戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊

1、戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊第一早我們?nèi)绾巫兂山裉斓某鼍匙曹囀焦芾砘炯僭O(shè)：問題主要出在“玩忽職守” 目的：如果事故發(fā)生，管理當(dāng)局可以確切而又快速地找出罪犯（西點軍校的影響）在十九世紀中期，特征表現(xiàn)為“目標管理法”一一要求雇員對其成果負責(zé) 戴明同時交給日本人的：市場已經(jīng)全球化了，必須有國際品質(zhì)標準 顧客最重要品質(zhì)有主觀決定 生產(chǎn)為一系統(tǒng) 連鎖反應(yīng)如果改善品質(zhì)，成本會降低，更高的占有率等等 要把日本看成一個系統(tǒng)過渡的時代 傳統(tǒng)學(xué)習(xí)曲線叵斗一C時間A=采取新方式因調(diào)整而使生產(chǎn)力稍微下滑 B=精通新方法會使效益與效率上突飛猛進 C=在較高水平上的平原現(xiàn)象效益與效率把新計劃接枝于舊組織中知而不行老舊前提仍然大行其道B

2、 :充分自知“我們知道的并不多”“阿哈！”經(jīng)驗 開始整合知識與訣竅C:真正的學(xué)習(xí)開始假學(xué)習(xí)到真學(xué)習(xí)是知識到訣竅的過程 勝任矩陣（不自覺，自覺）（不勝任，勝任） 從假學(xué)習(xí)曲線中學(xué)到的:要有耐心要堅持要謙虛 放下身段允許自己無知第二章 新領(lǐng)導(dǎo)能力 所有致力于灌能、激勵、組織團隊、給獎金、負責(zé)再改造并創(chuàng)造人們的功夫和努力，都不足以 彌補機能失靈的系統(tǒng)，如果系統(tǒng)運作不順利，上述這些不過是空洞的廢話。舊式的領(lǐng)導(dǎo)能力:1. 有威力（控制）2. 激勵者（鼓舞和訓(xùn)示）3. 有決斷力4. 意志力強5. 信心滿滿6. 結(jié)果及財務(wù)導(dǎo)向7. 任務(wù)導(dǎo)向8. 正直而又有手腕 新能力1. 能以系統(tǒng)來思考并知道如何領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)2

3、. 能了解在計劃與解決問題等工作上的變異3. 能了解我們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)、發(fā)展和改善，并能領(lǐng)導(dǎo)真正的學(xué)習(xí)與改善4. 能了解人們以及他們?yōu)楹稳绱俗?. 能了解系統(tǒng)、變異、學(xué)習(xí)和人類行為之間的相依和互動，并能知道某一部分如何影響其他 部分6. 能給組織遠景、意義、方向和焦點 能力一:能以系統(tǒng)來思考并知道如何領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 什么是系統(tǒng) 應(yīng)用系統(tǒng)思考能力二:能了解在計劃與解決問題等工作上的變異 （飛機教官的例子）共同因與特殊因 變異可以分為兩類:共同因變異與特殊因變異不了解變異帶來的嚴重而慢性的問題:主觀在無趨勢時，看出趨勢在有趨勢時卻看不出來把問題的原因歸結(jié)為問題發(fā)生時附近的個人，即使該員工對問題的發(fā)生無力控制主

4、管給個人績效有改進者獎勵，而實際上，當(dāng)事人對績效并無控制，只是運氣較好 由于主管不了解績效，因此無法預(yù)測未來績效主觀不了解現(xiàn)今的系統(tǒng)，其脆弱性、其能力、或究竟系統(tǒng)需不需要更換或改善沒有數(shù)據(jù)的地方，個人主見橫行一一誰有權(quán)力，誰當(dāng)?shù)滥芰θ耗芰私馕覀內(nèi)绾螌W(xué)習(xí)、發(fā)展和改善，并能領(lǐng)導(dǎo)真正的學(xué)習(xí)與改善 學(xué)習(xí)與PDSAPDSA 計劃、實施、研究、行動不了解如何學(xué)習(xí)、發(fā)展和改善帶來的問題：允許別人引進干預(yù)，造成進步的假象領(lǐng)導(dǎo)者多思而不行問題得不到根本解決不知道如何學(xué)習(xí)、如何改善、如何來改善改善組織成為時尚的犧牲品能力四：能了解人們以及他們?yōu)楹稳绱俗?在很大程度上，人們的行為方式和我們期望他們?nèi)绾巫鍪且恢碌耐?/p>

