aav-0701-生產(chǎn)運作與管理培訓(xùn)(PPT466頁).ppt

1,閎博：生產(chǎn)運作與管理培訓(xùn),2,各類人員均須具備生產(chǎn)與運作知識,會計師需要了解庫存管理、資源利用率和勞動定額才能夠計算出精確的成本數(shù)據(jù)，從而進行審核，做出財務(wù)報告財務(wù)經(jīng)理可運用庫存和生產(chǎn)能力的概念來確定需要投入的資金量，預(yù)測現(xiàn)金流量，對現(xiàn)有資產(chǎn)進行管理營銷專家需要了解怎樣運作才能滿足顧客定貨日期，滿足顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的個性化要求以及進行新產(chǎn)品介紹人事經(jīng)理必須了解工作的設(shè)置、工作標準與員工激勵方案之間的關(guān)系，以及生產(chǎn)工藝要求工人掌握的技術(shù)企業(yè)家往往因為沒有良好的生產(chǎn)計劃和庫存管理的知識，不能有效地運用資金，而最終經(jīng)營失敗,3,為什么不喜歡生產(chǎn)與運作管理,對生產(chǎn)與運作管理的重要性認識不足生產(chǎn)與運作管理的復(fù)雜性枯燥,4,生產(chǎn)與運作管理,第一章生產(chǎn)與運作管理概述第二章生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略決策第三章生產(chǎn)系統(tǒng)的合理布局第四章生產(chǎn)技術(shù)準備與管理第五章生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃第六章大量生產(chǎn)類型生產(chǎn)組織形式及生產(chǎn)作業(yè)計劃第七章多品種中小批量的生產(chǎn)組織形式及生產(chǎn)作業(yè)計劃第八章單件小批訂貨生產(chǎn)類型的生產(chǎn)組織第九章網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)第十章現(xiàn)代制造業(yè)生產(chǎn)管理技術(shù)第十一章描述統(tǒng)計第十二章工序過程能力分析第十三章統(tǒng)計工序（過程）控制,5,第一章生產(chǎn)與運作管理概述,11生產(chǎn)與運作管理的基本概念12生產(chǎn)與運作管理的范圍和內(nèi)容13生產(chǎn)與運作管理學的新特征,6,11生產(chǎn)與運作管理的基本概念,一生產(chǎn)與運作系統(tǒng)二生產(chǎn)與運作概念的發(fā)展過程三生產(chǎn)與運作管理及其研究對象,7,一生產(chǎn)與運作系統(tǒng),生產(chǎn)與運作系統(tǒng)是通過有效的資源配置實現(xiàn)“投入變換產(chǎn)出”功能的綜合體；它是企業(yè)大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)生產(chǎn)與運作系統(tǒng)的載體（或生產(chǎn)與運作系統(tǒng)的主體）是各種各樣的社會組織,8,投入人力物料設(shè)備技術(shù)信息能源土地資金,顧客或用戶的參與,實施信息反饋,產(chǎn)出產(chǎn)品服務(wù),變換過程,生產(chǎn)與運作系統(tǒng)活動過程,9,二生產(chǎn)與運作概念的發(fā)展過程,生產(chǎn)運作生產(chǎn)與運作,10,生產(chǎn),對變換過程的研究限于有形產(chǎn)品變換過程的研究，既對生產(chǎn)制造過程的研究。從研究方法上沒有把它當作上述的“投入變換產(chǎn)出”的過程來研究，主要是研究有形產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程的組織、計劃與控制.,11,運作,對所有提供無形產(chǎn)品的運作過程進行管理和研究系統(tǒng)論的發(fā)展使人們能夠從更抽象、更高的角度來認識和把握各種現(xiàn)象的共性，把有形產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和無形產(chǎn)品服務(wù)的提供過程都看作一種“投入變換產(chǎn)出”的過程，作為一種具有共性的問題來研究生產(chǎn)管理的研究范圍從制造業(yè)擴大到了非制造業(yè)。無論是有形產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，還是無形產(chǎn)品的提供過程，被統(tǒng)稱為運作過程,12,生產(chǎn)與運作,從管理的角度而言，制造業(yè)的生產(chǎn)和服務(wù)業(yè)的運作具有一定的差別，因此稱生產(chǎn)與運作管理更為恰當。,13,制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的區(qū)別,14,三生產(chǎn)與運作管理及其研究對象,概念：生產(chǎn)與運作管理是對提供公司主要產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)運作系統(tǒng)進行設(shè)計、運行、評價和改進等管理活動的總稱研究對象生產(chǎn)與運作系統(tǒng)（1）生產(chǎn)運作物質(zhì)（實體）系統(tǒng)設(shè)計（2）生產(chǎn)與運作過程的計劃、組織與控制,15,制造業(yè)生產(chǎn)過程構(gòu)成,生產(chǎn)技術(shù)準備過程基本生產(chǎn)過程輔助生產(chǎn)過程生產(chǎn)服務(wù)過程附屬生產(chǎn)過程,16,基本生產(chǎn)過程,生產(chǎn)階段：按工藝加工性質(zhì)劃分的局部生產(chǎn)過程工序：組成生產(chǎn)過程的最基本單位；指一個或幾個工人在一個工作地上對一個（或幾個）勞動對象連續(xù)進行的生產(chǎn)活動按其作用可分為工藝工序、檢驗工序、運輸工序等工作地：由一定場地面積、機器設(shè)備和輔助工具組成，勞動工具對勞動對象進行生產(chǎn)活動的地點,17,12生產(chǎn)與運作管理的范圍和內(nèi)容,生產(chǎn)與運作管理的目標與任務(wù)生產(chǎn)與運作管理的職能范圍生產(chǎn)與運作管理的決策內(nèi)容,18,一生產(chǎn)與運作管理的目標與任務(wù),目標：在需要的時候，以適宜的價格，向顧客提供具有適當質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)任務(wù)：（1）保證和提高質(zhì)量-質(zhì)量管理（2）保證適時適量投放市場-進度管理（3）產(chǎn)品價格為顧客所接受-成本管理（4）資源要素管理-設(shè)備、物料及人力資源管理（5）不斷提高生產(chǎn)系統(tǒng)柔性（應(yīng)變能力）,19,二生產(chǎn)運作管理的職能范圍,生產(chǎn)運作是企業(yè)經(jīng)營的基本職能之一2生產(chǎn)運作管理的職能范圍,20,目標決策經(jīng)營方針,（資金籌措）財務(wù)活動,生產(chǎn)技術(shù)活動,供應(yīng)活動,生產(chǎn)活動,（利潤分配）財務(wù)活動,實現(xiàn)經(jīng)營目標,企業(yè)經(jīng)營的基本活動,銷售活動,21,營銷,財務(wù),人力資源,生產(chǎn),技術(shù),企業(yè)經(jīng)營的基本職能,22,市場調(diào)查技術(shù)預(yù)測產(chǎn)品研究生產(chǎn)系統(tǒng)與開發(fā)選擇設(shè)計營銷財務(wù)售后服務(wù)有形產(chǎn)品生產(chǎn)運作管理的職能范圍,產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)技術(shù),制造,23,三生產(chǎn)運作管理的決策內(nèi)容,生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)計決策生產(chǎn)運作運行決策,24,13生產(chǎn)與運作管理學的新特征,生產(chǎn)與運作管理學的產(chǎn)生與發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