管理咨詢?cè)\斷工具與方法(鉆石級(jí)骨灰級(jí)資料)

管理咨詢第四講 管理咨詢?cè)\斷工具與方法 中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授 彭劍鋒 關(guān)鍵思考點(diǎn) 管理咨詢?cè)\斷的功能與任務(wù)是什么 ？ 管理咨詢的基本思維框架與假設(shè)系統(tǒng) ？ 為什么咨詢要以診斷為基礎(chǔ) ， 以問題為導(dǎo)向 ？ 管理咨詢?cè)\斷為何要進(jìn)行基于戰(zhàn)略的一體化系統(tǒng)思考 ？ 如何完成這種思考 ？ 管理咨詢?cè)\斷中如何進(jìn)行數(shù)據(jù)收集與分析 ？ 咨詢?cè)\斷報(bào)告如何撰寫 ？ 咨詢?cè)\斷報(bào)告與問題解決的思路 。 管理咨詢?cè)\斷功能 確認(rèn)企業(yè)所存在的問題，為問題的解決方法提供數(shù)據(jù)與事實(shí)依據(jù) 使客戶對(duì)變革及咨詢的需求更加強(qiáng)烈 讓客戶共同參與研討問題，有助于為客戶采用未來問題解決方案提供適應(yīng)性的準(zhǔn)備。員工參與使其增強(qiáng)了對(duì)問題的感知力 診斷的過程是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，是咨詢師與企業(yè)管理者共同交流激發(fā)思維、分享信息的過程 管理咨詢?cè)\斷的任務(wù) 管理咨詢?cè)\斷是咨詢工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其主要任 務(wù)表現(xiàn)在： 深入而細(xì)致的分析客戶面臨的問題和咨詢項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)； 識(shí)別引起和影響問題的因素和要點(diǎn)； 為找到解決問題的方法準(zhǔn)備必要的信息； （在麥肯錫中，為驗(yàn)證解決問題的假設(shè)收集信息） 咨詢?cè)\斷的成果往往以咨詢?cè)\斷報(bào)告和中期報(bào)告的形式體現(xiàn)。 管理咨詢?cè)\斷的思維方法 從問題入手，以 解決問題 為導(dǎo)向（基點(diǎn)） 基于戰(zhàn)略的、整體的 系統(tǒng)思考 （前瞻性與系統(tǒng)性） 以事實(shí)為依據(jù)，以假設(shè)為前提（現(xiàn)實(shí)性與理論性） 對(duì)問題的直覺思維與判斷（直覺性與感知性） 診斷從問題入手 沒有問題的企業(yè)，就是企業(yè)最大的問題！ 題記 一個(gè)問題的表達(dá)通常比它的解決更加困難。 艾爾伯特 在溫莎大公園里，有一條小路，更準(zhǔn)確地說是一條林蔭路，名叫 “ 朗恩道 ” 。這條路筆直地穿過公園，通向溫莎城堡，長(zhǎng)約 3公里。道路寬闊，邊界清晰，您可以在其中漫步。沿著這條路走，您始終都可以看見城堡。 診斷是以問題為導(dǎo)向的，整個(gè) 診斷的內(nèi)容 就是圍繞問題進(jìn)行的： 問題的本質(zhì) 問題不會(huì)永遠(yuǎn)是問題 有時(shí)候，一個(gè)商業(yè)問題會(huì)擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題相當(dāng)清楚。但不管你要沖向哪個(gè)方向，在此之前，請(qǐng)你確保自己正在解決的是正確的問題 也可能他并不是先前交給你的那個(gè)問題。 麥肯錫方法 問題的本質(zhì) 案例 ： 麥肯錫的一個(gè)團(tuán)隊(duì)前去為一家制造業(yè)公司的分支機(jī)構(gòu)評(píng)估擴(kuò)張機(jī)會(huì)，經(jīng)過幾個(gè)星期的資料收集和分析之后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，這個(gè)分支機(jī)構(gòu)需要的不是擴(kuò)張，而是關(guān)閉和賣掉。 大唐電信最初找可思顧問群的是大唐電信市場(chǎng)部的總經(jīng)理，咨詢的目的是整合、提升其所負(fù)責(zé)綜合營(yíng)銷平臺(tái)；而經(jīng)過診斷后卻發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)在于大唐電信整個(gè)組織體制的問題，最終解決問題的思路是 拆掉大唐電信的市場(chǎng)平臺(tái)（市場(chǎng)部）。 客戶提出的問題有三種情況： 客戶提出的問題就是真正需要解決的問題 （客戶的直覺與感知在診斷中比咨詢師感觸更深） 客戶提出的問題并不是真正需要解決的問題 （ 有時(shí)客戶談的往往只是問題的癥狀，而不是真正的問題 ，企業(yè)的管理者與員工由于其價(jià)值立場(chǎng)差異或陷入某些特殊處境，其所談到的問題往往是現(xiàn)象而不是真正的問題） 客戶提出的一系列問題，其中 有的問題是真正需要解決的，有的問題并不需要真正解決或者是次要的問題 （ 咨詢師需要辨別關(guān)鍵問題，問題的優(yōu)先順序，問題的范圍與分支，問題的原因，問題之間的內(nèi)在聯(lián)系以及問題可能產(chǎn)生的后果 ） 問題出現(xiàn)的原因 診斷中的一個(gè)關(guān)鍵性的任務(wù)是 認(rèn)清問題產(chǎn)生的要點(diǎn)和因素 。其目的是理解這個(gè)問題，而不是僅僅指出一個(gè)或更多的表面錯(cuò)誤。 探討問題的原因是以對(duì)問題的初步了解或 假設(shè) 作為開始。形成盡可能多的假設(shè)是有益的，但是不要搞表面推測(cè)。 然后，資料的收集和分析將主要集中在這些假設(shè)的原因上，并排除那些與情況不符的假設(shè)，同時(shí)加入和客戶訪談過程中出現(xiàn)的或來源于其他渠道的新假設(shè)。 運(yùn)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)工作方法 (以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化 )。尋找支持某種假設(shè)的資料很困難并不意味應(yīng)當(dāng)排除這種假設(shè)。 最后，咨詢應(yīng)當(dāng)能夠在與問題有某種方面聯(lián)系的多種影響因素中找出真正的原因。 問題的構(gòu)建與解決問題的方法 資料來源： 麥肯錫意識(shí) 用創(chuàng)造性思維提出假說 選擇調(diào)查研究的領(lǐng)域與方向 確認(rèn)為了證明假說所需的數(shù)據(jù) 收集數(shù)據(jù) 分析數(shù)據(jù) 做出結(jié)論 在現(xiàn)有數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上 形成新的假說 華夏基石企業(yè)問題的構(gòu)建假說 戰(zhàn)略需求差距 數(shù)據(jù)與事實(shí)（癥狀） 行業(yè)標(biāo)桿差距 前瞻性 最優(yōu)性 現(xiàn)實(shí)性 天音案例 江蘇電力案例 其他重要的相關(guān)問題 問題的相關(guān)性：任何問題都與其他問題交織在一起，要找到問題之間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。 問題的復(fù)雜性：存在促使問題惡化或緩和的，非直接性的原因。它們能夠使問題的解決辦法變得困難或容易。 問題的動(dòng)態(tài)性：在解決某個(gè)問題的過程中，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)或產(chǎn)生新的問題。常常在解決原有問題的同時(shí)會(huì)產(chǎn)生新的障礙。必須調(diào)查并識(shí)別出這些聯(lián)系、潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)。 問題的輕重緩急：企業(yè)危機(jī)緊急的程度， 客戶解決問題的潛力 客戶的潛力有幾個(gè)方面 。 發(fā)現(xiàn)出他 （ 她 ） 是否擁有解決問題所需的物力 、 財(cái)力和技術(shù)專長(zhǎng)是十分必要的 。 否則 ， 咨詢工作必須開發(fā)這些潛力并為客戶提供必要的幫助 。 過去的努力：客戶在解決其他問題的變革過程中積累的經(jīng)驗(yàn)是什么 ？ 就變革而論 ， 客戶組織機(jī)構(gòu)的文化是什么 ？ 客戶能夠行動(dòng)得多迅速 ？ 與待解決問題有關(guān)的客戶資源中最可能的發(fā)展前景是什么 ？ 