淺析企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

.淺析企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策摘要： 企業(yè)的人力資源管理職能在新經濟時代已經從傳統(tǒng)的人事管理角色轉變到戰(zhàn)略人力資源管理角色。分析當前我國企業(yè)人力資源管理中存在的問題及改進人力資源管理落后狀況的對策措施。關鍵詞： 企業(yè)； 人力資源管理； 問題； 對策1 當前企業(yè)人力資源管理存在的問題。人力資源管理是現代企業(yè)管理的核心和發(fā)展方向， 對經濟起著決定性的作用， 但目前企業(yè)人力資源管理存在著一些問題， 主要有：a） 全球經濟一體化、文化多元化給企業(yè)人力資源管理帶來沖擊。隨著區(qū)域性合作組織， 如歐盟、北美自由貿易區(qū)、亞太經合組織等產生， 國與國之間的界限開始變得越來越模糊， 地區(qū)經濟甚至全球經濟一發(fā)而動全身， 正日益成為一個不可分割的整體。作為經濟一體化自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風俗習慣，同時又推動著各國文化的相互了解與不斷融合，必然給企業(yè)人力資源管理帶來前所未有的沖擊。b） 經營管理與考核脫節(jié)。績效考核主要有3個方面的目的： 戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。從實際來看， 績效考核不能實現戰(zhàn)略目的現象也是十分常見的。究其原因， 關鍵是沒有把經營目標和計劃真正落實到部門和個人的考核上， 缺乏一套關鍵績效指標， 無法將公司戰(zhàn)略和經營目標貫徹下去。c） 重管理、輕開發(fā)的現象普遍存在。目前，我國的人力資源整體素質與國外發(fā)達國家相比有很大的差距。從開發(fā)利用方面來看， 我們國家的勞動力資源數量眾多， 但是整體素質不高， 大量潛在人才有待開發(fā)。只有開發(fā)好人的潛能， 講管理才容易出效益。然而， 許多的企業(yè)卻盲目地強調向管理要效益， 而沒有把員工的前期培訓開發(fā)工作做好， 導致許多工作效益低下。d） 忽視長期績效。過于關注短期結果， 而忽視了長期或者過程績效也是人力資源管理經常出現的問題。譬如考核銷售人員， 如果考核只關注銷售量， 而忽略了潛在銷售機會、客戶拜訪量這些過程指標， 結果銷售人員光注重短期行為， 短期的績效可能達到了， 但失去了持續(xù)的績效提高。2 當前企業(yè)人力資源管理改革的關鍵點。2.1 管理者轉變觀念， 真正樹立以人為本的企業(yè)理念當前我國的產業(yè)結構及產品結構都需要進行較大幅度的調整。經濟活動空間將會大大拓展， 這將給企業(yè)的各類人才盡情地施展才華提供一個更加廣闊的舞臺。在21 世紀， 技術創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是企業(yè)制勝的法寶。國際競爭將進一步加劇， 中國企業(yè)也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業(yè)把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識， 繼而轉變觀念、突破體制、建立機制，增強中國企業(yè)的憂患意識， 更加激發(fā)起企業(yè)員工的使命感和緊迫感。2.2 建立企業(yè)技術創(chuàng)新機制， 在創(chuàng)新中求效益。針對企業(yè)技術創(chuàng)新存在的問題， 力求避免進入誤區(qū)， 必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業(yè)技術創(chuàng)新。一是努力形成企業(yè)全員創(chuàng)新意識。企業(yè)現代化， 首先是人的現代化， 企業(yè)必須努力培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識的企業(yè)家。二是建立以市場為最終導向的創(chuàng)新體制。企業(yè)應積極建立面向市場的技術創(chuàng)新信息系統(tǒng)， 以市場為導向， 推進創(chuàng)新。三是建立完善的創(chuàng)新機制。首先是企業(yè)制度更新， 建立一個有效的企業(yè)創(chuàng)新機制， 保證創(chuàng)新順利進行。四是增加技術創(chuàng)新投入， 提高企業(yè)整體技術水平， 企業(yè)經濟實力直接決定著技術創(chuàng)新的規(guī)模強度。五是加強和科研機構的聯系， 實行企業(yè)與科研院所和大專院校的聯合3 解決企業(yè)人力資源管理存在問題的對策。a） 建立現代化的人力資源管理理念。傳統(tǒng)的人事管理模式， 把人作為企業(yè)的財產或工具， 只重擁有， 不重培訓開發(fā)； 在用人上， 只限于公司內部的小圈子， 論資排輩， 重關系、輕業(yè)績現象嚴重。