(tǒng)計 員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)及年齡結(jié)構(gòu) 25歲及以下 32% 2635% 3118% 369% 413% 45歲以上 3% 各年齡段人數(shù)統(tǒng)計 統(tǒng) 計 時 間： 截止 工總?cè)藬?shù)： 58401人 分部總經(jīng)理崗位人員狀況分析 3136% 3633% 4119% 45歲以上 12% 分部總經(jīng)理年齡分布圖 業(yè)務(wù) 23人 55% 營運(yùn) 3人 7% 監(jiān)察 1人 2% 行政 4人 10% 財務(wù) 1人 2% 外招 10人 24% 分部總經(jīng)理工作背景分布圖 分部總經(jīng)理信息一覽表 碩士及以上 本科 50% 大專 大專 以下 分部總經(jīng)理學(xué)歷分布圖 碩士及以上 1% 本科 17% 大專 52% 大專以下 30% 門店店長學(xué)歷分布（ 993人） 本科 7% 大專 33% 大專以下 60% 門店主任學(xué)歷分布（ 6148人） 碩士及以上 本科 14% 大專 45% 大專以下 41% 門店副店長學(xué)歷分布（ 1413人） 本科 11% 大專 27% 大專以下 62% 門店副主任學(xué)歷分布（ 1109人） 門店管理人員學(xué)歷分布情況 大專以下人員占比過高 8 25歲及以下 2% 2628% 3137% 3624% 417% 45歲以上 2% 門店店長年齡分布 （ 993人 ） 25歲及以下 5% 2638% 3136% 3616% 413% 45歲以上 2% 門店副店長年齡分布 （ 1413人 ） 25歲及以下 19% 2638% 3125% 3614% 414% 45歲以上 門店主任年齡分布 （ 6148人 ） 25歲及以下 22% 2648% 3120% 368% 411% 45歲以上 1% 門店副主任年齡分布 （ 1109人 ） 門店管理人員年齡分布情況 店長 副店長 30歲以下人員 數(shù)量應(yīng)控制在 15以內(nèi) ！ 主任 副主任 25歲以下人員 數(shù)量應(yīng)控制在 15內(nèi) 人員基本情況分析 關(guān)鍵崗位（副店長以上人員）年齡結(jié)構(gòu)偏低，管理團(tuán)隊成熟度不足 ; 整體學(xué)歷層次偏低，特別是分部總及門店店長這種關(guān)鍵崗位的學(xué)歷結(jié)構(gòu)有待提升 ; 從分部總的背景看，自營運(yùn)體系晉升的比例過小。 解決源頭問題：營業(yè)員招聘的學(xué)歷構(gòu)成是門店管理崗位學(xué)歷結(jié)構(gòu)改善的關(guān)鍵，新聘人員學(xué)歷比例構(gòu)成為 本科 5，大專 55，大專以下 40 后續(xù)主任 /副主任及以上人員選撥，原則上須為大專及以上學(xué)歷 加強(qiáng)現(xiàn)有人員培訓(xùn)與培養(yǎng)，做好關(guān)鍵崗位的梯隊建設(shè)，使關(guān)鍵崗位知識技能結(jié)構(gòu)整體提升 在人員培養(yǎng)過程中引入輪崗制，提升分部總綜合管理能力 現(xiàn)狀分析 改進(jìn)方向 通過人員調(diào)整，提升管理團(tuán)隊成熟度： 店長 /副店長 5%, 主任 /副主任 5 70396 83592 93113 82994 71750 62446 73640 82516 71270 60810 80%84%88%92%02000040000600008000010000007下半年 08上半年 08下半年 09上半年 09第三季度 編制人數(shù) 在編人數(shù) 總體滿編率 0707入職人數(shù) 離職人數(shù) 分部總監(jiān)級 （ 含 ）以上 經(jīng)理級（含） 經(jīng)理級以下 分部總監(jiān) 