他 （ 她 ） 能不能動(dòng)員其他資源 ？ 為解決這一問題進(jìn)行過哪些嘗試 ？ 過去的嘗試已經(jīng)失敗了嗎 ？為什么失敗 ？ 客戶解決問題的潛力（續(xù)） 態(tài)度：人們（不同層次的和不同類型的）如何理解問題？他們意識(shí)到這個(gè)問題并渴望進(jìn)行變革嗎？他們會(huì)被促動(dòng)而去做特別的努力嗎？他們準(zhǔn)備冒險(xiǎn)嗎？是否由于他們遇到問題時(shí)間太久而使他們自己適應(yīng)了與問題共處？ 其他變化因素：領(lǐng)導(dǎo)人變更；產(chǎn)權(quán)變更；更加重大的新出現(xiàn)的問題（上海電信案例） 問題的來源 企業(yè)的 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 與 系統(tǒng)變革 所帶來的問題 伴隨企業(yè)的 不同成長(zhǎng)階 段所帶來的問題 企業(yè)的 系統(tǒng)運(yùn)行 與 局部運(yùn)行 的矛盾所帶來的問題（管理能力的缺陷與管理短板） 企業(yè) 內(nèi)外部環(huán)境突 變所帶來的突發(fā)事件及危機(jī) 企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人即 員工能力 所帶來的問題 問題分析的基本工具 問題樹法 魚刺圖法 關(guān)鍵路徑法 價(jià)值樹法 多因素評(píng)價(jià)法 咨詢?cè)\斷的基本分析模型 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革分析模型 基于競(jìng)爭(zhēng)力的分析模型 織有效性分析模型（麥肯錫 7 各專業(yè)模塊分析模型 企業(yè)戰(zhàn)略 文化與人力資源系統(tǒng) 治理結(jié)構(gòu)與組織 產(chǎn)品與市場(chǎng)系統(tǒng) 財(cái)務(wù)與資本系統(tǒng) 企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革分析模型 （六大模塊） 文化與人力資源系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與資本系統(tǒng)產(chǎn)品與市場(chǎng)系統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)與組織系統(tǒng)以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理企業(yè)家企業(yè)戰(zhàn)略診斷要點(diǎn) 企業(yè)的戰(zhàn)略思維慣性 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的選擇與決策 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 戰(zhàn)略實(shí)施策略 戰(zhàn)略實(shí)施的資源與能力 治理結(jié)構(gòu)與組織系統(tǒng)診斷要點(diǎn) 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)（產(chǎn)權(quán)明晰、合法化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化） 貨幣資本與人力資本的關(guān)系 (創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人 ) 決策體制與程序 (企業(yè)家的行為與自我超越 ) 經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與動(dòng)力系統(tǒng) 信息的不對(duì)稱 (企業(yè)的監(jiān)控 ) 組織形態(tài)與戰(zhàn)略 組織形態(tài)與速度 組織的一體化運(yùn)作與系統(tǒng)效率 組織定位與權(quán)利分配 組織流程與信息化 組織的控制系統(tǒng)（目標(biāo)、責(zé)任、財(cái)務(wù)、信息、人事） 產(chǎn)品與市場(chǎng)系統(tǒng)診斷要點(diǎn) 戰(zhàn)略與產(chǎn)品規(guī)劃 核心產(chǎn)品與產(chǎn)品組合 研發(fā)組織模式與產(chǎn)品化 研、產(chǎn)、銷一體化 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)效率 市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 研、產(chǎn)、銷組織模式 生產(chǎn)系統(tǒng)模式及整合 財(cái)務(wù)與資本系統(tǒng)診斷要點(diǎn) 財(cái)務(wù)管理（計(jì)劃、預(yù)算、統(tǒng)計(jì)、信息、審計(jì)） 財(cái)務(wù)控制系統(tǒng) 企業(yè)資金來源與資本運(yùn)作 企業(yè)外部產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合（并購(gòu)重組） 企業(yè)價(jià)值與市場(chǎng)價(jià)值 人與文化系統(tǒng)診斷要點(diǎn) 文化認(rèn)同與忠誠(chéng)感 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源策略 企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)（制度、機(jī)制、技術(shù)、流程） 員工核心專長(zhǎng)與技能 人力資源開發(fā)的有效性 企業(yè)組織變革過程中的人與文化問題 企業(yè)并購(gòu)重組過程中的人與文化問題 企業(yè)文化理念的整合與生根落地 企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人診斷要點(diǎn) 企業(yè)家與企業(yè)家精神 企業(yè)家行為轉(zhuǎn)型 管理風(fēng)格 理性權(quán)威的確立 職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的培養(yǎng) 案例：聯(lián)想企業(yè)系統(tǒng)診斷 聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例 麥肯錫 7結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 共有 價(jià)值觀 技能 職員 系統(tǒng) 風(fēng)格 戰(zhàn)略） 系統(tǒng)） 風(fēng)格） 員工） 技能） 享價(jià)值觀） 麥肯錫 7二十世紀(jì)七、八十年代，美國(guó)人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱，同時(shí)聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國(guó)企業(yè)發(fā)展振興的法寶。 兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長(zhǎng)期服務(wù)于美國(guó)著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國(guó)歷史悠久、最優(yōu)秀的 62家大公司，又以獲利能力和成長(zhǎng)的速度為準(zhǔn)則，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱 7 研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，寫出了 追求卓越 美國(guó)企業(yè)成功的秘訣 一書，使眾多的美國(guó)企業(yè)重新找回了失落的信心。 運(yùn)用麥肯錫 7個(gè)不同的角度來對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分析與診斷。 麥肯錫 77 括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。 “ 硬件 ” 在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的硬件 “ 軟件 ” 風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的 “ 軟件 ” 。 