科爾尼組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則

1、a.t. kearney 37/tianshan org training 1 設(shè)計企業(yè)設(shè)計企業(yè)組織組織架構(gòu)和流程的方法架構(gòu)和流程的方法 a.t. kearney 37/tianshan org training 2 “企業(yè)組織體系企業(yè)組織體系”的含義的含義 一個完善的組織體系需要組織體系的各環(huán)節(jié)相互匹配一個完善的組織體系需要組織體系的各環(huán)節(jié)相互匹配 流程流程 權(quán)力權(quán)力 和職和職 責(zé)責(zé) 組織架構(gòu)組織架構(gòu) 機制機制 企業(yè)組企業(yè)組 織織 人員人員 價值與文價值與文 化化 企業(yè)的基本企業(yè)的基本 組織形式組織形式 支持企業(yè)運轉(zhuǎn)支持企業(yè)運轉(zhuǎn) 和發(fā)展的政策和發(fā)展的政策 - - 如激勵機制如激勵機制 正式正

2、式 - - 如遠景聲明如遠景聲明 非正式非正式 - - 如任務(wù)模式如任務(wù)模式 企業(yè)管理和運企業(yè)管理和運 作的程序和原作的程序和原 則則 - - 如投資決如投資決 策流程策流程 a.t. kearney 37/tianshan org training 3 組織機構(gòu)設(shè)計必須以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標組織機構(gòu)設(shè)計必須以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標 n組織設(shè)計必須以企業(yè)戰(zhàn)略組織設(shè)計必須以企業(yè)戰(zhàn)略 為目標為目標 為企業(yè)的價值創(chuàng)造提供為企業(yè)的價值創(chuàng)造提供 明確的定義明確的定義 對企業(yè)的組織能力提出對企業(yè)的組織能力提出 清晰的要求清晰的要求 企業(yè)的組織機構(gòu)是為實企業(yè)的組織機構(gòu)是為實 施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)

3、的 設(shè)計的核心原則設(shè)計的核心原則設(shè)計的框架設(shè)計的框架 企業(yè)企業(yè) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 架構(gòu)架構(gòu) 管理機制管理機制 流程流程責(zé)權(quán)責(zé)權(quán) 人員人員 價值與文化價值與文化 今天的主要議題 a.t. kearney 37/tianshan org training 4 組織架構(gòu)和責(zé)權(quán)劃分是設(shè)計企業(yè)組織體系的最基本兩項要素組織架構(gòu)和責(zé)權(quán)劃分是設(shè)計企業(yè)組織體系的最基本兩項要素 定義及內(nèi)容定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義戰(zhàn)略意義 企業(yè)總部的定位、設(shè)計企業(yè)總部的定位、設(shè)計 管理層次及匯報體系管理層次及匯報體系 下屬公司與總部的關(guān)系、結(jié)構(gòu)及劃分下屬公司與總部的關(guān)系、結(jié)構(gòu)及劃分 決策、預(yù)算及監(jiān)控的部門決策、預(yù)算及監(jiān)控的部門/ /權(quán)力劃分權(quán)力

4、劃分 支持性功能的定義及分配支持性功能的定義及分配 職責(zé)定義職責(zé)定義/ /職權(quán)劃分職權(quán)劃分 個人權(quán)限范圍個人權(quán)限范圍 各業(yè)務(wù)單位間的責(zé)權(quán)劃分各業(yè)務(wù)單位間的責(zé)權(quán)劃分/ /共享及共享及 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 保證企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)層次與實施保證企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)層次與實施 企業(yè)戰(zhàn)略的要求一致企業(yè)戰(zhàn)略的要求一致 保證企業(yè)的資源保證企業(yè)的資源/ /時間得到最合理時間得到最合理 的利用，減少重復(fù)及浪費的利用，減少重復(fù)及浪費 保證企業(yè)的信息流動迅速高效保證企業(yè)的信息流動迅速高效 a.t. kearney 37/tianshan org training 5 組織設(shè)計的第三個要素是組織設(shè)計的第三個要素是 企業(yè)的管理流程企業(yè)的管

5、理流程 定義及內(nèi)容定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義戰(zhàn)略意義 企業(yè)的管理企業(yè)的管理/ /業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 是一系列的將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的活是一系列的將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的活 動，以此為客戶創(chuàng)造價值動，以此為客戶創(chuàng)造價值 是控制和實施管理任務(wù)是控制和實施管理任務(wù)/ /活動的原則活動的原則 及程序及程序 包含了信息共享及互聯(lián)包含了信息共享及互聯(lián) 保證企業(yè)創(chuàng)造的價值得以順利實現(xiàn)保證企業(yè)創(chuàng)造的價值得以順利實現(xiàn) 保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)順暢，戰(zhàn)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)順暢，戰(zhàn) 略實施高效略實施高效 清晰的管理流程為各業(yè)務(wù)單位的結(jié)清晰的管理流程為各業(yè)務(wù)單位的結(jié) 構(gòu)及權(quán)限劃分提供基礎(chǔ)構(gòu)及權(quán)限劃分提供基礎(chǔ) a.t. kearney 3

6、7/tianshan org training 6 組織設(shè)計的第四個要素是組織設(shè)計的第四個要素是 企業(yè)的管理體制企業(yè)的管理體制 定義及內(nèi)容定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義戰(zhàn)略意義 企業(yè)的管理體制是一套業(yè)績衡量及激企業(yè)的管理體制是一套業(yè)績衡量及激 勵體系，包括勵體系，包括 集團公司對下屬子公司的監(jiān)管模式集團公司對下屬子公司的監(jiān)管模式 對主要業(yè)務(wù)單位及個人業(yè)績的目標對主要業(yè)務(wù)單位及個人業(yè)績的目標 設(shè)定、評估及衡量設(shè)定、評估及衡量 對主要業(yè)務(wù)單位及公司主要管理崗對主要業(yè)務(wù)單位及公司主要管理崗 位業(yè)績表現(xiàn)的激勵、獎懲及補償位業(yè)績表現(xiàn)的激勵、獎懲及補償 便于集團對下屬子公司實施有效的便于集團對下屬子公司實施有效的 控

