在組織中實(shí)行企業(yè)計(jì)劃管理

1、本期雜志全部?jī)?nèi)容，請(qǐng)?jiān)L問(wèn)： 在組織中實(shí)行企業(yè)計(jì)劃管理前言企業(yè)計(jì)劃管理（Enterprise Program Management），簡(jiǎn)稱EPM，是指導(dǎo)你的企業(yè)實(shí)施商業(yè)計(jì)劃的最有效的商業(yè)學(xué)科體系。EPM是計(jì)劃管理的一種系統(tǒng)方法，它是以這樣的準(zhǔn)則為基礎(chǔ)的，即你的組織的前景、任務(wù)和目標(biāo)都是一系列的項(xiàng)目。一旦就EPM進(jìn)行了有效的定義、計(jì)劃、綜合和溝通，那么你將可以全方位地把握組織在定義和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面所具有的能力。本文將討論關(guān)系到EPM能否成功實(shí)行的3個(gè)關(guān)鍵因素，然后討論實(shí)現(xiàn)EPM的7個(gè)有效步驟。重新定義傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理是為使單一項(xiàng)目成功而設(shè)計(jì)的。當(dāng)面對(duì)多個(gè)項(xiàng)目的管理任務(wù)時(shí)，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理所

2、描述過(guò)程和工具就顯得不夠完善了。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中并沒(méi)有告訴你如何解決沖突，如何按資源區(qū)分優(yōu)先次序，如何在一個(gè)組織的所有項(xiàng)目之間平衡各項(xiàng)目的范圍。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理也沒(méi)有告訴你項(xiàng)目與公司的戰(zhàn)略是如何可靠聯(lián)系的。要在公司商業(yè)戰(zhàn)略和各項(xiàng)目之間建立可靠聯(lián)系，就要將傳統(tǒng)項(xiàng)目管理重新定義，形成EPM（見(jiàn)下圖1）。圖1 - 重新定義傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的定義企業(yè)計(jì)劃管理的定義面向特定的項(xiàng)目面向戰(zhàn)略和主動(dòng)運(yùn)作（operating initiatives） 在預(yù)算內(nèi)按時(shí)使每個(gè)項(xiàng)目交工綜合多個(gè)項(xiàng)目，使其實(shí)施起來(lái)達(dá)到最高效應(yīng)用于建筑、航空和國(guó)防工業(yè)適用于職能型、運(yùn)營(yíng)型組織有職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之分所有的經(jīng)理都是項(xiàng)目

3、經(jīng)理一種專業(yè)學(xué)科一種管理學(xué)科，一種企業(yè)文化日程安排系統(tǒng)和軟件一種溝通機(jī)制，一種可見(jiàn)性系統(tǒng)，一個(gè)綜合的數(shù)據(jù)庫(kù)EPM為你提供了完整的框架和系統(tǒng)的方法，以便于你能和公司的商業(yè)戰(zhàn)略保持聯(lián)系，保持對(duì)商業(yè)需求的反應(yīng)能力，保證按資源安排優(yōu)先次序以達(dá)到效率的最大化。EPM使你的視角不再局限于個(gè)別的項(xiàng)目，而要從整個(gè)企業(yè)的高度一覽無(wú)余，將所有需要完成的工作盡收眼底。EPM理論中的項(xiàng)目總體聯(lián)盟最有效的組織都自上而下以總體聯(lián)盟的形式工作。執(zhí)行主管和資深經(jīng)理制定戰(zhàn)略，而這個(gè)戰(zhàn)略又被清晰地轉(zhuǎn)譯成對(duì)于資源來(lái)說(shuō)可行動(dòng)的計(jì)劃。EPM提供了形成組織總體聯(lián)盟的方法和工具。 圖2- EPM理論中的項(xiàng)目總體聯(lián)盟框架圖。EPM框架定義了