建立人力資源國際化管理模式， 首先要與時俱進、更新觀念， 樹立人是企業(yè)第一資源的現代人力資源管理理念。b） 加強員工培訓力度?，F代企業(yè)越來越重視員工培訓。從某種意義上說， 一個企業(yè)重視員工培訓和開發(fā)工作的程度， 決定了其未來競爭的潛力。例如國際工程承包企業(yè)完善員工培訓體系， 重點要從以下3 個方面進一步加強： 全過程， 就是企業(yè)培訓要貫穿于每個員工在企業(yè)供職的整個過程之中。新員工進入企業(yè)首先進行上崗培訓， 在成為正式員工后， 根據不同崗位的需要， 進行各種在職培訓， 同時鼓勵職工進行各種繼續(xù)教育， 并在職工承諾繼續(xù)為企業(yè)服務的前提下， 為員工負擔相應學習費用。多樣化， 堅持企業(yè)內部培訓和外部培訓相結合以及請進來和走出去培訓相結合的多樣化培訓形式。加強企業(yè)內部培訓機構力量， 為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)技術骨干和管理人才； 把企業(yè)有潛力的青年職工送到國外先進企業(yè)進行短期培訓等。重點突出，要結合國際工程承包企業(yè)經營業(yè)務實際， 在培訓中重點突出項目經理班子人員的培訓。培訓內容主要為專業(yè)技能、團隊精神和國際商務， 使他們能很好掌握各自領域知識， 適應國際競爭的需要。c） 建立獎罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業(yè)對員工進行物質激勵的一項主要內容， 關系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先， 企業(yè)薪酬體系必須要有激勵性； 其次， 薪酬體系的建立， 必須以崗位設計和崗位評價為基礎； 最后， 員工的薪酬必須要結合績效考評， 與業(yè)績掛鉤， 使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢獻大小緊密聯系在一起， 達到充分調動員工積極性和創(chuàng)造性， 為企業(yè)發(fā)展多做貢獻的目的。d） 引進國際化管理的企業(yè)文化體系。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等。引進國際化管理的企業(yè)文化模式是國際工程承包企業(yè)實施“走出去” 戰(zhàn)略的內在要求。4 結語。人力資源管理是積累和創(chuàng)造物質資本， 開發(fā)和利用物質資源， 促進和發(fā)展國民經濟， 推動和促進社會變革的主要力量。因此， 現代企業(yè)必須牢固樹立人本管理的思想， 努力提高企業(yè)員工的素質， 充分發(fā)揮每位員工的潛能， 進而提高企業(yè)的經濟效益。三、從大人力資源觀出發(fā)，“軟”的企業(yè)文化如何才能與“硬”的人力資源操作系統(tǒng)融合？從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺、操作系統(tǒng)是這個大系統(tǒng)內相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點強調牽一發(fā)而動全身，所以任何一個子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺、操作系統(tǒng)的設計，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強。可口可樂由于起步早，建立了霸主地位，因此它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進，與之相適應的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調的是漸變，是相對穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強調員工的穩(wěn)重素質，一般從內部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進取，其人力資源平臺經常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調創(chuàng)新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。其實，企業(yè)文化的影響滲透到人力資源平臺和操作系統(tǒng)。企業(yè)文化與人力資源平臺、各操作系統(tǒng)的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統(tǒng)，是要有意識地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否是協(xié)調一致的，如果存在矛盾，那必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統(tǒng)。