麥肯錫的 7 件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長(zhǎng)期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實(shí)都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。 7s 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。 7s 結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)。 通用電氣公司，在 2行的是簡(jiǎn)單的事業(yè)部制，但那時(shí)企業(yè)已經(jīng)開始從事大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。到了 6公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營(yíng)失控，影響了利潤(rùn)的增長(zhǎng)。在 7業(yè)重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多 種經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)也相應(yīng)地得到了提高。由此看出，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的組織保證。 7s 制度 制度。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在診斷中程中，應(yīng)分析企業(yè)是否有完備的制度體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要發(fā)現(xiàn)制度上的不配套、不協(xié)調(diào)，更要洞察是否有背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。 3 3M，一個(gè)人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會(huì)隨著產(chǎn)品的成績(jī)而改變，即使開始他只是一個(gè)生產(chǎn)一線的工程師，如果產(chǎn)品打入市場(chǎng)，就可以提升為產(chǎn)品工程師，如果產(chǎn)品的年銷售額達(dá)到五百萬美元時(shí)，他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。 7s 風(fēng)格與價(jià)值觀 風(fēng)格。 出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的價(jià)值觀。通過分析企業(yè)的管理風(fēng)格及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是否與企業(yè)的核心價(jià)值觀及戰(zhàn)略相一致。 共同的價(jià)值觀。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。這就需要： 對(duì)企業(yè)的共同價(jià)值觀進(jìn)行研究，企業(yè)的價(jià)值觀是否被企業(yè)的所有成員都能夠理解、掌握，并用它來指導(dǎo)自己的行動(dòng)。 企業(yè)上下之間是否達(dá)成共識(shí)，是否存在理念與行為的背離。 7s 人員與技能 人員 。分析員工滿意度、員工關(guān)系狀況 、企業(yè)內(nèi)部的溝通狀況、員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。 技能 。是否能夠依據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的要求來確立員工的核心專長(zhǎng)和技能 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力診斷模型 (企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 治理結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品（服務(wù)） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 資源 股權(quán)結(jié)構(gòu) 管理者的動(dòng)力系統(tǒng) 員工的動(dòng)力體系 權(quán)力與責(zé)任 組織的變革 與反應(yīng)能力 核心產(chǎn)品（服務(wù)） 更新核心產(chǎn)品 （服務(wù)）的能力 核心產(chǎn)品（服務(wù)） 的市場(chǎng)規(guī)模 核心產(chǎn)品的 銷售能力 企業(yè)家 企業(yè)家后備隊(duì)伍 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 人力資源 資本 品牌和無形資產(chǎn) 其他資源 診斷報(bào)告 診斷推進(jìn)方案 7 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo) 理解認(rèn)同 核心能力 領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)方式 決策過程 指揮協(xié)調(diào) 控制 促進(jìn)變革 決策結(jié)果 制度 計(jì)劃與目標(biāo) 管理 規(guī)章制度 價(jià)值評(píng)價(jià) 薪資分配 機(jī)會(huì)分配 組織 組織體制 組織結(jié)構(gòu)（職責(zé)權(quán)限） 業(yè)務(wù)流程 部門之間 文化 人力資源價(jià)值理念 組織認(rèn)同 文化的統(tǒng)一性 工作氛圍 創(chuàng)新意識(shí) 沖突容忍 危機(jī)意識(shí) 成長(zhǎng)發(fā)展 發(fā)揮專長(zhǎng) 成長(zhǎng)發(fā)展 （公司高層）對(duì)學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo) 學(xué)習(xí)的文化 鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的 措施 溝通 溝通渠道與 障礙 反饋 新奧集團(tuán)組織診斷報(bào)告 武漢郵科院組織診斷報(bào)告 診斷報(bào)告示例 診斷報(bào)告 索貝營(yíng)銷案例 調(diào)查報(bào)告 中國(guó)企業(yè)問題與管理咨詢 從中國(guó)企業(yè)在以下幾個(gè)領(lǐng)域中的問題來探索中國(guó)管理咨詢： 發(fā)展戰(zhàn)略 組織體系 人力資源管理 電子商務(wù) 市場(chǎng)營(yíng)銷 企業(yè)重組 企業(yè)兼并 企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng) 中國(guó)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的典型問題 對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局變化缺乏充分的認(rèn)識(shí)和分析 盲目追逐市場(chǎng)熱點(diǎn) ， 企業(yè)投資過度多元化 缺乏明確的 、 切合實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo) 缺乏持續(xù)的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃 ， 變化更替頻率(尤其在企業(yè)最高層人事變動(dòng)時(shí) ) 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略流于紙面形式 ， 沒有切實(shí)有效的行動(dòng)計(jì)劃和目標(biāo)分解 咨詢解決方法 發(fā)展戰(zhàn)略 對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)狀況作全面分析 