)的環(huán)境特征生產(chǎn)與運作管理的新特征,25,一生產(chǎn)與運作管理學的產(chǎn)生與發(fā)展,現(xiàn)代生產(chǎn)與運作管理學起源于20世紀初的泰勒的科學管理1913年，福特在其汽車工廠內(nèi)按裝了第一條汽車流水線，揭開了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的序幕二次世界大戰(zhàn)以后，運籌學的發(fā)展及其在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用給生產(chǎn)管理帶來了驚人的變化從20世紀60年代后半期到70年代，機械化、自動化技術(shù)的飛速發(fā)展使企業(yè)面臨著不斷進行技術(shù)改造、引進新設(shè)備、新技術(shù)，并相應(yīng)地改變工作方式的機遇和挑戰(zhàn)，生產(chǎn)系統(tǒng)的選擇、設(shè)計和調(diào)整成為生產(chǎn)管理中的新內(nèi)容，進一步擴大了生產(chǎn)管理的范圍80年代，技術(shù)進步日新月異，市場需求日趨多變，世界經(jīng)濟進入了一個市場需求多樣化的新時期，多品種小批量生產(chǎn)方式成為主流,從而給生產(chǎn)管理帶來了新的、更高的要求從80年代后半期至今，信息技術(shù)的飛速發(fā)展促使企業(yè)盡快地引入信息技術(shù)、利用信息技術(shù)來增強企業(yè)的競爭力,26,二現(xiàn)代企業(yè)的環(huán)境特征,市場需求多樣化技術(shù)飛速發(fā)展競爭方式與種類越來越多隨著通訊技術(shù)和交通運輸業(yè)的發(fā)展，生產(chǎn)和貿(mào)易日益國際化、全球化,27,市場需求多樣化,（1）產(chǎn)品更新?lián)Q代速度加快（2）產(chǎn)品壽命周期縮短（3）由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)化,28,產(chǎn)品銷量投入成長成熟衰退時間設(shè)計開發(fā)工藝成熟成本發(fā)生成本補償產(chǎn)品壽命周期曲線,工藝改進,29,技術(shù)飛速發(fā)展,自動化技術(shù)、微電子技術(shù)、計算機技術(shù)、新材料技術(shù)等給企業(yè)提供多樣化產(chǎn)品、用新的生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)出產(chǎn)品提供了越來越多的可能性，因此企業(yè)不斷面臨著生產(chǎn)技術(shù)的選擇以及生產(chǎn)系統(tǒng)的重新設(shè)計、調(diào)整和組合.,30,三生產(chǎn)與運作管理的新特征,從制造業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展到非制造業(yè)的運作生產(chǎn)與運作管理的涵蓋范圍加寬多品種小批量生產(chǎn)成為生產(chǎn)方式的主流技術(shù)的現(xiàn)代化帶來了管理的現(xiàn)代化全球生產(chǎn)與運作成為現(xiàn)代企業(yè)的重要課題,31,第二章生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略決策,2.2生產(chǎn)能力及其核定,2.3生產(chǎn)與運作類型,2.4生產(chǎn)與運作組織方式選擇,2.1生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略概述,32,2.1生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略概述,一生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略概念二生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略三生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略制定的影響因素四生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的內(nèi)容,33,一生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略概念,1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：指在商品經(jīng)濟條件下，企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化、發(fā)展趨勢，為求得生存、發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標，對企業(yè)經(jīng)營作出的全局性、方向性和長遠性的決策2生產(chǎn)運作戰(zhàn)略：在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，根據(jù)對企業(yè)各種資源要素和內(nèi)、外部環(huán)境的分析，對生產(chǎn)運作活動的指導(dǎo)思想和指導(dǎo)原則所進行的決策,34,生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,35,三生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略制定的影響因素,國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)政策市場需求及其變化技術(shù)進步供應(yīng)市場企業(yè)整體經(jīng)營目標與各部門職能戰(zhàn)略企業(yè)生產(chǎn)運作能力,企業(yè)外部環(huán)境,企業(yè)內(nèi)部因素,影響因素,36,四生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策,生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策產(chǎn)品戰(zhàn)略決策競爭戰(zhàn)略決策生產(chǎn)運作組織方式?jīng)Q策,生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行決策生產(chǎn)計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃項目管理質(zhì)量管理后勤管理,生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)計決策生產(chǎn)系統(tǒng)的合理布置生產(chǎn)能力生產(chǎn)技術(shù)準備與管理,37,2.2生產(chǎn)能力及其核定,生產(chǎn)能力的概念,影響生產(chǎn)能力的因素,三生產(chǎn)能力的種類,四生產(chǎn)能力的計算單位,五生產(chǎn)能力的核算,六生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力的平衡,七合理利用和提高生產(chǎn)能力的途徑,38,一生產(chǎn)能力的概念,指企業(yè)的生產(chǎn)性固定資產(chǎn)，在一定時期內(nèi)（年、季、月，通常是一年），在一定的技術(shù)組織條件下，所能生產(chǎn)的一定種類和一定質(zhì)量水平的產(chǎn)品的最大數(shù)量，它是反映生產(chǎn)可能性的指標.,39,二影響生產(chǎn)能力的因素,1固定資產(chǎn)的數(shù)量,2固定資產(chǎn)的工作時間,3固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率,40,1固定資產(chǎn)的數(shù)量設(shè)備數(shù)量：指能用于生產(chǎn)的設(shè)備數(shù)，含處于運行的機器設(shè)備；正在和準備安裝、修理的設(shè)備；因生產(chǎn)任務(wù)不足或其他不正常原因暫停使用的設(shè)備。