精益成本管理

1、精益成本管理精益成本管理是以客戶價值增值為導(dǎo)向,融合精益采購、精益設(shè)計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù),把精益管理思想與成本管理思想相結(jié)合,形成了全新的成本管理理念精益成本管理。它從采購、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)上全方位控制企業(yè)供應(yīng)鏈成本,以達到企業(yè)供應(yīng)鏈成本最優(yōu),從而使企業(yè)獲得較強的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展,世界范圍內(nèi)的企業(yè)競爭,賦予了成本管理全新的含義,成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定,而是定位在更具廣度和深度的戰(zhàn)略層面上。從廣度上看,已從企業(yè)內(nèi)部的成本管理,發(fā)展到供應(yīng)鏈成本管理；從深度上看,已從傳統(tǒng)的成本管理,發(fā)展到精益成本管理。現(xiàn)代企業(yè)面對瞬息萬XX市場環(huán)境,既要求得生

2、存,更要求得長期成長和發(fā)展。因此,成本管理目標必須定位在客戶滿意這一基點上,立足于為客戶創(chuàng)造價值的目標觀,已遠遠超越了傳統(tǒng)的以利潤或資產(chǎn)等價值量為惟一準繩的目標規(guī),它服務(wù)于確立企業(yè)競爭優(yōu)勢,形成長期有效的經(jīng)營能力?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭,不僅僅是產(chǎn)品或服務(wù)的競爭,己擴展到企業(yè)的整個供應(yīng)鏈之間的較量。企業(yè)之間的競爭,實質(zhì)上表現(xiàn)為企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。企業(yè)供應(yīng)鏈中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷商、客戶等各環(huán)節(jié)的資源合理安排和有效利用,整個供應(yīng)鏈成本低于相互競爭的其他供應(yīng)鏈,該供應(yīng)鏈具有較強的競爭能力,處于供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)的成本隨著供應(yīng)鏈成本的優(yōu)化而降低,企業(yè)的競爭力會得到加強。精益成本管理思想的精

3、髓就在于追求最小供應(yīng)鏈成本。在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)中不斷地消除不為客戶增值的作業(yè),杜絕浪費,從而達到降低供應(yīng)鏈成本,提高供應(yīng)鏈效率的目的,最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求,使企業(yè)的競爭力不斷增強。2 什么是精益成本管理精益成本管理是以客戶價值增值為導(dǎo)向,融合精益采購、精益設(shè)計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù),把精益管理思想與成本管理思想相結(jié)合,形成了全新的成本管理理念精益成本管理。它從采購、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)上全方位控制企業(yè)供應(yīng)鏈成本,以達到企業(yè)供應(yīng)鏈成本最優(yōu),從而使企業(yè)獲得較強的競爭優(yōu)勢。精益成本管理思想十分豐富,管理方法很多,形成了相互聯(lián)系、相互作用的方法體系。如果孤立地看每一個思想,每一

4、種方法,不能準確把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每個管理思想,每種管理方法都不是孤立的,而是互相之間有聯(lián)系的,一種方法支持另一種方法,方法又保證思想的實現(xiàn),只有把供應(yīng)鏈的精益管理思想與方法有機地組合起來,構(gòu)成一個完整的精益成本管理系統(tǒng),才能發(fā)揮每種方法的功能,才能達到系統(tǒng)的最終目標質(zhì)量是好的、成本是低的、品種是多的、時間是快的。精益成本管理不斷追求增加企業(yè)的競爭力,這是系統(tǒng)的最高層次的目標。精益生產(chǎn)的宗旨是在企業(yè)整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)“杜絕一切浪費”；作業(yè)成本管理以作業(yè)動因為切入點,作為整個精益成本管理的基石；敏捷制造的目標是“速度”和“滿意度”,以達到綜合性競爭能力；ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了整個供應(yīng)鏈