5、在激勵（KITA ），不論正向還是反向，都行不通，并對下述關(guān)系不利：- 激勵者與被激勵者- 被激勵者和其同事（為漢堡而讀書）關(guān)系（我好，我不好）（你好，你不好）信任信任、熱心、尊重關(guān)懷：我相信你關(guān)心我及持續(xù) 地支援我的程度（高）（熱心）信任（低）不信任（尊重）熱心：我相信你勝任而又有能 力的程度（低）（高）能力五：能了解系統(tǒng)、變異、學(xué)習(xí)和人類行為之間的相依和互動，并能知道某一部分如何影響 其他部分體會、欣賞系統(tǒng)知識理論心理學(xué)有關(guān)變異的知識能力六：能給組織遠景、意義、方向和焦點為了組織的凝聚力和其系統(tǒng)的整合，所有組織成員都必須知道下述：1. 我們是誰？2. 我們從事什么生意？3. 我們不做什么生

6、意？4. 我們長期要向什么邁進？5. 我們短期的優(yōu)先序為何？6. 所有我們的關(guān)系和所做所為，是根據(jù)哪些價格觀與原則？（以上六個問題是關(guān)于組織的方向和目的，回答清楚才能回答以下的問題）7. 我個人的工作為何？我的功能和運做如何配合組織的更大目的和系統(tǒng)8. 我的工作的最佳方法為何？對我有何期望？誰對我的期望？何為“工作做的不錯”？它又 由誰來解定？9. 我的工作如何才能有所改善？由誰以及用什么方法改善？我會參與這些改善嗎？如何參 與？10. 哪些形式的反饋，可以協(xié)助我知道我所做的事？它們的來源為何？ 淺而疏的思考方法第三章：二十一世紀領(lǐng)導(dǎo)力的核心 系統(tǒng)：大規(guī)模的互動和相依。系統(tǒng)包括子系統(tǒng)和流程流程

7、：一系統(tǒng)的組成元件。流程有自己的目的和功能，但流程本身無法完成系統(tǒng)的目的 方法：指流程的組成，有它自己的目的和功能，但是方法的價值，只能由它與該流程中其它方 法的互動才看得出來步驟：指方法的組成，為一順序中的一時間，它會與其他步驟互動，來服務(wù)該方法的目的SIPOC模式（戴明系統(tǒng)圖）S （供應(yīng)者）一 I （投入） P （流程）一 O （產(chǎn)出）一 C （顧客）一 目的目的：成功地運用并獲得新能力；達成品質(zhì)特征；滿足顧客需求 一個SIPOC又由更小的 SIPOC構(gòu)成目的：告訴你世界為何存在，或你從事什么生意組織的目的，與顧客和你互動后所獲得的好處或能力有關(guān) 如果要使企業(yè)常青，目的必須是利他的顧客：顧

8、客優(yōu)先思考以別人為中心，而不是以自我為中心關(guān)于顧客的一些重要概念： 采購者并不必然是顧客 你不是顧客并不表示你不重要（如股東、雇員） 在供應(yīng)者和顧客要求不一致時，或顧客的意見不一致時，很可能是因為組織的目的不 明確必須承諾真正去傾聽對我們不滿意的顧客（失去的顧客，不選擇我們的顧客，不與我 們、也不與競爭對手打交道的顧客，找出立即的反饋：讓顧客處在“不滿”時，就能 抱怨）“顧客的抱怨是來自上帝的恩賜”需求/取得模式（顧客需求，顧客不需求）（顧客取得，顧客未取得）狩野（KANO ）模式 基本特性：必須有的特性，有了固然不會使顧客喜悅，但沒有一定使顧客憤怒 性能相關(guān)的特性：越多越好的特性，顧客會由稍

9、有不滿逐漸到滿意 悅?cè)颂匦裕瑚攘μ匦裕词股僭S，也會使顧客感到非常滿意顧客鏈 組織的產(chǎn)出.一系列中間顧客 最終使用者；最終消費者產(chǎn)出為系統(tǒng)、流程、和方法的凈結(jié)果要點：對你的產(chǎn)品品質(zhì)，顧客說了才算數(shù)，因此要請教顧客 如果要有更好的產(chǎn)出，必須改善系統(tǒng)、流程和方法（系統(tǒng)的產(chǎn)出要與努力的規(guī)模相適應(yīng)， 賣50杯咖啡和5000杯的方法一定不同）流程互動的系統(tǒng)、過程和方法，即把投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的條件或因素，不管變好還是變壞 內(nèi)部鏈供應(yīng)者-顧客的相互關(guān)系下述為內(nèi)部鏈的一些基本指引：不要把錯誤、不良品或未做完的工作轉(zhuǎn)移給下一作業(yè)：你的內(nèi)部顧客 設(shè)立“反饋環(huán)”，使你及內(nèi)部顧客可以由它來例行地監(jiān)視所有顧客視為重要的特