7、制和管理，以確保子公司的利益控制和管理，以確保子公司的利益 和發(fā)展與集團整體戰(zhàn)略目標一致和發(fā)展與集團整體戰(zhàn)略目標一致 保證明確的工作目標，提供充分合保證明確的工作目標，提供充分合 理的激勵，鼓勵積極主動的工作精理的激勵，鼓勵積極主動的工作精 神，提高工作效率神，提高工作效率 a.t. kearney 37/tianshan org training 7 作為實施企業(yè)組織戰(zhàn)略的載體，企業(yè)文化及人力資源也有重要的意作為實施企業(yè)組織戰(zhàn)略的載體，企業(yè)文化及人力資源也有重要的意 義且必須貫穿組織重組的過程始終義且必須貫穿組織重組的過程始終 定義及內(nèi)容定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義戰(zhàn)略意義 企業(yè)文化的核心精神，價值取

8、向企業(yè)文化的核心精神，價值取向 及領(lǐng)導(dǎo)方式及領(lǐng)導(dǎo)方式 員工的專業(yè)能力員工的專業(yè)能力/ /技能，知識水平技能，知識水平 及競爭力及競爭力 員工面對變化的態(tài)度及應(yīng)變能力員工面對變化的態(tài)度及應(yīng)變能力 人力資源發(fā)展人力資源發(fā)展( (人員培訓(xùn)，招聘，人員培訓(xùn)，招聘， 職業(yè)生涯的發(fā)展等職業(yè)生涯的發(fā)展等) ) 企業(yè)文化必須與企業(yè)的戰(zhàn)略定企業(yè)文化必須與企業(yè)的戰(zhàn)略定 位與追求的價值一致位與追求的價值一致 企業(yè)人員的能力及競爭力決定企業(yè)人員的能力及競爭力決定 了企業(yè)實施戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的了企業(yè)實施戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的 根本能力根本能力 合理的人力資源發(fā)展計劃幫助合理的人力資源發(fā)展計劃幫助 員工建立、保持和發(fā)揚企業(yè)成員工

9、建立、保持和發(fā)揚企業(yè)成 功所需的關(guān)鍵能力功所需的關(guān)鍵能力 a.t. kearney 37/tianshan org training 8 設(shè)計主要流程設(shè)計主要流程 組織機構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容和步驟組織機構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容和步驟 確定公司總部的主要 管理流程。例：對下 屬公司的業(yè)績評估流 程 設(shè)計主要管理流程 確定公司總部定位 確定公司總部的主要功能 設(shè)計公司總部的職能部門、 組織結(jié)構(gòu)和對下屬公司的管 理的組織結(jié)構(gòu) 確定下屬公司組織結(jié)構(gòu)的基 本原則 確定架構(gòu)和責(zé)權(quán)確定架構(gòu)和責(zé)權(quán) 確定組織的人員配備確定組織的人員配備 設(shè)計企業(yè)管理體制設(shè)計企業(yè)管理體制 今天的主要議題 a.t. kearney 37/tiansh

10、an org training 9 設(shè)計組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個清晰的定位，然后確設(shè)計組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個清晰的定位，然后確 定組織結(jié)構(gòu)定組織結(jié)構(gòu) 目標目標 結(jié)合公司增長目標、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明結(jié)合公司增長目標、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明 確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu) 步驟步驟 1: 1: 現(xiàn)狀與診斷現(xiàn)狀與診斷步驟步驟 2: 2: 詳細分析詳細分析步驟步驟 3: 3: 設(shè)計設(shè)計 與公司、子公司以及各部門與公司、子公司以及各部門 的主要負責(zé)人進行訪談，分

11、的主要負責(zé)人進行訪談，分 析現(xiàn)有的以及析現(xiàn)有的以及“理想理想”的總的總 部定位和功能部定位和功能 分析各子公司對總部以及各分析各子公司對總部以及各 部門的要求部門的要求 根據(jù)需求進行詳細分析，根據(jù)需求進行詳細分析， 以最終確定總部相對于其以最終確定總部相對于其 他部門的職責(zé)他部門的職責(zé) 與戰(zhàn)略的一致性與戰(zhàn)略的一致性 協(xié)同效益協(xié)同效益/規(guī)模效益規(guī)模效益 確定評估組織結(jié)構(gòu)的標準確定評估組織結(jié)構(gòu)的標準， 以評估不同方案以評估不同方案 詳細定義各部門的職責(zé)，詳細定義各部門的職責(zé)， 以確保公司各部門的協(xié)以確保公司各部門的協(xié) 作性作性 設(shè)計幾種可能的組織結(jié)設(shè)計幾種可能的組織結(jié) 構(gòu)方案，構(gòu)方案， 并根據(jù)并根

12、據(jù)評估評估 標準標準，評估方案，評估方案 明確新的組織結(jié)構(gòu)明確新的組織結(jié)構(gòu) a.t. kearney 37/tianshan org training 10 縱觀發(fā)達國家的集團公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種縱觀發(fā)達國家的集團公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種 類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計型、經(jīng)營型和職能型類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計型、經(jīng)營型和職能型 集團總部的定位選擇集團總部的定位選擇 集團審查財務(wù)集團審查財務(wù) 狀況并分配資狀況并分配資 金金 定義定義 職能集中在總部職能集中在總部 ( (銷售，市場營銷售，市場營 銷，分銷和日常銷，分銷和日常 運作等運作等) ) 集團對經(jīng)營管理集團對經(jīng)營