5、信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性,同時梳理了業(yè)務(wù)運作流程。精益成本管理以供應(yīng)鏈作為整個成本管理的連接紐帶,以ERP匯集供應(yīng)鏈各方的信息,達成精益成本管理目標。3 精益成本管理的內(nèi)容由于精益成本管理主要對象為供應(yīng)鏈成本的各個方面,依據(jù)供應(yīng)鏈成本的劃分,精益成本管理具體來說應(yīng)包含以下內(nèi)容:1精益采購成本管理國外學(xué)者研究認為,采購費用約占銷售收入的40一60,采購成本在企業(yè)供應(yīng)鏈成本中占有很大的比重,降低采購成本,成為降低供應(yīng)鏈成本的關(guān)鍵點之一。精益采購成本管理正是以采購為切入點,通過規(guī)范企業(yè)的采購行動,實施科學(xué)決策和有效控制,以質(zhì)量、價格、技術(shù)和服務(wù)為依據(jù),在需要的時候、按需要的數(shù)量采購需要的物資

6、,杜絕采購中的高價格和一切浪費。精益采購成本管理依托于精益采購來實現(xiàn),精益采購要求建立健全企業(yè)采購體系,使采購工作規(guī)范化、制度化,建立決策透明機制,實行必要的招標采購,使隱蔽的信息公開化,防止暗箱操作,在保證質(zhì)量的前提下,使采購價格降到最低；以公正、公開的原則,來選擇好供應(yīng)商,采用定向采購的方式,即對每一種所需的物料,按質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)和價格幾方面的競爭能力,來選擇供應(yīng)商,并與之建立長期、互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,實現(xiàn)供應(yīng)渠道的穩(wěn)定和低成本；通過與供應(yīng)商簽訂在需要的時候提供需要的數(shù)量、需要的品種的物料協(xié)議,實施適時采購,得到縮短提前期、減少物料庫存。精益采購使采購的每一環(huán)節(jié)、每一過程的成本實現(xiàn)了

7、精益化控制的目標,精益成本管理思想得到了充分體現(xiàn)。2精益設(shè)計成本管理精益成本管理的重點應(yīng)放在產(chǎn)品開發(fā)階段,并將其看成是企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵。國外資料表明,在成本起因上,80的產(chǎn)品是在產(chǎn)品設(shè)計階段形成的,因此,成本規(guī)劃工作要貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全過程,大體上要遵循以下程序:(1)確定新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)的同時規(guī)定新產(chǎn)品開發(fā)成本。目標成本是XX市場預(yù)測的銷售價格、企業(yè)中長期計劃目標利潤應(yīng)用售價減法公式來確定的；(2)目標成本按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解落實到產(chǎn)品的各個總成本和零件上；(3)產(chǎn)品開發(fā)的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預(yù)測和對比分析；(4)根據(jù)分析對比中發(fā)現(xiàn)的問題,通過價值工程和價值分析方法,研究和采用降低

8、成本措施,保證不突破目標成本。新產(chǎn)品目標成本在產(chǎn)品設(shè)計任務(wù)書中,與主要性能指標、質(zhì)量指標一樣,對指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)工作有剛性指令作用。當開發(fā)出來的新產(chǎn)品達不到目標成本又無法改進時,它就會像一把鎖一樣把開發(fā)出來的新產(chǎn)品鎖住。因為它直接關(guān)系到一個產(chǎn)品XX市場的命運。作好新產(chǎn)品目標成本控制工作,產(chǎn)品開發(fā)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)至關(guān)重要,設(shè)計人員既要精通產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)技術(shù),又要掌握必要的成本業(yè)務(wù)知識；而成本控制人員應(yīng)當是既懂技術(shù)經(jīng)濟分析,又懂產(chǎn)品設(shè)計制造的復(fù)合性人才。3精益生產(chǎn)成本管理成本改善是在生產(chǎn)制造領(lǐng)域進行的降低成本的活動,也是通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各種浪費達到降低成本的活動,精益生產(chǎn)成本的改善有下列幾種方法