四、人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結合？從大人力資源觀的觀點出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的，每一個系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。職能系統(tǒng)包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法。人力資源部通過制定作為 “技術資源”的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供“技術”應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統(tǒng)。兩類系統(tǒng)的有機結合，旨在形成人才“引得進，用得好，留得住”的機制。事實上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個系統(tǒng)之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務，所以在功能系統(tǒng)這個層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機結合在一起，通過功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結合，就要求我們在進行人力資源系統(tǒng)建設時與其他系統(tǒng)協(xié)調一致，這就是結合的方式。五、人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？大人力資源觀認為，人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點： 人力資源部主要是通過建設人力資源平臺（結合職位、工作、人三者關系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務是建立制度，提供作為“技術資源”的職能系統(tǒng)。 人力資源部的主要職責是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。 人力資源部還擔當了一個培養(yǎng)、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經營活動，也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，是宏觀與微觀的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過它，企業(yè)形成了人才“引得進，用得好，留得住”的機制。隨著我國經濟的不斷發(fā)展,中小企業(yè)在我國經濟的發(fā)展過程中的作用也日益重要。中小企業(yè)在為國民經濟發(fā)展提供大量的就業(yè)機會,還可以為國家創(chuàng)造大量的社會財富。中小企業(yè)雖然和大型企業(yè)相比規(guī)模小,但是也有自身的長處。它的存在使大企業(yè)和大型企業(yè)集團無法操控和壟斷市場,而且船小好調頭,競爭中易顯活力,發(fā)展速度快。然而中小企業(yè)快速發(fā)展的同時在人力資源管理方面仍存在的突出問題。 一、我國中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題具體包括1.缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃隨著經濟全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)競爭越來越激烈。然而在此形勢下我國許多中小企在決策時往往只看重眼前利益,而忽視對企業(yè)長期發(fā)展的規(guī)劃。人力資源管理部門并沒有充分發(fā)揮其作用只是被動的滿足企業(yè)提出的短期人員要求,而不是根據企業(yè)實際發(fā)展戰(zhàn)略和未來期間對人力資源的需求來做出決策。2.缺乏有效的激勵措施許多中小企業(yè)將員工招來之后只是將其作為勞動的工具,對他們并不重視,制定的激勵措施也往往只有工資這一項,沒有從員工的自身需要出發(fā)來制定相應的激勵措施。3.不重視對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理目前,我國的大多數中小企業(yè)還沒有認識到員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃對于企業(yè)的意義,企業(yè)的管理中并沒有員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的內容,因此企業(yè)往往只關注自身而不考慮員工對于未來發(fā)展的要求,使企業(yè)和員工的發(fā)展相脫節(jié),致使大量的有潛力的員工流向更好的企業(yè)。