13、管理 進行詳細的評估進行詳細的評估( ( 無論在分散還是無論在分散還是 在集中的環(huán)境下在集中的環(huán)境下) ) 集團設(shè)定總體集團設(shè)定總體 戰(zhàn)略方向并通戰(zhàn)略方向并通 過各業(yè)務(wù)部門過各業(yè)務(wù)部門 之間的協(xié)同效之間的協(xié)同效 應(yīng)創(chuàng)造價值應(yīng)創(chuàng)造價值 業(yè)務(wù)專一或高度相業(yè)務(wù)專一或高度相 關(guān)，有協(xié)同效應(yīng)關(guān)，有協(xié)同效應(yīng) 業(yè)務(wù)多元化且無相業(yè)務(wù)多元化且無相 關(guān)性關(guān)性 控股型控股型戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型經(jīng)營型職能型職能型 通常，正確的定位是以一種類型為主的混合型通常，正確的定位是以一種類型為主的混合型 a.t. kearney 37/tianshan org training 11 業(yè)務(wù)多元化程度和經(jīng)營性整合程度直接影

14、響總部的定位業(yè)務(wù)多元化程度和經(jīng)營性整合程度直接影響總部的定位 意大利國家石油意大利國家石油 公司公司 聯(lián)合技術(shù)聯(lián)合技術(shù) nucornucor hoechsthoechst 杜邦杜邦 花旗集團花旗集團 普天壽普天壽 阿莫科阿莫科 道氏化學(xué)公司道氏化學(xué)公司 拜爾拜爾 西爾斯西爾斯 通用電氣通用電氣 皇家荷蘭殼牌皇家荷蘭殼牌 chevronchevron abbabb 西門子西門子 寶潔寶潔 禮來禮來 輝瑞輝瑞 集團總部的定位選擇舉例集團總部的定位選擇舉例 控股型控股型戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型經(jīng)營型職能型職能型 業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān)業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性 a.t.

15、 kearney 37/tianshan org training 12 公司總部定位可以在八個方面得以體現(xiàn)公司總部定位可以在八個方面得以體現(xiàn) 戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計 型公司型公司 經(jīng)營型公司經(jīng)營型公司 職能型公司職能型公司 弱弱 高高 財務(wù)回報財務(wù)回報 股東價值股東價值 廣泛且戰(zhàn)略性廣泛且戰(zhàn)略性 獨立于子公司獨立于子公司 小小 強強 有限有限 職能表現(xiàn)職能表現(xiàn) 職能性標準職能性標準 ( (如，如， 質(zhì)量質(zhì)量) ) 細節(jié)且職能性細節(jié)且職能性 與子公司相結(jié)合與子公司相結(jié)合 大大 總部對管理的干預(yù)總部對管理的干預(yù) 總部價值觀總部價值觀/ /重點重點 子公司的獨立性子公司的獨立性/ /區(qū)域性區(qū)域性 總部人

16、員的角色總部人員的角色 總部人員規(guī)?？偛咳藛T規(guī)模 總部人員設(shè)置總部人員設(shè)置 子公司的責(zé)任子公司的責(zé)任 業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性 多元化多元化單一單一 影響公司總部模式的因素影響公司總部模式的因素 建議的特征建議的特征 目前的特征目前的特征 控股型公司控股型公司 示意示意 a.t. kearney 37/tianshan org training 13 明確總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)定位一致明確總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)定位一致 母公司的母公司的 角色角色 總部干預(yù)總部干預(yù) 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)的程業(yè)務(wù)的程 度度 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 自治自治/ /承擔(dān)承擔(dān) 業(yè)績責(zé)任業(yè)績責(zé)任

17、的程度的程度 控制者控制者 程度最低，非經(jīng)常程度最低，非經(jīng)常 性性 僅限于財務(wù)指標審僅限于財務(wù)指標審 核和資本分配核和資本分配 完全的戰(zhàn)略和運營完全的戰(zhàn)略和運營 自治自治 對財務(wù)回報負責(zé)對財務(wù)回報負責(zé) 引導(dǎo)者引導(dǎo)者/ /教育者教育者 有限有限, , 通常是季度通常是季度 性的性的 注重于戰(zhàn)略和財務(wù)注重于戰(zhàn)略和財務(wù) 回顧，及基本指導(dǎo)回顧，及基本指導(dǎo) 原則原則 高度運營自治，戰(zhàn)高度運營自治，戰(zhàn) 略方向較少自主略方向較少自主 在成本控制和利潤在成本控制和利潤 率方面負責(zé)率方面負責(zé) 經(jīng)營者經(jīng)營者 經(jīng)常性經(jīng)常性 注重于運營表現(xiàn)注重于運營表現(xiàn) 業(yè)務(wù)自治業(yè)務(wù)自治 對運營表現(xiàn)負責(zé)對運營表現(xiàn)負責(zé) 執(zhí)行者執(zhí)行者

18、強烈的，經(jīng)常性的強烈的，經(jīng)常性的 注重于在各職能上注重于在各職能上 對各業(yè)務(wù)單元管理對各業(yè)務(wù)單元管理 自治程度有限自治程度有限 對各職能表現(xiàn)負責(zé)對各職能表現(xiàn)負責(zé) 控股公司型控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型經(jīng)營型功能型功能型 a.t. kearney 37/tianshan org training 14 明確總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)定位一致（續(xù)）明確總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)定位一致（續(xù)） 集團價值觀集團價值觀 職能設(shè)置職能設(shè)置 管理重點管理重點 總部規(guī)?？偛恳?guī)模 最大化股東價值最大化股東價值 總部配備財務(wù)和法總部配備財務(wù)和法 律事務(wù)職能律事務(wù)職能 其它職能均位于運其它職能均

