【畢業(yè)學(xué)位論文】（Word原稿）中國資源型企業(yè)海外并購影響因素及其策略研究-工商管理

目 錄 一、問題提出 . 1 （一）引言 . 1 （二）研究方法 . 2 （三）研究目的 . 2 二、資源型企業(yè)并購現(xiàn)狀 . 2 （一） 全球資源型企業(yè)并購的現(xiàn)狀 . 2 （二）中國資源型企業(yè)海外并購現(xiàn)狀 . 3 三、海外并購的相關(guān)概念與理論研究 . 5 （一）相關(guān)概念的界定 . 5 （二） 國外海外并購 的動因研究 . 5 （三） 中國海外并購的動因分析 . 6 （四） 資源型企業(yè)并購的動因分析 . 7 四、影響中國資源型企業(yè)海外并購成效的因素研 究 . 8 （一）企業(yè)外部因素 . 8 （二）企業(yè)內(nèi)部因素 . 9 （三）整合因素 . 9 （四）其他因素 . 10 （五）建立模型 . 10 五、中國企業(yè)海外并購應(yīng)對策略研究 . 11 （一）加強(qiáng)公關(guān)，減少東道國政治責(zé)問，降低政治風(fēng)險 . 11 （二）分析競爭對手，靈活運用競爭戰(zhàn)略 . 11 （三）扎實練好基本功，塑造核心競爭力 . 11 （四）儲備具有國際視野的人才 . 12 （五）重視并購后的整合 . 12 （六）循序漸進(jìn)，先易后難，從實際出發(fā)，量力而行 . 12 （七）收集信息，積累經(jīng)驗 . 12 六、案例分析 . 13 （一） 事件簡介 . 13 （二） 并購動因分析 . 14 （三） 并購成效因素模型分析 . 15 結(jié)語 . 17 參考文獻(xiàn) . 17 致謝 . 17 英文摘要（關(guān)鍵詞） . 18 1 中國資源型企業(yè)海外并購 影響因素及其策略研究 吳章良 （學(xué)號： 2005041215） 管理學(xué)院工商管理專業(yè) 指導(dǎo)老師：林 梅 【 摘要 】 資源 匱乏 逐漸成為制約中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的 主要 障礙， 成 為 資源型企業(yè) 發(fā)展 的桎梏 ，緩解這一 矛盾 資源 型 企業(yè) 就 必須得 積極“走出去” 整合 海外 資源。 當(dāng)前， 以 并購 方式 涉足海外市場 成為大多數(shù) 資源型 企業(yè)走出國門的首選 。但 企業(yè)的海外并購戰(zhàn)略的運用還處于摸索、實驗階段 ，成功率不高 。 論文以相關(guān)理論為依托，對 資源型 企業(yè) 海外并購的現(xiàn)狀和動因進(jìn)行分析，歸納 和 總結(jié)出一個影響 資源型 企業(yè)海外并購成效的因素模型， 并 以此為基礎(chǔ)，提出相應(yīng)策略。最后，本論文以該模型 對中石油并購哈薩克斯坦石油公司一案 進(jìn)行了剖析。 【 關(guān)鍵詞 】 資源型 企業(yè)；海外并購；影響因素 一 、問題提出 （一） 引言 中國 雖然地域廣闊，但 資 源匱乏 是一個不爭的事實。 資源 匱乏 日益 成為制約中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的 最大障礙。 據(jù)國家發(fā)改委預(yù)測，到 2020 年，中國重要金屬和非金屬礦產(chǎn)資源可供儲量的保障程度，除稀土等有限資源保障程度為 100%外，其余均大幅度下降，其中鐵礦石為 35%、銅為 鋁土礦為 鉛為 鋅為 金為 可采年限石灰石為 30年、磷為 20 年、硫不到 10 年 ,鉀鹽現(xiàn)在已是需遠(yuǎn)大于供。 而 國內(nèi)的 石油資源遠(yuǎn) 不能滿足國內(nèi)建設(shè)需要。 早 在 1993 年中國石油由凈出口國轉(zhuǎn)化為凈進(jìn)口國，進(jìn)口量在逐年增長。 可見，資源的匱乏已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸。 同時， 資源匱乏 已 成為資源型企業(yè)發(fā)展的桎梏 。 在 資源匱乏 情況下企業(yè)的發(fā)展 往往要 受制于他 人 ， 在過去的幾年里 中國資源型企業(yè) 飽受 海外 原材料采購成本 不斷上升 而利潤 大幅 下降 的 折磨 。 拿鋼鐵行業(yè)來舉例： 2008 年 鋼鐵行業(yè)進(jìn)口鐵礦石的價格創(chuàng)下了幾年來的最大漲幅，世界上主要鐵礦石生產(chǎn)商之一的力拓公司的 礦、楊迪粉礦、 礦將在 2007 年基礎(chǔ)上分別上漲 而 近幾年，中國進(jìn)口鐵礦石的價格不斷攀升： 2005年上漲了 2006 年上漲 19%， 2007 年上漲 而我國鐵礦石的進(jìn)口量在 50%以上。 要緩解這一矛盾 資源型企業(yè)就必須得積極“走出去”整合海外資源 。 近年來， 不少的 中國資源型企業(yè)也 選擇了并購方式 整合海外資源 ， 有歡喜也有悲傷 ： 中石油成功并購哈薩克斯坦石油公司，而 中海油等因涉及到戰(zhàn)略資源等國家安全問題而使到并購擱淺 ， 究其 失敗的 原因， 主要是 中國資源型企業(yè) 海外 并購的 理論 探討 與實踐尚屬初級階段 ， 經(jīng)驗缺乏。 現(xiàn)有的并購理論無法完善地指導(dǎo)中國企業(yè)并購行為 。 本文 先 對 資源型企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀和動因進(jìn)行分析，歸納和總結(jié)出一個影響資源型企業(yè)海外并購成效的因素模型，并以此為基礎(chǔ)， 結(jié)合 當(dāng)前 資源型企業(yè) 海外并購 的現(xiàn)狀及 存在的問題 ， 提出相應(yīng)策略 建議 。 2 （二） 研究方法 本文采用 規(guī)范研究 和案例 研究 相結(jié)合的 方法， 對 資源型企業(yè) 海外并購的 現(xiàn)狀 、理論、動機(jī)進(jìn)行了綜合梳理，并根據(jù)現(xiàn)實中中國 資源型 企業(yè)進(jìn)行海外并購的實踐活動總結(jié)出影響 資源型 企業(yè)海外并購成效的因素，并結(jié)合 中石油并購哈薩克斯坦石油公司一案 進(jìn)行分析與研究。 （三） 研究 目的 本文通過研究資源型企業(yè)海外并購成效因素，著眼于中國的國情和國際經(jīng)濟(jì)大 背景，提出資源型企業(yè)海外并購的策略，旨在為資源企業(yè)海外并購提供參考與借鑒。 