全面了解和調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析 可信的市場(chǎng)預(yù)測(cè) 對(duì)業(yè)內(nèi)同類型優(yōu)秀企業(yè)的比較分析和成功因素分析 制定可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo) 為企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略提供支持 咨詢可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果 發(fā)展戰(zhàn)略 明確企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力所在 建立明確的公司愿景和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略 進(jìn)入或退出某些市場(chǎng) (不同產(chǎn)品或不同地域 )， 以及進(jìn)入或退出的具體方案 引入新的業(yè)務(wù)管理模式 (如引入電子商務(wù)戰(zhàn)略 ， 徹底改變業(yè)務(wù)運(yùn)作模式 ) 制定戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃 中國(guó)企業(yè)組織體系的典型問題 經(jīng)營(yíng)決策盲目性大 ， 普遍缺乏科學(xué)的 “ 專家 ” 論證體系 公司治理缺少監(jiān)督和管理控制功能 企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)難以了解下屬經(jīng)營(yíng)單位的真實(shí)業(yè)績(jī) 組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要 (部門功能 、 集分權(quán)等 ) 組織內(nèi)的部門功能界定不明確 ， 導(dǎo)致職責(zé)權(quán)不對(duì)稱 部門設(shè)置臃腫 ， 人員福利龐大 ， 而真正能干的人又不多 ， 管理費(fèi)用高居不下 “ 人治 ” 多于 “ 法治 ” ， 管理靠本能和個(gè)人直覺 ， 制度建設(shè)滯后 咨詢的解決方法 組織體系 組織核心能力的確認(rèn) 公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系分析 組織功能的重新定義和組織目標(biāo)確認(rèn) 公司治理結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì) 部門設(shè)置 、 職責(zé)界定 、 人員編制和人員崗位職責(zé)設(shè)計(jì) “ 由上而下 ” 和 “ 由下而上 ” 的管理控制系統(tǒng) 機(jī)構(gòu)人員精減 內(nèi)部管理流程的制定 咨詢 可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果 組織體系 組織核心能力的確認(rèn) 新的公司治理結(jié)構(gòu)和組織目標(biāo) 建立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制 新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和決策體系 明確的部門功能職責(zé)定義 建立嚴(yán)密的管理控制體系 內(nèi)部溝通機(jī)制和管理流程的建立 人員精干 ， 效率提高 ， 管理成本下降 中國(guó)企業(yè)人力資源管理的典型問題 企業(yè)難以吸引和留住人才 員工缺乏工作熱情 ， 人心渙散 收入分配的依據(jù)不合理 ， 不是與承擔(dān)的責(zé)任 /崗位要求以及工作業(yè)績(jī)掛鉤 缺乏對(duì)人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)機(jī)制 ， 員工難以看到事業(yè)發(fā)展前景 人才的選拔 、 任命 、 晉升缺乏科學(xué)依據(jù) ， 主觀因素太大 缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化 ， 崇尚形式主義 咨詢的解決方法 人力資源管理 通過調(diào)查 、 訪談分析員工心態(tài) ， 明確人力資源管理中的問題所在 制定完善的崗位職責(zé)描述 建立和健全 目標(biāo)管理體系 、 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度 和和 工資薪酬體系 設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方案 (持股計(jì)劃 、 期權(quán)激勵(lì)等 ) 制定企業(yè)人才培訓(xùn)方案和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 重新制定人力資料管理流程 (選拔 、 任命 、 招聘等 ) 改善企業(yè)文化的方案和措施 提供高級(jí)人才招聘服務(wù) 咨詢可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果 人力資源管理 員工工作效率和工作熱情提高 人才流失率下降 ， 企業(yè)的凝聚力加強(qiáng) 建立一個(gè)激勵(lì)的工作環(huán)境 ， 有利于人才的吸引和長(zhǎng)期發(fā)展 中國(guó) 子商務(wù)企業(yè)的典型問題 缺乏明確的 未將 企業(yè)的業(yè)務(wù) 、 組織機(jī)構(gòu)和人力資源未能跟隨電子商務(wù)戰(zhàn)略的需要進(jìn)行調(diào)整 電子商務(wù)未被融入公司業(yè)務(wù)運(yùn)作 低估電子商務(wù)業(yè)務(wù)模式的投資和周期 缺乏電子商務(wù)運(yùn)作的人才 缺乏電子商務(wù)營(yíng)銷理念 咨詢的解決方法 電子商務(wù) 分析企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)和 評(píng)估引入電子商務(wù)模式的影響 制定針對(duì)性的電子商務(wù)戰(zhàn)略 對(duì)企業(yè)的電子商務(wù)解決方案進(jìn)行評(píng)估 (軟 、 硬件 、 人員要求 、 投資預(yù)算和實(shí)施計(jì)劃等 ) 制定基于電子商務(wù)運(yùn)作模式的市場(chǎng)營(yíng)銷 、 供應(yīng)鏈管理和組織機(jī)構(gòu)管理方案 設(shè)計(jì)具體的管理運(yùn)作流程 咨詢可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果 電子商務(wù) 建立公司 建立電子商務(wù)戰(zhàn)略 建立全新的電子商務(wù)營(yíng)銷理念和方案計(jì)劃 建立基于電子商務(wù)模式的公司組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng) 中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的典型問題 對(duì)市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)缺乏準(zhǔn)確分析和預(yù)測(cè) ， 找不準(zhǔn)定位 企業(yè)缺乏明確的整體市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略以達(dá)到占領(lǐng)和擴(kuò)大市場(chǎng)的目的 銷售目標(biāo)不明確或不切實(shí)際 銷售組織無法適應(yīng)企業(yè)的總體營(yíng)銷規(guī)劃 ， 銷售骨干流失嚴(yán)重 銷售控制能力薄弱 ， 銷售費(fèi)用居高不下 ， 應(yīng)收帳款過多 分銷渠道管理混亂 ， 內(nèi)部 “ 打架 ” 現(xiàn)象多 營(yíng)銷手段單一 ， 過分依賴 “ 價(jià)格戰(zhàn) ” 或市場(chǎng)廣告 咨詢的解決方法 市場(chǎng)營(yíng)銷 對(duì)市場(chǎng) 、 客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的調(diào)查研究和成功因素分析 設(shè)定明確的產(chǎn)品定位和目標(biāo)客戶群 制定針對(duì)性的市場(chǎng)營(yíng)銷方案 