19、位于運 營實體層次營實體層次 財務(wù)整合財務(wù)整合 最小最小 提高企業(yè)自身價值提高企業(yè)自身價值 戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事 務(wù)和財務(wù)職能置于務(wù)和財務(wù)職能置于 總部總部 其它職能位于業(yè)務(wù)其它職能位于業(yè)務(wù) 單元單元 總部集中提供某些總部集中提供某些 共享性服務(wù)共享性服務(wù) 宏觀政策制定宏觀政策制定, , 戰(zhàn)戰(zhàn) 略方向業(yè)務(wù)單元間略方向業(yè)務(wù)單元間 的協(xié)調(diào)的協(xié)調(diào) 較小較小 堅持于標準做法堅持于標準做法 主要運營職能于總主要運營職能于總 部和業(yè)務(wù)單元同時部和業(yè)務(wù)單元同時 存在存在 詳細政策制定詳細政策制定, , 程程 序控制序控制 大大 主要注重于職能標主要注重于職能標 準準 主要運營職能均位主要運營職能

20、均位 于總部于總部 職能性直接管理職能性直接管理 最大最大 控股公司型控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型經(jīng)營型功能型功能型 a.t. kearney 37/tianshan org training 15 各種總部定位具有不同的戰(zhàn)略目標含義各種總部定位具有不同的戰(zhàn)略目標含義 發(fā)展發(fā)展 生產(chǎn)力進步生產(chǎn)力進步 降低成本降低成本 通過收購多樣化業(yè)通過收購多樣化業(yè) 務(wù)和生產(chǎn)線贏得發(fā)務(wù)和生產(chǎn)線贏得發(fā) 展展 通過業(yè)務(wù)單位自身通過業(yè)務(wù)單位自身 而非機構(gòu)共享發(fā)展而非機構(gòu)共享發(fā)展 生產(chǎn)力生產(chǎn)力 通過業(yè)務(wù)單位分營通過業(yè)務(wù)單位分營 和運作節(jié)約成本和運作節(jié)約成本 通過收購相似業(yè)務(wù)通過收購相似業(yè)務(wù) 或補充產(chǎn)品贏得發(fā)或

21、補充產(chǎn)品贏得發(fā) 展展 由于經(jīng)營差異化使由于經(jīng)營差異化使 共享生產(chǎn)力處于適共享生產(chǎn)力處于適 中水平中水平 適中的降低成本水適中的降低成本水 平；平； 經(jīng)營差異化阻經(jīng)營差異化阻 礙了規(guī)模經(jīng)濟礙了規(guī)模經(jīng)濟 在資源允許范圍內(nèi)在資源允許范圍內(nèi) 通過擴大生產(chǎn)線贏通過擴大生產(chǎn)線贏 得發(fā)展得發(fā)展 通過公司總部提供通過公司總部提供 的經(jīng)驗協(xié)作，實現(xiàn)的經(jīng)驗協(xié)作，實現(xiàn) 生產(chǎn)力進步生產(chǎn)力進步 通過大批量生產(chǎn)和通過大批量生產(chǎn)和 規(guī)模經(jīng)濟大幅度降規(guī)模經(jīng)濟大幅度降 低成本低成本 通過機構(gòu)組織復(fù)制通過機構(gòu)組織復(fù)制 特定功能特定功能 通過為相似產(chǎn)品生通過為相似產(chǎn)品生 產(chǎn)線增加市場份額產(chǎn)線增加市場份額 贏得發(fā)展贏得發(fā)展 功能設(shè)置

22、保證了機功能設(shè)置保證了機 構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進步構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進步 的持續(xù)性的持續(xù)性 通過規(guī)模經(jīng)濟和功通過規(guī)模經(jīng)濟和功 能結(jié)合最大幅度地能結(jié)合最大幅度地 降低成本降低成本 控股公司型控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型經(jīng)營型功能型功能型 a.t. kearney 37/tianshan org training 16 公司總部一般應(yīng)扮演五個基本角色公司總部一般應(yīng)扮演五個基本角色 發(fā)揮輔助功能共享的價值發(fā)揮輔助功能共享的價值 管理適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合管理適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合 指導(dǎo)和服務(wù)高級管理層指導(dǎo)和服務(wù)高級管理層 保護公司利益，確保符合法律保護公司利益，確保符合法律 的規(guī)定的規(guī)定 指導(dǎo)和服務(wù)子公司指導(dǎo)和服務(wù)子公司

23、 a.t. kearney 37/tianshan org training 17 通過嚴謹?shù)臎Q策程序客觀地回答有關(guān)職能的歸屬問題通過嚴謹?shù)臎Q策程序客觀地回答有關(guān)職能的歸屬問題 總部的職能總部的職能 活動活動這項活動是否對這項活動是否對 總部至關(guān)重要？總部至關(guān)重要？ 放進總部放進總部 ( (例如，公司戰(zhàn)略例如，公司戰(zhàn)略) ) 是是 這項活動是這項活動是 否創(chuàng)造價值否創(chuàng)造價值? ? 放進子公司放進子公司 ( (例如，維修例如，維修) ) 清除清除 是是 否否 示意示意 是否與經(jīng)濟規(guī)是否與經(jīng)濟規(guī) 模有關(guān)模有關(guān)? ? 放進總部共享放進總部共享 的服務(wù)的服務(wù) ( (例如，例如， 研發(fā)研發(fā)) ) 是是

