湖北移動集團客戶價值評估工作匯報

湖北移動集團客戶價值評估工作匯報 湖北移動集團客戶部 2006年 7月 25日 對集團客戶進行梳理，提高資料的完整性和準確性； 根據(jù)多維度的關鍵指標體系對集團客戶開展價值評估工作，依此進行市場細分 針對不同的細分市場采取不同的市場開發(fā)和維護策略、服務標準分層、營銷服務渠道分流 開展集團客戶價值評估工作，細分集團客戶市場 工作部署安排： 3月前，下發(fā)集團客戶價值評估工作要求和辦法； 6月前，下發(fā)針對不同細分市場的市場策略和工作要求； 8月前，各省公司在完善集團客戶信息基礎上，開展集團客戶價值評估和細分工作； 客戶特征 客戶規(guī)模 客戶影響力 客戶所處行業(yè) 客戶保持及獲取策略 客戶行為 收入 用戶數(shù) 業(yè)務量 產(chǎn)品 使用頻次 信息化水平 業(yè)務發(fā)展規(guī)劃 重點客戶細分的選擇 重點的財務分析 數(shù)據(jù)庫可為集團客戶產(chǎn)品的營銷戰(zhàn)略提供支持 歷史數(shù)據(jù)分析 客戶態(tài)度 價格敏感度 對促銷的敏感度 忠誠度 整體滿意度 目標客戶獲取及保留 新產(chǎn)品開發(fā) 業(yè)務策劃 客戶需求的確認 業(yè)務不斷改善 細分基礎 應用 帶寬接入的全業(yè)務整體解決方案 于移動的信息化解決方案 音標準產(chǎn)品套餐 開展集團客戶價值評估工作的五大理由 做市場，先要了解市場，集團客戶價值評估需要較為完整與準確的客戶資料支撐，開展價值評估工作推動我們進一步了解我們的客戶。 集團客戶服務資源有限，配置不合理，已是全國各地移動公司共同面臨的問題，對集團客戶進行合理的分類，對不同類別客戶投入應有的服務資源，以保持集團客戶資源的穩(wěn)定。 制定切實可行的集團客戶服務措施，需要基于對集團客戶的有效分類。 制定針對性的集團產(chǎn)品營銷工具及資費策略，需要基于對集團客戶的深度細分。 集團客戶行業(yè)應用的策劃與推廣，首先要評估集團客戶行業(yè)應用價值，才能進行針對性的行業(yè)應用市場開拓。 其一 其二 其三 其四 其五 湖北移動的集團客戶工作現(xiàn)狀要求盡快實施集團客戶的價值評估工作 集團客戶 分類現(xiàn)狀 目前，湖北移動仍沿用傳統(tǒng)的 A、 B、 傳統(tǒng)的集團客戶分類方法難以客觀地反映集團客戶價值與需求，需要用更為科學的評估方法對集團客戶進行重新分類。 集團客戶 資費策略 湖北移動集團客戶市場細分模型尚未充分建立，目前整體資費受各地差異性影響和業(yè)務特性的不同，缺乏完整、清晰的資費整體架構(gòu)和完善規(guī)范的資費制訂、報價、核價流程，亟需完善。 集團客戶 營銷服務 建立在傳統(tǒng) A、 B、 亟待建立基于湖北移動現(xiàn)狀的、科學的分類模式下的集團客戶服務體系及產(chǎn)品推廣體系。 總結(jié)影響集團客戶工作的各大因素，建立湖北移動集團客戶價值評估體系已勢在必行！ 湖北移動集團客戶分類及服務體系規(guī)劃 湖北移動集團客戶分類現(xiàn)狀 類 別 比 例 分公司劃分 參照省公司比例， 確定每一類型 集團單位的起點 規(guī)模，分成 A、 B、 黨政軍、人大、政協(xié)； 重要行業(yè)客戶、有影響力 的重點單位可酌情劃分 按集團單位用戶規(guī)模 從高到低排列 A 類 B 類 C 類 5% 25% 70% 數(shù)據(jù)來源： 湖北移動 2006年 4月份 5 符合 80/20原則的分類結(jié)果 25 70 1729家 8647家 24212家 集團公司建議的分類結(jié)果 目前的分類結(jié)果 4932家 9235家 20424家 集團客戶總數(shù)的擴大需要新的價值評估體系 原集團客戶價值評估過于粗放 目前的集團客戶價值評估體系過于粗放，評估標準定義不清晰，集團客戶價值評估操作過程中，主觀因素對評估結(jié)果影響較大。