設(shè)計(jì)相應(yīng)的營(yíng)銷組織和內(nèi)部管理框架 設(shè)計(jì)銷售控制管理辦法 制定銷售隊(duì)伍管理辦法和銷售激勵(lì)機(jī)制 設(shè)計(jì)營(yíng)銷管理信息系統(tǒng) 咨詢可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果 市場(chǎng)營(yíng)銷 對(duì)產(chǎn)品 、 市場(chǎng) 、 客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有全面的理性認(rèn)識(shí) 建立完整的市場(chǎng)營(yíng)銷體系和管理流程 完善的營(yíng)銷組織和健全的銷售隊(duì)伍 銷售人員積極性提高 ， 銷量增長(zhǎng) 銷售費(fèi)用和應(yīng)收帳款的減少 產(chǎn)品市場(chǎng)份額的擴(kuò)大和銷售利潤(rùn)率的上升 中國(guó)企業(yè)重組的典型問題 盲目進(jìn)入新的市場(chǎng)熱點(diǎn) ， 業(yè)務(wù)攤子過于分散 缺乏健全的產(chǎn)品營(yíng)銷系統(tǒng) 企業(yè)贏利能力下降 ， 產(chǎn)品銷量下跌 ， 虧損增加 企業(yè)缺乏核心業(yè)務(wù)能力 ， 缺乏產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新 企業(yè)負(fù)擔(dān)過重 (人員 /債務(wù) ) 企業(yè) “ 改制 ” 局限于所有制形式改變 ， 忽視對(duì)低效率的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的改制 員工普遍缺乏工作熱情 ， 收入分配未與業(yè)績(jī)和能力掛鉤 ， 人才流失嚴(yán)重 ,人心渙散 咨詢的解決方法 企業(yè)重組 對(duì)市場(chǎng)形勢(shì) 、 客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行外部研究分析 對(duì)公司組織機(jī)構(gòu) 、 人力資源業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)作對(duì)內(nèi)分析 明確企業(yè)問題所在 ， 界定各類問題嚴(yán)重性程度 制定短期改善措施 設(shè)計(jì)有針對(duì)性的重組方案和階段性實(shí)施計(jì)劃 提供有力的實(shí)施支持 咨詢可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果 企業(yè)重組 短期的效益改善 建立以效益為導(dǎo)向的成本結(jié)構(gòu)重組框架 制定創(chuàng)新的產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略和銷售管理體系 建立精干高效的組織機(jī)構(gòu)和人員組合 在員工中建立起積極的公司形象 ， 使員工對(duì)公司充滿信心 公司贏利能力上升 ， 扭虧為盈 中國(guó)企業(yè)兼并收購(gòu)的典型問題 對(duì)購(gòu)并過分樂觀 ， 盲顧實(shí)際成本 過分注重購(gòu)并的財(cái)務(wù)效應(yīng) ， 不注重業(yè)務(wù)整合 對(duì)購(gòu)并對(duì)象的企業(yè)文化沖突估計(jì)不足 購(gòu)并者對(duì)被購(gòu)并對(duì)象的優(yōu)越感 ， 造成其產(chǎn)生不合作心態(tài) 雙方溝通和消除整合顧慮的周期過長(zhǎng) 購(gòu)并后的權(quán)力再分配問題 資源重復(fù) ， 浪費(fèi)嚴(yán)重 咨詢的解決方法 企業(yè)兼并 對(duì)購(gòu)并雙方企業(yè)的核心能力分析 購(gòu)并企業(yè)的業(yè)務(wù)分析 對(duì)購(gòu)并企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 、 企業(yè)文化分析 購(gòu)并成本和周期估算 購(gòu)并后整合方案的設(shè)計(jì) 制定購(gòu)并后的業(yè)務(wù)流程重組方案 可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果 企業(yè)兼并 對(duì)購(gòu)并雙方的核心能力的確認(rèn) 詳盡的購(gòu)并方案的設(shè)計(jì) 購(gòu)并方案實(shí)施計(jì)劃的制定 購(gòu)并后業(yè)務(wù)整合方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施支持 購(gòu)并后企業(yè)的組織建設(shè)和企業(yè)文化 中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的典型問題 產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定 采購(gòu)成本高 ， 采購(gòu)管理控制不力 生產(chǎn)流程的組織效率低 單位生產(chǎn)成本高 產(chǎn)品研發(fā)能力弱 ， 產(chǎn)品技術(shù)含量低 ， 缺乏技術(shù)管理能力 供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)周期不能及時(shí)滿足客戶的供貨需要 咨詢的解決方法 企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng) 分析生產(chǎn)工藝流程 ， 重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)設(shè)施布局 設(shè)計(jì)新的管理流程 ， 提高生產(chǎn)組織效率 制定全面質(zhì)量管理方案 (包括改善工藝和設(shè)備 ) 明確 “ 外購(gòu)委托生產(chǎn) ” 和 “ 自行生產(chǎn) ” 重新規(guī)劃采購(gòu)體系 ， 降低采購(gòu)成本 制定企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略和實(shí)施方案 制定公司的技術(shù)專利戰(zhàn)略 ， 納入產(chǎn)品研發(fā)體系 ，提升產(chǎn)品技術(shù)檔次 設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈體系 ， 加速物料周轉(zhuǎn) ， 縮短供貨期 可預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)果 企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng) 建立新的生產(chǎn)組織流程 建立新的采購(gòu)和物流管理體系 全面提高產(chǎn)品質(zhì)量 降低采購(gòu)成本 ， 制造費(fèi)用 ， 物料消耗 ，縮短交貨期 建立電子商務(wù) (務(wù)模式 建立新的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略 ， 專利戰(zhàn)略 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考 無論企業(yè)需要的是何種咨詢，其 終極目的 無非為讓企業(yè)不斷的創(chuàng)造和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展和成功。（眾多咨詢公司的使命就證明了這一點(diǎn)。） 這決定了任何脫離企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、游離于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展思考外的咨詢必定是狹隘的和目光短淺的。 咨詢必須基于戰(zhàn)略思考，從而謀求咨詢的解決方案和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展之間的本質(zhì)聯(lián)系。 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考 咨詢?cè)\斷不僅要 從戰(zhàn)略出發(fā) ，而且必須進(jìn)行 系統(tǒng)思考 。 