二、 資源型企業(yè) 并購 現(xiàn)狀 （ 一 ） 全球 資源型企業(yè) 并購的現(xiàn)狀 我的鋼鐵網(wǎng) 研究中心何昕 指出： 近年來，全球礦產(chǎn)和金屬行業(yè)并購活動迅速升溫。自2003 年以來，全球特別是新興市場持續(xù)增長的消費需求導(dǎo)致供不應(yīng)求的格局，引發(fā)了產(chǎn)品價格的高漲且持續(xù)處于高位。與此同時，成本上升幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及價格的上升造成行業(yè)持續(xù)的高景氣度，礦業(yè)類公司盈利非常豐厚，帶來了龐大的現(xiàn)金流。另一方面，相較于自有礦山的勘探與開發(fā)，收購已成熟經(jīng)營的礦企更加具有經(jīng)濟(jì)價值和時效性。全球礦 產(chǎn)和金屬行業(yè)的并購和整合，給市場帶來的直接后果就是行業(yè)集中度進(jìn)一步提高，企業(yè)定價權(quán)增強(qiáng)。并購浪潮的興起說明了全球礦業(yè)金屬資源的緊缺，價格的支撐將更為強(qiáng)勁。 表 1：全球礦業(yè)和金屬業(yè) 歷年 并購交易數(shù)量與金額 年度 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 數(shù)量 392 380 475 475 596 564 701 903 金額（百萬美元） 38,747 66,745 56,347 46,182 26,350 65,430 175,713 210,848 平均并購金額（ 百萬美元） 99 176 119 97 44 116 251 234 數(shù)據(jù)來源：我的鋼鐵網(wǎng) ,3 050,000100,000150,000200,000250,0002000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年01002003004005006007008009001000金額（百萬美元）數(shù)量圖 1： 全球 礦業(yè)和金屬業(yè)歷年并購情況 數(shù)據(jù)來源：我的鋼鐵網(wǎng) ,的 來說， 全球資源型企業(yè)并購有以下特點： （ 1） 全球的資源型企業(yè)之間的并購數(shù)量和與金額在整體上都在上 升，特別在 06、 07 年并購的數(shù)量與金額都出現(xiàn)了小高潮。 06 年的數(shù)量比 05 年的增加了 137 個，而金額則增長了近一倍 。 07 年的基礎(chǔ)上數(shù)量再增加了 202 個，而金額則增長了近 20%。 （ 2） 亞洲和北美是資源型企業(yè)并購事件的高發(fā)區(qū)。亞洲地區(qū)的并購數(shù)從 2002 年的 97個增加到 2007 年的 367 個，增長率為 279%。其次是北美，由 108 個增長到 356 個。 （ 3） 大多數(shù)資源企業(yè)并購為 中型并購，大型的在 100 億美元以上的案例 數(shù)量 相對較少 。據(jù)不完全統(tǒng)計， 2005 年至 2007 年之間，全球資源并購額超過 100 億美元以上的只有 5 起。其余的都是中小型規(guī)模的并購 ， 06 年和 07 年的平均并購金額為 美元 美元。 （ 4） 在最近五年里很多并購都導(dǎo)致 資源型企業(yè)生產(chǎn)更為集中 ， 世界排名第一或第二的制造商的出現(xiàn)。如： 2007 年 3 月 并成為最大的鋁制造商2007年 11月 2008年 2月 （ 5）受次貸危機(jī)的影響， 08 年全球資源企業(yè)的并購數(shù)量和金額都較 07 年有 所下降。據(jù)會計師事務(wù)所普華永道（ 布的研究報告， 2008 年全球礦業(yè)并購交易近 1668 項達(dá) 1534億美元，從數(shù)量和價值與 2007 年相比下降了 4， 2007 年為 1732 項達(dá) 1599 億美元。 （ 二 ） 中國 資源型企業(yè) 海外并購 現(xiàn)狀 我的鋼鐵網(wǎng)研究中心何昕指出：我的鋼鐵網(wǎng) 國內(nèi)并購在歷史上曾經(jīng)比跨國并購更有優(yōu)勢和受歡迎。然而，現(xiàn)今全球很多金屬和礦產(chǎn)生產(chǎn)由自由民主國家的企業(yè)所控制，擁有更加開放的外方投資政策，這使跨國并購成為可能。在過去的兩年里，礦業(yè)的跨國并購超過了國內(nèi)并購，反映了全球?qū)Y源安全的關(guān)注及一些企業(yè)利用商 品價格回升的機(jī)會進(jìn)行投機(jī)的心態(tài)。 4 表 2：我國部分資源型企業(yè)海外并購列表 我國部分資源型企業(yè)海外并購列表 時間 中方收購者 外方收購目標(biāo) 并購金額 并購類型 1990 中港集團(tuán) 澳大利亞 礦 40%的股份 美元 縱向并購 1992 首鋼 秘魯鐵礦 股份 美元 縱向并購 2002 中海油 西 班 牙 司的印尼資產(chǎn) 美元 橫向并購 2002 中石油 美國 司的印尼資產(chǎn) 美元 橫向并購 2003 寶鋼 澳大利亞 股份 澳元 縱向并購 2005 中石油 哈薩克斯坦石油公司全部全部權(quán)益 美元 橫向并購 2005 中石油、中石化 加拿大石油公司在厄瓜多爾的石油資產(chǎn)和管道資產(chǎn) 美元 縱向并購 2007 中鋁 秘魯銅業(yè)公司 91%的股份 美元 縱向并購 2008 中冶 蘭伯特角鐵礦公司位于澳大利亞的鐵礦項目 縱向并購 2008 中鋁 力拓的英國上市公司 12%的現(xiàn)有股份 美元 縱向并購 資料來源： 根據(jù) 中國并購報告、 網(wǎng)易財經(jīng)、新浪財經(jīng)等報導(dǎo) 整理 （ 1）資源型企業(yè)海外并購處于初級階段。在 2007 年前 20 位并購目標(biāo)國家中，中國排名第 11，交易額 1342 百萬美元，占總交易額的 1%左右。在前 20 位并購國家中，中國排名第15 位，交易額 2566 百萬美元，占總交易額的 1%左右。 （ 2）起步晚，但發(fā)展迅速。 2003 年，國內(nèi)資源型企業(yè)跨國并購交易額為 175 億美元，占國內(nèi)礦產(chǎn)金屬領(lǐng)域并購總額的 38%，而到 2007，國內(nèi)資源型企業(yè)跨國并購交易額升至 1227億美元，占該領(lǐng)域并購總額的 58%。 （ 3）戰(zhàn)略資源涉及到國家安全，政治阻力大，并購的成功率不高。