4、四個(gè)基本的分工層次：執(zhí)行主管，主辦人，計(jì)劃部門，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和資源（如上圖2所示）。執(zhí)行主管負(fù)責(zé)制定組織的遠(yuǎn)景、任務(wù)和目的。主辦人負(fù)責(zé)將這些遠(yuǎn)景、任務(wù)和目的轉(zhuǎn)譯成切實(shí)的目標(biāo)以便由若干項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃部門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作，將若干分離的計(jì)劃和日程安排調(diào)整形成一個(gè)綜合的全面的方案，展示給執(zhí)行主管和主辦人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則代表職能部門和技術(shù)資源，他們負(fù)責(zé)按照組織的目標(biāo)編制計(jì)劃并執(zhí)行行動(dòng)。合起來(lái)，這四個(gè)基本的層次協(xié)同動(dòng)作，定義和實(shí)施關(guān)鍵的商業(yè)目標(biāo)。 計(jì)劃的制定與執(zhí)行周期互相聯(lián)系起來(lái)，形成了總體聯(lián)盟的機(jī)制。人們可以得到在他們各自的職責(zé)層次內(nèi)及跨臨近層次使用的過(guò)程和工具（如上圖2所示）。在每一個(gè)職責(zé)層次內(nèi)，人們?cè)谝粋€(gè)周期

5、中操作，這個(gè)周期允許他們以一種一致的，協(xié)調(diào)的方式開(kāi)展工作。每個(gè)周期都會(huì)接受輸入和產(chǎn)生結(jié)果從而把各個(gè)周期聯(lián)系起來(lái)。站在整個(gè)組織的角度，是能夠看到每個(gè)責(zé)任層次的周期是如何與鄰近的周期聯(lián)系從而形成整個(gè)組織計(jì)劃的制定與執(zhí)行周期的。，企業(yè)文化向EPM的遷移實(shí)行變革的途徑在大多數(shù)公司，出現(xiàn)抵制變革的現(xiàn)象是很尋常的事情。要想讓組織中的人們采用新方法開(kāi)展業(yè)務(wù)，只是簡(jiǎn)單的發(fā)號(hào)施令是注定會(huì)失敗的。長(zhǎng)久的變革需要通過(guò)一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程才能獲得。先要使大家理解這種變革的意義，最后再讓人們把這種變革當(dāng)成自己的東西，從而實(shí)現(xiàn)成功的變革。為了給企業(yè)文化變革的管理提供一個(gè)清晰的框架，我們把成功的改變過(guò)程分成四個(gè)臺(tái)階：理解、接受、

6、參與和擁有。理解接受參與擁有相關(guān)人員充分認(rèn)識(shí)面臨的問(wèn)題并理解應(yīng)對(duì)辦法相關(guān)人員認(rèn)同采取某種解決方法的必要性。.相關(guān)人員參與制定解決辦法 相關(guān)人員擁有他們制定的解決辦法圖3 - 企業(yè)文化的變遷途徑 在組織內(nèi)實(shí)行變革的第一步是取得理解，讓大家明白實(shí)行變革的原因以及預(yù)期的效果。對(duì)于EPM來(lái)說(shuō)，理解是通過(guò)與組織內(nèi)各層次的相關(guān)人員召開(kāi)定向的溝通會(huì)議來(lái)獲得的。溝通的目的應(yīng)該集中在使人們熟悉EPM的術(shù)語(yǔ)、提供對(duì)EPM的一般遠(yuǎn)景和框架、說(shuō)明EPM的一般好處等上面。術(shù)語(yǔ)、遠(yuǎn)景、框架和好處應(yīng)該以通俗的方式加以溝通，這樣人們就可以在分析EPM對(duì)組織的具體沖擊之前熟悉EPM的概念。 一旦取得了理解，下一步就是要讓組織內(nèi)

7、各層次的相關(guān)人員接受EPM.從EPM的一般概念開(kāi)始，到對(duì)組織而言特定的術(shù)語(yǔ)、遠(yuǎn)景、框架和好處，都要使大家接受。如果“理解”階段的溝通可以描述為“某一個(gè)組織獲得這些好處”，那么“接受”階段的溝通就可以說(shuō)成“你的組織將取得這些好處?！?下一個(gè)臺(tái)階是參與。相關(guān)人員如果參與了其組織的EPM解決方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行的話，他們就會(huì)擁有這些解決方案。在使用外來(lái)顧問(wèn)的時(shí)候，相關(guān)人員有時(shí)候會(huì)認(rèn)為此事已有人料理了，因此他們轉(zhuǎn)而集中于自己熟悉的工作。結(jié)果就是，外來(lái)顧問(wèn)做了其中大部分工作，這很可能導(dǎo)致組織放棄這個(gè)解決方案。這是我們不希望的。我們的目的是使相關(guān)人員中擁有解決辦法，因此在與外來(lái)的顧問(wèn)合作時(shí)，要以命令性的手段保