24、否否 這項活動是否對這項活動是否對 子公司很特別？子公司很特別？ 這項活動是否對這項活動是否對 子公司至關(guān)重要子公司至關(guān)重要 ？ 放進子公司放進子公司 ( (例如，銷售例如，銷售) ) 由子公司外放由子公司外放 ( ( 例如例如, , 培訓(xùn)培訓(xùn)) ) 否否 是是 否否 是是 否否 a.t. kearney 37/tianshan org training 18 新的新的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)中中是否是否 充分充分體現(xiàn)體現(xiàn)了了“發(fā)展戰(zhàn)發(fā)展戰(zhàn) 略略”中中確定確定的的主要主要的的 組織組織發(fā)展發(fā)展需要？需要？ “發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略” 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要解決的主要問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要解決的主要問題 總裁總裁 行

25、政人事 部 國際部投資部 企業(yè)發(fā)展 部 戰(zhàn)略規(guī)劃 部 財務(wù)部信息中心 子公司d 子公司c 子公司b 子公司a 新的新的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是否是否能夠能夠在在允許允許子子 公司公司獨立獨立運作運作和和職能部門職能部門的的專業(yè)化專業(yè)化 和控制力之間取得最佳平衡？和控制力之間取得最佳平衡？ 每一職能部門是否已經(jīng)盡可能多地每一職能部門是否已經(jīng)盡可能多地 承擔(dān)了能夠獨立完成的任務(wù)承擔(dān)了能夠獨立完成的任務(wù)? ? 跨部跨部 門的過程是否已經(jīng)最少化了？門的過程是否已經(jīng)最少化了？ 總部的組織總部的組織結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)是否是否有有高效高效 率率( (管理層管理層數(shù)數(shù) 目、目、控制控制范圍范圍 、簡單簡單性和性和清清 晰度

26、晰度) )？ 證券部 示意示意 a.t. kearney 37/tianshan org training 19 戰(zhàn)略設(shè)計型總部戰(zhàn)略設(shè)計型總部 - 通用電氣公司總部組織結(jié)構(gòu)圖通用電氣公司總部組織結(jié)構(gòu)圖 飛行器引擎飛行器引擎 公司首席執(zhí)行官公司首席執(zhí)行官 副總裁副總裁 交通系統(tǒng)交通系統(tǒng) 國家廣播公司國家廣播公司 醫(yī)用設(shè)備系統(tǒng)醫(yī)用設(shè)備系統(tǒng) 家電家電 信息系統(tǒng)信息系統(tǒng) 法律環(huán)境部法律環(huán)境部 財務(wù)部財務(wù)部 外部關(guān)系外部關(guān)系 人力資源人力資源 業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā) 研發(fā)研發(fā) 金融服務(wù)金融服務(wù) 塑料業(yè)務(wù)塑料業(yè)務(wù) 能源系統(tǒng)能源系統(tǒng) 照明照明 發(fā)動機和工業(yè)系發(fā)動機和工業(yè)系 統(tǒng)統(tǒng) 電力分銷與控制電力分銷與控制 核心

27、業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)職能部門職能部門核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù) a.t. kearney 37/tianshan org training 20 職能型總部職能型總部 - 寶潔公司組織結(jié)構(gòu)圖寶潔公司組織結(jié)構(gòu)圖 總裁總裁 全球業(yè)務(wù)部門全球業(yè)務(wù)部門 區(qū)域支持服務(wù)部區(qū)域支持服務(wù)部 市場開發(fā)部市場開發(fā)部 美容護膚品美容護膚品食品飲料食品飲料保健品保健品家庭日用品家庭日用品 生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售戰(zhàn)略戰(zhàn)略市場營銷市場營銷 信息信息 技術(shù)技術(shù) 財務(wù)財務(wù)采購采購 日常護理日常護理染色染色 護發(fā)品護發(fā)品護膚品護膚品化妝品化妝品 區(qū)域業(yè)務(wù)部門區(qū)域業(yè)務(wù)部門 全球支持服務(wù)部全球支持服務(wù)部 市場開發(fā)部市場開發(fā)部 總部總部 地區(qū)地區(qū) 分部分部

28、 a.t. kearney 37/tianshan org training 21 對關(guān)鍵管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是確保組織機構(gòu)順利運營的基礎(chǔ)對關(guān)鍵管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是確保組織機構(gòu)順利運營的基礎(chǔ) 管理流程管理流程 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 核心業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程 滿足企業(yè)管理滿足企業(yè)管理/ /監(jiān)控的需要監(jiān)控的需要 ( (如關(guān)如關(guān) 鍵決策程序，計劃等鍵決策程序，計劃等) ) 滿足核心業(yè)務(wù)流程橫向一體化的滿足核心業(yè)務(wù)流程橫向一體化的 需要需要 滿足為直接客戶創(chuàng)造價值的特定滿足為直接客戶創(chuàng)造價值的特定 需要需要 以某一個部門以某一個部門/ /業(yè)務(wù)單元為實施主業(yè)務(wù)單元為實施主 體體 跨部門，跨職能的一

29、體化的業(yè)務(wù)跨部門，跨職能的一體化的業(yè)務(wù) 流程流程 滿足特定價值取向的需要滿足特定價值取向的需要 財務(wù)報告和計劃財務(wù)報告和計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源管理人力資源管理/ /員工發(fā)展政策員工發(fā)展政策 物資采購物資采購 新產(chǎn)品設(shè)計新產(chǎn)品設(shè)計 庫存管理庫存管理 銷售銷售 新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā) 訂單處理訂單處理/ /生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理/ /戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購 典型特性典型特性舉例舉例 a.t. kearney 37/tianshan org training 22 管理控制流程的要素管理控制流程的要素 n流程的目標流程的目標 n流程的負責(zé)人流程的負責(zé)人 n流程參與者及他們的角色流程