9、:(1)改善制造技術(shù)降低成本。制造產(chǎn)品有兩種技術(shù):一種是生產(chǎn)技術(shù),又稱固有技術(shù)；另一種制造技術(shù)是指能夠熟練地掌握使用現(xiàn)有設(shè)備、人員、材料和零件的技術(shù),又稱之為管理技術(shù)。精益成本管理方式之所以能夠超越傳統(tǒng)成本管理方式,在很大程度上依賴于管理技術(shù)的成功運用；(2)開展價值工程和價值分析,把技術(shù)和經(jīng)濟結(jié)合起來考慮,在確保必要功能的前提下,求得最低成本；(3)依賴精益生產(chǎn),消除一切浪費,實現(xiàn)精益生產(chǎn)成本管理。精益生產(chǎn)方式的成功實現(xiàn)需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工自覺化,是精益生產(chǎn)方式很重要的特征。精益生產(chǎn)是一項革命性的變革,它不僅要求生產(chǎn)技術(shù)自動化、生產(chǎn)管理現(xiàn)代化,而且要求員工的現(xiàn)代化,要求

10、全體員工發(fā)揚團隊精神實行自覺化,沒有全體員工自覺化,精益生產(chǎn)是不可能實現(xiàn)的。對員工的素質(zhì)有下列要求:思想觀念新,要樹立適應(yīng)精益生產(chǎn)方XX市場觀念、集體生產(chǎn)觀念、精益思想和主人翁意識,能自覺地進行自主管理；業(yè)務(wù)技術(shù)精,要求員工一專多能,能一人多工位操作,并有能力參與管理和技術(shù)工作；團隊協(xié)作好,要求員工發(fā)揮團隊精神,依靠集體智慧去解決生產(chǎn)中的難題；精益精神強,要求員工把精益思想付諸于行動,消除一切無效勞動和浪費,不斷改進和不斷完善。(4)采用作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理是一種以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本管理方法,它將管理重心放在作業(yè)上,并以提高客戶價值為目標。作業(yè)成本管理是20世紀80 年代后期使美國企業(yè)獲得

11、再生的管理方法。作業(yè)成本管理模式下,通過作業(yè)對資源的消耗過程、產(chǎn)品對作業(yè)和資源消耗過程的成本動因分析,判別作業(yè)和產(chǎn)品對資源的耗費效率,識別有效作業(yè)和無效作業(yè)、增值作業(yè)和非增值作業(yè),從而消除無效的或不增值作業(yè),使成本控制從產(chǎn)品級精細到作業(yè)級,在一定意義上真正體現(xiàn)了精益成本管理思想。4精益物流成本管理物流成本在企業(yè)供應(yīng)鏈成本中占有較高的比重,在制造業(yè)或零售業(yè)中更為突出。物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本和管理費用等。在保證客戶價值需求的情況下,追求物流成本最小,這是精益物流成本管理的根本目標。精益物流成本管理可以通過精益物流來加以實現(xiàn)。精益物流要求以客戶需求為中心,從客戶的立場來確定什么

12、創(chuàng)造價值,什么不創(chuàng)造價值；對供應(yīng)鏈中的采購、產(chǎn)品設(shè)計、制造和分銷等每一個環(huán)節(jié)進行分析,找出不能提供增值的浪費所在；根據(jù)不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創(chuàng)造價值流的行動方案。及時創(chuàng)造僅由客戶驅(qū)動的價值,一旦發(fā)現(xiàn)有造成浪費的環(huán)節(jié)就及時消除,努力追求完美。精益物流成本管理融合在精益物流之中,實現(xiàn)了物流的準時、準確、快速、高效、低耗,同時達成了物流成本管理的精益化。5精益服務(wù)成本管理精益服務(wù)成本是指在滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務(wù)成本。服務(wù)成本是企業(yè)的支出,旨在通過服務(wù)從而增加客戶價值,在價格相同的情況下,吸引更多的客戶。服務(wù)成本與消費者購買成正比,企業(yè)支出的服務(wù)成本越大,為客