各個層次的營銷服務人員對集團客戶價值評估緯度和標準理解不一致。 數(shù)據(jù)來源： 湖北移動集團客戶價值評估調(diào)研 理層意見 客戶經(jīng)理意見 能清晰分析集團客戶需求與潛在需求 簡單、易操作 體現(xiàn)對移動的價值貢獻 專業(yè)分類、便于業(yè)務推廣 便于產(chǎn)品定價 客戶經(jīng)理從工作的角度看待集團客戶價值評估準則，重要程度排序如下： 管理層從便于管理的角度看待集團客戶價值評估準則，主要觀點如下： 簡單、易操作，系統(tǒng)上能實現(xiàn)。（省公司領導） 體現(xiàn)對移動的價值。（省公司集團客戶部） 不支持信息化收入作為分類準則，目前系統(tǒng)不支持。（武漢分公司） 簡單、便于客戶經(jīng)理操作。（荊門分公司） 當前，針對不同類別集團客戶服務同質(zhì)化明顯，客戶感知弱 傳統(tǒng)的簡單劃一的用戶服務方式 流失風險 用戶服務價值曲線 用戶服務成本 / 用戶服務曲線水平 過分的服務 高價值客戶 低價值客戶 根據(jù)客戶的不同，細分后的客戶服務方式 高價值客戶 低價值客戶 用戶服務價值線 用戶服務成本 / 用戶服務曲線水平 主要的問題在于根據(jù)用戶服務價值，用戶服務成本和用戶潛在支出確定 3 現(xiàn)在的集團客戶服務普遍狀況 現(xiàn)在的集團客戶服務普遍狀況 造成這種情況的原因是多方面的，主要是： 其一： 集團客戶分類標準過于簡單，不能有效區(qū)分不同集團客戶的價值 其二： 服務標準同質(zhì)化，服務資源配置不盡合理 其三： 集團客戶經(jīng)理的服務水平參差不齊 其三： 集團客戶服務渠道相對單一 迫切需要建立基于湖北移動現(xiàn)狀的集團客戶服務體系 集團客戶分層服務 穩(wěn)定與發(fā)展集團客戶，優(yōu)質(zhì)服務將不可避免的成為取得競爭優(yōu)勢的一大法寶，這就需要從服務理念、服務標準、服務內(nèi)容、服務界面及服務人員等方面對集團客戶服務模式作出進一步的細分和調(diào)整，營造良好溝通環(huán)境，集中優(yōu)勢服務資源鎖定中高端集團客戶，合理的維護低端集團客戶。 A（ 集團客戶類別 總體分層服務策略 預達目的 B（ C 供增值服務與行業(yè)特色服務 供增值服務 通過差異化服務、專業(yè)化營銷，實現(xiàn)與客戶的深度溝通，穩(wěn)定高價值客戶 供部分增值服務與行業(yè)特色服務 供部分增值服務 主要提供基礎服務、標準服務 在基礎服務的基礎上，提供差異化服務，加強與客戶的有效溝通，有效穩(wěn)定中高端客戶 通過基礎服務建立與 理維護客戶，避免或減少其離網(wǎng)比例 同時，需要注意做好集團客戶關鍵人的有效服務 對集團單位的關鍵人物或關鍵客戶，每年提供 1足以對客戶滿意與客戶穩(wěn)定產(chǎn)生決定性的正面影響。 集團客戶關鍵人有效服務，貴在有效，不能為有效服務而有效服務，保證服務資源的合理利用。 需要建立集團客戶關鍵人的系列管理、激勵制度。 服務對象 服務特點 服務的關鍵點 集團單位聯(lián)絡人 集團單位高層領導 集團單位通信部門負責人 提供個性化、親情化服務，帶給客戶深刻印象與良好感知，形成口碑效應 對通信部門負責人還要提供專業(yè)化對口服務，解決其在通信、網(wǎng)絡等方面的技術問題 恰當?shù)臅r刻提供恰當?shù)膫€性化、親情化服務 關鍵點舉例： 職務升遷、喬遷新居、子女升學、紅白喜事等 策略一：建立集團客戶資費管理體系 在集團客戶分類的基礎上，進行集團客戶深度細分，制定可操作性強的 集團客戶資費管理體系，其目的為： 目 的 建立健全集團客戶資費管理體系 提高議價能力： 建立具有競爭力的集團客戶資費策略，制定集團客戶普遍認同的標準化資費政策，提高移動自身的議價能力，促進集團產(chǎn)品及行業(yè)應用的推廣 提升集團業(yè)務普及率 有利于提升集團業(yè)務收入 有利于捆綁集團客戶 進行集團客戶細分的基本原則： 基本原則 以市場為導向 以制定適合湖北移動集團客戶工作特點的資費管理體系為目標 不能為細分而細分 營銷策略二：制定有效的積分返利操作辦法 有效運用集團客戶積分，制定客戶感知強的積分返利計劃，是提高集團客戶滿意度的重要手段。 