如：中海油等因涉及戰(zhàn)略資 源等國家安全問題而使到并購擱淺； （ 4）中國資源型企業(yè)海外并購是一個不斷試錯的過程。中國企業(yè)海外并購初始階段決定著中國企業(yè)海外并購的行為是一個不斷試錯的過程?？梢灶A(yù)見中國企業(yè)在以后的海外并購中的失敗不可避免。 （ 5）國有企業(yè)充當(dāng)資源型企業(yè)并購的核心力量，民營企業(yè)的力量 弱小。中國資源型企業(yè)海外并購的主體多數(shù)是我國的龍頭企業(yè)。中國企業(yè)海外并購都會看到龍頭企業(yè)的影子。 如表二所示，幾乎是清一色 國有企業(yè) 和國內(nèi)大型公司 。 5 三、 海外并購的相關(guān) 概念與 理論研究 （一）相關(guān)概念的界定 1 資源型企業(yè)的界定 黃娟等（ 2005） 在資源型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究一書中認(rèn)為資源型企業(yè)主要從事礦產(chǎn)資源生產(chǎn)和經(jīng)營的礦山企業(yè)。 馬莉（ 2007）在資源型企業(yè)與政府建立建立和諧發(fā)展關(guān)系研究一文中認(rèn)為只有依賴于不可再生的資源的企業(yè)才是資源型企業(yè)。 伊國偉（ 2007）等在資源型企業(yè)文化的影響因素分析一文中認(rèn)為，資源型企業(yè)可以定義為地理空間上特定的自然資源為主要勞動對象，生產(chǎn)制造業(yè)和人民生活所需的基礎(chǔ)原材料的企業(yè)，如礦山、油田、坑口和風(fēng)力發(fā)電、海洋資源提取、森林砍伐等企業(yè)。 朱院利（ 2008）在資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑研究一文中提出資源型企業(yè) 是指那直接從事不可再生礦產(chǎn)資源開采和加工的企業(yè)，主要分布在煤炭、石油、有色金屬和黑色金屬等資源企業(yè)。 根據(jù)本文研究的需要，綜合上述對資源型企業(yè)的定義，本人將資源型企業(yè)定為：資源型企業(yè)是指從事不可再生礦產(chǎn)資源經(jīng)營的企業(yè)，包括開采、加工、經(jīng)營、終端零售等。 2并購的相關(guān)定義 并購的內(nèi)涵非常廣泛，一般是指兼并（ 收購（ 兼并 (公司的吸收合并，即一公司將其他一個或數(shù)個公司并入本公司，使其失去法人資格的行為。是企業(yè)變更、終止的方式之一，也是企業(yè)競爭優(yōu)勝劣汰的正常現(xiàn) 象。在西方公司中，企業(yè)兼并可分為兩類，即吸收兼并和創(chuàng)立兼并。收購 (為獲取，即一個企業(yè)通過購買其他企業(yè)的資產(chǎn)或股權(quán)，從而實現(xiàn)對該公司企業(yè)的實際控制的行為。有接管 (或接收 )企業(yè)管理權(quán)或所有權(quán)之意。按照其內(nèi)容的不同，收購可分為資產(chǎn)收購和股份收購兩類 。 海外并購又稱跨國并購?？鐕①彛簢H并購就是指一國跨國性企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的一定份額的股權(quán)直至整個資產(chǎn)收買下來?？鐕镜膰H并購涉及兩個或兩個以上國家的企業(yè)，兩個或兩個以上國家的市場和兩個以上政府控制 下的法律制度，其中“一國跨國性企業(yè)”是并購發(fā)出企業(yè)或并購企業(yè)，“另一國企業(yè)”是他國被并購企業(yè)，也稱目標(biāo)企業(yè)。這里所說的渠道，包括并購的跨國性企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資，或通過目標(biāo)國所在地的子公司進(jìn)行并購兩種形式，這里所指的支付手段，包括支付現(xiàn)金、從金融機(jī)構(gòu)貸款、以股換股和發(fā)行債券等形式。而跨國公司的國內(nèi)并購是指某一跨國性企業(yè)在其國內(nèi)以某種形式并購本國企業(yè)。 （ 二 ） 國外 海外 并購的 動因 研究 （ 1）效率理論；該理論被視為橫向并購的理論基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的效率理論認(rèn)為并購可以提升企業(yè)的整體效率，即 1+1 2。包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍 經(jīng)濟(jì)，亦可分為管理協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和多元協(xié)同效應(yīng)。具體形式有以下幾種： 并購雙方在管理能力上有 6 差異，并購后管理能力強(qiáng)的一方向管理能力弱的一方輸出自己的管理能力。 并購雙方在經(jīng)濟(jì)上有互補(bǔ)性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，并購后增加收益或降低成本； 財務(wù)協(xié)同，從目標(biāo)企業(yè)來說，并購后將外部融資轉(zhuǎn)化內(nèi)部融資，減少融資成本，減少融資風(fēng)險。從并購企業(yè)來說，企業(yè)利用其多余的現(xiàn)金尋求投資機(jī)會和降低資本成本，其中典型的例子就是 并購企業(yè)將高市場份額低市場成長性的部門（金牛業(yè)務(wù)）產(chǎn)出的現(xiàn)金投資于高市場增長低市場份額的部門（明星業(yè)務(wù)）以支持其市場份額目標(biāo)，而實現(xiàn)利潤的再增長，提升公司生命力；如果目標(biāo)企業(yè)有一定的債務(wù)，并購企業(yè)還可以減少上繳稅收； 多元化協(xié)同效應(yīng)，并購可以實現(xiàn)多元化，降低經(jīng)營風(fēng)險。 鮑莫爾 (1982)提出可競爭市場和沉淀成本理論，進(jìn)一步支持效率理論 。 （ 2）交易費用理論： 科斯 (1937)提出通 過并購企業(yè)將企業(yè)間的外部交易轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的行為 ，通過用內(nèi)部管理代替市場機(jī)制的協(xié)調(diào)， 從而節(jié)約了交易費用 。該理論很好地解釋了縱向并購行為的發(fā)生。 （ 3）企業(yè)價值低估論：企業(yè)價值低估論認(rèn)為，在一個完善的資本市場上，當(dāng)某個企業(yè)的價值被低估時，其他企業(yè)就可能通過收購股份來獲得對該企業(yè)的控制權(quán)，從而用相對低廉的成本完成擴(kuò)張。 詹姆斯 托賓 （ 1969）提出托賓的 Q 比率， 該理論提供了 的 選擇目標(biāo)企業(yè)的一種思路 （ 4）產(chǎn)業(yè)組織論；產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，企業(yè)的最低有效生產(chǎn)規(guī)模、核心技術(shù)和政府對產(chǎn)業(yè)進(jìn)入的限制，都可能對企業(yè)的行業(yè)進(jìn)入形成產(chǎn)業(yè)壁壘。而企業(yè)通過對行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)的并購，獲得其生產(chǎn)能力、技術(shù)，可以有效地降低和消除規(guī)模、技術(shù)壁壘 ，規(guī)避政策限制，實現(xiàn)有效進(jìn)入。在國際市場上，跨國公司面臨更高的產(chǎn)業(yè)壁壘；而政策上，東道國的產(chǎn)業(yè)政策對外資進(jìn)入有更多的限制，構(gòu)成了更高的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入政策壁壘。產(chǎn)業(yè)組織理論從產(chǎn)業(yè)層次上提出了產(chǎn)業(yè)壁壘也對跨國并購產(chǎn)生影響。 （ 5）壟斷優(yōu)勢論：該理論認(rèn)為企業(yè)的壟斷優(yōu)勢和國內(nèi)、國際市場的不完全性是企業(yè)對外直接投資的決定性因素。跨國公司從事對外直接投資時 , 會遇到諸多障礙如語言、法律、文化、經(jīng)濟(jì)制度的不同等 , 與東道國相比 ,跨國公司在這些方面處于劣勢。因此 , 跨國公司要進(jìn)行對外直接投資 , 就必須擁有某種壟斷優(yōu)勢如技術(shù)、先進(jìn) 管理經(jīng)驗、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、信息、國際聲望、銷售等優(yōu)勢 , 這些壟斷優(yōu)勢足以抵消上述劣勢 , 因此可以保證其在對外直接投資中獲取豐厚利潤。 （ 6）獲得速度的經(jīng)濟(jì)性理論：該觀點認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率不僅取決于轉(zhuǎn)換資源的數(shù)量，還取決于時間和速度?？鐕①徔梢钥鐕①徔梢匝杆佾@得目標(biāo)公司的生產(chǎn)能力、銷售渠道、研發(fā)能力等資源 ,在搶占先機(jī)的同時還可以防止東道國原有廠商的報復(fù) ,對后期進(jìn)入的其他跨國公司構(gòu)成威脅 ,與新建相比風(fēng)險小得多 。 （ 三 ） 中國海外并購的動因 分析 鄧歡英（ 2006）中國企業(yè)海外并購的動因、問題及對策分析了四 點動因； 王黎明、宋明明 （ 2008） 中國企業(yè)海外并購動因及存在問題研究分析了七點動因； 李超（ 2008）中國企業(yè)海外并購動因之探析闡明五點； 其中內(nèi)容大同小異，總結(jié)他們的觀點可以歸納為如下幾點： （ 1）品牌驅(qū)動型 中國企業(yè)在世界上的品牌知名度不高。所以獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和品牌，搶占國際市場成為中 7 國企業(yè)的海外并購的動因之一。首先，歐美國家高度發(fā)達(dá)和成熟的市場，新品牌進(jìn)入的成本高壁壘多難度大。其次，很多跨國企業(yè)回歸主業(yè)，加強(qiáng)核心競爭力，提高利潤率。對非核心業(yè)務(wù)的剝離給了中國企業(yè)并購的機(jī)會。再者，并購成功后企 業(yè)在利用目標(biāo)企業(yè)的品牌效應(yīng)之外，還可以充分利用其銷售渠道，將并購企業(yè)的產(chǎn)品引入，迅速地占有市場。聯(lián)想并購 C 業(yè)務(wù)就是典型的例子。 （ 2）自然資源驅(qū)動型 中國是一個自然資源相對貧乏的國家。在過去幾年了，中國的絕大部分石油、鐵礦石、煤炭都是靠國外進(jìn)口才能滿足國內(nèi)的需求的，自產(chǎn)自給的一部分所占比例甚小。中國的經(jīng)濟(jì)靠著消耗大量的資源而支撐起來的，資源對中國來說，其戰(zhàn)備意義不言而義。近年來各個國家都將自然資源上升到戰(zhàn)略資源層次。中石化、中石油大力收購國際能源企業(yè)就以掠取戰(zhàn)略資源為目的。 （ 3）核心技術(shù)驅(qū)動型 大多數(shù)中國企業(yè)其一大不足就是自身研發(fā)能力不強(qiáng)，技術(shù)落后，技術(shù)成為制約中國企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸。技術(shù)開發(fā)投入大，周期長，風(fēng)險高，使得企業(yè)在技術(shù)開發(fā)這一塊步履維艱。而跨國并購卻能從另一個角度來解決這個問題，且實時實效性強(qiáng)。通過跨國并購，并購企業(yè)可以迅速獲得目標(biāo)企業(yè)的核心技術(shù)、專利、技術(shù)人材，保有目標(biāo)企業(yè)的研發(fā)能力。 （ 4）市場競爭驅(qū)動型 一方面部分 中國企業(yè)在中國的市場競 爭達(dá)到了白熱化，市場空間極大的減少，為了尋找新的市場增長點，便 到國外去尋找市場空隙，將自己的優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)移，以期在新的市場里拉動公司銷售的增長 。另一 方面，在經(jīng)濟(jì)全球化的推動下，中國企業(yè)為了適應(yīng)全球化的發(fā)展，以求在未來的全球競爭格局中獲得競爭優(yōu)勢，國際化已經(jīng)成為企業(yè)必須經(jīng)歷的一條道路。 除此之外，驅(qū)動企業(yè)進(jìn)行海外并購的 因素還有 ： 政府驅(qū)動、獲取 企業(yè)成就、 逃避壁壘驅(qū)動型 、 外匯儲備增加人民幣升值、金融危機(jī) 等等。 （ 四 ） 資源型 企業(yè)并購的動因分析 尚飛鴻（ 2007）在國內(nèi)外礦業(yè)并購動態(tài)及動因分析一文中提到礦業(yè)并購的動因除了并購經(jīng)濟(jì)學(xué)中：協(xié)同效應(yīng)、提高市場占有率、多元化經(jīng)營、謀求增長等動因外， 還 特別 強(qiáng)調(diào)了中國資源需求急速增長促使國際礦業(yè)并購 浪潮的迭起 。 