8、證相關(guān)人員參與EPM解決方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。 企業(yè)文化變革的最后一個(gè)臺(tái)階是擁有。當(dāng)相關(guān)人員擁有了這個(gè)解決方案時(shí)，他們會(huì)維持它的使用，并進(jìn)一步地加以應(yīng)用和改進(jìn)。在實(shí)行EPM的早期，這種擁有是重要的，因?yàn)橄嚓P(guān)人員的擁有恰恰是前進(jìn)的動(dòng)力。實(shí)行EPM的企業(yè)文化變遷過(guò)程是一個(gè)反復(fù)的過(guò)程。 對(duì)于保持EPM的持續(xù)執(zhí)行來(lái)說(shuō)，對(duì)企業(yè)文化變革實(shí)行管理是重要的，因?yàn)檫@種變革會(huì)在權(quán)力轉(zhuǎn)移時(shí)遇到問(wèn)題，也會(huì)在公開(kāi)分享信息時(shí)遇到問(wèn)題。很典型的現(xiàn)象是，當(dāng)更多準(zhǔn)確的和公開(kāi)共享的信息可用時(shí)，組織的成功變革的可能性大。人們可能很害怕聽(tīng)到不好的消息。對(duì)于企業(yè)文化變革來(lái)說(shuō)，組織必須強(qiáng)調(diào)那些改進(jìn)的機(jī)會(huì)，而不要強(qiáng)調(diào)在向EPM變革過(guò)程中失敗的

9、證據(jù)。成功的EPM解決方案的設(shè)計(jì)特色成功實(shí)行EPM的驅(qū)動(dòng)力來(lái)自于相關(guān)人員在設(shè)計(jì)過(guò)程中的參與活動(dòng)。相關(guān)人員的參與是成功設(shè)計(jì)的一部分。有時(shí)候人們會(huì)被比組織所能承受的更復(fù)雜的過(guò)程和工具所吸引。這通常會(huì)導(dǎo)致失敗。更有效的做法是集中精力于基礎(chǔ)能力上，而不是取得眼前利益。這樣才能使EPM過(guò)程成熟起來(lái)。例如，如果組織目前面臨任務(wù)分級(jí)的評(píng)估和數(shù)據(jù)收集的問(wèn)題，那么企圖實(shí)行全套的掙值測(cè)量法就是不合理的。在這個(gè)例子中，在考慮更先進(jìn)的方法之前，依照可靠的數(shù)據(jù)，強(qiáng)化日程的建立和管理才是更明智之舉。一個(gè)成功的EPM解決方案設(shè)計(jì)應(yīng)該有下述基礎(chǔ)能力：企業(yè)范圍內(nèi)的項(xiàng)目定義，優(yōu)先級(jí)機(jī)制和授權(quán)機(jī)制資源能力的計(jì)劃制定和配置詳細(xì)的項(xiàng)目

10、定義，計(jì)劃制定和日程安排 企業(yè)范圍內(nèi)的和特定項(xiàng)目?jī)?nèi)的溝通，可見(jiàn)性和報(bào)告機(jī)制。成熟度演進(jìn)設(shè)計(jì)企業(yè)計(jì)劃管理為高度綜合的、實(shí)行高度量化管理的組織提供了不斷改善運(yùn)營(yíng)的能力。為了獲得EPM的全部好處，需要企業(yè)成熟度的長(zhǎng)期演進(jìn)過(guò)程。我們需要從一個(gè)公共的參考模型開(kāi)始來(lái)討論組織的成熟度。軟件工程學(xué)會(huì)的能力成熟模型（The Software Engineering Institutes Capability Maturity Model）1.1版為我們提供了一個(gè)完整的框架，可以用來(lái)評(píng)估組織成熟度并強(qiáng)調(diào)EPM的幾個(gè)關(guān)鍵能力。圖4- SEI CMMI 組織成熟度分級(jí)第5級(jí) 優(yōu)化通過(guò)量化測(cè)量和分析持續(xù)改進(jìn)過(guò)程和性能。