4.對人力資源投資有限,沒有良好的培訓機制許多企業(yè)沒有認識到培訓是對于企業(yè)人才培養(yǎng)方面的作用,只用很少的經費用于員工培訓。5.企業(yè)文化建設落后目前我國中小企業(yè)并沒有文化建設意識,未把企業(yè)的文化建設作為企業(yè)人力資源管理的重要內容,未能發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)中所具有的激勵功能、導向功能、凝聚功能、約束和協(xié)調功能。二、人力資源管理的作用及意義在所有的資源,當中人力資源是最寶貴的。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平,可以促進企業(yè)的長久發(fā)展。人力資源管理的巨大作用在于它可以用最少少的勞動時間里創(chuàng)造出盡量豐富的物質財富,通過合理的開發(fā)與管理,可以提高人力資源的效率,使員工踏實、忠誠的在企業(yè)工作。三、中小企業(yè)應從以下幾個方面做出努力來加強人力資源管理1.制定人力資源的總體規(guī)劃人力資源規(guī)劃是組織根據自己所處的環(huán)境來分析自身未來人力資源的供給和需求狀況,從而制定出相應的措施來確保自己在適當的時間和適當的崗位獲得需要的人才,滿足組織和個人的長期利益。制定人力資源規(guī)劃時企業(yè)應綜合考慮組織目標、員工素質、組織結構、勞動力市場和行業(yè)發(fā)展狀況的變化情況,對企業(yè)未來人力資源的供給和需求做出預測。進行人力資源規(guī)劃時企業(yè)要進行:(1)總體規(guī)劃,根據企業(yè)的未來發(fā)展目標和可能的環(huán)境變化,預測企業(yè)未來人力資源的供需情況;(2)配備規(guī)劃,根據組織的各個部門、崗位的特點配備合適的員工;(3)職業(yè)轉移規(guī)劃,提前對必須轉移的各種工種和人數所發(fā)生的時間 進行預計,做好安置工作;(4)勞動力的維護計劃,從而維護勞動者有效的工作能力,使之以旺盛的精力和飽滿的熱情從事工作;(5)培訓規(guī)劃,為未來人才的需求打下基礎。2.建立和健全有效的激勵機制根據馬斯洛的需求層次論,人包括生理、安全、社交、尊重和成就需要,根據成就需要論人包括成就、依附和權力的需要。人作為一個復雜的社會成員,有物質和精神兩方面的需求。因此,中小企業(yè)企業(yè)從自己的總體目標出發(fā)制定激勵措施,同時要將物質與精神激勵結合起來。激勵還必須同員工的需求向結合,否則將無法發(fā)揮其作用。3.幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源管理部門要設計職工職業(yè)計劃表,繪制企業(yè)中的各項工作職位及人力資源情況表,讓員工更清楚地知道每個工作崗位具體工作內容以及為完成該項工作員工應該具備的知識和技能。4.建立培訓系統(tǒng),完善培訓機制建立有效的培訓系統(tǒng),包括確認培訓需求、制定培訓計劃、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估。從企業(yè)的發(fā)展目標、自身資源條件和所處環(huán)境等方面出發(fā)進行組織分析,進行工作分析了解各個工作崗位所要求的知識和技能,同時對工作者進行績效考核,通過分析確定出員工為了完成該項任務所缺乏的技能,從而確定培訓需求。5.塑造良好的企業(yè)文化良好的企業(yè)文化有利于實現企業(yè)長遠目標。中小企業(yè)通過加強自身文化建設,塑造和宣傳積極的企業(yè)精神,并將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)人力資源開發(fā)管理的整個過程之中,努力創(chuàng)造和諧、溫馨的工作環(huán)境環(huán)境,增強員工的忠誠度和奉獻精神,從而增強員工的凝聚力,是員工個人的發(fā)展與企業(yè)的未來緊密聯系起來。目前由于國際性金融危機的影響,我國面臨的經濟形勢還不是很好,因此在這種形勢下,中小企業(yè)若想在危機中生存乃至未來更好的發(fā)展,那么中小企業(yè)必須要進行人力資源管理。從現在起樹立人力資源管理的意識,增強人力資源管理的觀念,增加人力資源管理投入,充分挖掘人力資源以及人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展的重大作用,促進企業(yè)本身以及國民經濟的發(fā)展與進步。人力資源的管理歷來而且將來更會成為企業(yè)得以長久、健康發(fā)展的關鍵，由于中國的經濟模式是從計劃體制向市場體制轉變，所以中國企業(yè)人力資源的管理也就要面對著體制轉變和職能提升兩個方面的挑戰(zhàn)。