13、戶提供的各種服務(wù)項目就越多,方便和滿足客戶程度就越大。為了增強競爭力,現(xiàn)代企業(yè)越來越重視對客戶的服務(wù),服務(wù)成本已成為企業(yè)供應(yīng)鏈成本的重要組成部分。雖然服務(wù)成本的增加,可以增加客戶價值,提高客戶滿意度,促進產(chǎn)品的銷量,但并不意味著越大越好。服務(wù)成本的增加形成企業(yè)總成本的增加,過高的服務(wù),超出了客戶預(yù)期的滿意水平,造成了資源的浪費,不符合成本效益的原則。精益服務(wù)成本管理就是要將服務(wù)成本控制在一定的客戶價值需求的基礎(chǔ)上,保證客戶滿意的最小值。精益服務(wù)成本管理的思想體現(xiàn)在既滿足客戶需求,又不造成任何服務(wù)成本的浪費。精益成本管理是在對企業(yè)供應(yīng)鏈成本分析的基礎(chǔ)上,以客戶價值增加為導(dǎo)向,實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈成本最

14、小的成本管理新理念,它突破了傳統(tǒng)的以利潤為導(dǎo)向的成本管理模式,為成本管理開創(chuàng)了嶄新的思維空間 24 精益生產(chǎn)的宗旨精益生產(chǎn)的宗旨是在企業(yè)整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)“杜絕一切浪費”;作業(yè)成本管理以作業(yè)動因為切入點,作為整個精益成本管理的基石;敏捷制造的目標是“速度”和“滿意度”,以達到綜合性競爭能力;ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了整個供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性,同時梳理了業(yè)務(wù)運作流程。精益成本管理以供應(yīng)鏈作為整個成本管理的連接紐帶,以ERP匯集供應(yīng)鏈各方的信息,達成精益成本管理目標。5 精益成本管理思想精髓精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供應(yīng)鏈成本。在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)中不斷地消除不為客戶增值的作業(yè),杜絕浪

15、費,從而達到降低供應(yīng)鏈成本,提高供應(yīng)鏈效率的目的,最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求,使企業(yè)的競爭力不斷增強。16 精益成本管理要素分析6.1 成本規(guī)劃成本規(guī)劃是指產(chǎn)品開發(fā)過程中進行的降低成本活動,也叫新產(chǎn)品目標成本控制。精益生產(chǎn)之所以把成本控制的重點首先放在產(chǎn)品開發(fā)階段,并把它看成是企業(yè)競爭決定成敗的關(guān)鍵,一是因為在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段決定了產(chǎn)品成本的80%。在成本的結(jié)構(gòu)上,開發(fā)費用只占整個產(chǎn)品成本的5%；在成本控制的效果上,開發(fā)階段占70%,其它階段只占30%。二是因為傳統(tǒng)成本管理工作把重點放在產(chǎn)品制造過程的各種消耗和費用控制上,對新產(chǎn)品目標成本幾乎無人問津。三是因為企業(yè)內(nèi)部組織層次多、分工

16、細造成設(shè)計部門只管設(shè)計不過問成本,設(shè)計人員往往只注重產(chǎn)品的性能指標,不關(guān)心成本的多少、售價高低,認為這是計劃、財務(wù)和銷售部門的事,因此造成產(chǎn)品投產(chǎn)后不久就要進行設(shè)計改進,至使企業(yè)為了確保產(chǎn)品性能和經(jīng)濟性再作第二次生產(chǎn)準備,不僅給組織生產(chǎn)帶來了困難,也會給企業(yè)造成新的浪費。因此,精益成本管理提倡使用好成本中5%的開發(fā)費用,控制住80%的成本,確保產(chǎn)品設(shè)計的經(jīng)濟合理性和先進性。6.2 成本抑減企業(yè)成本抑減是企業(yè)運用計劃或預(yù)算和行之有效的處理方法,從消除浪費、挖掘潛力、增加生產(chǎn)能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價,達到提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本的目的的一種成本管理方法。企業(yè)

17、成本抑減的目的是減少損失,消除浪費,運用建設(shè)性方法,在指定范圍內(nèi)不斷地改進成本費用支出標準來降低成本。企業(yè)成本抑減的范圍遍及企業(yè)各項策劃、作業(yè)管理、服務(wù)管理等各層次各方面的工作,為企業(yè)的長期持續(xù)盈利提供根據(jù)。精益成本管理以長期成本削減為目標,通過與技術(shù)、人力資源和管理策略的融合,為企業(yè)提供一條長期削減成本的途徑。6.3 成本改善精益成本管理對傳統(tǒng)成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進,把低于實際水平的成本降低活動稱之為成本改善。成本改善通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各種浪費達到降低成本的目的。生產(chǎn)過程中存在著各種各樣的浪費可以分為幾個等級,一級浪費是指存在著過剩的生產(chǎn)要素,如過多的人、