企業(yè)存在的問題一定是一個(gè)系統(tǒng)問題，即所謂的“系統(tǒng)病”。系統(tǒng)病要求由咨詢師進(jìn)行系統(tǒng)思考。 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，有利于發(fā)掘問題的本質(zhì)，有利于發(fā)現(xiàn)所面臨問題的輕重緩急，有利于尋找不同問題之間的聯(lián)系，從而有利于找出解決問題的最佳方案和最佳步驟。 以戰(zhàn)略為核心，進(jìn)行系統(tǒng)思考， 這就是管理咨詢的基本思維框架。 如何基于戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)進(jìn)行診斷分析？ 基于戰(zhàn)略的四類分析思路與工具 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 平衡計(jì)分卡 內(nèi)部導(dǎo)向 麥肯錫 7 戰(zhàn)略創(chuàng)造與戰(zhàn)略規(guī)劃 核心能力 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)模型 混合的方法 相關(guān)利益者分析 外部導(dǎo)向 波特五要素分析 /價(jià)值鏈分析 肯錫 / 市場(chǎng) /產(chǎn)品擴(kuò)張矩陣 綜合運(yùn)用分析 明確企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo) 明確企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 發(fā)展戰(zhàn)略（產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、資本戰(zhàn) 略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三位一體模式） 戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)與系統(tǒng)變革要求 外部導(dǎo)向方法 外部導(dǎo)向的戰(zhàn)略分析模型主要集中對(duì)企業(yè)所處的 外部環(huán)境狀態(tài) 進(jìn)行系統(tǒng)描述，準(zhǔn)確確定企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的 位置及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ，深入了解企業(yè)與環(huán)境之間的 互動(dòng)關(guān)系 ，為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成、產(chǎn)品戰(zhàn)略的調(diào)整提供咨詢依據(jù)。 主要的代表人物是 邁克爾 主要的診斷模型有： 波特的結(jié)構(gòu)化環(huán)境分析 波特的價(jià)值鏈模型 肯錫矩陣 市場(chǎng) /產(chǎn)品擴(kuò)張矩陣 對(duì)波特戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)理論的認(rèn)識(shí) 波特理論：兩種思考戰(zhàn)略的方法 行業(yè)理論： 判斷和選擇富有前途的行業(yè)，尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本方法：五種要素分析框架（賣方、買方、潛在進(jìn)入者、替代品、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者） 價(jià)值鏈方法： 8種主要的價(jià)值鏈及其競(jìng)爭(zhēng) 三種主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略） 麥肯錫構(gòu)建問題的方法（假設(shè)樹） 增加飾品銷售 改變銷售策略 改變營(yíng)銷策略 降低單位成本 銷售隊(duì)伍組織 銷售隊(duì)伍技術(shù)基礎(chǔ) 促銷策略 產(chǎn)品質(zhì)量 包裝 消費(fèi)者廣告策略 原材料的獲得 生產(chǎn)程序 分銷系統(tǒng) 資料來源： 麥肯錫方法 ， 肯錫細(xì)分問題的方法（邏輯樹） 飾物 飾 品 墊 圈 受 益 費(fèi) 用 銷售額 租 金 服 務(wù) 北 美 歐 洲 亞 洲 資料來源： 麥肯錫意識(shí) ， 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 既有公司之間的競(jìng)爭(zhēng) 潛在進(jìn)入者 替代品 買 方 賣 方 賣方的討價(jià)還價(jià)能力 買方的討價(jià)還價(jià)能力 替代品的威脅 新的市場(chǎng)進(jìn)入者的威脅 波特：驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 新的市場(chǎng)進(jìn)入者的威脅 替代品的威脅 集中度 競(jìng)爭(zhēng)者分散度 產(chǎn)品差異 過剩生產(chǎn)能力和退出障礙 成本條件 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì) 資本要求 產(chǎn)品差異 獲得分銷渠道 政府和法律障礙 既有生產(chǎn)者的報(bào)復(fù) 購(gòu)買者對(duì)替代品的購(gòu)買傾向 替代品的相對(duì)價(jià)格性能比 買方力量 價(jià)格敏感性 生產(chǎn)成本占總成本的比例 產(chǎn)品差異 買方之間的競(jìng)爭(zhēng) 討價(jià)還價(jià)的能力 相對(duì)于供應(yīng)商而言，買方的規(guī)模和集中程度 買方的轉(zhuǎn)換成本與掌握的信息 買方實(shí)施后向整合的能力 賣方力量 供應(yīng)商的集中程度 供應(yīng)商和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的轉(zhuǎn)換成本 替代投入品的出現(xiàn) 供應(yīng)商進(jìn)行前向一體化和后向一體化的能力 波特框架中競(jìng)爭(zhēng)與盈利的結(jié)構(gòu)性決定因素 企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在一個(gè) 特定產(chǎn)業(yè)內(nèi) 的 各種活動(dòng) 的 集合 。 企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)分為兩類： 基本活動(dòng)與輔助活動(dòng) ?；净顒?dòng)是指涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造、流通與營(yíng)銷以及售后服務(wù)的各種活動(dòng)；輔助活動(dòng)是指支撐基本活動(dòng)得以順利進(jìn)行的外購(gòu)、技術(shù)、人力資源以及公司的各種基礎(chǔ)設(shè)施等活動(dòng)。 波特的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈模型 基本價(jià)值鏈 人力資源管理 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 技術(shù)開發(fā) 采購(gòu) 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 外部后勤 市場(chǎng)營(yíng)銷 服務(wù) 輔助活動(dòng) 基本活動(dòng) 一條基本價(jià)值鏈的再分解 人力資源管理 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 技術(shù)開發(fā) 采購(gòu) 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 外部后勤 市場(chǎng) 營(yíng)銷 服務(wù) 輔助活動(dòng) 基本活動(dòng) 營(yíng)銷管理 廣告 營(yíng)銷隊(duì)伍管理 銷售業(yè)務(wù) 技術(shù)文獻(xiàn) 促銷 價(jià)值鏈 與 價(jià)值（鏈）系統(tǒng) 業(yè)務(wù)單元 價(jià)值鏈 業(yè)務(wù)單元 價(jià)值鏈 業(yè)務(wù)單元 