目前雖然有很多的文章對中國企業(yè)的人力資源管理給予了診斷和評論，本文旨在超越職能和技術的局限而對中國企業(yè)人力資源的管理給予分析和研究。 一、現有人力資源管理問題的盤點 如果談到中國企業(yè)人力資源管理方面的問題，其提出與解決是一個從政治化（三項人事制度改革）逐步走向市場化（人力資本與職業(yè)經理人）的過程。但總體來看，中國企業(yè)人力資源管理問題提出的模式和依據主要有以下幾種情況： 1.從市場經濟體系下基本的規(guī)律出發(fā)探究現有人力資源管理的不足比如對人評價以業(yè)績?yōu)閷?，不以資歷為導向形成了海爾的賽馬不相馬。分配上設定崗位價值工資而不是行政等級工資形成了大慶油田和勝利油田兩大石油企業(yè)系統(tǒng)的薪酬體系改革方案，如此 等等。 2. 和世界著名企業(yè)的人力資源管理模式相比較，比如摩托羅拉的培訓制度、朗訊的福利制度、微軟的人才推薦制度、松下的企業(yè)精神、惠普之道等企業(yè)的人力資源管理方法和技巧經常被用于說明國內企業(yè)人力資源管理的不足及缺陷。 3.和系統(tǒng)的人力資源管理理論和體系相比較（這種理論一般也是從西方發(fā)達國家引入的多），比如從企業(yè)人力資源規(guī)劃、工作分析、員工培訓到員工職業(yè)生涯規(guī)劃這一套人力資源管理體系，如果某個企業(yè)缺乏其中的幾項或者人力資源部門的職能不包括其中的幾項，該企業(yè)的人力資源管理就是不完整的。 4.和當前社會環(huán)境的形式及人文環(huán)境的趨勢相比較，比如當知識型員工的比重越來越大、自我意識越來越強的前提下，國內很多企業(yè)的人力資源管理仍然是控制式和家長式的。另外雖然國家的勞動法已經制定推行了很長時間，但仍有很多企業(yè)的員工每周要工作七天，而每天要工作10個小時以上，特別是在一些偏遠地區(qū)設立的加工企業(yè)。 在以上四種問題研究方法的前提下，目前中國企業(yè)人力資源管理存在的問題一般包含以下的四個方面： 一是人力資源的管理哲學方面，也就是如何看待人與對人的管理。目前多數企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是使用和控制。據我們調查，國內很多地區(qū)的勞動密集型生產企業(yè)，由于繁重和超時的勞動導致熟練工人不斷的流失，但企業(yè)的負責人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業(yè)的負責人看來，不加班也能把產量搞上去是難以想象的事情，但西方國家的泰勒實驗已經是近百年前的事了。二是人力資源管理的定位與范圍。目前中國企業(yè)各級負責人的作用沒有有效的發(fā)揮出來，如果按照美國著名管理學者德魯克對管理者的定位，國內很多企業(yè)的部門負責人都是不合格的，至少在考核這項工作上，他們發(fā)揮的作用就很不夠，更談不上領導藝術了。海爾在確定一項工作事故的責任時，操作人員負40%的責任，而其上級負60%的領導責任。雖然象海信這樣的著名企業(yè)已經通過下級對上級領導能力的考核作為制度來實施，但在很多的民營企業(yè)里，常聽到的上級對下級說的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領導方式員工有工作激情才怪。而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。三是人力資源部的定位問題。目前很多企業(yè)的人力資源部門定位較低，人員素質弱，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結合；各項人力資源管理理念和方法之間也難以達成有效的切合；現在國內一些企業(yè)的人力資源管理想引進員工職業(yè)生涯規(guī)劃技術，但是在引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃時，對于原有的人才選拔機制、培訓體系和人才儲備計劃沒有很好的整合，導致各種方法在企業(yè)內部互相沖突，難以推行。四是具體管理效果上的問題。在具體的管理效果上，中國企業(yè)人力資源管理的問題主要表現在 “開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；“人才流失嚴重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科學”；“激勵不夠，難以調動員工積極性”；“人員流動受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治現象嚴重、論資排輩”；“基本制度不健全，且觀念落后”等。 二、中國企業(yè)人力資源管理問題的深層次剖析 如果追究以上問題的來源，一方面由于企業(yè)在對管理問題的關注上，人力資源大概要排在市場、財務融資和生產之后，另一方面在當前的環(huán)境下企業(yè)內部自有自己的一套價值邏輯在影響著其人力資源管理模式的現狀和發(fā)展。而這種價值邏輯是由于認識上的偏差造成的，我通過研究和分析認為主要有以下三個方面。 