引入中國移動全球通俱樂部客戶管理思維，進行集團客戶積分管理 服 務 成 本 配 比 積分成本預算計劃 俱樂部（集團）成本預算計劃 服務成本的配比標準 服務費用預算管理 舉例說明（回報成本參考值）： 5000元 /戶；（ 12000 000元 /戶；（ 5000 000元 /戶；（ 1000 以上各檔次成本可根據(jù)客戶實際消費情況上下適當進行浮動。 策略三：建立集團客戶的服務標準與服務內(nèi)容 集 團 客 戶 服 務 體 系 集團客戶分層服務 客戶服務人員分級服務 服務渠道分流服務 1 2 3 集團客戶三分服務體系架構(gòu) 解決由 誰 （ 提供服務的問題 解決提供 什么 （ 服務標準與服務內(nèi)容的問題 解決通過 什么渠道 （ 提供服務的問題 另外， 集團客戶營銷服務工具包 ，解決 怎么 （ 提供有效服務的問題 策略三：建立集團客戶的服務標準與服務內(nèi)容 集團類別 服務標準 1、建立集團客戶經(jīng)理定期聯(lián)系制度； 2、建立服務的綠色通道； 3、集團單位網(wǎng)絡故障優(yōu)先解決； 4、專職行業(yè)經(jīng)理或流動服務車上門服務； 5、根據(jù)客戶需要提供帳單 /發(fā)票寄送服務； 6、免費贈送集團單位內(nèi)部通信號碼簿； 7、聯(lián)絡員和單位主要領導享受金卡或鉆石卡待遇； 8、設置服務聯(lián)系公示牌與宣傳櫥窗； 9、提供省公司行業(yè)督導直接關懷服務； 10、每兩個月上門測試一次網(wǎng)絡質(zhì)量； 11、設立長期的營銷服務廳（點）； 12、免費參加中國移動舉辦的 “ 行業(yè)推介會 ” 、 “ 信息化體驗交流會 ” 等論壇活動； 13、提供行業(yè)資訊服務； ： 必須提供的服務內(nèi)容 ： 根據(jù)實際情況，可以取舍的服務內(nèi)容 集團類別 服務內(nèi)容 、集團客戶經(jīng)理以電話為主要聯(lián)系方式，原則上，每 1點了解集團單位的動態(tài)、需求及對移動服務的建議與意見。 2、（ 1）咨詢及投訴綠色渠道： 1860對 2）業(yè)務辦理綠色渠道：營業(yè)廳 柜優(yōu)先業(yè)務受理；（ 3）對集團客戶主要領導、聯(lián)系人、 以按照客戶的個性化需求及信譽度實行相對靈活的停開機政策。 3、對集團單位的網(wǎng)絡故障建立快速處理機制，在理順內(nèi)部關系的基礎上，通過建立快速反應小分隊的方式，進行快速處理。 4、配置專職行業(yè)經(jīng)理，開展定期的或應邀的上門服務活動，特別是要充分發(fā)揮已配備到位的流動服務車的作用，組成上門服務團隊，開展上門服務工作。主要項目包括上門業(yè)務受理、設置新業(yè)務功能、進行行業(yè)應用業(yè)務演示、解決投訴問題、代收移動電話費等。對 則上每 1 5、對 據(jù)客戶的申請或需求，提供集團單位總帳、集團成員總帳與詳單、集團單位統(tǒng)一交費發(fā)票、集團成員交費發(fā)票的寄送服務。對集團單位總帳、集團成員總帳與詳單，原則上通過中國移動夢網(wǎng)郵箱送達，也可通過客戶指定的郵箱發(fā)送。對交費發(fā)票，可采取客戶經(jīng)理上門送達、委托郵政等第三方送達等方式。 