不含不能修復(fù)決定報廢的設(shè)備；不配套的設(shè)備；企業(yè)留作備用的設(shè)備；封裝待調(diào)的設(shè)備注意：輔助車間與基本生產(chǎn)車間相同的設(shè)備，不參與企業(yè)基本生產(chǎn)車間生產(chǎn)能力的計算生產(chǎn)面積數(shù)量：生產(chǎn)面積只含廠房和其他生產(chǎn)性建筑物面積，不含非生產(chǎn)性房屋、建筑物和廠地面積,41,2固定資產(chǎn)的工作時間制度工作時間：指在規(guī)定的工作制度下，計劃期內(nèi)的工作時間年制度工作日數(shù)=全年日歷日數(shù)365全年節(jié)假日數(shù)114=251年制度小時數(shù)年制度工作日數(shù)每日制度工作小時數(shù)f一班制：f=8h(2008)兩班制：f15.5h(3890.5)三班制非連續(xù)設(shè)備：f=22.5h(5647.5)有效工作時間：設(shè)備有效工作時間=制度工作時間扣除設(shè)備修理、停歇時間后的工作時間數(shù)生產(chǎn)面積有效工作時間制度工作時間,設(shè)備年有效工作時間,年制度工作日數(shù),每日制度工作小時數(shù),設(shè)備計劃利用系數(shù),42,產(chǎn)量定額：單位設(shè)備、單位時間生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)量設(shè)備的生產(chǎn)效率時間定額：制造單位產(chǎn)品耗用的設(shè)備時間單位面積單位時間產(chǎn)量定額生產(chǎn)面積的生產(chǎn)效率單位產(chǎn)品生產(chǎn)面積占用額和占用時間總：設(shè)備與生產(chǎn)面積越多，工作時間越長，生產(chǎn)效率越高，則生產(chǎn)能力越大,3固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率,43,三生產(chǎn)能力的種類,1設(shè)計能力：指企業(yè)在基建設(shè)計時，設(shè)計任務(wù)書和技術(shù)設(shè)計文件中規(guī)定的生產(chǎn)能力2查定能力：若企業(yè)沒有設(shè)計能力；或企業(yè)有設(shè)計能力，但在投產(chǎn)一段時間后，原設(shè)計水平明顯落后；或企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)條件發(fā)生重大變化時，重新調(diào)查核定的生產(chǎn)能力3計劃能力：指企業(yè)在計劃年度內(nèi)依據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件，實際能達到的生產(chǎn)能力，為編制生產(chǎn)計劃提供準確依據(jù),44,生產(chǎn)能力的計量單位,1具體產(chǎn)品,2代表產(chǎn)品,3假定產(chǎn)品,45,生產(chǎn)能力的計量單位,1具體產(chǎn)品適用于：產(chǎn)品品種單一的大量生產(chǎn)類型企業(yè)2代表產(chǎn)品適用于：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝相似、多品種生產(chǎn)的企業(yè)。選擇其中一種作為代表產(chǎn)品，以代表產(chǎn)品產(chǎn)量表示生產(chǎn)能力。換算步驟：計算產(chǎn)量換算系數(shù)Ki：i產(chǎn)品產(chǎn)量換算系數(shù)ti：i產(chǎn)品工時定額t代：代表產(chǎn)品工時定額將i產(chǎn)品產(chǎn)量換算為代表產(chǎn)品產(chǎn)量例：,46,代表產(chǎn)品法例：,某廠車床組有車床10臺，每臺車床全年有效工作時間為4648小時。在車床上加工A、B、C三種產(chǎn)品，其計劃產(chǎn)量分別是：280臺、400臺、220臺，單位產(chǎn)品臺時定額（臺時/臺）分別是45、50、55，試用代表產(chǎn)品法求車床組生產(chǎn)能力。確定B為代表產(chǎn)品以B產(chǎn)品為標準的車床組生產(chǎn)能力（見表）,47,3假定產(chǎn)品適用于：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝不相似，多品種生產(chǎn)的企業(yè)換算步驟：將各種產(chǎn)品按其產(chǎn)品產(chǎn)量比重構(gòu)成一種假定產(chǎn)品,假定產(chǎn)品的時間定額,i產(chǎn)品的時間定額,i產(chǎn)品的產(chǎn)量比重,產(chǎn)品品種數(shù),i產(chǎn)品的換算系數(shù),i產(chǎn)品產(chǎn)量換算為假定產(chǎn)品產(chǎn)量,例,48,假定產(chǎn)品例：,某廠銑床組有銑床14臺，每臺銑床的年有效工作時間為4553小時，銑床組加工ABCD四種產(chǎn)品，其計劃產(chǎn)量臺時分別為200臺、100臺、140臺、160臺，單位產(chǎn)品臺時定額分別為100臺、60臺、100臺、120臺。試用假定產(chǎn)品法計算銑床組的計劃產(chǎn)量和生產(chǎn)能力以及各具體產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力。,49,生產(chǎn)能力的核算,1設(shè)備組生產(chǎn)能力的核算,2工段(車間)生產(chǎn)能力的核算,3企業(yè)生產(chǎn)能力確定,50,先將設(shè)備按其功能、生產(chǎn)率、功率、精度等分組設(shè)備組生產(chǎn)能力計算M:設(shè)備組生產(chǎn)能力F:計劃期有效工作時間S:設(shè)備組設(shè)備數(shù)量t:產(chǎn)品的時間定額q:產(chǎn)品的產(chǎn)量定額,1設(shè)備組生產(chǎn)能力的核算,51,2工段（車間）生產(chǎn)能力的核算生產(chǎn)能力取決于設(shè)備組工段（車間）生產(chǎn)能力以大多數(shù)設(shè)備組的能力或以主要設(shè)備組的生產(chǎn)能力作為車間生產(chǎn)能力綜合平衡的依據(jù)生產(chǎn)能力主要取決于生產(chǎn)面積（如裝配車間）M:生產(chǎn)面積生產(chǎn)能力F制:計劃期制度工時(h)A:生產(chǎn)面積(m2)a:單位產(chǎn)品占用生產(chǎn)面積(m2/臺)t:單位產(chǎn)品占用時間(h/臺)q:單位時間、單位面積的產(chǎn)量定額,=F制Aq,52,3企業(yè)生產(chǎn)能力確定基本生產(chǎn)部門之間的能力平衡基本生產(chǎn)部門和輔助生產(chǎn)部門的能力平衡,53,六生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力的平衡,以實物單位進行生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)能力比較以臺時為單位進行比較:j設(shè)備組生產(chǎn)任務(wù)所需臺時:i產(chǎn)品計劃產(chǎn)量:i產(chǎn)品在j設(shè)備組加工的臺時消耗定額:i產(chǎn)品廢品率:品種數(shù),54,七合理利用和提高生產(chǎn)能力的途徑,1提高設(shè)備的實際利用時間，減少設(shè)備的停歇時間2提高設(shè)備的利用強度3改善生產(chǎn)面積的利用4增加工作班次，增添設(shè)備生產(chǎn)面積,55,2.3生產(chǎn)與運作類型,生產(chǎn)類型的劃分標志,四服務(wù)業(yè)運作類型的劃分及其特點,不同生產(chǎn)類型的生產(chǎn)組織管理特征分析,二生產(chǎn)類型劃分步驟與方法,56,一生產(chǎn)類型的劃分標志,1按接受生產(chǎn)任務(wù)的方式劃分訂貨生產(chǎn)類型存貨生產(chǎn)類型2按產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)特征劃分大型復(fù)雜產(chǎn)品類型簡單產(chǎn)品生產(chǎn)類型3按生產(chǎn)工藝特征劃分流程（連續(xù)