18、設(shè)備和庫存,它引發(fā)出過多的工資、折舊和利息支出；二級浪費,是指制造過多或過多的提前(精益生產(chǎn)不提倡超傾完成任務(wù),而強調(diào)適時適量)；三級浪費是在制品過多；四級浪費是指多余的搬運、多余的倉庫管理,多余的質(zhì)量維持等。從這四級看,每一級都比下一級更加綜合更加重要?？刂谱〉诙壣a(chǎn)過多或過于提前,就可以減少第三級、第四級浪費。7 關(guān)鍵字精益成本管理精益管理在以下方面具有明顯優(yōu)勢: (1)人力資源利用優(yōu)勢。采用精益生產(chǎn)方式,全員勞動生產(chǎn)率是大量生產(chǎn)方式下的2倍。 (2)新產(chǎn)品開發(fā)周期短。日本企業(yè)開發(fā)一輛全新的車只需4年左右,而美國需要67年。 (3)在制品庫存極少。日本企業(yè)的在制品庫存量只有大量生產(chǎn)企業(yè)的

19、1/10。 (4)廠房空間小。采用精益生產(chǎn),同樣規(guī)模工廠的生產(chǎn)面積只有大量生產(chǎn)方式工廠的1/2。投資也只有1/2。 (5)成品庫存低。由于是準時化生產(chǎn),嚴格按需要投產(chǎn),成品庫存是大量生產(chǎn)方式庫存水平的1/4。 (6)產(chǎn)品質(zhì)量高。產(chǎn)品質(zhì)量提高3倍。精益管理為日本企業(yè)提供了大量的品種多、質(zhì)精益化管理的基本方法 現(xiàn)場管理千頭萬緒,但基本管理目標只有六個:Q(質(zhì)量)、C(成本)、D(交貨期)、P(生產(chǎn)效率)、S(安全)、M(士氣)。 如何通過有效管理人機料法環(huán)五種要素來實現(xiàn)QCDPSM六方面的目標呢？通過現(xiàn)場精益管理 5S、可視化兩個利器重點在于改善現(xiàn)場的基本環(huán)境,為現(xiàn)場精益管理奠定基礎(chǔ)； TPM、防

20、錯法、KYT訓(xùn)練三個利器都是從預(yù)防的角度實現(xiàn)機器設(shè)備“零故障”、產(chǎn)品質(zhì)量“零缺陷”、人員安全“零事故”等三個零； 動作經(jīng)濟原則是從改善動作細節(jié)的角度提升作業(yè)效率和改善交貨期； 俰EC管理來源于海爾,是加強現(xiàn)場管控、實現(xiàn)PDCA循環(huán)的成功方法； 精益生產(chǎn)則通過消除現(xiàn)場七大浪費,在生產(chǎn)制造方面進行精益管理。 這八大利器基本涵蓋了現(xiàn)場精益管理所有方面。工廠中的七大浪費第一種:等待的浪費主要因素表現(xiàn)為:作業(yè)不平衡,安排作業(yè)不當、待料、品質(zhì)不良等。第二種:搬運的浪費主要因素表現(xiàn)為:車間布置采用批量生產(chǎn),依工作站為區(qū)別的集中的水平式布置所致。(也就是分工藝流程批量生產(chǎn)),無流線生產(chǎn)的觀念。第三種:不良品的

21、浪費主要因素表現(xiàn)為:工序生產(chǎn)無標準確認或有標準確認未對照標準作業(yè),管理不嚴密、松懈所導(dǎo)致。第四種:動作的浪費主要因素表現(xiàn)為:生產(chǎn)場地不規(guī)劃,生產(chǎn)模式設(shè)計不周全,生產(chǎn)動作不規(guī)范統(tǒng)一。第五種:加工的浪費主要因素表現(xiàn)為:制造過程中作業(yè)加工程序動作不優(yōu)化XX省略、替代、重組或合并的未及時檢查。第六種:庫存的浪費主要因素表現(xiàn)為:管理者為了自身的工作方便或本區(qū)域生產(chǎn)量化控制一次性批量下單生產(chǎn),而不結(jié)合主生產(chǎn)計劃需求流線生產(chǎn)所導(dǎo)致局部大批量庫存。庫存的損害表現(xiàn)有:(1):產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。(2):使先進先出的作業(yè)困難。(3):損失利息及管理費用。(4):物品的價值會減低,變