策略四：湖北移動集團客戶營銷工具包建設 集團客戶營銷工具包的組成 面向客 戶經(jīng)理 層面 面向客 戶層面 集團數(shù)據(jù)業(yè)務推介篇 集團數(shù)據(jù)業(yè)務演示篇 （非本項目內(nèi)容） 集團數(shù)據(jù)業(yè)務案例篇 操作手冊篇 營銷服務技能手冊 集團客戶 營銷工具包 湖北移動的集團分類方法采用兩種方法 統(tǒng)計分析法 采用 集團客戶給移動帶來的量收貢獻（客戶現(xiàn)實價值）入手，從高到低進行排序，找到應該重點管理的客戶群體 在此基礎上，結(jié)合行業(yè)、規(guī)模、消費結(jié)構(gòu)、區(qū)域特點等因素，進行與客戶價值的相關性分析，得出相關系數(shù) 最后進行線形回歸分析，建立線形回歸方程，得出定量的客戶等級分類模型 注：基于目前湖北移動能提供的集團客戶數(shù)據(jù)進行分析，數(shù)據(jù)力求完整 分區(qū)間計分法 在湖北移動目前的集團客戶分類方式的前提下，進一步細分分類的屬性參數(shù)，設計相應的計分權重 舉例：目前對集團規(guī)模（手機部數(shù)）進行了分區(qū)間計分，在此基礎上，建議將集團員工作為一個大的參考因素，占 30分的比重，在集團員工里面，再劃分三個子參數(shù)，如，企業(yè)員工數(shù)（ 5分）、移動手機部數(shù)（ 15分）、集團內(nèi) 10分） 此方法的權重設計有一定的科學性，但欠精確，可操作性強 其中，“分區(qū)間計分法” 是目前比較常用的、可操作性強的集團客戶分類方法。 湖北移動的集團客戶工作實際設計集團客戶分類模式 湖北移動集團客戶分類模式設計 湖北移動集團客戶組織管理及營銷服務現(xiàn)狀診斷分析 湖北移動集團客戶的特征分析 湖北移動集團客戶服務能力分析 調(diào)研 分析 診斷 確定湖北移動集團客戶分類維度 確定湖北移動集團客戶分類衡量指標 確定湖北移動集團客戶分類各指標權重 確定 分類 策略 制定湖北移動集團客戶分類操作辦法 對湖北移動當前的集團客戶進行全新分類 實施 集團 客戶 分類 湖北移動集團客戶價值評估工作思路 模式 探索 工作背景 研究 成果 工作 規(guī)劃 試點 推廣 1 2 3 4 價值評估的“四化工程” 定義明確化 統(tǒng)一價值評估的思想和認識。 操作流程化 提升價值評估操作的規(guī)范性。 監(jiān)控制度化 保證價值評估的準確性和科學性。 發(fā)展梯度化 保障價值評估模式持續(xù)改進。 “ 三滾”工作規(guī)劃 隨著系統(tǒng)的不斷完善和數(shù)據(jù)的逐步完整，工作分三個階段進行： 2006年（目前進展） ：實施價值評估的現(xiàn)實模式。 2007年（過渡階段） ：實施價值評估的過渡模式。 2008年（理想目標） ：實施價值評估的理想模式。 “ 遞進式”試點推廣 文件宣貫 試點運作 反饋調(diào)整 全省推廣 省公司 地市公司 研究方法： “五步規(guī)劃法”數(shù)據(jù)研究、比例測定、分類模型、特征描述、操作辦法。 理想模式： 系統(tǒng)自動對九大因素進行統(tǒng)計分析，計算價值評估級別 過渡模式： 從系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)，選取五大因素利用分區(qū)間計分法判別 現(xiàn)實模式： 從系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)，選取重要性、收入、規(guī)模進行因素判別 湖北移動集團客戶價值評估模式探索 模式 探索 工作背景 研究 成果 工作 規(guī)劃 試點 推廣 1 2 3 4 研究方法： “五步規(guī)劃法”數(shù)據(jù)研究、比例測定、分類模型、特征描述、操作辦法。 