11、第4級(jí) 量化管理 產(chǎn)品質(zhì)量和過(guò)程的性能得到量化測(cè)量存在一個(gè)方法智囊團(tuán)來(lái)協(xié)助根據(jù)實(shí)際情況的決策。第3級(jí) 定義過(guò)程被定義和理解，并從組織的角度持續(xù)實(shí)施。過(guò)程被前瞻性地加以管理和改進(jìn)第2級(jí) 管理可重復(fù)的過(guò)程在項(xiàng)目的級(jí)別上進(jìn)行過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)多次強(qiáng)調(diào)來(lái)保證在規(guī)定的間隔期，可以看到工作成果的遞交和工作狀態(tài)。第1級(jí) 初級(jí)過(guò)程是特別的 結(jié)果是不可預(yù)測(cè)的成功依賴于項(xiàng)目組的憑空承諾一個(gè)有效的EPM解決方案是按第3級(jí)能力的標(biāo)準(zhǔn)定義的，組織在第3級(jí)的水平上運(yùn)作的同時(shí)積累數(shù)據(jù)形成歷史資料，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)第4、5級(jí)的水平。正是這組織數(shù)據(jù)的歷史資料為達(dá)到第4、5級(jí)的能力水平奠定了基礎(chǔ)。開(kāi)始執(zhí)行EPM時(shí)，是介于第2級(jí)和第3級(jí)水平之

12、間。EPM的執(zhí)行是在一個(gè)項(xiàng)目接一個(gè)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。根據(jù)定義，每個(gè)項(xiàng)目在第2級(jí)成熟度的水平上執(zhí)行。一旦使用EPM過(guò)程和工具執(zhí)行完所有項(xiàng)目并且EPM被用于整個(gè)組織，該組織就運(yùn)作于第3級(jí)成熟度的水平了。對(duì)于一個(gè)小型組織，只需幾個(gè)月就可以從第2級(jí)過(guò)渡到第3級(jí)。但對(duì)于大型組織，則可能花2到3年的時(shí)間。在實(shí)施EPM的早期計(jì)劃階段，有這種時(shí)間估計(jì)是重要的。在組織向前改進(jìn)時(shí)，執(zhí)行主管必須對(duì)所作的大量努力達(dá)到充分的理解和溝通。執(zhí)行EPM過(guò)程中的角色和分工過(guò)渡到EPM本身就是一個(gè)項(xiàng)目。這也是在整個(gè)組織范圍內(nèi)演示要推廣和建立的EPM概念的時(shí)機(jī)。規(guī)定執(zhí)行EPM的各角色及分工可以實(shí)現(xiàn)從開(kāi)發(fā)到運(yùn)作的平滑過(guò)渡。執(zhí)行主管

13、任何一個(gè)項(xiàng)目要成功，都必須在組織的最高管理層有一個(gè)推崇該項(xiàng)目并為其說(shuō)話的領(lǐng)導(dǎo)，這就是執(zhí)行主管。他必須為組織的EPM解決方案提出設(shè)想和發(fā)展方向。他必須在他所處的對(duì)等群體中做一個(gè)EPM設(shè)想和發(fā)展方向的積極倡導(dǎo)者。 主辦人主辦人是為了實(shí)現(xiàn)EPM而把高層的設(shè)想和指示轉(zhuǎn)化為日常的計(jì)劃制定和執(zhí)行的橋梁項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)和管理EPM項(xiàng)目，這包括詳細(xì)的制定計(jì)劃、定義、執(zhí)行，以及溝通和報(bào)告。專業(yè)問(wèn)題專家(SME)專業(yè)問(wèn)題專家是設(shè)計(jì)、執(zhí)行并最終擁有EPM解決方案的關(guān)鍵。專業(yè)問(wèn)題專家是那些對(duì)組織的具體職能經(jīng)驗(yàn)老道的人。相關(guān)人員在組織的各個(gè)層次都有相關(guān)人員。相關(guān)人員是指那些將會(huì)受EPM解決方案影響的人。在E