級 （ 含）以上 經(jīng)理級（含） 經(jīng)理級以下 07下半年 17 121 21965 19 155 13035 08上半年 20 98 25173 14 105 12597 08下半年 31 114 22138 24 169 18529 09上半年 3 19 3979 26 225 21854 22105 25291 22286 4002 13206 12715 18721 22107 05000100001500020000250003000007年下半年 08年上半年 08年下半年 09年上半年 入職人數(shù) 離職人數(shù) 077956 7694 10759 14696 5250 5021 7962 7411 50001000015000200002500007年下半年度 08年上半年度 08年下半年度 09年上半年度 離職總體趨勢分析 主動離職人數(shù) 淘汰人數(shù) 主動離職率 淘汰率 總離職率 0%10%20%07下半年 08上半年 08下半年 09上半年 各層級主動離職率分析 總監(jiān)級（含）以上 經(jīng)理級（含） 經(jīng)理級以下 離職原因分析 0%5%10%15%20%25%30%35%沒有事業(yè)發(fā)展前景工作壓力大不滿足薪資/福利不適應(yīng)公司環(huán)境不滿意公司政策/措施不認(rèn)同企業(yè)文化各層級離職原因分析 總部 大區(qū) /分部職能 分部門店 1632 1751 1747 1852 1534 1750 2078 2436 0500100015002000250030002006年 2007年 2008年 2009年 平均工資對比 公司平均工資 社會水平工資 線性 (公司平均工資 ) 線性 (社會水平工資 ) 人員流動情況分析 營 業(yè) 員 07年到 08年經(jīng)歷了人員增長高峰，自 08年下半年起，通過人員調(diào)整員工數(shù)量大幅下降 優(yōu)化編制模式： 建立以成本包干為基礎(chǔ)與多維度定編原則（管理模式和管理幅度、組織規(guī)模、盈利能力、區(qū)域特點以及人員服務(wù)比例等）相結(jié)合的各崗位定編模型 從人員離職情況來看，主動離職率明顯高于被動離職率。離職原因主要是薪酬福利的問題、工作壓力問題及發(fā)展前景問題。 適當(dāng)提高薪酬福利待遇： 將人工成本預(yù)算分解到各業(yè)務(wù)單元，通過人員調(diào)控，實現(xiàn)結(jié)余分享，提高員工收入 通過績效考核，實現(xiàn)“多勞多得” 現(xiàn)有單一的編制模式不足以支撐分部的個性化差異，對實際工作的指導(dǎo)作用不強(qiáng) 現(xiàn)狀分析 改進(jìn)方向 7040 9775 9323 200004000060000800002008上半年 2008下半年 2009上半年 核心骨干概況 核心骨干 總?cè)藬?shù) 核心骨干占比 66830 83256 79039 核心骨干概況 國美九格圖 用 12% 重用 15% 用 5% 用 12% 用 12% 重用 15% 可用 5% 用 12% 用 12% 業(yè)績 A a b c 素質(zhì) B C 核心骨干占比原則上不超過 35 半年度總晉升率 2008上半年 2008下半年 2009上半年 1213 1673 752 晉升核心骨干人數(shù) 晉升總?cè)藬?shù) 5014 5174 2619 2008上半年 2008下半年 2009上半年 86 119 53 晉升核心骨干人數(shù) 晉升總?cè)藬?shù) 155 152 69 核心骨干 總晉升人數(shù) 核心骨干 總晉升人數(shù) 半年度核心骨干晉升占比 半年度經(jīng)理級及以上核心骨干晉升占比 核心骨干晉升情況分析 5014 5174 2619 0%2%4%6%8%0200004000060000800002008上半年 