）生產(chǎn)型加工裝配（間斷）生產(chǎn)型4按生產(chǎn)方法劃分合成型、分解型、調(diào)制型、提取型5按生產(chǎn)的重復(fù)程度（工作地的專業(yè)化程度）劃分大量生產(chǎn)類型成批生產(chǎn)類型單件小批生產(chǎn)類型項目管理類型,57,三種不同生產(chǎn)類型的生產(chǎn)管理特點,58,二生產(chǎn)類型劃分步驟與方法,1企業(yè)生產(chǎn)類型的確定步驟,2工作地生產(chǎn)類型的確定方法,(1)工序數(shù)目法,(2)大量系數(shù)法,(3)產(chǎn)量法,59,1企業(yè)生產(chǎn)類型的確定步驟根據(jù)工作地的專業(yè)化程度確定工作地生產(chǎn)類型根據(jù)占比重最大的工作地的生產(chǎn)類型確定班組（工段）生產(chǎn)類型根據(jù)占比重最大的工段（班組）的生產(chǎn)類型確定基本生產(chǎn)車間生產(chǎn)類型根據(jù)占比重最大的基本生產(chǎn)車間的生產(chǎn)類型確定企業(yè)生產(chǎn)類型,60,工序數(shù)目法根據(jù)工作地承擔工序數(shù)目的多少來描述工作地專業(yè)化程度，從而確定工作地生產(chǎn)類型的方法.,61,大量系數(shù)法（工作地負荷系數(shù)法）：i工序大量系數(shù)：i工序單件工時：該工作地平均生產(chǎn)節(jié)拍：工作地全年有效工作時間：工件年產(chǎn)量：全年制度工作時間：工作地設(shè)備利用系數(shù)一般取0.90.98,62,產(chǎn)量法概念：根據(jù)產(chǎn)品年生產(chǎn)量大小和產(chǎn)品的特征（重量）來確定生產(chǎn)類型注：不同行業(yè)劃分方法不同機床生產(chǎn)廠生產(chǎn)類型劃分數(shù)據(jù),63,三不同生產(chǎn)類型的生產(chǎn)組織管理特征分析,連續(xù)（流程性工藝過程）生產(chǎn)類型的生產(chǎn)管理特征,64,1連續(xù)（流程性）生產(chǎn)類型的生產(chǎn)管理特征保證原料、動力不間斷地連續(xù)供應(yīng)加強設(shè)備維修保養(yǎng)工作對生產(chǎn)過程實行監(jiān)控生產(chǎn)計劃由企業(yè)集中編制，根據(jù)市場需求的波動和變化及時調(diào)整生產(chǎn)的品種規(guī)格盡量維持均衡生產(chǎn)，規(guī)定合理的生產(chǎn)批量，控制必要庫存避免生產(chǎn)頻繁調(diào)整，充分發(fā)揮企業(yè)的生產(chǎn)能力,65,66,四服務(wù)業(yè)運作類型的劃分及其特點,67,2.4生產(chǎn)與運作組織方式選擇,生產(chǎn)與運作過程的空間組織,生產(chǎn)與運作過程的時間組織,三生產(chǎn)與運作過程先進性、合理性的主要標志,1工藝專業(yè)化形式,2對象專業(yè)化形式,產(chǎn)品在工序間的移動方式（1）順序移動方式（2）平行移動方式（3）平行順序移動方式2選擇移動方式要考慮因素,68,1工藝專業(yè)化形式,69,2對象專業(yè)化形式,70,（1）順序移動方式概念：指一批零件或產(chǎn)品在前道工序全部加工完成后，整批轉(zhuǎn)移到后道工序加工的移動方式例:加工批量n4，工序數(shù)m4，各道工序時間t110mint2=5mint3=15mint4=10min其順序移動方式示意圖如下：,71,生產(chǎn)周期計算公式：n批量m工序數(shù)tii工序單件工時T順順序移動方式生產(chǎn)周期例：T順4（1051510）=160,72,(2)平行移動方式概念：指每個產(chǎn)品或零件在上道工序加工完后，立即轉(zhuǎn)到下道工序加工，使各個零件或產(chǎn)品在各道工序上的加工平行地進行生產(chǎn)周期計算公式：t長：工序時間最長的工序時間例：T平=（1051510）（41）15404585,73,2040608085100,74,(3)平行順序移動方式概念：即一批零件或產(chǎn)品,既保持每道工序的平行性，又保持連續(xù)性的作業(yè)移動方式。,75,計算公式：相鄰兩工序中,工時較短的工序單件工時T平順=160（41）（5510）100min或t較大：比相鄰工序單件工時均較大的工序單件工時t較?。罕认噜徆ば騿渭r均較小的工序單件工時T平順=40（41）（10+155）100min,76,選擇移動方式應(yīng)考慮的因素(1)生產(chǎn)類型(2)企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化形式(3)零件重量及工序勞動量大小(4)設(shè)備調(diào)整量大小,77,三生產(chǎn)過程先進性、合理性的主要標志,1連續(xù)性2平行性3比例性4均衡性5柔性,78,第三章生產(chǎn)系統(tǒng)的合理布置,3.1概述3.2廠址選擇3.3企業(yè)生產(chǎn)單位及其合理配置3.4廠區(qū)布置3.5車間布置,79,3.1概述,概述：生產(chǎn)系統(tǒng)的合理布置是指應(yīng)用科學的方法和手段對組成企業(yè)的各個部分、各種物質(zhì)要素（設(shè)施、設(shè)備、廠內(nèi)運輸線路）進行合理的配置及空間平面布置，使之成為有機的系統(tǒng)，以最經(jīng)濟的方式和較高效率滿足生產(chǎn)經(jīng)營的要求。時機：（1）新廠設(shè)計階段（2）老廠重新設(shè)計,80,3.2廠址選擇,一廠址選擇的影響因素二廠址選擇的方法,81,一廠址選擇的影響因素,1地理條件2氣候條件3交通運輸條件4資源供應(yīng)條件5能源供應(yīng)條件6基礎(chǔ)設(shè)施條件7產(chǎn)品銷售條件8生活條件9環(huán)境保護條件10科技依托條件11政治文化條件12擴展條件13安全條件14勞動力條件15科技培訓(xùn)條件16建廠投資費用,82,二廠址選擇的方法,1定性分析法2定量分析法（1）盈虧平衡分析法（2）分級加權(quán)法（3）線性規(guī)劃法（4）費用效益比分析法,83,廠址選擇（盈虧分析法）,84,廠址選擇（分級加權(quán)法）,85,廠址選擇（線性規(guī)劃法）,某企業(yè)有n個可供選擇的廠址，需供應(yīng)m個目標市場設(shè)Xi:i工廠的產(chǎn)量(i=1n)Rj:j目標市場需求量(j=1m)Xij:i工廠運往j目標市場的產(chǎn)品數(shù)量Ci:i工廠的單位產(chǎn)品成本Dij:i工廠向j目標市場運輸單位產(chǎn)品的費用目標函數(shù):約束條件：,86,3.3企業(yè)生產(chǎn)單位及其合理配置,一影響企業(yè)生產(chǎn)單位構(gòu)成的因素二典型制造企業(yè)的生產(chǎn)單位三企業(yè)生產(chǎn)單位合理配置的原則,87,一影響企業(yè)生產(chǎn)單位構(gòu)成的因素,生產(chǎn)單位：企業(yè)中包含一定生產(chǎn)力要素，實現(xiàn)一定功能并占據(jù)一定空間位置的子系統(tǒng)即為生產(chǎn)單位。1產(chǎn)品：產(chǎn)品品種、結(jié)構(gòu)特點、工藝特點與生產(chǎn)規(guī)模2企業(yè)規(guī)模：規(guī)模生產(chǎn)單位數(shù)量、大小3生產(chǎn)專業(yè)化水平和協(xié)作化水平4企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平5企業(yè)的環(huán)境條件,88,典型制造企業(yè)的生產(chǎn)單位,基本生產(chǎn)單位：指直接從事基本產(chǎn)品生產(chǎn)，實現(xiàn)基本生產(chǎn)過程的生產(chǎn)單位。如：準備車間、加工車間、裝配車間輔助生產(chǎn)單位：指為基本生產(chǎn)提供輔助產(chǎn)品和勞務(wù)，實現(xiàn)輔助生產(chǎn)過程的生產(chǎn)單位。如：輔助車間、動力部門生產(chǎn)服務(wù)單位：指為基本生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)服務(wù)的單位。