30、參與者及他們的角色 n流程圖流程圖 n關(guān)鍵導(dǎo)入和導(dǎo)出關(guān)鍵導(dǎo)入和導(dǎo)出 n主要依賴因素和其它流程主要依賴因素和其它流程( (如果有的話如果有的話) ) n時間和資源要求時間和資源要求( (如果有的話如果有的話) ) a.t. kearney 37/tianshan org training 23 重新設(shè)計流程舉例：人員招聘流程重新設(shè)計流程舉例：人員招聘流程 原有職位空缺新設(shè)置的職位 確定工作要求任職條件 內(nèi)部招聘外部招聘 初步甄選 復(fù)試 決定錄用 試用3個月 公司內(nèi)部是否 有合適人選 是否合格淘汰 是否合格淘汰 期滿評估 正式聘用 是否合格淘汰 有無 否 否 否 是 是 是 從流程的內(nèi)容來看，該流

31、從流程的內(nèi)容來看，該流 程缺乏：程缺乏： 年度招聘計劃年度招聘計劃 面試的具體流程面試的具體流程 從流程的表現(xiàn)形式來看，從流程的表現(xiàn)形式來看， 該流程：該流程： 沒有清晰表述人力資源沒有清晰表述人力資源 部與其他部門在招聘流部與其他部門在招聘流 程中的分工程中的分工 也沒有清晰地表述出信也沒有清晰地表述出信 息的流入、流出息的流入、流出 評價評價 原流程原流程 a.t. kearney 37/tianshan org training 24 新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進行了改善新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進行了改善 根據(jù)公司戰(zhàn)略和部門 要求評估人力資源的 近期和遠期需求 年度人力資源 計

32、劃 用人申請 需招聘崗位是 否存在？ 需招聘崗位是 否有責(zé)任和要 求的改變？ 崗位描述、素 質(zhì)要求、薪 資 級別 選擇標準 面試程序 定義崗位職責(zé)、人員要求、 薪資范圍及職業(yè)發(fā)展方向 商討招聘標準、程序和人力資源的來源 人力資源部人力資源部業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門 否 否 是 是 下年人力資源 需求預(yù)測 a 人力資源部人力資源部業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門 申請者能否通 過初步篩選 刊登內(nèi)部或外部 招聘廣告和/或聯(lián) 系中介公司 面試評估 記錄 候選人資料 拒絕信 申請信 約定面談時間 選擇面試官 傳達；培訓(xùn)；統(tǒng)一面試方案、 程序和標準 面試 商討面試結(jié)果 候選人排名 否 是 a.t. kearney 37/tia

33、nshan org training 25 新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進行了改善（續(xù)）新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進行了改善（續(xù)） a 人力資源部人力資源部業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門 申請人是否具備 將來供挑選的潛 力？ 申請人入選 錄入人力資 源數(shù)據(jù)庫供 未來招聘 與錄取者商 定薪酬等具 體事宜 拒絕信 錄取者同意加入 通知公司各 方 對招聘成 果進行評 估 改進的招 聘程序和 手段 人力資源 候選人檔 案 拒絕信，表 明將來聘用 的機會 培訓(xùn) 財務(wù)工資 行政服務(wù) 選定第二候選 人 否 否 否 是 是 是 正式聘用 邀請信 增加的步驟：增加的步驟： 年度招聘計劃年度招聘計劃 獲取申請人信息的方式

34、獲取申請人信息的方式 對面試官的整體培訓(xùn)對面試官的整體培訓(xùn) 細化了從申請人入選到?jīng)Q細化了從申請人入選到?jīng)Q 定招聘的具體過程定招聘的具體過程 從表現(xiàn)形式上將本部門與從表現(xiàn)形式上將本部門與 其他部門的接口與信息流其他部門的接口與信息流 勾勒出來勾勒出來 評價評價 a.t. kearney 37/tianshan org training 26 組織架構(gòu)的類型和利弊組織架構(gòu)的類型和利弊 a.t. kearney 37/tianshan org training 27 戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部 sbu 1 sbu 2 sbu 3 sbu 4 矩陣式組織矩陣式組織 產(chǎn)品/ 市場 地域 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在近幾十年

35、來隨著環(huán)境的變化不斷演化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在近幾十年來隨著環(huán)境的變化不斷演化 ics12011 職能層次職能層次 1970年前70s80s90年代后90s 部門級別層次部門級別層次 過程式過程式/ /水平式組織水平式組織 a.t. kearney 37/tianshan org training 28 這些設(shè)計的發(fā)展反映了外界競爭環(huán)境的變化這些設(shè)計的發(fā)展反映了外界競爭環(huán)境的變化 n職能層次型職能層次型 來自“科學(xué)管理”理念，認為職能層次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計能獲得最優(yōu)的方案 適用于處于穩(wěn)定環(huán)境、標準化工作的大型組織 n部門式組織部門式組織 該結(jié)構(gòu)源于無法將所有的事情集中控制的理念，因而需要將部分權(quán)力分給他人

36、分權(quán)給部門經(jīng)理，總部提供集中支持和服務(wù) 最先由通用汽車使用- 尤其適用于在穩(wěn)定環(huán)境中的大型多元化組織 n戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部 最早由通用電器在70年代發(fā)展而來 提供較強的產(chǎn)品/細分市場戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制 上述所有這些結(jié)構(gòu)中，溝通上述所有這些結(jié)構(gòu)中，溝通( (跨職能、部門和事業(yè)部跨職能、部門和事業(yè)部) )最為困難，最為困難， 尤其是影響反應(yīng)速度和創(chuàng)新的溝通尤其是影響反應(yīng)速度和創(chuàng)新的溝通 a.t. kearney 37/tianshan org training 29 通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點從常見的組織模式中選擇一種或幾種模通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點從常見的組織模式中選擇一種或幾種模 式的混合體式