2008下半年 2009上半年 晉升總?cè)藬?shù) 半年度人員基數(shù) 總晉升率 17 0%20%40%60%80%100%總監(jiān)級 經(jīng)理級 主管級 店長級 主管級以下 錄用出苗率 留用出苗率 每錄用 10000名蓄水池， 可培養(yǎng)： 總監(jiān) 2人 經(jīng)理 27人 店長 38人 主管 291人 蓄水池員工培養(yǎng)情況分析 錄用人數(shù) 留用 人數(shù) 總監(jiān)級 經(jīng)理級 主管級 店長級 主管級以下 留用率 錄用 出苗率 留用 出苗率 02147 58 1 10 21 11 15 054578 643 0 7 145 65 426 071568 590 0 0 17 11 562 合計 6293 1291 1 17 183 87 1003 錄用出苗率 主管級以上人數(shù) 錄用人數(shù) 留用出苗率 主管級以上人數(shù) 留用人數(shù) 人員發(fā)展現(xiàn)狀與分析 核心骨干離職率整體顯著低于平均水平，但09年劇烈上升，說明伴隨組織機(jī)構(gòu)調(diào)整造成了一定的人才流失 加強(qiáng)對核心骨干的關(guān)注與培養(yǎng) 核心骨干中的晉升人員在整體晉升人員中占比偏低，多數(shù)核心骨干人員未獲得發(fā)展機(jī)會 蓄水池員工有效的補(bǔ)充了中層管理崗位，但整體出苗率較低，特別是 05年擴(kuò)招的蓄水池員工。 堅持蓄水池人才培養(yǎng)方式，通過政策引導(dǎo)促進(jìn)良性發(fā)展 引導(dǎo)各體系重視蓄水池工程推進(jìn)，加大對 導(dǎo)師的管理和考核的力度 現(xiàn)狀分析 改進(jìn)方向 0709年銷售及人工成本分析 24681012010020030040050007上半年 07下半年 08上半年 08下半年 09上半年 銷售額 人工成本 7上半年 07下半年 08上半年 08下半年 09上半年 占比 9700萬 43689 62146 75078 84693 68892 0704812020040060007上半年 07下半年 08上半年 08下半年 09上半年 09第三季度 人效與銷售 銷售額（億） 人效（萬） 55 49 49 37 40 46 0204060020040060007上半年 07下半年 08上半年 08下半年 09上半年 09第三季度 投入產(chǎn)出與銷售 銷售額（億） 投入產(chǎn)出比 0709年銷售及人工成本分析 周期 銷售額 （ 億） 人數(shù) 人 效 （萬元 ） 人工成本總 額 (億元） 人工成本占 銷售額比 投入產(chǎn)出比 2007年上半年 43689 55 2007年下半年 62146 49 2008年上半年 75078 49 2008年下半年 84693 37 2009年上半年 68892 39 2009年第三季度 63436 46 09上半年在銷售額有所下降的情況下，人效與投入產(chǎn)出均有顯著的增幅，人工成本管控效果較為顯著 文件較多 重視程度 宣貫程度 激勵作用 獎罰合理 方式認(rèn)同 滿意影響 減少獎罰 聯(lián)動獎罰 是 否 調(diào)查結(jié)果（樣本： 49470人 ,占比 結(jié)論 1、占調(diào)查總數(shù) 員工認(rèn)同日常獎罰的考核方式； 2、占調(diào)查總數(shù) 員工認(rèn)為該考核方式具有激勵作用； 3、占調(diào)查總數(shù) 員工認(rèn)為獎罰文件數(shù)量較多，以 09上為例，全國共計下發(fā)了 16897個文件， 其中關(guān)于五一活動下發(fā)了 557個 ； 4、占調(diào)查總數(shù) 員工認(rèn)為獎罰不合理； 5、占調(diào)查總數(shù) 員工希望日后能夠減少獎罰文件。 