如：運輸部門、倉庫、試驗與計量檢驗部門生產(chǎn)技術(shù)準備部門：指為企業(yè)生產(chǎn)提供技術(shù)保證與服務(wù)，并負責新產(chǎn)品試制工作的部門。如：研究所、設(shè)計科、工藝科、工具科、試制車間附屬生產(chǎn)單位：生產(chǎn)企業(yè)附屬產(chǎn)品的生產(chǎn)單位,89,三生產(chǎn)單位的合理配置的原則,1有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)2有利于社會協(xié)作3有利于提高產(chǎn)品及工藝的通用化、標準化水平4合理安排基本生產(chǎn)部門與輔助生產(chǎn)部門、生產(chǎn)服務(wù)部門的比例,90,3.4廠區(qū)布置,一廠區(qū)布置的目標二平面布置的原則三廠區(qū)平面布置的程序,91,一廠區(qū)布置的目標,1最短的運輸路線2最大的靈活性3面積的最有效利用4最良好的工作環(huán)境5最合理的發(fā)展余地,92,二平面布置的原則,1滿足生產(chǎn)工藝過程的要求符合生產(chǎn)工藝順序，使產(chǎn)品有單一流向使生產(chǎn)聯(lián)系和協(xié)作關(guān)系密切的車間和部門盡量布置在一起合理劃分廠區(qū)2有利于提高經(jīng)濟效益減少運輸量盡量緊湊提高建筑系數(shù)3有利于安全和增進職工健康,93,三廠區(qū)平面布置的程序,1確定目標2收集資料：基礎(chǔ)資料、生產(chǎn)單位的配置、生產(chǎn)系統(tǒng)圖3確定各組成部分所占面積4確定各生產(chǎn)單位之間的相互關(guān)系（1）定性分析方法（2）定量分析方法5初步確定平面布置方案6方案評價（1）定性評價法（2）定量評價法,94,3.5車間布置,一概述二車間總體布置三工作地（設(shè)備）布置的類型及原則四工作地（設(shè)備）布置的技術(shù)與方法,95,一車間布置,所謂車間布置就是按一定的原則、正確地確定車間內(nèi)部各組成單位（工段、班組）及工作地，設(shè)備機床之間的相互位置，從而使它能組成一個有機整體，實現(xiàn)車間的具體功能和任務(wù)。,96,二車間總體布置,1基本生產(chǎn)部分2輔助生產(chǎn)部分3倉庫部分4過道部分5車間管理部分6生活福利部分,97,三工作地布置的類型及原則,類型：1工藝專業(yè)化布置2對象專業(yè)化布置3定位布置4成組單元布置原則：1符合生產(chǎn)過程流向2便于運輸3創(chuàng)造安全、良好的工作環(huán)境4便于工人操作和工作地（工具、圖紙、工位器具）的布置5充分利用車間面積6充分考慮機床精度和工作特點,98,四工作地（設(shè)備）布置的技術(shù)和方法,1模擬技術(shù)（1）設(shè)備布置草圖（2）樣板布置（3）模擬布置2研究方法（1）從至表法（2）線形規(guī)劃法,99,第四章生產(chǎn)技術(shù)準備與管理,4.1生產(chǎn)技術(shù)準備與管理概述4.2產(chǎn)品設(shè)計準備（或生產(chǎn)設(shè)計）4.3生產(chǎn)工藝準備4.4新產(chǎn)品試制和鑒定4.5生產(chǎn)技術(shù)準備計劃,100,4.1生產(chǎn)技術(shù)準備與管理概述,概念生產(chǎn)技術(shù)準備是企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品、改造老產(chǎn)品、采用新技術(shù)和改變生產(chǎn)組織方法時所進行的一系列生產(chǎn)技術(shù)上的準備工作二生產(chǎn)技術(shù)準備的任務(wù)1以最短時間和最少消耗完成準備任務(wù)2設(shè)計出具有先進技術(shù)經(jīng)濟指標的新產(chǎn)品3推行先進的工藝和先進的生產(chǎn)組織方法，提高企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平三生產(chǎn)技術(shù)準備工作的內(nèi)容1產(chǎn)品設(shè)計準備2生產(chǎn)工藝準備3新產(chǎn)品試制與鑒定,101,4.2產(chǎn)品設(shè)計準備（或生產(chǎn)設(shè)計）一編制設(shè)計（技術(shù)）任務(wù)書二技術(shù)設(shè)計三工作圖設(shè)計,102,4.3生產(chǎn)工藝準備,一產(chǎn)品的工藝分析和審查二擬定工藝方案三編制工藝規(guī)程四工藝裝備的設(shè)計和制造,103,4.4新產(chǎn)品試制和鑒定,一新產(chǎn)品試制的內(nèi)容新產(chǎn)品試制的內(nèi)容取決于生產(chǎn)類型、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度和設(shè)計方式二樣品試制與鑒定1樣品試制的基本任務(wù)2樣品試制組織（1）技術(shù)交底（2）技術(shù)追隨（跟蹤）3樣品鑒定三小批試制和鑒定,104,4.5生產(chǎn)技術(shù)準備計劃一生產(chǎn)技術(shù)準備計劃種類1企業(yè)年度生產(chǎn)技術(shù)準備綜合計劃2產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)準備計劃3科室年度生產(chǎn)技術(shù)準備計劃4科室月份生產(chǎn)技術(shù)準備計劃二生產(chǎn)技術(shù)準備計劃的編制方法1反順序法2開展平行交叉作業(yè)3采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)編制生產(chǎn)技術(shù)準備計劃表,105,第五章生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃,5.2生產(chǎn)計劃的編制步驟,5.3生產(chǎn)作業(yè)計劃概述,5.1生產(chǎn)計劃及其指標體系,106,生產(chǎn)計劃概念生產(chǎn)計劃又稱生產(chǎn)大綱，它是根據(jù)銷售計劃所確定的銷售量，在充分利用生產(chǎn)能力和綜合平衡的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量和生產(chǎn)進度等方面所作的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)生產(chǎn)管理的依據(jù)。生產(chǎn)計劃指標體系1產(chǎn)品品種指標2產(chǎn)品產(chǎn)量指標3產(chǎn)品質(zhì)量指標4產(chǎn)值指標,5.1生產(chǎn)計劃及其指標體系,107,1產(chǎn)品品種指標概念：指企業(yè)在計劃期內(nèi)規(guī)定生產(chǎn)的產(chǎn)品項（種）數(shù)考核指標：,108,2產(chǎn)品產(chǎn)量指標概念：指企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的合格（符合質(zhì)量標準）的產(chǎn)品（或勞務(wù)）的實物數(shù)量考核指標：,109,3產(chǎn)品質(zhì)量指標概念：指企業(yè)在計劃期內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量方面應(yīng)達到的水平考核指標：產(chǎn)品質(zhì)量指標工作質(zhì)量指標：質(zhì)量損失率、廢品率、返修品率、一次交驗合格率等,反映產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量的指標,等級品率,110,4產(chǎn)值指標概念：產(chǎn)值指標是用貨幣表示的產(chǎn)量指標分類:（1）商品產(chǎn)值（2）工業(yè)總產(chǎn)值（3）工業(yè)增加值,111,商品產(chǎn)值概念：指企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的可供銷售的工業(yè)產(chǎn)品（或工業(yè)勞務(wù)）價值商品產(chǎn)值商品產(chǎn)值按現(xiàn)行價格計算,本企業(yè)自備原材料生產(chǎn)的可供銷售的成品、半成品價值,外單位來料加工的產(chǎn)品加工價值,對外承作的工業(yè)性勞務(wù)價值,112,工業(yè)總產(chǎn)值概念：企業(yè)在計劃期內(nèi)完成的工業(yè)生產(chǎn)活動總成果的價值。