價(jià)值鏈 供應(yīng)商 價(jià)值鏈 渠道 價(jià)值鏈 買方 價(jià)值鏈 企業(yè) 價(jià)值鏈 供應(yīng)商 價(jià)值鏈 渠道 價(jià)值鏈 買方 價(jià)值鏈 單一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè) 多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè) 舉例：復(fù)印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈 企業(yè) 基礎(chǔ) 設(shè)施 招聘 培訓(xùn) 自動(dòng)化系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 元件設(shè)計(jì) 總裝線設(shè)計(jì) 機(jī)器設(shè)計(jì) 能源管理 信息系統(tǒng)開發(fā) 市場(chǎng)研究 銷售支持 服務(wù)手冊(cè)與程序 運(yùn)輸 服務(wù) 原材料 能源 其他部件物資供應(yīng) 計(jì)算機(jī)服務(wù) 運(yùn)輸 物資 供應(yīng) 備用件運(yùn)輸 進(jìn)貨材料搬運(yùn) 部件轉(zhuǎn)配 調(diào)節(jié)和 檢測(cè) 訂單 處理 廣告 促銷 銷售隊(duì)伍 服務(wù)信譽(yù) 備用件 系統(tǒng) 人力資源準(zhǔn)備 技術(shù)開發(fā) 采購(gòu) 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 外部后勤 市場(chǎng)和銷售 服務(wù) 運(yùn)用波特的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈模型來分析企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置，尋找企業(yè)在價(jià)值鏈中的增值服務(wù)點(diǎn)，為確定企業(yè)前向和后向整合的機(jī)會(huì)及條件提供依據(jù)。 供應(yīng)商 生產(chǎn)商 分銷商 零售商 確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的位置和增值點(diǎn) 改善業(yè)績(jī)：公司改善業(yè)績(jī)的重點(diǎn)在整合（策略合作）上游還是下游。 改變游戲規(guī)則 ：（宜家的例子） 25% 55% 5% 15% 顧客 100% 波特的價(jià)值鏈模型 案例 1：宜家 家低成本高質(zhì)量的來源 供應(yīng)商 選擇與合作 城市非中心地帶的 大型倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn) 客戶自行 組合家具 低成本 高質(zhì)量 高銷量 刺激消費(fèi)者 約束供應(yīng)商 低價(jià)位 高質(zhì)量 有限的 顧客服務(wù) 低生產(chǎn) 成本 組合式 家具設(shè)計(jì) 顧客自選 顧客自己組裝 易于運(yùn)輸及組裝 能夠解釋的 目錄、富有信息 的展覽及標(biāo)簽 “未裝配的 ” 配套元件組裝 大量的易于 生產(chǎn)的品種 有巨大停車場(chǎng) 的郊區(qū)現(xiàn)場(chǎng) 顧客自己運(yùn)輸 更多的 即興購(gòu)買 高速通行的 儲(chǔ)運(yùn)倉(cāng)庫(kù) 年周轉(zhuǎn)庫(kù)存 庫(kù)存中的 大多數(shù)商品 從長(zhǎng)期供給者 的 100%的外購(gòu) 現(xiàn)場(chǎng)大量貯存 有限的銷售人員 增加未來購(gòu)買 的可能性 聚焦于生產(chǎn)成本 的室內(nèi)設(shè)計(jì) 系統(tǒng)差異：宜家家居 A： 經(jīng)驗(yàn)顯示，行業(yè)并不是最重要的。 B： 對(duì)企業(yè)內(nèi)在的資源和能力重視不夠。 C： 沒有考慮企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特性（中國(guó)）。 波特理論的局限 對(duì)波士頓矩陣的認(rèn)識(shí)（ 20世紀(jì) 70年代） 這種分析工具以 金牛 和 瘦狗 的隱喻而聞名于世，成為多角化經(jīng)營(yíng)的公司進(jìn)行戰(zhàn)略分析的重要工具。適合于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的組合計(jì)劃的制定。即業(yè)務(wù)按照各項(xiàng)業(yè)務(wù)在組合中的地位區(qū)別對(duì)待這些業(yè)務(wù)。 波士頓矩陣（ ？ 市場(chǎng)份額 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 運(yùn)用波士頓矩陣分析企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其組合。為企業(yè)產(chǎn)品升級(jí)換代及結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)。 從 業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整： 康佳案例 限性 在世界產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移的過程中，往往是 “ 瘦狗 ”類的業(yè)務(wù)而不是 “ 金牛 ” 類的業(yè)務(wù)產(chǎn)生最多的現(xiàn)金流。 業(yè)務(wù)組合計(jì)劃是基于一項(xiàng)假設(shè)，即公司不得進(jìn)行內(nèi)部融資。但實(shí)踐中，如果資本市場(chǎng)有效，這一假設(shè)不具合理性。 業(yè)務(wù)組合計(jì)劃在很大程度上忽略了各業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性，并且未對(duì) “ 公司應(yīng)該如何為完全非相關(guān)的業(yè)務(wù)增加價(jià)值 ” 這一問題給出清晰的解釋 。 肯錫矩陣 市場(chǎng)吸引力 低 中 高 競(jìng)爭(zhēng)地位 強(qiáng) 中 弱 1 選擇性 / 收益 1 選擇性 / 收益 1 選擇性 / 收益 2 重組 / 收獲 2 重組 / 收獲 3 有風(fēng)險(xiǎn) / 退出 6 目標(biāo)增長(zhǎng) 5 投資 /增長(zhǎng) 4 再投資 / 領(lǐng)導(dǎo)地位 在的 ； 感知價(jià)值） 交易成本） 前攝反映戰(zhàn)略 發(fā)制人戰(zhàn)略 交付成本 低 高 感知價(jià)值 低 產(chǎn)品 /市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略 滿足新客戶對(duì)當(dāng)前產(chǎn)品的需求 舊 產(chǎn)品 新 新 市場(chǎng)(客戶) 舊 冒險(xiǎn)戰(zhàn)略 集中在質(zhì)量和成本上形成優(yōu)勢(shì) 集中在目前客戶需求上進(jìn)產(chǎn)品革新 內(nèi)部導(dǎo)向的方法 內(nèi)部導(dǎo)向的方法的 理論基礎(chǔ) 是 :制定戰(zhàn)略時(shí)，從組織內(nèi)在要素入手，動(dòng)態(tài)的考察他們與戰(zhàn)略的關(guān)系。 麥肯錫 7核心能力理論 戰(zhàn)略創(chuàng)造與戰(zhàn)略規(guī)劃的思想 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力診斷模型 戰(zhàn)略創(chuàng)造和戰(zhàn)略規(guī)劃的思想 明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)分析過程，而戰(zhàn)略創(chuàng)造卻是一個(gè)綜合過程。 如果僅僅把戰(zhàn)略的制定當(dāng)作規(guī)劃，那么任何戰(zhàn)略將僅僅是現(xiàn)存戰(zhàn)略的外推或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略的復(fù)制。 戰(zhàn)略的真正藝術(shù)在于發(fā)現(xiàn)將來可能破壞組織的微妙不連續(xù)因素和現(xiàn)象。 