績效單項獎罰問卷調(diào)查結(jié)果及分析 績效單項獎罰現(xiàn)狀與分析 營 業(yè) 員 半數(shù)以上員工認(rèn)為日?？己说念l次過多，獎罰力度不一，導(dǎo)向作用不明顯 通過規(guī)范單項獎罰范圍、頻次、力度及流程，提升單項獎罰的導(dǎo)向意義與激勵作用 多數(shù)員工認(rèn)同日常獎罰的方式及激勵作用，但對獎罰執(zhí)行過程中的合理性認(rèn)可度偏低。 現(xiàn)狀分析 改進(jìn)方向 07歸屬感 尊重與合作 自我實現(xiàn) 責(zé)任使命 全國平均值 07年 08年 09年 人力資源現(xiàn)狀與分析 營 業(yè) 員 08較 07年士氣度得分有所提升，但09年士氣度在各項目上的得分均有下降。且 07 營造尊重與合作的工作氛圍，提高員工士氣度與敬業(yè)度 現(xiàn)狀分析 改進(jìn)方向 人力資源現(xiàn)狀與分析 20102010年上半年發(fā)展計劃 目 錄 2010 2012年人力資源戰(zhàn)略目標(biāo) 價值 創(chuàng)造 人才 發(fā)展 命 文化 組織 變革 高效 化績效管理 人工成本效率提升 績效體系優(yōu)化 編制模式優(yōu)化 薪酬體系優(yōu)化 用工形式優(yōu)化 工時制度優(yōu)化 文化變革： 打造公司軟實力 組織變革： 組織機(jī)構(gòu)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展 關(guān)注兩個崗位 打造一支團(tuán)隊 繼任計劃 蓄水池工程 領(lǐng)帶計劃 促銷員轉(zhuǎn)化 共享服務(wù)平臺和能力開發(fā)平臺建設(shè) 2010戰(zhàn)略目標(biāo)： 組織變革 文化變革 打造公司軟實力 價值 創(chuàng)造 人才 發(fā)展 命 高效 化組織變革 組織變革 組織機(jī)構(gòu)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展 組織機(jī)構(gòu)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展， 通過集權(quán)和分權(quán)簡化流程 經(jīng)營體系 服務(wù)支撐體系 監(jiān)管體系 統(tǒng)籌規(guī)劃體系 大區(qū) 分部 門店 逐步向 沙漏型 組織機(jī)構(gòu)過渡 文化變革 打造公司軟實力 倡導(dǎo)群策群力，快速執(zhí)行，行之有效 倡導(dǎo)平等、開放、坦誠的溝通氛圍 提倡跨部門之間的協(xié)同 打造公司軟實力 0707是提升員工士氣度的機(jī)會點和努力方向。 建立尊重與合作的機(jī)制 制度建設(shè) 建立尊重與合作的氛圍 建立尊重與合作的渠道 歸屬感 尊重與合作 自我實現(xiàn) 責(zé)任使命 全國平均值 07年 08年 09年 敬業(yè)度 反映了公司能在多大程度上激發(fā)員工對公司投入感情，智慧與承諾。與員工士氣度、滿意度密切相關(guān) 重點工作 1 敬業(yè)度及管理者管理風(fēng)格分析 敬業(yè)度與企業(yè)業(yè)績及股東回報有著密切的關(guān)系。計劃通過敬業(yè)度調(diào)研以及管理者管理風(fēng)格的分析逐步提升員工敬業(yè)度，提高員工績效，減少人才流失。 