22、成呆滯品。(5):占用廠房空間,造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費。(6):沒有管理的緊張感,阻礙改進。(7):設(shè)備能力及人員需求的誤判。第七種:制造過多(早)的浪費主要因素表現(xiàn)為:管理者認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失和平衡車間生產(chǎn)力。制造過多(早)的損害表現(xiàn)有:(1):提早用掉費用(材料費、人工費),不能創(chuàng)造利潤。(2):把“等待的浪費”隱藏起來,使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。(3):自然而然地積壓在制品,其結(jié)果不但會使制程的時間變長(無形的),而且會使現(xiàn)場工作的空間變大,機器間距離因此加大,逐漸地吞蝕利潤。(4):產(chǎn)生搬運,堆積的浪費,使得先進先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。七大浪費

23、的改善對策結(jié)合大連三洋制冷推行精益生產(chǎn)方式的實際情況,重點論述生產(chǎn)現(xiàn)場的七種浪費和如何有效消除。對策一七種浪費之一:等待的浪費等待就是閑著沒事,等著下一個動作的來臨,這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有:作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當、停工待料、品質(zhì)不良等。以制造部性能試驗課等待電控盤為例,由于電控盤不能按要求及時入廠,有可能無法按期交貨,而當電控盤入廠后,又需要搶進度,可能會出現(xiàn)加班、質(zhì)量問題等。另有一種就是 “監(jiān)視機器”的浪費,有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器,為了使其能正常運轉(zhuǎn)或其他原因,例如:排除小故障、補充材料等等,通常還會另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以,雖然是自動設(shè)備,但

24、仍需人員在旁照顧,特稱之為“閑視”的浪費。例如在產(chǎn)品檢測過程中,調(diào)試人員和氦檢人員站在產(chǎn)品旁邊等待,這種情況是否還有？除了在直接生產(chǎn)過程中有等待外,其他管理工作中就沒有等待這種浪費發(fā)生嗎？當制造部在生產(chǎn)新產(chǎn)品發(fā)生一些問題時,技術(shù)部和品質(zhì)保證部是否能立即解決而不需要現(xiàn)場人員長時間等待？如何減少這種等待？對策二七種浪費之二:搬運的浪費大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作,也有人會認為搬運是必須的動作,因為沒有搬運,如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此,大多數(shù)人默認它的存在,而不設(shè)法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服,這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗,但搬運本身的浪費并沒有消除

25、,反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來,又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。20_年,生產(chǎn)管理部和制造部每月均對總生產(chǎn)工時進行分析,發(fā)現(xiàn)在實際作業(yè)時間減少的同時,總工時卻在增加,經(jīng)仔細分析后發(fā)現(xiàn),是兩個工廠間的運輸工時居高不下,特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時占大多數(shù)。怎么樣克服？日本三洋大型課為減少搬運,把四個車間合并成兩個,一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產(chǎn)線旁進行加工,從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下,應(yīng)重新調(diào)整生產(chǎn)布局,盡量減少搬運的距離。大家可XX公司的生產(chǎn)布局應(yīng)該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運？對策三七種浪費之三:不良品的浪費產(chǎn)品制造過程中,任何的

26、不良品產(chǎn)生,皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產(chǎn)方式,能及早發(fā)掘不良品,容易確定不良的來源,從而減少不良品的產(chǎn)生。這一條比較好 理解,關(guān)鍵是第一次要做正確,但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想,除了產(chǎn)品生產(chǎn),管理工作中是否也存 在類似的浪費情況？精益生產(chǎn)方式的思想之一就是要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動,例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費,具體方法就是推行“零返修率”,必須做一個零件合格一個零件,第一次就做好,更重要的是在生產(chǎn)的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產(chǎn)后道工序,追求零廢品率XX公司“3C現(xiàn)場質(zhì)量管理法”基本相同的,今后我們應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚“3