李天星（ 2007）在全球能源業(yè)：并購整合涌新潮一文中總結(jié)了三點動因： ：一是政府控制的國家能源企業(yè)的崛起。它們之中有許多來自資源富裕的國家，這些國家已從飆升的油氣價格中獲益匪淺，目前正尋求在全球舞臺上展現(xiàn)自己的實力。二是潮水般的全球流動性帶來了大量新資金 其中很大一部分將投資于能源行業(yè)。三是新型對沖基金和維權(quán)投資者的出現(xiàn)，成為收購的推動力量。 劉強(qiáng)（ 2007）在跨國并購 中國礦業(yè)企業(yè)發(fā)展的必由之路中強(qiáng)調(diào)資源戰(zhàn)略儲備的意義， 和全球資源 緊缺 的現(xiàn)狀 兩者推動礦業(yè) 并購 的 迅速發(fā)展 。 我的鋼鐵研究中心何昕（ 2008） 則 總 結(jié)出 資源型企業(yè)并購的動因有 ： （ 1） 全球性資源需求的增長 。 亞洲經(jīng)濟(jì)的快速增長 成為 拉動 全球性資源需求的增長 的動 8 力之一 。 2007 年，中國需要足夠多的鐵礦石來制造鋼鐵，為 1900 萬城市移民建造高層公寓，生產(chǎn) 850 萬輛汽車，完成 17 個主要城市的機(jī)場建設(shè)，建成數(shù)萬公里的鐵路、隧道、橋梁和公路 。同時，也會導(dǎo)致資源并購的競爭更為激烈。印度也是如此。印度剛剛進(jìn)入工業(yè)化初級階段，落后中國大概 10 15 年。中國、印度、巴西和印度尼西亞總共有 30 億人口，當(dāng)這幾個國家人均 有所提高時，乘數(shù)效應(yīng)會使金屬需求大大增加。 （ 2） 資 源安全保障 。由于全球金屬和礦產(chǎn)的大部分供應(yīng)都為自由民主國家的公共企業(yè)所控制，從理論上說在一個合理的價位就能收購其資產(chǎn)。很多國家的企業(yè)開始認(rèn)真審視并購所能帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其產(chǎn)生的價值。 （ 3） 商品價格高企 。 礦產(chǎn)和金屬業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)紀(jì)錄的價格成為市場的驅(qū)動力。價格高企的原因有如下幾點：對金屬和礦物的持續(xù)強(qiáng)烈的需求，特別是來自新興經(jīng)濟(jì)體的需求，其增長的潛力仍然巨大；由于設(shè)備、基建、勞動力、投資等的短缺，以及限制性法規(guī)和增加產(chǎn)能所需的長時間等因素，造成供給不足。 （ 4） 規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場營銷力量的增強(qiáng) 。 如今新發(fā)現(xiàn)的大型礦山資源越來越少，且資源質(zhì)量、金屬品位下滑，礦山的建設(shè)費用大幅增加，且許多礦用設(shè)備的交付周期大大延長，而并購的不確定性遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于礦山的直接開發(fā)。因此，相較于風(fēng)險較大的自有礦山勘探與開發(fā)，收購已成熟經(jīng)營的礦山企業(yè)對公司來說更加具有經(jīng)濟(jì)價值與時效性。在成本提高的大環(huán)境下，并購或合并可以幫助企業(yè)達(dá)到更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)更為集中，產(chǎn)生市場營銷能力更強(qiáng)的大型企業(yè)。 除了以上 因素 ，何昕（ 2008）還提到 驅(qū)動全球礦業(yè)并購的 動力 還有 ： 私募股權(quán)的大量參與 、 主權(quán)財富基金的出現(xiàn) 、 分散風(fēng)險 等等。 四 、 影響中國 資源型 企 業(yè)海外并購成效的因素研究 （ 一 ） 企業(yè)外部因素 1 政治風(fēng)險 政治 風(fēng)險 一直是海外并購的 一個敏感而復(fù)雜的問題， 特別是對于 經(jīng)營 資源等戰(zhàn)略物資 的資源型海外并購更是如此。 況且，“中國威脅論”在國際范圍內(nèi)廣為流傳。 政治 風(fēng)險 一般包括： 目標(biāo)國政治穩(wěn)定性、政 策風(fēng)險 、 目標(biāo)國與母國的政治關(guān)系、 目標(biāo)國的市場開放程度、 相關(guān)利益集團(tuán)干預(yù)、 第三國的干預(yù) 等 。 中國企業(yè)的海外并購行為 往往 會 被東道國國家關(guān)系到國家安全問題，施以嚴(yán)厲的檢查程序，受到東道國國家政府的嚴(yán)格控制與審查，舉行聽證會。并購企業(yè)的并購計劃往往就因為通不過東道國家政府的審查而夭 折其中。 中海油 、中石油收購美國石油公司失敗 等因涉及到戰(zhàn)略資源等國家安全問題而使到并購擱淺便是其中有力證據(jù)。 2 競爭對手 資源型企業(yè) 進(jìn)行海外并購 ， 必須得 認(rèn)真 觀察和考慮 競爭 對手一舉一動 。 競爭者 可能 來自東道國內(nèi)的企業(yè)， 也 可能是國際競爭者，有較強(qiáng)的國際競爭力的企業(yè) 。 企業(yè)必須 認(rèn)真全面地 9 分析競爭對手，積極進(jìn)行競爭者分析和情報收集， 制定縝密的市場競爭戰(zhàn)略，在對手出其不意時可以靈活 及時地改變 策略 。 （ 二 ） 企業(yè)內(nèi)部 因素 1 企業(yè)能力 根據(jù)并購效率理論，并購方應(yīng)該有自己的企業(yè)核心能力， 這樣并購后并購方 才能 將自己的優(yōu)勢 資源向目標(biāo)企業(yè) 輸 出，從而 使并購活動 達(dá)到 1+12 的效應(yīng)。 這種優(yōu)勢可以包括 經(jīng)營能力 、技術(shù) 水平 、渠道 能力、營銷能力等等。 2 人才儲備 資源型企業(yè) 要走向國際化，要進(jìn)行海外并購，要融入經(jīng)濟(jì)全球化，人才是其極其重要的支柱。中國企業(yè)全球化，海外并購正處于初級發(fā)展階段，具有國際化視野和管理經(jīng)驗的人才缺乏成為企業(yè)海外并購的瓶頸。如何培養(yǎng)和儲存具有國際視野和管理才能的人才成為企業(yè)海外并購必須思考的問題。 （ 三 ） 整合因素 整合是并購中最重要的環(huán)節(jié)之一，如果企業(yè)在并購后不能成功地整合。企業(yè)有可能陷入虧損的困境，有甚者連整個企業(yè) 都會因此顛覆。企業(yè)并購后的整合包括管理層整合、文化整合、人力資源整合、財務(wù)整合等等。很多中國企業(yè)并購就在文化整合和人力資源整合摔跟頭，并購目標(biāo)企業(yè)后因為不了解目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化，因而時常產(chǎn)生沖突，使到目標(biāo)企業(yè)的人材流失，造成目標(biāo)企業(yè)并購后經(jīng)營困難。 其中文化整合和人力資源整合尤為困難。 1 文化整合 海外并購比本土并購來得更猛烈與困難，本土并購，畢竟企業(yè)之間都有相同的文化背景，而海外并購則要面臨不同國家之間的文化差異甚大，如果不充分考慮這種文化上的差異性。并購后給企業(yè)整合帶來的是災(zāi)難性的毀滅。參與海外并 購的中國企業(yè)除了需要具備國際化的視野和管理經(jīng)驗外，與目標(biāo)企業(yè)有較為一致的的管理語言，業(yè)務(wù)上有共同基礎(chǔ)之外，還要考慮雙方的企業(yè)文化相似度，以及如何將雙方的企業(yè)文化的差異進(jìn)行磨合。能否將雙方融為一體，消除雙方的沖突與隔閡成為企業(yè)海外并購考慮的最重要因素之一。 2 人力資源整合 如何保住目標(biāo)企業(yè)被并購的人才成為海外并購中的另一大難點。并購目標(biāo)企業(yè)，其目標(biāo)之一就是獲得目標(biāo)企業(yè)的管理人才管理經(jīng)驗，保有目標(biāo)企業(yè)的研發(fā)人才以及研發(fā)技術(shù)。如果并購造成目標(biāo)企業(yè)人才的流失，這種并購也不能算成功。而往往企業(yè)之間的并購造成人才的流 失是最嚴(yán)重的，其中原因是并購雙方的文化不兼融，管理風(fēng)格的迥異，所帶來不可消除的沖突與隔閡。所以了解目標(biāo)企業(yè)的生活文化、企業(yè)文化、管理風(fēng)格，了解目標(biāo)企業(yè)人才的需求 ， 這些在并購之前也是不得不考慮的因素，而且要切實提出一套符合目標(biāo)企業(yè)人才生活大背景的需求的解決方案，與目標(biāo)企業(yè)的人員進(jìn)行蹉商，以求達(dá)到和諧相處，再度發(fā)展。 10 （ 四 ） 其他因素 1 進(jìn)入方式 本文 說的進(jìn)入方式 非不是指一般企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式，這里的進(jìn)入方式 主要關(guān)注兩個 點內(nèi)容 。第一 ， 有 前期 準(zhǔn)備的進(jìn)入和貿(mào)然進(jìn)入 。 不經(jīng)過了解并購目標(biāo) 的情況 和 進(jìn)行大量的前 期準(zhǔn)備而 貿(mào)然進(jìn)行并購是非常危險的， 其 并購的失敗的 概率也會大大的提高 ，而這種前期的準(zhǔn)備最好是企業(yè)在并購之前 應(yīng)該有貿(mào)易聯(lián)系 。 第二， 依靠自己的力量單獨進(jìn)行并購 和 與 其他實力雄厚的利益伙伴共同并購。越是 引進(jìn) 更多的利益集團(tuán) ， 共同承擔(dān)風(fēng)險， 并購活動越是容易成功。 2 信息經(jīng)驗 信息充分與否關(guān)系到?jīng)Q策的正確性 ，進(jìn)行決定著整個并購事件的走向 。 然而在市場競爭者之間信息往往是不對稱的。 如何收集到更多更準(zhǔn)確的信息是每一個企業(yè)進(jìn)行海外并購必須思考的一個問題。 經(jīng)驗對企業(yè)并購很重要， 成功的并購與豐富的并購經(jīng)驗是離不開的，西方國家企業(yè)并購 有一百多年并購的歷史，在國內(nèi)的并購的活動中積累了大量的經(jīng)驗后才走向國際的。中國企業(yè)的并購歷史不長，數(shù)量不多，成功的例子 更 是少之又少。 中國企業(yè) 海外并購鮮有成功， 其 主要原因是中國企業(yè)海外并購的經(jīng)驗遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足 ， 不熟悉海外并購方法 及 風(fēng)險的規(guī)避。 （ 五 ） 建立模型 根據(jù)上述影響因素，建立 資源型企業(yè)海外并購關(guān)鍵影響因素 模型如 圖 2 所示 ： 圖 2：資源型企業(yè)海外并購關(guān)鍵影響因素模型 資源型企業(yè)海外并購 關(guān)鍵 影響因素 企業(yè) 外部 因素 整合 因素 其他 因素 企業(yè) 內(nèi)部 因素 人才儲備 企業(yè)能力 政治風(fēng)險 競爭 對手 文化整合 人力整合 進(jìn)入方式 信息 經(jīng)驗 11 五 、 中國企業(yè)海外并購應(yīng)對策略研究 （ 一 ） 加強(qiáng)公關(guān)，減少東道國政治責(zé)問 ，降低政治風(fēng) 險 東道國的政治責(zé)問是中國企業(yè)海外并購失敗因素之一，資源型 企業(yè)在并購之前一定得詳細(xì)了解目標(biāo)企業(yè)周圍的法律環(huán)境與政策，務(wù)必使自己的并購目標(biāo)與政府的意圖靠近。東道國在外來企業(yè)并購企業(yè)時考慮最多的除了并購行為是否存在某些不安全因素外，更多的考慮是能否給其提高就業(yè)率、加速其經(jīng)濟(jì)發(fā)展、展顯其政績、安定其社會以及在環(huán)境方面的損害程度。當(dāng)年日本八十年代在美國掀起的并購浪潮大量鯨吞美國企業(yè)時，為了打消美國政府的顧忌，包括尼康、松下、索尼等日本大企業(yè)都建立或增加了駐華盛頓的代表機(jī)構(gòu)或辦事處，進(jìn)行公關(guān)，以期改變其在美國人心中的 印象，增加美國對日本的信任。此外，日本還舉辦各種各樣有關(guān)日本投資的各種論壇，發(fā)表證明日本投資對美國經(jīng)濟(jì)所帶來的的各種效益的報告。在美國的日本企業(yè)不僅通過聘用美國和平人作為高層管理者，還從當(dāng)?shù)夭少徫镔Y。從而展顯其極大促進(jìn)美國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的美好的一面。我們國家和企業(yè)亦可以通過各類渠道同東道國進(jìn)行溝通，表明態(tài)度，舉辦宣講會，進(jìn)行形象宣傳，以期消除東道國和東道國公民對中國企業(yè)的海外并購的恐慌與敵意。 （ 二 ） 分析競爭對手 ，靈活運用 競爭 戰(zhàn)略 對 競爭對手 進(jìn)行 分析 可以運用 波特的五力模型 （ 如圖 3 所示 ） ， 還可以用 戰(zhàn)略管理 中競爭態(tài)勢矩陣（ 等工具 進(jìn)行 分析 。 然后 制定完善且靈活的競爭戰(zhàn)略 ，以靈活應(yīng) 付其 變化。 圖 3：五力模型 （ 三 ） 扎實練好基本功，塑造核心競爭力 中國 資源型企業(yè) 絕 ，絕大多數(shù)企業(yè) 都沒有扎實的根基 。 企業(yè)的 產(chǎn)品、 品牌都 還不具備世購買者的討價還價能力 供應(yīng)商的討價 還價能力 潛在的新進(jìn)入者 替代品 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭 購買者 供應(yīng)商 新進(jìn)入者的威脅 替代品的威脅 12 界范圍的競爭力， 還有其他能力如： 管理經(jīng)驗、 市場運作、 流程、資本、人才、制度、文化等更多層面上， 也都 不具備海外擴(kuò)張的綜合本領(lǐng) 。所以倡議回歸企業(yè)基本功的練就是有其客觀原因的。企業(yè)進(jìn)行海外并購必須客觀地評測自己，莫妄自尊大。 （ 四 ） 儲備 具有國際視野的人才 市場競爭歸根到底就是人才的競爭。 資源型企業(yè)進(jìn)海外并購，其最大的挑戰(zhàn)就是對海外并購 環(huán)境的不熟悉 ，不能有效地參與海外市場競爭和防范海外并購風(fēng)險。 企業(yè)要進(jìn)向國際市場，必須提前儲備具有國際視野的人才，有準(zhǔn)備 才能取得勝利。 一方面國家相關(guān)部門應(yīng)該 促進(jìn)人才培養(yǎng)和儲備力度；另一方面，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng) 重視 人才的引進(jìn)、儲備和培養(yǎng)。 （ 五 ） 重視并購后的整合 首先， 并購后的整合難度的低估是中國企業(yè)海外并購失敗的一大因素。很多中國企業(yè)進(jìn)行海外并購時錯誤地估計了整合所花費的成本，并購后的整合成本成為中 國企業(yè)難以承受的負(fù)擔(dān)。中國企業(yè)進(jìn)行海外并購一定要對并購后的整合給予極大的重視。 其次，文化整合和人力資源整合是并購后整合的兩大難點 。對于文化整合， 企業(yè)并購前必須正確 評 估并購 雙 方的文化差異 ， 有計劃有步驟地實現(xiàn)企業(yè)文化求同存異。 對于人力資源的整合，并購對目標(biāo)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生的動蕩非同 小覷， 如何穩(wěn)住員工的心態(tài)，給員工新的希望很重要。 再者， 整合這一詞 暗示著 姿態(tài)過于強(qiáng)硬，可能引起的沖突更大。 整合不如融合來得融洽， 換個角度思考問題，融合 以 求同存異、實現(xiàn)并購后的目標(biāo)才是我們想要的。 （ 六 ） 循序漸進(jìn)，先易后難，從實際出發(fā)，量力 而行 中國企業(yè)進(jìn)行海外并購目標(biāo)市場多數(shù)在發(fā)達(dá)國家，由于發(fā)達(dá)國家市場競爭激烈，使得中國企業(yè)并購 的成本和整合的成本大大得出乎意料，這也是中國企業(yè)失敗的因素之一 。 其實中國企業(yè)在實施跨國并購戰(zhàn)略時應(yīng)更關(guān)注發(fā)展中國家。通過跨國并購向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)讓本國成熟、適用的技術(shù)、提供中等水平的技術(shù)設(shè)備，以此來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)素質(zhì)的提高，這應(yīng)當(dāng)成為中國企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略過程中的重要選擇。 （ 七 ） 收集信息，積累經(jīng)驗 中國企業(yè)并購剛剛起步，而西方等國家已經(jīng)跨時一百多年的五次并購浪潮，積累了豐富的經(jīng)驗與教訓(xùn)。而且中國現(xiàn)在 在人民幣升值和國際經(jīng)濟(jì)大蕭條的情況下頗與日本八十年代所處的背景相似之處不少。無論是借鑒西方還是近臨日本中國企業(yè)都可以受益良許。 總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，讓一家企業(yè)的經(jīng)驗成為多家企業(yè)的經(jīng)驗，借前車之鑒，讓后來者走更少的彎路。 13 六 、 案例分析 （一） 事件 簡介 1 中石油簡介 中國石油天然氣集團(tuán)公司（簡稱中國石油集團(tuán) ，下稱中石油 ）是一家集油氣勘探開發(fā)、煉油化工、油品銷售、油氣儲運、石油貿(mào)易、工程技術(shù)服務(wù)和石油裝備制造于一體的綜合性能源公司。在世界 50 家大石油公司中排名第 5 位。 2008財富世界 500 強(qiáng)中石油以 5 名。 2 哈薩克斯坦石油公司簡介 哈薩克斯坦石油公司（英語 : 稱 一家 在加拿大注冊的國際石油公司 ， 總部位于加拿大卡爾加里，資產(chǎn)主要位于哈薩克斯坦。 總資產(chǎn) 美元，是當(dāng)?shù)氐诙笸鈬蜕a(chǎn)商，也是最大的石油商成品油供貨商，日產(chǎn)油量約 15 萬桶，已證實和可能的原油儲存量共有 桶。 司在哈擁有 12 個油田的權(quán)益、 6 個區(qū)塊的勘探許可證，具有較大的勘探潛力。 3 事件 重現(xiàn) 并購 起 因： 1996 年 起 ，政府加強(qiáng)了對產(chǎn)業(yè)的控 制， 哈石油 與政府之間摩擦不斷。 2000 年 ， 哈政府要求公司必須以折扣價供油， 在收獲季節(jié)禁止出口，以確保供應(yīng)。 這一行為 嚴(yán)重?fù)p害哈石油投資者的利益。 2004 年底，哈政府通過了油田開采伴生氣處理的法律，要求必須確保資源的利用。受該政策影響， 2005 年預(yù)計哈石油每天的產(chǎn)量將從 15 萬桶減少到 11 萬桶，比早先預(yù)期 17 萬桶的產(chǎn)量整整低了 35%。 哈石油無力進(jìn)行大規(guī)模的勘探投入，使得公司的可持續(xù)增長面臨挑戰(zhàn)。 