重點工作 2 企業(yè)文化體系建設(shè) 培訓(xùn)模塊 高級 中級 初級 公司年會 國美吉尼斯紀(jì)錄 用行動傳播文化 對外交流互訪 迷你圖書館 征文、演講、辯論比賽 總經(jīng)理接待日 企業(yè)文化大使項目 百度貼吧監(jiān)測 體育聯(lián)賽 （足、羽、乒、臺） 運(yùn)動會 （春、秋季） 對外交流友誼賽 健康俱樂部項目 體育協(xié)會 （足、羽、乒、臺） 迷你健康俱樂部 迷你春秋運(yùn)動會 國美藝術(shù)團(tuán) 藝術(shù)協(xié)會 （歌唱、舞蹈、曲藝、語言類、魔術(shù)、雜技） 家電峰會演出 主題公益演出 藝術(shù)聯(lián)賽 主題原創(chuàng)藝術(shù)大賽 家電下鄉(xiāng)配套演出 分部發(fā)布會助興演出 慰問演出 門店主題綜藝匯演 小舞臺大世界” 門店路秀及促銷演出 文化模塊 體育模塊 藝術(shù)模塊 國美大講堂 專業(yè)大講堂 題庫 （理論 /實操） 課件庫、案例庫 人資交流會 講師團(tuán)項目 普及 蓄水池項目 職能崗位培訓(xùn)班 高管管理俱樂部 培訓(xùn)系統(tǒng)測評中心 標(biāo)準(zhǔn)化管理項目 供應(yīng)商培訓(xùn)資源 整合項目 行政總監(jiān)培訓(xùn)班 見習(xí)高管培訓(xùn) 總部小年會 誠信文化季 月主題文化節(jié) 敬業(yè)度調(diào)查 社會責(zé)任項目（捐贈、就業(yè)、疫情） 讀書俱樂部 愛心基金 培訓(xùn)之星項目 雙周訪談項目 校園宣講 “國美微笑” 攝影比賽 新員工入職培訓(xùn) (員工崗位手冊 ) 52周基礎(chǔ)培訓(xùn) 全明星店項目 校企合作項目 員工指導(dǎo)項目 員工 /促銷員三合一培訓(xùn)（商品知識 +銷售技巧 +服務(wù)禮儀） 重點工作 3 適當(dāng)提升員工福利費(fèi)用 09上半年用于 員工溝通平均費(fèi)用： 員工福利組合 巧妙而適當(dāng)?shù)母＠M合可以起到長臂杠桿的作用 小投入 高產(chǎn)出 員工 敬業(yè)度 工作績效 71270人 3662萬 - 600萬 總額 一線節(jié)日補(bǔ)貼 異地補(bǔ)貼 2010價值 創(chuàng)造 人才 發(fā)展 命 文化 傳播 高效 略目標(biāo)： 優(yōu)化績效管理 組織考核到單店 產(chǎn)品考核到單型號 績效評估到個人 人工成本效率提升 目標(biāo)執(zhí)行 溝通反饋 結(jié)果應(yīng)用 加強(qiáng)過程管理，階段性的追蹤 設(shè)定預(yù)警機(jī)制 關(guān)注績效考核結(jié)果的及時兌現(xiàn) 關(guān)注績效考核結(jié)果對人員任用的影響 目標(biāo)設(shè)定 關(guān)注財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡 通過差異化實現(xiàn)精細(xì)化 重點工作 1 績效管理體系優(yōu)化 產(chǎn)品考核到單型號 績效評估到個人 組織考核到單店 關(guān)注績效管理的規(guī)范性和連貫性 關(guān)注績效過程的溝通與反饋 通過差異化實現(xiàn)精細(xì)化 突出品類考核 保持平衡考核 突出管理考核 加強(qiáng)全面考核 區(qū)分差異，針對性設(shè)定考核指標(biāo) 重點工作 1 績效管理體系優(yōu)化 人員 服務(wù)比率 管理模式 及幅度 業(yè)務(wù) 體系 營運(yùn) 體系 行政 體系 財務(wù) 體系 監(jiān)管 體系 多維度的 定編原則 盈利能力 組織規(guī)模 地域特點 重點工作 2 人工成本效率提升 打破現(xiàn)有的單一維度的固定編制體系，建立按照體系劃分的多維度的編制組合模型。 多種薪酬結(jié)構(gòu) 組合 菜單式 福利計劃 薪酬調(diào)研 薪酬構(gòu)成單元 模塊化 復(fù)合式薪酬 策略 崗位評價 薪酬體系優(yōu)化 內(nèi)部公平 外部公平 重點工作 3 人工成本效率提升 合同制用工 勞務(wù)用工 實習(xí)生 小時工 臨時用工 勞務(wù)派遣 用工形式 優(yōu)化 8% 重點工作 4 人工成本效率提升 標(biāo)準(zhǔn)工時制 綜合計算工時制 不定時工時制 . 工時優(yōu)化 . 