10、性。 先請你的內(nèi)部顧客描述一下，你的工作中哪些特性對他很重要你的目的不只要取悅內(nèi)部顧客，而是你和你的內(nèi)部顧客都要取悅外部顧客 每一鏈之環(huán)節(jié)的挑戰(zhàn)是學(xué)會把內(nèi)、外部顧客所界定出的主要品質(zhì)特性，轉(zhuǎn)換成你的系 統(tǒng)或流程的主要品質(zhì)特性，并使其處在控制狀態(tài)中，可靠地生產(chǎn)出內(nèi)、外部顧客需要 的產(chǎn)出如圖，主觀必須注意各作業(yè)間的空間、及顯示反饋環(huán)或交易的箭頭。在此觀點下，領(lǐng) 導(dǎo)的角色是為反饋和交易創(chuàng)造出環(huán)境及常規(guī)，以維持系統(tǒng)的心跳和呼吸流程流程一流程二關(guān)鍵品質(zhì)特 性反饋/關(guān)鍵品質(zhì)特 性產(chǎn)出顧客關(guān)鍵品質(zhì)特性現(xiàn)場（工作場所）：有洞察力的流程概念（詳見第四章）現(xiàn)場是指那些可以直接為顧客增加附加值的關(guān)鍵資源和工作流的組

11、合（價值鏈與支持鏈） 現(xiàn)場值得特別優(yōu)先關(guān)注（阿比特，公元前 65年的話）影響暢流的情況（挑戰(zhàn)程度：高、低）（能力與技能水平：高、低）分另U產(chǎn)生：焦慮、“暢流”通道和無 聊供應(yīng)者與投入供應(yīng)者也分內(nèi)、外，也分別有其鏈可選擇與不可選擇之供應(yīng)者內(nèi)部供應(yīng)者如果強迫在公開而競爭的環(huán)境中求生存，而沒公司內(nèi)部的保護的話，公司整體 績效會更好要懂得系統(tǒng)，必須學(xué)會與供應(yīng)者談雙贏主管是組織的最終內(nèi)在供應(yīng)者所有的供應(yīng)者都應(yīng)當(dāng)問兩個問題：哪些是你得到而不需要的？哪些是你需要而沒有得到 的？SIPOC與組織系統(tǒng)思考的思想系統(tǒng)思考（SIPOC模式）引出的基本、大規(guī)模而長期的問題：1. 我們的目的是什么？2. 我們提供給顧客

12、什么能力？3. 誰是（或誰應(yīng)該是）我們的顧客？4. 顧客想要的是什么？他們需要什么？5. 我們是如何知道上述的？6. 我們?nèi)绾文軐︻櫩偷男枨笈c市場變化，隨時有信息呢？7. 顧客需求已知時，需要提供什么產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)），而他們有必須具備什么特性和特色 呢？8. 要有那些產(chǎn)出，必須采用什么樣的系統(tǒng)、流程和方法？9. 我們是如何知道上述的？10. 我們?nèi)绾未_保系統(tǒng)在控制狀態(tài)，而能可靠地、一致地、而又無缺點地交出顧客所要的東 西？11. 已知道這些系統(tǒng)、流程和方法，我們需要什么投入？12. 哪些供應(yīng)者最能提供我們所需要的投入？13. 我們是如何知道上述的？14. 我們對供應(yīng)商的投入如何監(jiān)督呢？第四章

13、完成日常工作本章所探討的主題流程：（完成重要日常工作的六大步驟）1、確認岀工作流程2、確認岀關(guān)鍵功能 與主要人物3、確認岀核心資源4、確認岀最佳方法 并加以標準化5、消除浪費檢視現(xiàn)1場六種流程圖：（見復(fù)印件）1. 簡單流程圖（4-3）2. 由上而下流程圖（4-4）6、建立反饋環(huán)3. 展開流程圖（4-5）4. 機會流程圖（4-6）5. PERT 圖（4-7）6. 決策樹（4-8）畫流程圖的一些訣竅1. 定出起點與終點2. 決定該圖的細節(jié)，以能反映岀該流程圖及觀看者的目的為主3. 通常由終點向前畫比較方便4. 使用即時貼來表示每一步驟，即方便又靈活 畫出你的現(xiàn)場流程圖可以邀請外人一同參與畫流程圖時