27、C”,并合理地壓縮“3C”中“三確認”的時間,進一步完善 “3C”。(注明:3C現(xiàn)場質(zhì)量管理法榮獲20_年度XX省管理創(chuàng)新新成果一等獎)。對策四七種浪費之四:動作的浪費要達到同樣作業(yè)的目的,會有不同的動作,哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉(zhuǎn)的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉(zhuǎn)彎的動作等？若設(shè)計得好,有很多動作皆XX省掉！在管理理論中,專門有一種“動作研究”,但實施起來比較復(fù)雜,我們完全可以用上述的基本思想,反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？對策五七種浪費之五:加工的浪費在制造過程中,為了達到作業(yè)的目的,有一些加工程序是XX省略、替代、重

28、組或合并的,若是仔細地加以檢查,你將可發(fā)現(xiàn),又有不少的浪費等著你去改善。在參觀日本三洋家用空調(diào)機生產(chǎn)線時,日方課長把我們領(lǐng)到熱交換器的組裝線旁,給我們講述了如何通過重組和合并來消除浪費的事例:原來的熱交換器組裝流水線,是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱后,用手推車運送到漲管設(shè)備旁,然后由另一個員工操作設(shè)備漲管,最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經(jīng)過革新,他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設(shè)備旁,可減少一名運輸工人,今后還準備把漲管設(shè)備遷移到懸臂線旁,由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上,XX省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合并,操作人員由3人減為1人。類似這種需

29、要改進XX公司內(nèi)有多少？是熟視無睹？是不愿意去改進？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內(nèi)先進行改進,然后再加以推廣？對策六七種浪費之六:庫存的浪費精益生產(chǎn)方式認為:“庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方,也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的原動力。精益生產(chǎn)方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關(guān)。精益生產(chǎn)方式為什么將庫存看做是萬惡之根源,而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費:1、產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。當庫存增加時,搬運量將增加,需要增加堆積和放置的場所,需要增加防護措施,日常管理和領(lǐng)用時需要增加額外時間等,甚至盤

30、點的時間都要增加,這些都是浪費。2、使先進先出的作業(yè)困難。當庫存增加時,以銅管為例,新入廠的銅管壓在原來的銅管上,先入庫的要想優(yōu)先使用,就必須進行額外的搬運。而如XX省事,先使用新入廠的銅管,原來的銅管長期放置會帶來質(zhì)量等一系列問題的發(fā)生。3、損失利息及管理費用。當庫存增加時,用于生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金會大量沉淀在庫存上,不僅造成資金總額增大,還會增加利息和庫房的管理費用。而這些XX公司的管理費用中,只有專門列出,才能發(fā)現(xiàn)存在問題的嚴重性,進而正視它,并努力解決。4、物品的價值會減低,變成呆滯品。當庫存增加時,庫存量會大于使用量,甚至?xí)斐砷L期的積壓,特別是當產(chǎn)品換型時,這種問題可能會顯得XX公司

31、在國產(chǎn)化和C型機向G型機轉(zhuǎn)換過程中,就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓,而且為盤活這些積壓物資,又需要進行額外的投入。此外由于放置的時間較長,原來貪圖便宜批量買進的物資,到20_年六折也許元就可能買到一個新型號,從而造成實際價值降低,成本升高,利潤減少。想一想庫存中的積壓物資,20_年是以什么價格購入,而20_年的價格是多少,就會明白了。5、占用廠房空間,造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費。當庫存增加時,就需要額外增加放置場所。20_年,由于鋼材等的增多,我們二工廠北側(cè)又新增了材料置場,新增加了投資,卻不帶來效益。另外,因庫存所造成的無形損失,絕不亞于上述的有形損失,精益生產(chǎn)方式認為庫存會隱