通過合理工時制與科學(xué)班次的靈活組合，降低用工風(fēng)險及勞動力成本 重點工作 5 人工成本效率提升 2010戰(zhàn)略目標(biāo)： 關(guān)注兩個崗位 ,打造一支隊伍 兩個崗位：分部總經(jīng)理、店長的能力提升及其梯隊培養(yǎng) 一支隊伍（促銷員轉(zhuǎn)化）：具有較強(qiáng)銷售能力與服務(wù)意識的營業(yè)員隊伍 價值 創(chuàng)造 人才 發(fā)展 命 文化 傳播 高效 才開發(fā)的重點工作項目一覽 崗位 階層 工作 項目 不同階段的工作內(nèi)容 分部總 繼任計劃 基于綜合素質(zhì)模型的 360度測評 評價中心 高管俱樂部 輪崗制 國美 晉 升 考 核 店長 領(lǐng)帶計劃 蓄水池工程 人才盤點 評價中心 輪崗制 美 營業(yè)員 營業(yè)員 隊伍建設(shè) 校企合作 促銷員轉(zhuǎn)化 美 選 評 育 用 針對分部總崗位的人才發(fā)展 繼任計劃 選 人才盤點與選拔 評 人才評價 育 人才培養(yǎng) 用 人才的考核與晉升 利用在線 360度評價系統(tǒng)對候選人進(jìn)行遴選，形成梯隊候選名單 使用評價中心，對候選人進(jìn)行二次選拔，得出最終名單，并形成發(fā)展評估報告 輔導(dǎo)員制度與導(dǎo)師制度相結(jié)合，在職培養(yǎng)與課堂培訓(xùn)相結(jié)合 對培養(yǎng)效果進(jìn)行評估，合適人選進(jìn)行晉升和調(diào)配 1、關(guān)注總經(jīng)理的繼任計劃 2、關(guān)注現(xiàn)任分部總經(jīng)理 的穩(wěn)定、培養(yǎng) 、中長期目標(biāo)考核及離任審計 結(jié)合人才盤點結(jié)果圈定候選人員 1 進(jìn)入評價中心進(jìn)行評估 2 結(jié)對 領(lǐng)帶 3 完成領(lǐng)帶期培養(yǎng)計劃（一年） 4 結(jié)業(yè) 答辯 5 “領(lǐng)帶” ，就是指高管和主管級員工的優(yōu)秀核心骨干（具備晉升至店長崗位的潛質(zhì)）進(jìn)行結(jié)對，使其管理領(lǐng)導(dǎo)能力、工作方式、工作思路得到迅快速提升，在一到兩年的培養(yǎng)后可晉升至店長崗位。入職國美四年的蓄水池員工可優(yōu)先獲得領(lǐng)帶候選資格 針對店長崗位的人才發(fā)展領(lǐng)帶計劃 以年度為周期，自 2010年起，以店長為目標(biāo)崗位有針對性的選擇中層管理梯隊人員進(jìn)入“領(lǐng)帶計劃”，培養(yǎng)店長崗位的梯隊人員，形成店長崗位的有效補(bǔ)充。 針對店長崗位的人才發(fā)展 蓄水池工程 清晰定位 （選） 分步培訓(xùn) （育） 嚴(yán)格考核 （用） 精益培養(yǎng) （留） 針對目前蓄水池員工留用率、出苗率低的現(xiàn)狀，明確蓄水池的組織機(jī)構(gòu)及發(fā)展路徑，通過選育用留四個環(huán)節(jié)促進(jìn)蓄水池工程的良性循環(huán) 。 通過精益培養(yǎng)，已沉淀并發(fā)展到公司主管崗位的蓄水池員工得到晉升和發(fā)展，有效的改善店長層級的學(xué)歷及年齡結(jié)構(gòu)。 每年招聘新的蓄水池員工，通過一到兩年的培養(yǎng)成長至公司初級管理崗位，形成公司初級管理人員梯隊的有效補(bǔ)充。 管理通道 專業(yè)通道 定崗 觀察期 時 間 見習(xí) 3個月 定向培養(yǎng) 輪崗 3個崗位 12個月 滿 2年(含實習(xí) ) 定崗期 副店長 /主管 /工程師等 滿 3年 1年 6個月 適崗期 門店副主任 職能干事 滿 1年(含實習(xí) ) 考核 考核 考核 考核 旗艦店長 / 職能經(jīng)理 /高級工程師等 自我發(fā)展。 3個月 試用期 主任助理 店長 / 職能副經(jīng)理 /中級工程師等 滿 5年 蓄水池結(jié)束 或已晉升到店長 /職能副經(jīng)理等崗位。 