財(cái)務(wù)導(dǎo)向的方法 財(cái)務(wù)導(dǎo)向的方法依據(jù)的假設(shè)是：任何戰(zhàn)略評(píng)價(jià)都會(huì)產(chǎn)生一系列備選方案。這些備選方案可以按照財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)，從中選擇能夠?qū)蓶|價(jià)值產(chǎn)生最佳影響的方案。 東價(jià)值法 價(jià)值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理 衡計(jì)分卡 股東價(jià)值法 股東 價(jià)值 = 按 按 現(xiàn)殘值 可銷售有價(jià)證券 +現(xiàn)金 長(zhǎng)期債 務(wù)價(jià)值 + + 加權(quán)平均資本成本 這種工具的價(jià)值不僅在于計(jì)算出來的絕對(duì)價(jià)值數(shù)字，更重要的是所計(jì)算絕對(duì)價(jià)值數(shù)字可以同其他戰(zhàn)略方案進(jìn)行比較，因此，它可以作為一種有用的診斷工具，面臨幾個(gè)可行途徑時(shí)的決策依據(jù)。 以價(jià)值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理 凈現(xiàn)值 正 負(fù) 資回報(bào)率（ 值 估計(jì)過高： 深入調(diào)查 實(shí)施調(diào)查 價(jià)值創(chuàng)造： 投資 維持 價(jià)值破壞： 轉(zhuǎn)變 維持 避免 價(jià)值創(chuàng)造： 深入調(diào)查 實(shí)施調(diào)查 平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略 客戶 “要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)當(dāng)向客戶展示什？” 目標(biāo)、評(píng)估 指標(biāo)、計(jì)劃 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程 “要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力” 目標(biāo)、評(píng)估 指標(biāo)、計(jì)劃 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) “要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力” 目標(biāo)、評(píng)估 指標(biāo)、計(jì)劃 財(cái)務(wù) “要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)當(dāng)向股東展示什么？” 目標(biāo)、評(píng)估 指標(biāo)、計(jì)劃 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡的本質(zhì) 強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施工具 革命性的企業(yè)全面診斷工具 前瞻性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)手段 平衡計(jì)分卡包容了 “外部法”的視角 戰(zhàn)略位置驅(qū)動(dòng)核心能力 “內(nèi)部法”的視角 核心能力驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略選擇 平衡計(jì)分卡運(yùn)用 混合的方法 混合的方法是考慮戰(zhàn)略問題時(shí)，綜合考慮了外部環(huán)境入手，與內(nèi)部組織能力問題。 公司戰(zhàn)略三角 在估量公司的強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅時(shí)應(yīng)該考察什么？ 潛在的資源 強(qiáng)勢(shì) 和競(jìng)爭(zhēng)能力 戰(zhàn)略強(qiáng)大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的支持 財(cái)務(wù)狀況強(qiáng)大，有著充足的財(cái)務(wù)資源來發(fā)展業(yè)務(wù) 品牌認(rèn)知度 /公司聲譽(yù)很高 被公認(rèn)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，有著吸引人的客戶群 能夠利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng) 專有技術(shù) /卓越的技術(shù)技能 /重要的專利 成本優(yōu)勢(shì) 強(qiáng)大的廣告和促銷能力 產(chǎn)品革新技能 改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能 有著良好客戶服務(wù)的聲譽(yù) 產(chǎn)品質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)越 很大的地域覆蓋市場(chǎng)和分銷能力 同其他公司建立了聯(lián)盟 /合資公司 潛在的資源 弱勢(shì) 和競(jìng)爭(zhēng)缺陷 沒有明確的戰(zhàn)略方向 生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時(shí) 資產(chǎn)負(fù)債狀況很差，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重 同關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，整體單位成本很高 一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失 /缺乏管理深度 因?yàn)?所以公司的盈利水平低于平均水平 為內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)問題困擾 在研究與開發(fā)方面正落伍 同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來產(chǎn)品線過于狹窄 品牌名或聲譽(yù)很低 特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要弱 缺乏財(cái)務(wù)資源來為有前途的戰(zhàn)略行動(dòng)提供資金 低利用率的生產(chǎn)工廠很多 產(chǎn)品質(zhì)量落伍 公司所面臨的 潛在機(jī)會(huì) 客戶群可能會(huì)擴(kuò)大或者業(yè)務(wù)擴(kuò)張進(jìn)入新的地域市場(chǎng)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) 擴(kuò)展產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群服務(wù) 將公司的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或信業(yè)務(wù) 前向或后向整合 有吸引力的市場(chǎng)上進(jìn)入障礙正在降低 出現(xiàn)了從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì) 由于市場(chǎng)需求增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁，因而可以快速擴(kuò)張 購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 所建立的有關(guān)聯(lián)盟或合資公司擴(kuò)大了地理覆蓋面和競(jìng)爭(zhēng)能力 有機(jī)會(huì)充分利用新技術(shù) 市場(chǎng)上出現(xiàn)了向其他地理區(qū)域擴(kuò)展公司的品牌和聲譽(yù)的機(jī)會(huì) 危機(jī)公司利益的 外部威脅 強(qiáng)大的 新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能會(huì)進(jìn)入市場(chǎng) 替代品搶占公司的銷