14、，會對以前不自覺的東西變得自覺回答哪些是你得到而不需要的？哪些是你需要而沒有得到的？ 現(xiàn)場流程必須比非現(xiàn)場流程優(yōu)先，追問：與現(xiàn)場接觸的目的是什么？這些是交界點必須的嗎？它們?nèi)绾螀f(xié)助現(xiàn)場？（如果必須）他們怎樣才會有更多機會為現(xiàn)場提供有用的服務(wù)? 它們?nèi)绾尾拍茏畈粫驍_或侵犯別的？確認關(guān)鍵功能與主要人物（人才資源與人以外之資源）確認主要人物1. 在工作流程中，哪些是直接增加附加價值的人員？2. 哪些參與者在執(zhí)行其功能時，是需要博大或精深的知識或高超技能，因而難以取代?3. 在這些有附加價值而又高度熟練的員工中，哪些會直接影響貴組織服務(wù)顧客的產(chǎn)能?確認核心資源1. 哪一核心資源給顧客增加價值？2.

15、那那些具有附加價值的核心資源中，哪些為采購、安裝、維修起來費用昂貴的?3. 哪一核心資源會造成延遲和瓶頸，從而限制對顧客服務(wù)的產(chǎn)能？4. 哪一核心資源的特色為即安全又方便工人使用？現(xiàn)場的20條規(guī)則及指引1. 給現(xiàn)場優(yōu)先序2. 現(xiàn)場要以整頓、清理為重點系統(tǒng)上的整頓和清理：利用“機會流程圖”，消除沒有價值與不需要的部分 實體上的整頓與清理：現(xiàn)場干凈而又有組織3. 確保核心資源，特別是關(guān)鍵功能和角色（人物），都要忙于現(xiàn)場的事4. 研究現(xiàn)場流程和核心資源5. 改革來降低現(xiàn)場成本（而不至于降低品質(zhì)）6. 使現(xiàn)場流線型化（畫出平面圖，并追蹤動線形態(tài)，以發(fā)現(xiàn)改善的機會）并把工作組織化7. 確認現(xiàn)場浪費并消除

16、之8. 不要使現(xiàn)場等待9. 不要打斷或中斷現(xiàn)場10. 使現(xiàn)場不會發(fā)生錯誤，使它更穩(wěn)健（從系統(tǒng)著手，而非訓(xùn)戒）11. 重要因素可控制時，要將現(xiàn)場中重復(fù)發(fā)生的工作標準化12. 面對現(xiàn)場失控因素這些無法控制因素的副作用要優(yōu)先處理研究失控的模式：何時？何處？在何種情況下？決定失控的系統(tǒng)因素重新設(shè)計系統(tǒng)或過程，來消除失控肇因或減少其副作用，最起碼要防止其更少發(fā)生13. 變革現(xiàn)場來增加產(chǎn)出增加核心資源及主要參與者的產(chǎn)能消除停機、中斷和瓶頸把非現(xiàn)場工作交給非現(xiàn)場人員，而使現(xiàn)場主要人物只做關(guān)鍵功能警告：如果該現(xiàn)場工作流動極富效率，必須努力避免造成后續(xù)的步驟發(fā)生瓶頸14. 確認關(guān)鍵制程指標并例行地監(jiān)控之如果要有

17、效率，必須有 10%到15%的產(chǎn)能閑置15. 現(xiàn)場人員要持續(xù)地教育并培訓(xùn)（如果必須出錯，寧可出在教育、培訓(xùn)與溝通上）16. 保持現(xiàn)場溝通順暢17. 開發(fā)現(xiàn)場人員持續(xù)地做 PDSA，使它成為一種反射能力、習(xí)慣和流程18. 關(guān)懷現(xiàn)場及全員的人性需求19. 使現(xiàn)場工作起來有趣味20. 假設(shè)“在現(xiàn)場中可以感受到組織的每一件事”標準化對于可重復(fù)的工作，都可以加以改良，找出最有效率、最可靠、最簡單、最安全、最富生 命力的方法來做它，然后，把這些做法做成文件，教給其他與此任務(wù)相關(guān)的人標準為何？使人們更容易工作不必重蹈覆轍保證作業(yè)安全更容易訓(xùn)練新進人員更容易追問肇事原因去除用不同方法做同一件事，所造成的方法上