37、的混合體 地域式結(jié)構(gòu)地域式結(jié)構(gòu)產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu) 渠道式結(jié)構(gòu)渠道式結(jié)構(gòu) 過程式過程式/ /水平式組織結(jié)構(gòu)水平式組織結(jié)構(gòu) 總裁 訂單執(zhí)行 過程 新產(chǎn)品開發(fā) 過程 客戶發(fā)展與 保持 新產(chǎn)品小組產(chǎn)品小組客戶小組 總裁 運營總裁 工程 零售 研發(fā) 批發(fā)國內(nèi)客戶 制造制造制造 總裁 產(chǎn)品 b產(chǎn)品 a產(chǎn)品 c 研發(fā) 銷售 研發(fā) 銷售 研發(fā) 銷售 總裁 人力資源 財務(wù) 區(qū)域 b區(qū)域a國際 事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位 總裁 總裁 人力資源財務(wù) 醫(yī)療設(shè)備電子設(shè)備計算機 研 發(fā) 營 銷 產(chǎn) 品 線 人 事 產(chǎn) 品 線 人 事 運 營 a.t. kearney 37/tia

38、nshan org training 30 全球區(qū)域性結(jié)構(gòu)全球區(qū)域性結(jié)構(gòu) n將全世界分為不同區(qū)域，每個區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報，每個區(qū)域控制本地區(qū)活動，而將全世界分為不同區(qū)域，每個區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報，每個區(qū)域控制本地區(qū)活動，而 每個事業(yè)部總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃與控制責(zé)任每個事業(yè)部總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃與控制責(zé)任 挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 人員重復(fù)設(shè)置，專門職能技人員重復(fù)設(shè)置，專門職能技 能培訓(xùn)成本高能培訓(xùn)成本高 不同地區(qū)不同業(yè)務(wù)單位總部不同地區(qū)不同業(yè)務(wù)單位總部 的制度化沖突的制度化沖突 全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的潛在阻全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的潛在阻 礙礙 不同國家在研發(fā)、產(chǎn)品變化不同國家在研發(fā)、產(chǎn)品變化 、新產(chǎn)品概念轉(zhuǎn)移、生產(chǎn)技、新產(chǎn)品

39、概念轉(zhuǎn)移、生產(chǎn)技 術(shù)方式協(xié)調(diào)困難術(shù)方式協(xié)調(diào)困難 優(yōu)勢優(yōu)勢 使得不同地區(qū)業(yè)務(wù)能針對當(dāng)使得不同地區(qū)業(yè)務(wù)能針對當(dāng) 地環(huán)境與市場需求開展地環(huán)境與市場需求開展 允許產(chǎn)品特點與營銷方式與允許產(chǎn)品特點與營銷方式與 區(qū)域特點相符合區(qū)域特點相符合 評述評述 適用于在需要區(qū)域化生產(chǎn)達適用于在需要區(qū)域化生產(chǎn)達 到經(jīng)濟規(guī)模同時包裝和運送到經(jīng)濟規(guī)模同時包裝和運送 等方面在區(qū)域間調(diào)整較少的等方面在區(qū)域間調(diào)整較少的 情況情況 選擇此類模式的公司應(yīng)有廣選擇此類模式的公司應(yīng)有廣 泛的地理覆蓋，成熟的標準泛的地理覆蓋，成熟的標準 化產(chǎn)品化產(chǎn)品 a.t. kearney 37/tianshan org training 31 職能

40、式結(jié)構(gòu)職能式結(jié)構(gòu) n根據(jù)職能組合和分配任務(wù)，職能部門領(lǐng)導(dǎo)控制成本、評估業(yè)績，如生產(chǎn)率、數(shù)量、質(zhì)根據(jù)職能組合和分配任務(wù)，職能部門領(lǐng)導(dǎo)控制成本、評估業(yè)績，如生產(chǎn)率、數(shù)量、質(zhì) 量、成本限制、市場分配和回應(yīng)時間等方面量、成本限制、市場分配和回應(yīng)時間等方面 最佳運用于強調(diào)特定資源或最佳運用于強調(diào)特定資源或 經(jīng)濟規(guī)?；虺杀究刂频慕?jīng)營經(jīng)濟規(guī)模或成本控制的經(jīng)營 對于只有對于只有1 1到到2 2個產(chǎn)品，技術(shù)個產(chǎn)品，技術(shù) 相對常規(guī)、環(huán)境穩(wěn)定、不同相對常規(guī)、環(huán)境穩(wěn)定、不同 職能單位間相互依賴性小的職能單位間相互依賴性小的 公司最有效公司最有效 對于市場增長迅速、新產(chǎn)品對于市場增長迅速、新產(chǎn)品 、新細分市場出現(xiàn)或顧客

41、挑、新細分市場出現(xiàn)或顧客挑 剔的情況不適應(yīng)剔的情況不適應(yīng) 挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 難于定義責(zé)任與評估業(yè)績難于定義責(zé)任與評估業(yè)績 對職能而非對公司忠誠度的對職能而非對公司忠誠度的 強化造成部門間協(xié)調(diào)的困難強化造成部門間協(xié)調(diào)的困難 有可能過于強調(diào)單一職能，有可能過于強調(diào)單一職能， 限制管理層視野限制管理層視野 較低效率的決策過程，因為較低效率的決策過程，因為 只有總經(jīng)理能制定跨部門決只有總經(jīng)理能制定跨部門決 策策 優(yōu)勢優(yōu)勢 鼓勵各部門合作與關(guān)注質(zhì)量鼓勵各部門合作與關(guān)注質(zhì)量 簡化監(jiān)督，由于每個經(jīng)理必簡化監(jiān)督，由于每個經(jīng)理必 須是擁有特定技能的專家須是擁有特定技能的專家 提高單個部門領(lǐng)導(dǎo)深入的專提高單個部門領(lǐng)導(dǎo)深入