它反映企業(yè)在一定時期的生產(chǎn)規(guī)模及水平，是計算勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)值利潤率等指標的依據(jù)組成：全部商品產(chǎn)值外單位來料加工的來料價值和對外承作工業(yè)性勞務(wù)對象價值企業(yè)自制半成品、在制品、自制工夾模具的期末與期初結(jié)存量差額的價值、已構(gòu)成固定資產(chǎn)并轉(zhuǎn)入財務(wù)帳目的企業(yè)自制設(shè)備的價值一般以不變價格計算,113,工業(yè)增加值概念：指企業(yè)在計劃期內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動新創(chuàng)造的價值計算方法生產(chǎn)法：工業(yè)增加值工業(yè)總產(chǎn)出工業(yè)中間投入收入法：工業(yè)增加值固定資產(chǎn)折舊勞動報酬生產(chǎn)稅凈額營業(yè)盈虧一般以現(xiàn)行價格計算,114,5.2生產(chǎn)計劃的編制步驟,一調(diào)查研究、收集資料二統(tǒng)籌安排、初步提出生產(chǎn)計劃草案三綜合平衡、確定生產(chǎn)計劃四審批階段,115,統(tǒng)籌安排、初步提出生產(chǎn)計劃草案1產(chǎn)量優(yōu)選（1）盈虧平衡分析法（2）經(jīng)營安全程度分析（3）線性規(guī)劃法2產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃（1）大量生產(chǎn)類型（2）成批生產(chǎn)類型（3）單件小批生產(chǎn)類型3品種搭配,市場需求量穩(wěn)定需求具有季節(jié)性,均衡安排變動安排折衷方式,116,（1）盈虧平衡分析法,概念基本原理邊際貢獻、邊際貢獻率和綜合變動成本率單一品種及多品種企業(yè)盈虧平衡法的應(yīng)用注意事項,117,根據(jù)與決策方案相關(guān)的產(chǎn)品產(chǎn)銷量，成本與盈利之間的相互關(guān)系，來分析各種決策方案對盈虧產(chǎn)生的影響，從而評價和優(yōu)選方案的決策方法。,概念,基本原理,從成本與產(chǎn)量之間的依存關(guān)系可將成本分為變動成本和固定成本兩大類計算公式盈虧平衡分析圖例1,118,V,費用,產(chǎn)銷量Q,費用,F,產(chǎn)銷量,產(chǎn)銷量Q,單位變動成本,Va,產(chǎn)銷量Q,單位固定成本,119,成本總額C:銷售收入總額S:P：銷售單價利潤M:盈虧平衡點產(chǎn)銷量盈虧平衡點銷貨額：盈利目標為時的產(chǎn)銷量：,盈利目標時的銷售額：,計算公式,120,S.C.M,虧損區(qū),盈利區(qū),M,121,例1：某水泥廠水泥銷售單價為150元/t,單位變動成本為90元，年固定成本總額3,000,000元，求其保本產(chǎn)量。若方案1：實現(xiàn)目標利潤1,200,000元，方案2：實現(xiàn)目標利潤1,800,000元。求兩方案的產(chǎn)量分別為多少。解：,122,邊際貢獻（收益）、邊際貢獻（收益）率及變動成本率邊際貢獻單位產(chǎn)品邊際貢獻邊際貢獻總額邊際貢獻率,指銷售收入與變動成本的差額,邊際貢獻在銷售收入中比重,單位產(chǎn)品邊際貢獻率,加權(quán)邊際貢獻率(多品種）,變動成本率,單位產(chǎn)品變動成本率,綜合變動成本率（多品種）,123,A單一品種企業(yè)（即可求銷售量，又可求銷售額）盈虧平衡點：目標利潤為例2：設(shè)某企業(yè)去年銷售收入S=2400萬元，固定成本總額F=800萬元，獲利潤M400萬元，試計算盈虧平衡點銷售額。解：,1600,1200,800,400,1600,2400,2000,800,單一品種及多品種企業(yè)盈虧平衡法的應(yīng)用,B多品種（只能求銷售額）,H,124,由加權(quán)邊際貢獻率計算盈虧平衡點銷售額例3某企業(yè)生產(chǎn)A,B,C三種產(chǎn)品，固定成本為2000萬元，有關(guān)資料如表(見下一頁）所示，試計算該產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下的盈虧平衡點的銷售額。由加權(quán)邊際貢獻率計算盈虧平衡點銷售額,B多品種企業(yè)（只能求銷售額）,由綜合變動成本率計算盈虧平衡點銷售額例4綜合變動成本率的計算例5,125,加權(quán)邊際貢獻率計算表,126,例4：某通用機械廠預(yù)計安排的第二年（下一年）生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、收入、成本計劃如下表，該廠固定成本總額100萬元，問（1）在該品種結(jié)構(gòu)下的保本點銷售額及保本點各產(chǎn)品銷售額和銷售量；（2）該計劃下的利潤；（3）若目標利潤為80萬元，應(yīng)實現(xiàn)銷售額為多少，各產(chǎn)品銷售額和銷售量是多少？,i,P,127,解：,圖解法,128,費用（萬元）綜合變動費用率得出如例4由計劃計算得出。若有若干期銷售收入總費用的統(tǒng)計資料，可用最小二乘法計算綜合變動成本率若已知費用C，銷售額S的若干對數(shù)據(jù)（）i=1,2,n.用回歸方法得,200,0,100,100,200,F,S,C=F+0.5S,其中,129,例5:資料見表，求盈虧平衡點銷售總額解：求；,130,注意事項,當考慮到銷售稅金時，將稅金作為變動成本納入公式計算,產(chǎn)量,銷售額,CVP分析的假設(shè)是投入量=產(chǎn)出量銷售量，在實際產(chǎn)銷活動中對分析結(jié)果應(yīng)進行調(diào)整,131,概念經(jīng)營狀態(tài)判斷提高經(jīng)營安全率的途徑,（2）經(jīng)營安全程度分析法,132,概念：利用CVP分析的數(shù)據(jù)，對企業(yè)經(jīng)營安全狀況進行評價，并據(jù)此作出提高經(jīng)營安全程度決策的分析方法。其指標為經(jīng)營安全率。,經(jīng)營安全率公式：,Q0,Qi,Q,Qi,A,B,C,費用,經(jīng)營安全區(qū)間,133,經(jīng)營狀態(tài)判斷,提高經(jīng)營安全率的途徑：增大經(jīng)營安全區(qū)間,Q,i,例6,0,Q,134,例6某紙漿廠紙漿每噸售價P600元，銷售稅金t30元（稅率5），V=360元，F(xiàn)840，000元，計劃產(chǎn)量Q5000噸，年盈利M=210，000元。計算經(jīng)營安全率，若經(jīng)營安全率目標為30，探討各種可行措施,解：,降低保本點產(chǎn)量到Q0 x,135,若降低保本點產(chǎn)量到Q0 x,136,適用于：運輸、生產(chǎn)任務(wù)的分配、生產(chǎn)計劃安排和資源合理利用一般步驟：提出問題建立數(shù)學模型求解數(shù)學模型當決策僅有兩個變量時，可用圖解求解當決策有三個變量時，可用單純形法求解等例7某工廠經(jīng)市場調(diào)研，決定生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，其單臺利潤分別為60元和30元，兩種產(chǎn)品共用一種鋼材、一臺設(shè)備，其資源及獲利情況如下：,（3）線性規(guī)劃法,求利潤最大的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決策,解：,137,解：設(shè)變量：設(shè)甲生產(chǎn)x1臺，乙生產(chǎn)x2臺，可得最大利潤,確定目標函數(shù)及約束條件建立數(shù)學模型,目標函數(shù)：,約束條件：,將不等式變?yōu)榈仁讲⒃趚1x2坐標圖中作出直線,最優(yōu)點在凸邊形的頂點，代入（1）式可得maxP,138,0,50,50,100,100,150,150,200,250,300,350,200,250,300,350,400,x1,x2,A(0,150),B(100,100),C(125,25),D(125,0),(4),139,140,產(chǎn)量（千件）,需求量累計線,生產(chǎn)量累計線,需求量生產(chǎn)量,生產(chǎn)量需求量,庫存量,外協(xié)量及庫存,需求具有季節(jié)性情況下生產(chǎn)進度的均衡安排方式,141,產(chǎn)量（千件）,需求量累計線,生產(chǎn)量累計線,需求具有季節(jié)性情況下生產(chǎn)進度的變動安排方式,142,產(chǎn)量（千件）,需求量累計線,生產(chǎn)量累計線,需求具有季節(jié)性情況下生產(chǎn)進度的折衷安排方式,庫存量,外協(xié),143,例8產(chǎn)銷進度方案的優(yōu)選,設(shè)某企業(yè)某產(chǎn)品月銷售計劃，生產(chǎn)能力資料如表，若均衡生產(chǎn)3-6月銷量生產(chǎn)能力，1-2月、7-12月銷量生產(chǎn)能力。