18、的變異例：聚會地點良好標準的特色清楚而又具體初入門者也可以用實際大家同意出錯時要問的問題我們是否知道流程中哪里出錯？該出錯的部分是否有標準方法？所有在該處工作的人，是否人人皆知該標準方法? 標準方法是否作為例行方法來使用？某標準化流程圖（見復(fù)印件） 標準化流程圖指引（見復(fù)印件） 對標準化的最后評論一一掌握松緊之間的微妙標準化銷售不同種類的浪費12 3生產(chǎn)過量的浪費 存量過多的浪費 運輸上的浪費4. 等待上的浪費5. 不必要的動作的浪費（如：不必要的移動）6. 過程太多的浪費（沒有附加價值的步驟）7. 矯正的浪費（例：烤糊面包，然后丟掉它）8. 復(fù)雜化一一等待、不必要的移動、矯正等等的結(jié)合9.

19、層級（官僚）層級之所以會產(chǎn)生，是因為沒事干的人給真正有事干的人，多加一點并非真正需要的工作。換 言之：非現(xiàn)場的人給現(xiàn)場的人加些不必要的工作，就叫層級化自由選擇越多樣?！盁o用的自由”表示組織因為有太多選擇機會，反而不知所措創(chuàng)造力有一要求，即要有“能發(fā)揮作用的自由形式，也就是在明定的結(jié)構(gòu)和界限內(nèi)，允許 打破常規(guī)限制選擇越不多樣化，就會設(shè)定新限制“有用的限制“也是創(chuàng)造力要求的一部分，它給人們的創(chuàng)造活動有方向的焦點“無用的限制“與”官僚化“同義反饋環(huán)現(xiàn)場的每一個人都需要清楚的方向感和焦點。全組織的人都需要清楚地了解“我們現(xiàn)在做 的如何？反饋（新舊對比）1誰得到反饋？系統(tǒng)或流程的一部分個人2、誰給反饋？

20、該系統(tǒng)或流程之后的部分，外 部顧客和/或內(nèi)部顧客上司3、反饋的形式？由外/內(nèi)部顧客確認的關(guān)鍵品 質(zhì)指標之?dāng)?shù)據(jù)依個人是否符合上司的標準和 目標而加以評比、評等和判斷4、反饋的目的？改善管理上掌控破除障礙各功能（部門）壁壘分明，壁壘心態(tài)的特征為：各獨立的主管在相對自主的情況下，孤立地運作：“大家井水不犯河水” 每一個單位/實體都由一位主管負責(zé)，全力以赴，并對營運成敗負責(zé) 經(jīng)常鼓勵內(nèi)部競爭互動與相依極為困難通過這種組織方式，內(nèi)部的工作流程的特征是不必要的復(fù)雜化：步驟、層級太多，很容易 把錯誤和缺點傳給其它單位改善提案的決策數(shù)圖（見復(fù)印件） 建立團隊，打破部門障礙功能相依矩陣第五章 給予工作意義、目的

21、、方向和焦點目的與方向為了組織的凝聚力和其系統(tǒng)的整合，所有組織成員都必須知道下述：1. 我們是誰？2. 我們從事什么生意？3. 我們不做什么生意？4. 我們長期要向什么邁進？5. 我們短期的優(yōu)先序為何？6. 所有我們的關(guān)系和所做所為，是根據(jù)哪些價格觀與原則？（以上六個問題是關(guān)于組織的方向和目的，回答清楚才能回答以下的問題）7. 我個人的工作為何？我的功能和運做如何配合組織的更大目的和系統(tǒng)8. 我的工作的最佳方法為何？對我有何期望？誰對我的期望？何為“工作做的不錯”？它又 由誰來解定？9. 我的工作如何才能有所改善？由誰以及用什么方法改善？我會參與這些改善嗎？如何參 與？10. 哪些形式的反饋，

22、可以協(xié)助我知道我所做的事？它們的來源為何？ 我們在第四章里討論了最后四道問題，本章和第六章將討論前六道問題 標的，預(yù)言，人生事實和流程能力人身事實：如果有些事情不變的話，就會有不可避免的后果標的：你希望事情變成如何。標的并不反映現(xiàn)實，如果它不現(xiàn)實，又要人們對它負責(zé)，那 么就會產(chǎn)生心理壓力和扭曲流程能力：運用數(shù)據(jù)，特別是借助管制圖，來看出系統(tǒng)的目前績效，以及其變異究竟為共 同因或特殊因。進而可以就肇因源頭，設(shè)計出解決問題的策略預(yù)言：根據(jù)理論（由周期時間的數(shù)據(jù)得出）、數(shù)據(jù)（證實或否認你的理論）來作出事先的 預(yù)測日常工作 VS 突破式改善 如果使得結(jié)果超出當(dāng)今系統(tǒng)的產(chǎn)出能量水平，通過改善達到預(yù)期，需