42、的專 業(yè)能力業(yè)能力 對于重復(fù)性、常規(guī)性工作增對于重復(fù)性、常規(guī)性工作增 強運營效率強運營效率 評述評述 a.t. kearney 37/tianshan org training 32 產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)產(chǎn)品式結(jié)構(gòu) n每個業(yè)務(wù)單位負責(zé)某個產(chǎn)品或涉及全球的家族性產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售?？偛繌恼w每個業(yè)務(wù)單位負責(zé)某個產(chǎn)品或涉及全球的家族性產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售?？偛繌恼w 業(yè)務(wù)環(huán)境出發(fā)控制各生產(chǎn)廠業(yè)務(wù)環(huán)境出發(fā)控制各生產(chǎn)廠 挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 高成本結(jié)構(gòu)，不規(guī)模經(jīng)濟的高成本結(jié)構(gòu)，不規(guī)模經(jīng)濟的 損失損失 難于在一個地理區(qū)域協(xié)調(diào)不難于在一個地理區(qū)域協(xié)調(diào)不 同產(chǎn)品活動同產(chǎn)品活動 降低專門部門的技能要求降低專門部門的技能要求

43、在單個產(chǎn)品興趣和業(yè)務(wù)單位在單個產(chǎn)品興趣和業(yè)務(wù)單位 應(yīng)優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)品之間存在應(yīng)優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)品之間存在 潛在沖突潛在沖突 優(yōu)勢優(yōu)勢 便于戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭監(jiān)控和便于戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭監(jiān)控和 戰(zhàn)術(shù)采用戰(zhàn)術(shù)采用 易于計算、追蹤各產(chǎn)品對整易于計算、追蹤各產(chǎn)品對整 個業(yè)務(wù)的影響個業(yè)務(wù)的影響 責(zé)任清晰責(zé)任清晰 跨職能部門協(xié)調(diào)簡單跨職能部門協(xié)調(diào)簡單 評述評述 采用此類模式的公司通常出采用此類模式的公司通常出 現(xiàn)國際銷售增長緩慢或不能現(xiàn)國際銷售增長緩慢或不能 積極把握國際市場機會，導(dǎo)積極把握國際市場機會，導(dǎo) 致外國投資額低且高度依賴致外國投資額低且高度依賴 許可證許可證 最適于有多種產(chǎn)品業(yè)務(wù)，高最適于有多種產(chǎn)品業(yè)務(wù)，高

44、 技術(shù)或非常規(guī)技術(shù)、需要廣技術(shù)或非常規(guī)技術(shù)、需要廣 泛研發(fā)投入的業(yè)務(wù)泛研發(fā)投入的業(yè)務(wù) a.t. kearney 37/tianshan org training 33 過程式過程式/ /水平式結(jié)構(gòu)水平式結(jié)構(gòu) 挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 要求靈活的、團隊導(dǎo)向的公要求靈活的、團隊導(dǎo)向的公 司文化司文化 要求經(jīng)常進行激進的體系重要求經(jīng)常進行激進的體系重 新設(shè)計：從核心價值、文化新設(shè)計：從核心價值、文化 、流程到業(yè)績比較、流程到業(yè)績比較 一個長的流程如何分成不同一個長的流程如何分成不同 任務(wù)給各小組任務(wù)給各小組 在小組為導(dǎo)向的通才環(huán)境下在小組為導(dǎo)向的通才環(huán)境下 仍保持技術(shù)優(yōu)勢仍保持技術(shù)優(yōu)勢 利用跨流程能力利用跨流程能力

45、 優(yōu)勢優(yōu)勢 提高市場反映時間、產(chǎn)品開提高市場反映時間、產(chǎn)品開 發(fā)人員效率和客戶反映速度發(fā)人員效率和客戶反映速度 及范圍及范圍 減少非價值增值工作減少非價值增值工作 減少人員和管理層次減少人員和管理層次 減少職能、權(quán)力分割情況減少職能、權(quán)力分割情況 清晰成本管理清晰成本管理 n基于以小組為核心的仔細設(shè)計、整合流程而非職能或個人工作的結(jié)構(gòu)，每個主要的基于以小組為核心的仔細設(shè)計、整合流程而非職能或個人工作的結(jié)構(gòu)，每個主要的 過程可能由多個小組組成，這些小組都是過程的責(zé)任者，直接向總經(jīng)理報告過程可能由多個小組組成，這些小組都是過程的責(zé)任者，直接向總經(jīng)理報告 評述評述 通常在業(yè)務(wù)單位而在非公司層通常在業(yè)務(wù)單位而在非公司層 中出現(xiàn)中出現(xiàn) 水平形成共同戰(zhàn)略導(dǎo)向、交叉水平形成共同戰(zhàn)略導(dǎo)向、交叉 職能的小組職能的小組 分權(quán)形式依賴賦予小組的權(quán)力分權(quán)形式依賴賦予小組的權(quán)力 ；業(yè)績、獎勵基于小組業(yè)績；業(yè)績、獎勵基于小組業(yè)績； 人員聘用需要對小組成員的特人員聘用需要對小組成員的特 別參與別參與 適用于低層次有自我小組管理適用于低層次有自我小組管理 能力和高層次正規(guī)管理要求能力和高層次正規(guī)管理要求 a