且生產(chǎn)能力多余370臺?，F(xiàn)擬定三個方案，如表第一方案：生產(chǎn)量與銷貨量相適應(yīng)；生產(chǎn)不穩(wěn)定，負荷不均衡，但庫存資金占用少第二方案：各月生產(chǎn)任務(wù)穩(wěn)定，生產(chǎn)能力利用合理；但庫存量大，占用資金多第三方案：各月生產(chǎn)量平均安排，銷量由庫存保證，生產(chǎn)能力負荷均衡，便于組織管理，但庫存大，占用資金多定量評價,144,產(chǎn)品進度方案表,第一方案,第二方案,第三方案,項目,月,145,定量評價,已知條件：單位產(chǎn)品成本2000元；每月庫存儲備定額300臺，定額儲備資金月息為成本的2%；超儲資金月息為成本的4%；若設(shè)備負荷不足，少一臺則損失100元，利用多余能力承攬外協(xié)加工可彌補損失40%；超負荷生產(chǎn)每臺成本比正常成本超支200元。第一方案：庫存利息支出：全年累計庫存2568臺超儲利息：定儲利息：共計：119120（元）成本超支：3-6月超負荷生產(chǎn)成本超支除3-6月其余月共少生產(chǎn)462臺，設(shè)備負荷不足損失共計：第二方案：庫存利息支出：1、2、3、4、12月超儲946臺，累計庫存3146臺超儲利息：定儲利息：共計：163680（元）成本超支：共少生產(chǎn)370臺共計：185880（元）第三方案：庫存利息支出：1、2、3、4、12月超儲309臺，定儲2315臺設(shè)備負荷不足：共計：219520（元）第一方案最優(yōu),1-4月超儲6+72+176+156=410臺定額儲備2568-410=2158臺,146,成批生產(chǎn)類型產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃,（1）產(chǎn)量較大、經(jīng)常生產(chǎn)的主導(dǎo)產(chǎn)品可在全年內(nèi)均衡安排或根據(jù)訂貨合同安排（2）進行產(chǎn)品品種的合理搭配，使各車間、季、月、各工種、各種設(shè)備的負荷均衡并得到充分利用（人力、設(shè)備）（3）產(chǎn)量少的產(chǎn)品盡可能集中安排，減少各周期生產(chǎn)的產(chǎn)品品種數(shù)（4）新產(chǎn)品要分攤到各季度各月出產(chǎn)，要與生產(chǎn)技術(shù)準備工作的進度銜接和協(xié)調(diào)（5）盡可能使各季、月產(chǎn)量為批量倍數(shù)（6）考慮原材料、燃料、配套設(shè)備、外購?fù)鈪f(xié)件對進度的影響,147,單件小批生產(chǎn)類型產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃,（1）按合同規(guī)定的時間要求進行生產(chǎn)（2）照顧人力和設(shè)備的均衡負荷（3）先安排明確的生產(chǎn)任務(wù)，對尚未明確的生產(chǎn)任務(wù)按概略的計算單位作初步安排，隨著合同的落實逐步使進度計劃具體化（4）小批生產(chǎn)的產(chǎn)品盡可能采取相對集中輪番生產(chǎn)的方式，以簡化管理工作,148,品種搭配,（1）首先安排產(chǎn)量大、經(jīng)常生產(chǎn)的產(chǎn)品（2）對其它品種采取“集中輪番”方式，加大產(chǎn)品生產(chǎn)批量，在較短時間內(nèi)完成全年任務(wù)，然后輪換別的品種（3）尖端與一般、復(fù)雜與簡單、大型與小型產(chǎn)品應(yīng)合理搭配（4）新老產(chǎn)品交替要有一定的交叉時間（5）品種前后的安排要考慮生產(chǎn)技術(shù)準備工作完成期限及關(guān)鍵原材料、外購?fù)鈪f(xié)件供應(yīng)期,原則：,確定合理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的定性分析方法（1）產(chǎn)品獲利能力評價法（2）政策指導(dǎo)矩陣（3）產(chǎn)品壽命周期評價法（4）臨界收益評價法（5）四象限評價法（6）銷售收入和利潤分析法,149,（1）產(chǎn)品獲利能力評價法,計算各種產(chǎn)品的銷售利潤率，資金周轉(zhuǎn)率和資金利潤率規(guī)定標準資金利潤率（一般不低于銀行利率）淘汰低于標準利潤率的產(chǎn)品確定對策資金積壓型采取快速周轉(zhuǎn)措施擴大促銷快速周轉(zhuǎn)型提高銷售利潤率（提高價格，降低成本）增長型盈利最強，擴大生產(chǎn)和銷售（必生產(chǎn)的品種）下降型最低資金利潤率，撤退、淘汰,銷貨利潤率,資金周轉(zhuǎn)次數(shù),下降型,增長型,資金積壓型,快速周轉(zhuǎn)型,150,（2）政策指導(dǎo)矩陣（象限法、產(chǎn)品系列平衡法）,將市場引力（或市場前景），企業(yè)實力（或競爭能力）的評價分成若干因素，并確定評分標準對各產(chǎn)品進行評分，并計算各產(chǎn)品市場引力和企業(yè)實力總分劃定強、中、弱標準作產(chǎn)品系列分布象限圖不同象限的產(chǎn)品采取不同的對策,151,產(chǎn)品市場引力和企業(yè)實力各因素打分標準表,152,10種產(chǎn)品評分結(jié)果,153,不同象限的產(chǎn)品采取不同的對策,1優(yōu)先發(fā)展，保證資源，維持有利的市場地位，并提高市場占有率2加強調(diào)查和預(yù)測：市場需求量大發(fā)展市場需求穩(wěn)定維持3減產(chǎn)或淘汰，利用自己較強的競爭實力充分開發(fā)有限的市場，為快速發(fā)展部門提供資金來源4加大投資，增強實力，（市場前景好，但企業(yè)未能充分利用。企業(yè)有一定基礎(chǔ)，但不充分，所以應(yīng)提高競爭能力）5有24個競爭對手，實力不相上下，分配足夠資源，使之隨市場發(fā)展而發(fā)展6撤退和淘汰，市場引力弱，緩慢地從經(jīng)營領(lǐng)域中退出，收回資金，投入盈利產(chǎn)品7一種決策是利用雄厚實力，進一步開發(fā)市場，另一種決策是能力有限，選擇少數(shù)有前途產(chǎn)品加速開發(fā)，其他逐步放棄8維持現(xiàn)狀，盡量獲利或緩慢退出市場9收回投資，盡快放棄,企業(yè)實力,市場引力,154,（3）產(chǎn)品壽命周期評價法,概念：根據(jù)每年銷售增長率指標，確定每種產(chǎn)品正處在壽命周期的哪一階段；對產(chǎn)品的經(jīng)濟壽命進行估計、評價；確定第二代，第三代新產(chǎn)品的投入期和產(chǎn)品的淘汰期，并依此作出開發(fā)生產(chǎn)和銷售等方面的對策。,155,（4）臨界收益評價法,概念：通過分析各產(chǎn)品的臨界收益率，銷售額累計，臨界收益累計，利潤累計，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定合理的產(chǎn)品品種及產(chǎn)量分析：若A為市場急需的短線產(chǎn)品，D為長線產(chǎn)品可增加A的銷售額，D產(chǎn)品停產(chǎn)，品種結(jié)構(gòu)為A、B、CA產(chǎn)品臨界收益：（900+750）34%=561（萬元）企業(yè)獲利：（561+180+195）-500=436（萬元）若A為長線，D為需求量大的短線，則應(yīng)增加D的比重，薄利多銷,156,相對最大競爭者X的市場,10%,20%,風險（問題）產(chǎn)品,明星產(chǎn)品,瘦狗（失敗衰退）產(chǎn)品,現(xiàn)金牛（厚利）產(chǎn)品,放棄,0.1X,1X,10X,銷售（市場）增長率,（5）四象限評價法,概念：根據(jù)產(chǎn)品市場份額和銷售增長率確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的方法步驟：確定銷售增長率和相對最大競爭者的市場份額（或市場占有率）高低的標準作四象限圖，將產(chǎn)品分為四類作出對策,157,明星（名牌）產(chǎn)品：資源投入重點，優(yōu)先保證，大力發(fā)展方興未艾：即兩率（x，y）都再繼續(xù)提高，稍一松懈則后來居上，保持優(yōu)勢地位，加大投入。