1.對人力資源概念的理解和認識局限于其自然性和社會性 目前中國企業(yè)在對人力資源的理解上更多的是源于人的社會性和自然性兩個方面，在這種認識的前提下,企業(yè)的人力資源部其職能定位必然不可能達到專家要求的戰(zhàn)略高度，在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來進行。況且大多數企業(yè)人力資源部的結構設置（部長、薪酬管理、職稱與福利管理、績效考核管理、員工調配管理），使其也只能從人的社會性和自然性來考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選用、考核與控制等問題。而如果象海爾那樣在人力資源中心下設生產力中心和人事管理中心的話，這樣的人力資源部門的職能就不簡單的是對人的管理了，所以對當前多數企業(yè)人力資源部職能沒有發(fā)揮的指責是不合情理的。 從經濟學的角度講，人力資源之所以重要，關鍵是在于人是各種生產力要素中最具有活力和彈性的部分，考慮人的工作必然不能脫離工作和企業(yè)組織的特點和要求，企業(yè)在人力資源管理過程中不能只從人的自身考慮問題，更要從人的經濟性、自然性和社會性三個方面考慮（如圖1）。 在圖1的的思維框架下，人力資源管理考慮的問題不僅僅是員工的積極性、凝聚力、工作能力等問題，而是更高層次的企業(yè)生產力，象5S管理、流程再造管理，實際上都是在提升人力資源的利用效率，進而提高生產力。而且這些方法和手段是薪酬、培訓、考核等方法所不能替代的。 在提高個人的工作能力方面，雖然大多數公司都是從培訓的角度開展，但埃森哲咨詢公司卻是從知識管理的角度實現的。通過控制最多的、最有條理的和最有價值的知識資本，借助于高度的知識共享來進行工作，形成了該公司的獨特優(yōu)勢?？傮w來講，局限于人的社會性和自然性的認識，束縛和制約了人力資源工作開展的方法空間。 2.對人力資源管理終極目標的認識處于混沌狀態(tài) 有一個問題聽起來比較幼稚，但也許更需要認真的予以考慮：企業(yè)人力資源管理的終極目的是什么？在和企業(yè)的負責人以及人力資源部門負責人交流的時候得到了很多不同的答案：如：讓員工有奉獻精神，滿足企業(yè)人才的需要，最大程度發(fā)揮員工的潛能等。 這些人力資源管理的目標也導致了很多企業(yè)人力資源管理的方法和定位，這種定位就是招聘、薪酬、考核、企業(yè)文化、培訓等管理手段的運用。實際上人力資源管理的終極目標（不是指人力資源部的終極目標）是達到人均創(chuàng)造價值的最大化，而員工的奉獻精神、積極性只是一種手段。在這種目標的引導下，企業(yè)人力資源管理的視野的范圍就會廣闊很多。當國內的企業(yè)忙于定崗定編的時候，著名的北電網絡公司卻讓崗位和人都動了起來。北電網絡公司的員工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，當某個崗位的工作都被別的崗位做了的時候，那么這個崗位也就隨之而被取消了，這個崗位上的任職人員也就成了一個不能創(chuàng)造價值的人。 海爾集團根據企業(yè)的效益實現過程，起初用制度禁止員工在車間大小便，后來通過砸冰箱樹立員工質量意識；賽馬不相馬之后，又用內部市場鏈和SBU來管理業(yè)務運作，使公司的業(yè)務管理和人的管理融合在了一起，而分配體系和考核體系都是為了配合這種人與業(yè)務的組合方式而設定的。 3.以市民化人際關系情感處理企業(yè)人力資源管理問題 對人力資源的管理和對其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在處理企業(yè)與員工間關系的過程當中會發(fā)生情感的作用，這種情感有時會和處理家庭、朋友之間關系時的情感有所混淆。在中國的企業(yè)里，很多的領導和人力資源部門負責人在處理員工和企業(yè)的關系時會帶有非職業(yè)化的情感在里面，我們稱之為市民化的人際關系情感，也就是非職業(yè)化的人際關系情感。在我們咨詢過的企業(yè)中，很多企業(yè)的老總會提到令他感到傷心的員工，無非就是幾個他注意培養(yǎng)，可后來卻離開的員工。這大概是東方文化的構成部分。當SNOY美國公司負責人離職后，盛田昭夫也為他的不忠誠感到氣憤。但不同的是日本大企業(yè)都實行終身雇傭制，而中國的企業(yè)卻需要減員增效，所以人力資源管理應當以職業(yè)化惡毒心態(tài)符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。 國內很多知名的大企業(yè)（包括幾個名牌企業(yè)），如果有員工離職會讓企業(yè)很沒面子，甚至還用是否忠誠這樣的思想來指導對員工的評價，導致在人力資源管理過程中，市民化人際關系情感的存在使企業(yè)難以形成職業(yè)化和正規(guī)化的管理模式，制定的很多制度也因為這種情感的存在而難以執(zhí)行。雖然從職能和技術的角度可是比較準確的找到當前中國企業(yè)人力資源管理的問題，但在有關人力資源管理的技術、理論和方法知識都已經很健全的情況下，為什么中國企業(yè)的人力資源管理遲遲徘徊，筆者認為，上述的分析應當在一定程度上給出了回答。 