1年 滿 4年 進(jìn)入領(lǐng)帶計劃 1年 副店長 /主管 /工程師等 針對店長崗位的人才發(fā)展 蓄水池員工成長路徑 育 提高人才選撥和招聘過程中人員評價的科學(xué)性和預(yù)測性，為高管隊伍選撥和建設(shè)提供可靠依據(jù)。通過評價發(fā)現(xiàn)評價對象的優(yōu)勢與短板，與培訓(xùn)有效的結(jié)合，提高高管隊伍培養(yǎng)的針對性 評價中心 系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合 測量多重能力 多個評估人參與 多重方法的整合 多個被評估人加入 客觀、公正的評價 對被評估人未來的工作表現(xiàn)預(yù)測性高 重點工作 1 評價中心建設(shè) 評價中心技術(shù)的特點及價值 重點工作 2 輪崗制 部門 通過輪崗制培養(yǎng)懂業(yè)務(wù)通營運(yùn)的復(fù)合型管理隊伍 3 1 3 1 部門 重點工作 3 高管管理俱樂部 開放對象 總部 集團(tuán)副總裁 總部總監(jiān) 總部副總監(jiān) 大區(qū)分部 大區(qū)總經(jīng)理 分部總經(jīng)理 高管梯隊 大區(qū)總監(jiān) 分部副總 分部總監(jiān) 總部經(jīng)理 高管俱樂部 培訓(xùn)項目 行動學(xué)習(xí)項目(高管研修 (目 個人進(jìn)修獎學(xué)金項目 讀書會考察團(tuán) 重點工作 4 國美 崗位實操 前店 課堂培訓(xùn) /練示范 實操訓(xùn)練 實操考核 講師授課 教材閱讀 書面測試 后校 重點工作 5 重點工作 5 重點工作 2010戰(zhàn)略目標(biāo)： 共享服務(wù)平臺和能力開發(fā)平臺建設(shè) 價值 創(chuàng)造 人才 發(fā)展 命 文化 傳播 高效 建立面向員工 、 管理人員 、 業(yè)務(wù)人員 、 分析人員 、 決策人員等全方位支撐與需求 滿 足 的 多 功 能 、 多 應(yīng) 用 且 不 斷 擴(kuò) 展 的 全 集 團(tuán) 級 管 理 平 臺 決策 支持 保障 風(fēng)險 防控 手段 提升 效率 工具 員工 溝通 渠道 靈活、完備的數(shù)據(jù)挖掘、商務(wù)智能報表分析技術(shù)，為科學(xué)決策提供充分依據(jù)與保障 開放的人力資源管理門戶，便捷、全面實現(xiàn)員工間以及員工與公司間積極主動的雙向交流，提升員工滿意度與管理效果 實現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)各項人力資源政策、制度落實狀況的集中監(jiān)督與管控，提供智能化、自動化預(yù)警支持，實現(xiàn)事先防范 全面支撐人力資源各項業(yè)務(wù)操作及流程處理，提升工作效率、效果 綜合信息平臺 綜合信息平臺 共享服務(wù)平臺 能力開發(fā)平臺 高效 人才引進(jìn) 校園招聘 獵頭 。 入離職管理 合同管理 檔案管理 。 績效考核 日常獎罰 年度評優(yōu) 。 薪酬調(diào)研 薪資核算 社保繳納 。 員工培訓(xùn) 文化建設(shè) 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā) 員工關(guān)系 績效管理 薪酬管理 培訓(xùn)與發(fā)展 招聘管理 建設(shè)高效 能力開發(fā)平臺 績效管理模型 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā) 能力素質(zhì)模型 測評中心 編制核定模型 共享服務(wù)平臺： 員工招聘 入離職管理 勞動合同 薪酬核發(fā) 勞動保險 2010 2012年人力資源戰(zhàn)略目標(biāo) 價值 創(chuàng)造 人才 