23、要另一套截然不同的 管理系統(tǒng)，即突破式改善管理（第六章）。沒方向又沒目的 元兇為最高主管，可能的原因有：領(lǐng)導(dǎo)者在這方面缺乏、溝通不當(dāng)、管理者不堅定、太多方 向、做事任意而率性，每日想法、做法都不同，使得員工只好以不變應(yīng)萬變。變化 VS 改善 領(lǐng)導(dǎo)人在考察變化時所面臨的是極復(fù)雜的挑戰(zhàn)。下述為一些與變化相關(guān)的議題：1. 此變化是否為一人生事實？次變化是否為無人可以加以控制、橫掃而來的變革威力之一部 分？此變革是否為不管結(jié)果如何，反正都會發(fā)生的？2. 我們對此變化能控制嗎？ 有沒有其他備選的不同反應(yīng)方式？ 某一備選方案是否已經(jīng)沒希望了？3. 此只是一變化或一改善？ 主管發(fā)起的變革中， 95% 與改善

24、無關(guān) 我們?nèi)绾沃雷兓c改善之間有何不同？ 誰因為這一變化而更好了？為什么？如何來衡量“更好”？4. 此變化的目的為何？ 如果次變化為一解決方案，那么問題是什么？問題的原因又是什么？我們的解決方案與可 知的問題原因，是否有關(guān)聯(lián)呢？5. 變革規(guī)模和范圍要多大，才是必要的、充分的、期望的、或不可避免的？ 改變?nèi)M織：目的、產(chǎn)出、系統(tǒng)、過程、功能、角色和結(jié)構(gòu)？ 組織哪些部分會直接受到影響，而這有如何間接地沖擊其它系統(tǒng)？從目的到結(jié)構(gòu)：什么改變了？又為了什么？ 從目的到人事：組織發(fā)展的一種模式（見復(fù)印件） 如果目的改變了，那么其他所有事情都必須跟著變 如果不是對癥下藥，而只想改變結(jié)構(gòu)或人事，事情就不會有

25、所改變 從系統(tǒng)觀思考問題目的：創(chuàng)造一共同遠景（見第五項修煉，略）第六章 突破式改善 效益 VS 效率 效益指做對事，效率指把事做好突破式改善 突破式改善的七階段：1. 冷靜而超然地觀看先行方式2. 更詳細考察貴組織當(dāng)今的系統(tǒng)和能力3. 描述未來，界定理想狀態(tài)4. 確認出所需要的行動，計劃如何成功地完成，并選擇優(yōu)選序5. 動員資源，并開始發(fā)動6. 領(lǐng)導(dǎo)者的角色，要從計劃人員轉(zhuǎn)為評審員，從決策者轉(zhuǎn)為研究者7. 組織學(xué)會了如何改善，并能把所學(xué)的整合至未來的改善周期上階段一：冷靜而超然地觀看先行方式我們的目的、使命、遠景和價值觀市場數(shù)據(jù)你的產(chǎn)品、服務(wù)和能力所提供的整體，就是市場，而你現(xiàn)在的顧客，實為某市場之一 部分而已！ 你知道些什么？在市場中尚未成為你顧客的人有哪些？包括：與你的競爭對手打交道的人；不用 你或你對手所給的，而自行解決其需求的人；對你和對手所提供的，都還完全不 知道的人過去的顧客呢？為什么失去他們？他們跑到哪里去了？那些是可能成為顧客而卻一直未成交的？作比較用（標竿）的數(shù)據(jù)：競爭對手所給的，哪些是你力所不能及的？ 如果你對市場和顧客都不了解，就很難確認出可突破的機會和優(yōu)先序 創(chuàng)新幾乎不會有顧客主動提出來，但是，有創(chuàng)意的領(lǐng)導(dǎo)者可以有“心存顧客”和其經(jīng) 驗，來相處這些類別上的突破現(xiàn)行顧客新興技術(shù)數(shù)據(jù)社會與人口分布數(shù)據(jù)公共安全，健康和環(huán)境數(shù)據(jù)政