中國企業(yè)人力資源管理面臨的八大問題 大量涌入中國的西方各種管理理論，給我們帶來了嶄新的思想觀念，解放思想成了當今時代開放、包容、實效、發(fā)展的主題。在與西方各種管理理念發(fā)生碰撞的過程中，產生出許多有中國特色的管理理論，許多還體現出顯著的效果。在人力資源管理工作中，這種東西方文化的碰撞更為激烈。從開始盲目地引進到水土不服，從西方理論的崇尚又到國學的至尊，似乎顯得有些在“邯鄲學步”和“妄自尊大”。固守自然不好，但沒有把別人的方法學好，反過來，差不多把自己的步伐也搞亂掉了。目前，中國企業(yè)對待和運用西方人力資源管理理念、工具過程中存在的八大問題如下：1、尋找借口，思想排斥，不思進取。企業(yè)以發(fā)展規(guī)模、贏利水平等為借口，認為當前企業(yè)對人的管理重點還是人事行政事務管理，對人事工作不重視，把員工更多地視作人工成本，不愿意進行投入;或者將人力資源部門定位在行政服務職能，從而拒絕將新的人力資源管理理念引入企業(yè)。2、固步自封，信奉人治，誤入歧途。在企業(yè)管理不斷向西方機制管理靠攏和接軌的過程中，不少企業(yè)還信奉能人主義，沒有逃脫人治的管理階段;更有甚者，有的企業(yè)管理者依然認為：管理就是依靠搞好上層路線、處理周邊人際關系、玩弄用人權術等主導方式，以致誤入歧途。3、全盤西化，邯鄲學步，失去自我。盲目地崇拜西方先進管理理念，認為這些理念、工具的使用必然帶來企業(yè)管理水平的提升，于是全盤否定傳統(tǒng)的優(yōu)秀作法，一味地學習西方經驗，不僅沒有吸收消化、掌握運用他人之長，反而丟失了自己特色。4、學趕潮流，只動皮肉、不動筋骨。企業(yè)只是跟隨著先進管理理論的潮流，認為把人事部門變名為人力資源部、培訓部改變成人才中心，就算進入人力資源管理與開發(fā)的工作了，導致科學、量化的管理工具并未觸動管理根本，反而變得越來越形式化。5、只重理念，轟轟烈烈、過眼云煙。企業(yè)在引進、介紹國外人力資源管理理念方面，異常重視。理念的新鮮感、理論的撞擊度，確實給人振聾發(fā)聵的作用，然而這些企業(yè)并不在理念的轉化上下功夫，去思考如何做，結果時間沒過多久，理念都化作過眼云煙，模糊不清，更不用談如何在理念指導下開展具體工作了。6、心血來潮，零星散亂，缺乏系統(tǒng)。企業(yè)缺乏對現代人力資源管理的系統(tǒng)理解和制度體系的構建。在接觸某些人力資源管理理論或聆聽了某些大師課程后，今天狠抓下培訓，明天又迷上了績效考核，后天打算梳理下企業(yè)文化，東一榔頭西一棒，缺乏對企業(yè)人力資源管理現狀的系統(tǒng)分析與針對性的整體規(guī)劃思路。7、掌握工具，囫圇吞棗，照搬不誤。企業(yè)知道在借鑒國外先進管理理念的同時，更注重管理工具的應用，但沒有真正理解這些理論的設計運用原理，以及在應用中分析同中國企業(yè)所處的發(fā)展階段、周邊環(huán)境的匹配程度，只是僵硬地按部就班地使用，效果自然大打折扣。8、歧路亡羊，茫然迷惑，不知所措。面對眾多紛雜的管理理念、工具，企業(yè)知道并不是所有先進的東西都能適合于自己，企業(yè)也想借雙慧眼撥開迷霧，看個明明白白、清清楚楚、真真切切，但對站在某一個角度分析的理論的偏頗、以及站在某方面立場的局限，導致不少企業(yè)對人力資源管理工作尚處在歧路亡羊的處境，好點的算是在“摸石頭過河”，但進展遲緩，跟不上企業(yè)發(fā)展步伐。產生以上問題的原因，來自于人的思想觀念、方法運用等方面因素。主要原因在于企業(yè)從思想觀念上拒絕接受新事物，以及排斥西方科學理論;在于企業(yè)管理者從思想認知上沒有擺脫中國傳統(tǒng)的人治手段方式，將政治權術對人的管理的局部有效性進行無限地擴大;在接受西方科學理論前提下，企業(yè)管理者盲從地信服西方理論，沒有了解西方理論產生的企業(yè)背景因素;企業(yè)管理者的出發(fā)點是追求表面形式，而非真正意義的人力資源管理理念及工具應用;只注重新鮮理念的“洗腦”作用，不重視理論應用在實踐的行為轉化，忽視了過程執(zhí)行;思維出現偏差，缺乏對人力資源管理模塊的系統(tǒng)整合能力;企業(yè)管理者沒有找到中國企業(yè)與西方企業(yè)的差異，只是機械地使用西方理論和工具，導致水土不服;在掌握理論、使用工具與實踐運用中，不知道連接理論與實踐的主要思路、方法，思維出現混亂，不知如何進行使用等等。綜合以上問題分析，中國企業(yè)目前在把西方先進理念轉化成中國企業(yè)人力資源管理行為，進行理論聯系實際，有效地運用技術方法和操作工具解決問題、處理矛盾上存在明顯不足，最缺乏的就是：如何將先進的西方人力資源管理思想，轉化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度和措施。因此，我國企業(yè)人力資源管理工作的當務之急，就是要尋找人力資源管理理念與管理實踐的有機融合。