銷售增長率開始下降：設(shè)法穩(wěn)定其市場占有率，逐步轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金牛產(chǎn)品現(xiàn)金牛（厚利）產(chǎn)品：市場增長率下降，不必擴大投資規(guī)模；因為是市場領(lǐng)先者，享有規(guī)模經(jīng)濟和邊際利潤優(yōu)勢，因此是搖錢樹。以此獲利支持明星產(chǎn)品和風險產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品風險（問題）產(chǎn)品：銷售增長率高，但市場占有率低公司力圖進入已有領(lǐng)先者占據(jù)的高速增長的市場。應(yīng)投入大量資金開發(fā)努力成為明星產(chǎn)品。風險大，采取放棄對策瘦狗（失敗衰退）產(chǎn)品：盲目開發(fā)產(chǎn)品淘汰衰退期產(chǎn)品：逐步減產(chǎn)，逐步撤退,對策,158,概念：銷售收入和利潤分析法是把企業(yè)生產(chǎn)的每種產(chǎn)品的銷售收入及獲取利潤，按各自大小排序，然后將排序結(jié)果填入預(yù)先繪制好的收入利潤坐標圖上，針對產(chǎn)品所處的位置加以分析。例4某企業(yè)生產(chǎn)七種產(chǎn)品，其銷售收入，利潤及各自所占名次見表先將每種產(chǎn)品的銷售收入的名次及利潤名次，填入按收入大小和利潤大小編排的坐標圖中，得到圖分析,產(chǎn)品代碼,項目,（6）銷售收入和利潤分析法,159,銷售收入排序,利潤排序,7,6,5,4,1,1,2,3,4,5,6,7,B,F,E,A,D,C,G,1,4,處于圖中左下角的產(chǎn)品銷售收入高，利潤大，應(yīng)當生產(chǎn)；處于右上角的產(chǎn)品銷售收入低，利潤小，要加以考慮；老產(chǎn)品應(yīng)該考慮下馬，尤其是該產(chǎn)品處于產(chǎn)品壽命周期的衰退期，應(yīng)采取果斷停產(chǎn)措施；對入新產(chǎn)品處于導(dǎo)入期，產(chǎn)品剛登場，宣傳廣告做得不夠，顧客還未認識，應(yīng)加大宣傳，改進工藝，降低成本，力圖擴大銷售獲取利潤；處于對角線上方的產(chǎn)品銷售收入在先，利潤排序在后的產(chǎn)品，應(yīng)該考慮是成本太高還是銷售價格低，如果該產(chǎn)品屬于社會特別需要的產(chǎn)品，也應(yīng)當堅持生產(chǎn)，考慮社會效益；處在對角線下方的產(chǎn)品銷售收入在后而利潤排序在前的產(chǎn)品，應(yīng)想方設(shè)法提高銷售量。,分析,160,三綜合平衡、確定生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間的平衡生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)力之間的平衡生產(chǎn)任務(wù)與物資供應(yīng)能力之間的平衡生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)技術(shù)準備之間的平衡生產(chǎn)任務(wù)與資金占用之間的平衡,161,5.3生產(chǎn)作業(yè)計劃概述,生產(chǎn)作業(yè)計劃概念生產(chǎn)作業(yè)計劃工作的內(nèi)容期量標準,162,生產(chǎn)作業(yè)計劃概念生產(chǎn)作業(yè)計劃是生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃。它是把企業(yè)全年的生產(chǎn)任務(wù)具體地分配到各車間、工段、班組以至每個工作地和工人，規(guī)定他們在月、旬、周、日以至輪班和小時內(nèi)的具體生產(chǎn)任務(wù)，從而保證按品種、質(zhì)量、數(shù)量、期限和成本完成企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)。,163,二生產(chǎn)作業(yè)計劃工作的內(nèi)容,1編制企業(yè)各層次的生產(chǎn)作業(yè)計劃2編制生產(chǎn)準備計劃3設(shè)備和生產(chǎn)面積的負荷率核算和平衡4制定或修改期量標準5日常生產(chǎn)派工6通過生產(chǎn)調(diào)度和生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計，檢查和控制生產(chǎn)任務(wù)計劃進度完成情況,生產(chǎn)作業(yè)計劃編制,生產(chǎn)作業(yè)計劃實施控制,164,三期量標準,概念：為制造對象（產(chǎn)品、部件、零件）在生產(chǎn)過程中的運動所規(guī)定的生產(chǎn)期限（時間）和生產(chǎn)數(shù)量的標準,不同生產(chǎn)類型的期量標準,165,第六章大量生產(chǎn)類型生產(chǎn)組織形式及生產(chǎn)作業(yè)計劃,6.1大量生產(chǎn)類型的主要組織形式流水生產(chǎn)線6.2流水生產(chǎn)線的組織設(shè)計6.3大量生產(chǎn)類型生產(chǎn)作業(yè)計劃及實施管理,166,6.1大量生產(chǎn)類型的主要組織形式流水生產(chǎn)線,流水生產(chǎn)概念及特點流水線的分類對流水線的評價流水生產(chǎn)組織的條件,167,一流水生產(chǎn)概念及特點,概念：是指加工對象按照一定的工藝路線、有規(guī)律地從前道工序流到后道工序加工，并按照一定的生產(chǎn)速度連續(xù)完成工序作業(yè)的生產(chǎn)過程特點：1流水線上固定生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品（零件），工作地專業(yè)化程度高2流水線上每個工作地按照產(chǎn)品工藝過程（零件）順序安排，產(chǎn)品按單向運輸路線移動3工藝過程是封閉的，工作地按工藝順序安排為索鏈形式，勞動對象在工序間作單向流動，自成系統(tǒng)，便于管理和控制4生產(chǎn)具有明顯的節(jié)奏性5生產(chǎn)具有較高連續(xù)性6流水線上各工序之間的生產(chǎn)能力是平衡的，成比例的,168,二流水線的分類,分類標志,對象移動方式,對象數(shù)目,對象輪換方式,連續(xù)程度,節(jié)奏化,機械化程度,流水線,固定流水線,移動流水線,單一對象流水線,多對象流水線,不變流水線,可變流水線,成組流水線,連續(xù)流水線,間斷流水線,強制節(jié)拍流水線,自由節(jié)拍流水線,粗略節(jié)拍流水線,自動生產(chǎn)線,機械化流水線,手工流水線,混合流水線,169,三流水線的評價,優(yōu)點：1產(chǎn)品的生產(chǎn)過程較好地符合連續(xù)性、平行性、比例性以及均衡性要求2生產(chǎn)率較高3縮短生產(chǎn)周期，減少在制品的占用量和運輸工作量，加速資金周轉(zhuǎn)4簡化生產(chǎn)管理工作缺點：1柔性差2工人工作單調(diào)、緊張、易疲勞，不利于提高工人生產(chǎn)技術(shù)水平,170,四流水生產(chǎn)組織的條件,1品種穩(wěn)定2產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本定型并標準化3原材料、協(xié)作件標準化，能保證及時供應(yīng)4機器設(shè)備處于完好狀態(tài)5產(chǎn)品檢驗?zāi)茉诹魉€上進行,171,6.2流水生產(chǎn)線的組織設(shè)計,流水生產(chǎn)