理想模式： 系統(tǒng)自動對九大因素進行統(tǒng)計分析，計算價值評估級別 過渡模式： 從系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)，選取五大因素利用分區(qū)間計分法判別 現(xiàn)實模式： 從系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)，選取重要性、收入、規(guī)模進行因素判別 湖北移動集團客戶價值評估研究方法 基于湖北移動集團客戶的經(jīng)營系統(tǒng)數(shù)據(jù)，依據(jù)確認性、可利性、可行性的原則，采用五步規(guī)劃法研究集團客戶的價值評估模式。 數(shù)據(jù)研究 操作辦法 比例測定 評估模型 特征描述 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 集團客戶價值評估調(diào)研調(diào)研 提取 2006年 4月份 集團收入、集團成員數(shù)、息化收入符合80/20法則 理想評估模型 過渡評估模型 現(xiàn)實評估模型 基于價值評估結(jié)果的集團客戶特征描述 流程化的操作辦法 制度化監(jiān)控考核 步驟一：集團客戶價值評估的現(xiàn)實方案 依據(jù)系統(tǒng)可實現(xiàn)和可操作的核心原則，基于湖北移動的現(xiàn)實情況設計第三種分類方案：因素判別法。 集團重要性判別 集團收入貢獻判別 集團成員規(guī)模判別 判別規(guī)則： 省市級政府 A+ 區(qū)縣級政府 A 鄉(xiāng)鎮(zhèn) B+ 符合 不符合 分類結(jié)果： A級 A 級 B級 B 級 C 級 符合 不符合 符合 判別規(guī)則： 60000以上 A+ 18000 7000 分類結(jié)果： A級 A 級 B級 B 級 C 級 判別規(guī)則： 800人以上 A+ 220 A 150 B+ 分類結(jié)果： A級 A 級 B級 B 級 C 級 如果不符合集團重要性判別規(guī)則，轉(zhuǎn)入收入貢獻判別。 如果不符合集團收入貢獻判別規(guī)則，轉(zhuǎn)入成員規(guī)模判別。 基于現(xiàn)實價值評估模型制定流程化操作辦法 現(xiàn)實方案的有效實施，需要依據(jù) 價值評估操作辦法 和 價值評估分類流程指南 ，對分類操作進行制度性規(guī)范和監(jiān)控。 集團客戶價值評估操作辦法 集團客戶價值評估流程指南 1. 集團客戶價值評估因素選擇 2. 集團客戶價值評估標準設置 （ 1)集團重要性判別規(guī)則 （ 2)集團收入判別規(guī)則 （ 3) （ 1)地市公司操作辦法 （ 2)客戶經(jīng)理操作辦法 （ 3) （ 1)集團重要性判別規(guī)則 （ 2)集團收入判別規(guī)則 （ 3) 5. 是否 是否 是否 是否 是否 是否 類 類 類 類 類 類 步驟二：集團客戶價值評估的過渡方案 基于系統(tǒng)和數(shù)據(jù)支撐的完善情況，考慮集團客戶重要性、總收入、信息化貢獻、付費方式、 計價值評估的過渡方案：分區(qū)間計分判別法。 模型輸入 模型計算 模型輸出 5 i=1 = 因素變量 因素計分 因素權重 集團重要性（ 1 集團總收入（ 2 信息化貢獻（ 3 集團付費方式（ 4 5 其中， 通過模型將計算出所有集團客戶的總得分。 集團得分 分類 比重 85 76 A 15% 3% 68 56 A 12% 43 347 B 35% 7% 21 12 B 28% 9 6 C 50 50% 步驟三：理想的集團客戶價值評估模型 集團客戶對湖北移動的價值貢獻體現(xiàn)在集團總收入、成員規(guī)模、信息化應用、重要性、區(qū)域?qū)傩?、付費方式、產(chǎn)品捆綁度等，我們依據(jù)這些指標建立科學的價值評估模型。 