摘 要:人力資源管理對我國中小企業(yè)發(fā)展有著十分重要的意義,主要分析了我國中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問題,并在此基礎之上提出了解決的對策。 關鍵詞:中小企業(yè);人力資源管理;問題;對策 1 我國中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問題 1.1 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 我國許多中小企業(yè)在面對日益復雜、快速變化的經濟形勢時,往往更看重短期的經濟效益,而忽視企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的設計,人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業(yè)提出的人力資源需求,而不能根據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當的預測,提前做好準備,難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時、高效的服務,往往給企業(yè)帶來嚴重損失。 1.2 人力資源投資不足,培訓機制不健全 我國許多中小企業(yè)管理者尚未真正認識到人員培訓是人力資源開發(fā)的重要手段,往往把培訓資金僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資,用于員工培訓的經費很少,少數中小企業(yè)就根本沒有培訓經費。 培訓機制不健全,主要表現在:一是沒有一個培訓規(guī)劃人員,即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員。二是沒有一個完整、全面的培訓規(guī)劃,或者臨時抱佛腳,或者培訓課程設置不適合培訓人員,或者只培訓高級人員,忽略基層人員等。表現出明顯的被動性、臨時性和片面性,缺乏系統(tǒng)性、科學性和前瞻性。三是在員工培訓開發(fā)的過程中沒有采取相應的監(jiān)督、考核等管理措施,培訓很難達到預期效果。 1.3 人員招聘選拔機制不科學 人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分中小企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程,在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃,其招聘往往呈現出“現用現招”的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才,這樣既費時,又費力,造成了招聘成本過高,而且企業(yè)難以招到滿意的人才。 在選拔人才的方法上的存在單一落后的問題。科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數的中小企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式,很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。在招聘時往往僅憑經驗辦事,重學歷不重能力,重應聘者言談,不重應聘者的實績,較少考慮應聘者的動機、態(tài)度和對組織文化的認同程度等,這樣就難以保證人才的進入。 1.4 忽視建立和健全有效的激勵機制 許多中小企業(yè)不能按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施,單一地以增加報酬激勵員工的工作激情,忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等),忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育,使得企業(yè)缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感,在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。 1.5 缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理 目前,大多數中小企業(yè)還沒有對員工個人進行職業(yè)生涯規(guī)劃的思想,沒有將人才職業(yè)生涯規(guī)劃納入企業(yè)人才管理,也沒有認識到人才職業(yè)生涯管理的投資價值,使得員工晉升難、發(fā)展空間小,直接導致員工缺乏學習動力,扼殺了員工的潛質,又使企業(yè)的整體素質難以提高。 1.6 企業(yè)文化建設滯后 目前我國中小企業(yè)文化建設意識還很淡薄,未把企業(yè)文化的建設納入人力資源管理,使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、激勵