14、PM解決方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行過(guò)程中注意傾聽(tīng)、評(píng)估并滿足相關(guān)人員的意見(jiàn)是至關(guān)重要的。專業(yè)問(wèn)題專家、主辦人、執(zhí)行主管等人都必須與其各自的對(duì)等群體的相關(guān)人員共同工作。實(shí)施EPM的七個(gè)步驟在一個(gè)組織中實(shí)施EPM本身就是一個(gè)項(xiàng)目。既然我們已經(jīng)了解對(duì)EPM實(shí)施起促進(jìn)作用和破壞作用的幾個(gè)關(guān)鍵因素，那么下面我們來(lái)看一下實(shí)施的具體進(jìn)程、可交付成果以及相關(guān)工作。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，遵循下述的七個(gè)步驟可以成功實(shí)施EPM，這七個(gè)步驟提供了從計(jì)劃到實(shí)施的框架結(jié)構(gòu)（見(jiàn)下圖3）。第一步：評(píng)估組織的能力和面臨的問(wèn)題成功的EPM是通過(guò)應(yīng)用計(jì)劃、溝通和執(zhí)行的管理原則來(lái)完成的，但是，每一個(gè)組織都有它自己獨(dú)特的需求，都面臨獨(dú)特的問(wèn)題需要解決。評(píng)

15、估的目的是就是要確定組織的面臨的問(wèn)題，并確定采取何種解決方案能改善這種情況。評(píng)估階段的輸出是一個(gè)對(duì)于這個(gè)組織來(lái)說(shuō)特定的從EPM角度形成的看法，以及對(duì)于實(shí)施這一計(jì)劃所需要技能的估計(jì)。評(píng)估階段也是企業(yè)文化向EPM變遷的第一個(gè)步驟。相關(guān)主管人員必須理解EPM的一般特性，必須理解并承認(rèn)他們面臨的問(wèn)題，必須高瞻遠(yuǎn)矚地參與到為其組織制定EPM的遠(yuǎn)景的工作中來(lái)。一個(gè)與主管一起制定EPM遠(yuǎn)景的好方法是將制訂商業(yè)計(jì)劃的活動(dòng)項(xiàng)目化，也就是說(shuō)，將他們當(dāng)前的商業(yè)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估并將之轉(zhuǎn)變綜合到EPM的思想中去。這第一份的項(xiàng)目化了的商業(yè)計(jì)劃對(duì)于EPM遠(yuǎn)景是個(gè)關(guān)鍵，因?yàn)樗且粋€(gè)切實(shí)的例子，人們可以從中看到一個(gè)組織在實(shí)施EPM

16、后獲得的新能力。第二步：?jiǎn)?dòng)EPM項(xiàng)目一旦主管對(duì)EPM有了認(rèn)識(shí)，那么就到了獲取授權(quán)以繼續(xù)進(jìn)行下去的時(shí)候了?？梢越M織一個(gè)簡(jiǎn)單的主管領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議， 概要說(shuō)明EPM的遠(yuǎn)景以及要下多大力氣向EPM努力，這樣EPM項(xiàng)目就正式啟動(dòng)了。將關(guān)鍵問(wèn)題專家和其他資源分配給EPM項(xiàng)目，這是執(zhí)行授權(quán)的具體表現(xiàn)。一旦關(guān)鍵問(wèn)題專家就位，他們就需要為將要扮演的角色做準(zhǔn)備了不僅在實(shí)踐中要完成指定的任務(wù)方面，而且應(yīng)包括企業(yè)文化方面的轉(zhuǎn)變。有件事他們必須認(rèn)識(shí)上去，那就是必須放棄“我們這兒（以前）不這樣做”的思想，放棄散漫地、沒(méi)有約束地改進(jìn)組織思維方式的作法。第三步：分析詳細(xì)的EPM需求這一步是把高層的看法轉(zhuǎn)變成可實(shí)際操作的具體解決方