因素提取 建立模型 系統(tǒng)完善 模型實施 集團重要性（ 集團總收入（ 集團成員規(guī)模（ 信息化收入（ 集團 集團區(qū)域?qū)傩裕?集團行業(yè)屬性（ 集團付費方式（ 產(chǎn)品捆綁度（ 提取影響價值貢獻的八大因素。 剔除 后對其他七因素進行回歸分析，計算各因素的權重。 注：由于集團客戶的重要性無法以量的形式體現(xiàn)，比如黨政軍、公檢法等，因此我們在模型計算中剔除 9 i=2 y= y 因變量 自變量 權重系數(shù) 現(xiàn)有 集團客戶信息中增加集團重要性、集團行業(yè)屬性、信息化收入等字段。 增加集團客戶分類計算功能，能夠依據(jù)設定的權重和字段值分區(qū)間計算得分。 對重要集團客戶，可顯示價值評估規(guī)則，可不依據(jù)模型直接輸入價值評估級別。 建立包括信息收集、流程、培訓和監(jiān)控的價值評估體系。 收集、完善價值評估所需信息資料。 制定價值評估流程化操作辦法。 價值評估模型的宣貫和培訓。 價值評估分類的考核和定期更新。 理想價值評估模式在未來 用戶端 操作界面 數(shù)據(jù)庫 表 1：客戶消費數(shù)據(jù)表 002 001 區(qū)域特點 集團成員數(shù) 信息化收入 集團總收入 企業(yè)編號 國際組織 行業(yè) 類別 表 2：等級歸類表 市級 50人以下 1 區(qū)域 特點 用戶 規(guī)模 等級 表 3：模型參數(shù)表 5 3 2 02 2 4 1 01 區(qū)域特點 用戶規(guī)模 行業(yè)類別 價值貢獻率 企業(yè)編號 分類模型 M 104 * 001 表 4：客戶等級表 3 002 企業(yè)編號 01 表 5：客戶歸類表 02 客戶類別 企業(yè)編號 數(shù)據(jù)操作 結(jié)果輸出 注：表中數(shù)據(jù)僅為示例 理想價值評估模型實施條件分析 判別標準 實施條件 是否具備 操作方法 權重 計分 分類結(jié)果 重要性 制定判別規(guī)則 系統(tǒng)支撐 不具備 制定判別規(guī)則 匯總各個集團的評估得分，即價值貢獻得分，按照從高到低的順序分為五級： A+（ 3%） A（ 12%） B+（ 7%） B（ 28%） C（ 50%） 集團收入 集團收入數(shù)據(jù) 系統(tǒng)支撐 具備 系統(tǒng)自動計算集團收入，根據(jù)權重計算得分， 25% 5 集團成員 規(guī)模 集團成員數(shù)數(shù)據(jù) 系統(tǒng)支撐 具備 系統(tǒng)自動計算集團規(guī)模，根據(jù)權重計算得分， 20% 6 信息化貢獻 數(shù)據(jù)收集 系統(tǒng)支撐 不具備 輸入信息化收入數(shù)據(jù)，依據(jù)權重系統(tǒng)自動計算信息化得分， 15% 3 區(qū)域?qū)傩?收集區(qū)域?qū)傩詳?shù)據(jù) 系統(tǒng)支撐 不具備 輸入?yún)^(qū)域?qū)傩詳?shù)據(jù)（如：跨市、跨省、跨國等），系統(tǒng)依據(jù)權重計算得分， 10% 2 理想的集團客戶價值評估模型對湖北移動 前情況下實施難度較大，應采用分步推進的方式逐步實現(xiàn)。 湖北移動集團客戶價值評估研究成果 模式 探索 工作背景 研究 成果 工作 規(guī)劃 試點 推廣 1 2 3 4 價值評估的“四化工程” 定義明確化 統(tǒng)一價值評估的思想和認識。 操作流程化 提升價值評估操作的規(guī)范性。 監(jiān)控制度化 保證價值評估的準確性和科學性。 發(fā)展梯度化 保障價值評估模式持續(xù)改進。 集團客戶價值評估成果 四化工程” 監(jiān)控 制度化 價值 評估 集團客戶價值評估“四化工程”形象示意圖 理想模式 過渡模式 現(xiàn)實模式 發(fā)展梯度化 定義明確化 價值評估的