從 1997年到 2004年，雖其日產(chǎn)量增長了 236%，但已探明及潛在油氣儲量僅增長了 50%。 與政府的摩擦和 發(fā)展的瓶頸， 使得哈石油的投資者堅定去意；迭創(chuàng)新高的油價，則提供了退出良機(jī)。 05 年 6 月，哈石油正式向外界出售全部或股份股權(quán)。 并購的過程 ： 8 月 22 日，中石油通過全資子公司中油國際提出的每股 55 美元現(xiàn)金出價擊敗了來自印度的競購對手 。 其后， 印度方面在重新提高報價的努力未果后，指責(zé)該交易的公平性 。 俄羅斯第二大石油公司盧克石油公司則 向加拿大地方法院提出申請，暫緩出售 司 ， 試圖通過法律訴訟，阻止中石油的并購 。 10 月 4 日，哈國會上議院隨后通過一項禁止外資轉(zhuǎn)讓國家石油資產(chǎn)交易的法律修正案，哈政府有權(quán)取消違反這一修正案的所有交易 。 14 為了應(yīng)對最新石油資產(chǎn)交易法律， 中石油和哈薩克斯坦國家石油公司 于 10 月 15 日簽署了相互諒解備忘錄。據(jù)此，中石油將向后者轉(zhuǎn)讓 司的部分股份，哈國家石油公司并獲得在對等條件下聯(lián)合管理奇姆肯特?zé)拸S和成品油的權(quán)力。 10 月 19 日， 司股東大會以 支持率通過了中石油的報價。 2005 年 10 月26 日 ，中石油最終以 美元成功收購 （二） 并購動因分析 1 擴(kuò)大規(guī)模，增加原油產(chǎn)量 哈薩克斯坦石油公司 是當(dāng)?shù)氐诙笸鈬蜕a(chǎn)商，也是最大的石油商成品油供貨商，日產(chǎn)油量約 15 萬桶，已證實和可能 的原油儲存量共有 桶。 司在哈擁有 12 個油田的權(quán)益、 6 個區(qū)塊的勘探許可證 。中石油一旦 將哈薩克斯坦納入旗下， 桶 原油儲存量將使中石油的原油量增長 6%。 2 保障 石油進(jìn)口 ， 緩解油價飆升 的壓力 中國海關(guān) 2004 年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，僅 去 年一年，中國就進(jìn)口原油 噸，增長率高達(dá) 進(jìn)口量增速為 4 年來最快，進(jìn)口價值 美元，增長 全年共多支付外匯 美元。 2004 年中國的石油進(jìn)口突破 1 億噸大關(guān)，中國取代日本成為僅次于美國的世界第二大石油消費國。 石油資源在全球范圍內(nèi)稀缺 程度日益擴(kuò)大， 世界上各 國各 大石油公司都在加快掠奪石油資源的速度。 并購哈薩克斯坦石油公司能夠為我國石油供應(yīng)提供一定程度的保障 ， 在源頭上緩解 國際油價飆升給國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展 所帶來的壓力 。 3 構(gòu)建全球體系，加快中石油發(fā)展進(jìn)程 按照經(jīng)濟(jì)學(xué)家泊爾穆特的跨國公司成長階段論，跨國公司的合理成長都要經(jīng)歷國內(nèi)創(chuàng)業(yè)到區(qū)位性國際戰(zhàn)略，并最終發(fā)展為全球戰(zhàn)略；中石油要成為一個具有世界性競爭 性 的現(xiàn)代化企業(yè)，進(jìn)行海外并購勢在必行。 司是完全西方背景的獨立石油公司，擁有完整的油氣工業(yè)上中下游業(yè)務(wù)鏈， 42 個分或子公司、 192 個銀行賬號，在五 國上市、五地辦公，經(jīng)營地域分散，業(yè)務(wù)鏈及法律架構(gòu)復(fù)雜，管理幅度和難度都很大。 并購哈薩克斯坦石油公司可以增加中石油海外管理能力 ，可以成為中石油邁向國際市場的一個重要的橋頭堡。 15 （三） 并購成 效 因素 模型 分析 圖 4： 利用模型對中石油并購哈薩克斯坦石油公司的分析 1 企業(yè)外部因素 政治風(fēng)險 的規(guī)避 ： 其一， 中石油 選擇 哈薩克斯坦 充分利用了 哈薩克斯坦 與中國的雙邊穩(wěn)定而友好的關(guān)系 ， 哈薩克斯坦作為產(chǎn)油國，原 油銷售是其重要經(jīng)濟(jì)來源。而中國又是其最重要的原油客戶之一。 其二， 早在上世紀(jì) 90 年代 中石油就已經(jīng)進(jìn)入哈薩克斯坦，取得阿克糾賓油氣股份公司部分股權(quán)，進(jìn)而獲得阿克糾賓油氣田的開發(fā)權(quán)益。經(jīng)過數(shù)年來的苦心營運，已與當(dāng)?shù)卣⒘肆己玫年P(guān)系。 這為其中石油 成功 并購哈薩克斯坦石油公司 增加了不少 籌碼 。 其三， 收購時機(jī)得當(dāng) , 很好的利用了此前國家主席胡錦濤訪哈時所促成的兩國良好的政治氛圍。 競爭者 的應(yīng)對 ： 中石油并購哈薩克斯坦石油公司時 遇到了 兩大 勁敵 。 印度國營石油與天然氣公司及俄羅斯盧克石油公司 。 印度國營石油與天然氣公司在第一輪競價時的最初報價比中石油每股高出 1 美元 。 中石油 迅速調(diào)整策略， 通過全資 子公司中油國際提出的每股 55 美元現(xiàn)金 共 美元 出價 超過印度 企業(yè) 39 億美元 。 俄羅斯盧克石油公司 因數(shù)年前與 司以 1： 1 的股比，合資成立了“圖爾蓋石油公司” (而自認(rèn)為公司有對司的“優(yōu)先購買權(quán)”，要求加拿大的卡爾加里地方法院對中石油的收購要約發(fā)布延期禁令。 2 企業(yè)內(nèi)部因素 企業(yè)能力 ： 2006 年 全球競爭力組織出版 2006 中國企業(yè)競爭力報告 中， 企業(yè)競爭力中石油排名第一 。 多次被評為中國最賺錢的公司。 在世界 50 家大石油公司中排名第 5 位。中石油并購哈薩克斯坦石油公司分析 企業(yè)外部因素 整合因素 其他因素 企業(yè)內(nèi)部因素 人才儲備 企業(yè)能力 政治風(fēng)險 競爭對手 文化整合 人力整合 進(jìn)入方式 信息經(jīng)驗 資金優(yōu)勢 技術(shù)優(yōu)勢 管理優(yōu)勢 形象公關(guān) 維護(hù)關(guān)系 早期 來往 靈活應(yīng)對 反應(yīng)敏捷 求同存異 講究融合 樹立希望 穩(wěn)定軍心 提前準(zhǔn)備 儲備人才 早有貿(mào)易聯(lián)系、創(chuàng)造雙贏 、利益均沾 建立強(qiáng)大的情報收集和分析系統(tǒng) 16 2008財富世界 500 強(qiáng)中石 油以 美元排名第 25 名。 有自己獨特的技