發(fā)展 命 文化 組織 變革 高效 化績效管理 人工成本效率提升 績效體系優(yōu)化 編制模式優(yōu)化 薪酬體系優(yōu)化 用工形式優(yōu)化 工時制度優(yōu)化 文化變革： 打造公司軟實力 組織變革： 組織機(jī)構(gòu)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展 關(guān)注兩個崗位 打造一支團(tuán)隊 繼任計劃 蓄水池工程 領(lǐng)帶計劃 促銷員轉(zhuǎn)化 共享服務(wù)平臺和能力開發(fā)平臺建設(shè) 人力資源現(xiàn)狀與分析 20102010年上半年發(fā)展計劃 目 錄 2010年上半年重點工作 1、結(jié)合人工成本進(jìn)行編制優(yōu)化 2、高管人才梯隊建設(shè) 繼任計劃 3、促銷員轉(zhuǎn)化及營業(yè)員隊伍建設(shè) 4、績效體系優(yōu)化 5、 制定2010年上半年人員規(guī)劃 制定 2010年上半年人員規(guī)劃 推演 2010年 人員配置 2010年經(jīng)營計劃 公司既往經(jīng)營規(guī)模下各崗位人員配比狀況 既往各崗位人員流動狀況 人均效率 企業(yè)組織模式 新業(yè)務(wù)（電子商務(wù)、 發(fā)展計劃 形成 2010年 人員規(guī)劃 2010年上半年重點工作 1、結(jié)合人工成本進(jìn)行編制優(yōu)化 2、高管人才梯隊建設(shè) 繼任計劃 3、促銷員轉(zhuǎn)化及營業(yè)員隊伍建設(shè) 4、績效體系優(yōu)化 5、 制定2010年上半年人員規(guī)劃 結(jié)合人工成本進(jìn)行編制優(yōu)化 根據(jù) 2010年各體系人員配置情況核定人工成本 根據(jù)多維度的定編原則建立各崗位定編標(biāo)準(zhǔn) 建立以成本包干為基礎(chǔ)與多種定編原則相結(jié)合的各崗位定編模型 在部分體系及區(qū)域進(jìn)行試點 2010年上半年重點工作 1、結(jié)合人工成本進(jìn)行編制優(yōu)化 2、高管人才梯隊建設(shè) 繼任計劃 3、促銷員轉(zhuǎn)化及營業(yè)員隊伍建設(shè) 4、績效體系優(yōu)化 5、 制定2010年上半年人員規(guī)劃 高管人才梯隊建設(shè) 繼任計劃 確定分部總崗位綜合素質(zhì)評價標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對分部總監(jiān)崗位進(jìn)行評估 通過評價中心確定分部總梯隊人選 進(jìn)入培養(yǎng)與培訓(xùn)階段 已通過 60度試測 通過試測結(jié)果進(jìn)行指標(biāo)修訂 2009年 12月形成確定的分部總崗位綜合素質(zhì)評價標(biāo)準(zhǔn) 2010年上半年重點工作 1、結(jié)合人工成本進(jìn)行編制優(yōu)化 2、高管人才梯隊建設(shè) 繼任計劃 3、促銷員轉(zhuǎn)化及營業(yè)員隊伍建設(shè) 4、績效體系優(yōu)化 5、 制定2010年上半年人員規(guī)劃 促銷員轉(zhuǎn)化及營業(yè)員隊伍建設(shè) 提升門店人員 工作意愿 提升門店人員 工作技能 門店人員經(jīng)營能力的提升 門店一線人員 的補(bǔ)充 營業(yè)員績效提獎方案 的完善 營業(yè)員培訓(xùn) 的推進(jìn)與落實 推行試點 校企合作模式 營業(yè)員培訓(xùn)的推進(jìn)與落實 門店三合一培訓(xùn) 銷售 技巧 商品知識 服務(wù) 禮儀 門店三合一培訓(xùn) 2009年下半年啟動 2010年繼續(xù)深入推進(jìn) 第二步 各分部講師及 門店品類主任 門店營業(yè)員和促銷員 第一步 培訓(xùn)中心營運(yùn)培訓(xùn)部 各分部講師及