17、案的第一步。與其他任何項(xiàng)目一樣，在進(jìn)入細(xì)節(jié)定義和確定需求優(yōu)先級(jí)之前，必須先定義約束條件和邊界。正因?yàn)镋PM解決方案將是組織自上而下全面調(diào)整的方案，詳細(xì)的EPM需求定義必須與主管領(lǐng)導(dǎo)事先制定的遠(yuǎn)景目標(biāo)一致。在分析的整個(gè)過(guò)程中，需求的定義以及遠(yuǎn)景目標(biāo)的升華將以一種反復(fù)的形式進(jìn)行。需求定義和遠(yuǎn)景目標(biāo)的反復(fù)演進(jìn)過(guò)程是推動(dòng)企業(yè)文化向EPM轉(zhuǎn)化的另一個(gè)極好機(jī)會(huì)。主管領(lǐng)導(dǎo)和問(wèn)題專家必須相互合作，通過(guò)相互理解、接受、參與的方式工作，擬定解決方案的各項(xiàng)細(xì)節(jié)措施，使其對(duì)組織有意義。第四步：設(shè)計(jì)EPM模型現(xiàn)在到了確定計(jì)劃部門這個(gè)關(guān)鍵角色以及EPM解決方案的時(shí)候了。在設(shè)計(jì)階段有兩個(gè)焦點(diǎn)領(lǐng)域：一個(gè)是改進(jìn)或重新安排已在用

18、的流程，另一個(gè)是，根據(jù)EPM的需要設(shè)計(jì)新的流程。點(diǎn)到點(diǎn)的流程也許已經(jīng)存在，只需要重新從企業(yè)的角度進(jìn)行定義。這樣做的目的是，在發(fā)揮組織最成功的能力和特長(zhǎng)的同時(shí)，定義一個(gè)全組織范圍的解決方案以實(shí)現(xiàn)全面的調(diào)整。設(shè)計(jì)好的流程就成了軟件和系統(tǒng)配置的基礎(chǔ)根據(jù)。過(guò)去，計(jì)劃編制和進(jìn)度安排軟件的使用簡(jiǎn)單得打開(kāi)箱子拿出來(lái)，在PC上安裝就萬(wàn)事大吉了?，F(xiàn)在，組織實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)時(shí)所面臨的問(wèn)題變得愈發(fā)復(fù)雜，計(jì)劃編制和進(jìn)度安排軟件也就越來(lái)越復(fù)雜了。為了充分利用更為復(fù)雜的軟件的特性，軟件的配置必須在安裝前就定出。在許多情況下，這意味著定義用戶的訪問(wèn)，定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)以及定義軟件內(nèi)的商業(yè)規(guī)則。第五步：打造EPM工具這一步是EPM軟

19、件和系統(tǒng)被安裝和測(cè)試的步驟。設(shè)計(jì)階段定義的配置被置入系統(tǒng)。當(dāng)EPM的流程和工具完全被設(shè)計(jì)、建立并集成時(shí)，打造階段就結(jié)束了。第六步 驗(yàn)證和改進(jìn)EPM模型驗(yàn)證概念的最好的辦法是嘗試著讓人們?cè)谝恍┚倪x定的項(xiàng)目中使用它。通過(guò)執(zhí)行項(xiàng)目，可以為新組建的計(jì)劃組織的成員提供機(jī)會(huì)，使其熟悉自己的角色和分工，同時(shí)進(jìn)一步優(yōu)化EPM模型。在選擇哪些項(xiàng)目作為演示時(shí)，可以采取兩種處于極端情況的項(xiàng)目。一種是處于混亂之中的項(xiàng)目，需要恢復(fù)。選擇這種項(xiàng)目進(jìn)行確認(rèn)的好處是，如果成功，你就可以向心存疑慮的人證明這個(gè)模型的有效性。選擇已經(jīng)被破壞的項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是，這個(gè)項(xiàng)目可能無(wú)論如何都會(huì)沉沒(méi)，與此同時(shí)EPM項(xiàng)目也會(huì)被拐帶著失敗掉。另一種極端是那種簡(jiǎn)單的，可以很快成功的項(xiàng)目。這是那種通常組織認(rèn)定了需求，該項(xiàng)目肯定會(huì)成功的情況，而且有一個(gè)積極的團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目。采用快速成功項(xiàng)目的好處是，你可以利用一個(gè)已經(jīng)發(fā)動(dòng)起來(lái)的團(tuán)隊(duì)來(lái)接受并實(shí)踐由EPM總結(jié)出來(lái)的理論。而且，該項(xiàng)目會(huì)成功，EPM的規(guī)則和做法也會(huì)被看作項(xiàng)目成功的一部分。缺點(diǎn)