32、藏問題點,而“問題”在精益生產(chǎn)方式中被認為是寶藏,問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決,則利益便會不斷地產(chǎn)生。庫存隱藏問題點,造成下列后果:沒有管理的緊張感,阻礙改進:庫存量一多,因機械故障、不良產(chǎn)品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來,因而也不會產(chǎn)生對策。由于有了充足的庫存,出現(xiàn)問題時可以用庫存先頂上,問題就可以慢慢解決甚至不用解決,最起碼是被掩蓋住了,不急迫了,不會被上級追究了,于是乎本部門的工作成績就出來了。6、設(shè)備能力及人員需求的誤判:由于庫存量的存在,設(shè)備能力不平衡時也看不出(庫存越多,越不容易看出來)。人員是否過剩,也無法了解。由于有較多的庫存,供應(yīng)部門需要增加人員,制造一線需要更多的人員來生產(chǎn)

33、產(chǎn)品用于補充庫存,需要增添設(shè)備來保證生產(chǎn)庫存所需要的設(shè)備能力,從而形成新一輪的浪費。到底為什么要有庫存量,最大的理由是“怕出問題”出現(xiàn)故障怎么辦？會不會因部分設(shè)備出問題,而影響整條生產(chǎn)線或工廠的生產(chǎn)呢？于是乎為了不使影響擴大,庫存便成了必要,眾多的問題也被隱藏起來,所有進步、賺錢(發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺錢)的步調(diào)自然變慢了。無怪乎精益生產(chǎn)方式稱庫存為萬惡之源,絕對不允許它存在,如果20_年已經(jīng)有了庫存,也要行進一切辦法,將之降低,力爭零庫存。(注:零庫存的“零”并非指數(shù)學(xué)意義上的“完全沒有”的意思,而是指把庫存 “盡量減到最少的必要程度”。)對策七七種浪費之七:制造過多(早)的浪費上面提到庫

34、存是萬惡之源,而制造過多或提早完成,在豐田則被視為最大的浪費。精益生產(chǎn)方式所強調(diào)的是“適時生產(chǎn)”,也就是在必要的時候,做出必要的數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候,就是指顧客已決定要買的數(shù)量與時間。假設(shè)客戶只要100個,而每個1元,如果生產(chǎn)了150個,這售價卻不會是150元,因為多余的50個并沒有賣出去,僅是變成庫存,因此利潤也就無從產(chǎn)生,換句話說,多做了是浪費。而制造過早同樣也是浪費,但為什么有很多工廠會一而在地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費,反而以為多做能提高效率,提早做好能減少產(chǎn)能損失(不做白不做,機器還不是一樣停著？),顯然這是一種極

35、大的誤解。認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失,是見樹不見林的看法,因為真正利潤的產(chǎn)生是從銷售而來,而不是效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能,制造過多與過早而銷售量并沒增加,僅是增加了庫存量,你說這合算嗎？因此,精益生產(chǎn)方式強調(diào),絕不允許制造過多(早),因為:1、它只是提早用掉了費用(材料費、人工費)而已,并不能得到什么好處。2、它也會把“等待的浪費”隱藏起來,使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。3、它會自然而然地積壓在制品,其結(jié)果不但會使生產(chǎn)周期變長(無形的),而且會使現(xiàn)場工作的空間變大,機器間的距離因此加大,要求增加廠房,這樣在不知不覺中,將逐漸地吞蝕我們的利潤。4、它也會產(chǎn)生搬運

36、、堆積的浪費,并使得先進先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。一些制造部的老員工也許還會記得95和96年間在制造部各課間發(fā)生的自制件放置場所的事情吧:因為生產(chǎn)能力的增長大于銷售能力的增長,沒有控制住產(chǎn)量,各工序都在“努力”生產(chǎn),現(xiàn)場中堆滿了自制零部件,各課間為放置場所爭執(zhí)不休,最后需要部門協(xié)調(diào)才解決,“零庫存”的生產(chǎn)管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此后的工作中雖然有較大的改進,但仍然存在一些問題,有待大家群策群力加以解決。除在制品外,產(chǎn)成品制造過多顯得更為可怕,98年初成品庫存超過百臺的場景仿佛就在眼前:綠色通道上已開始擺上了產(chǎn)品；產(chǎn)品的轉(zhuǎn)序幾乎變得不可能,一臺產(chǎn)品要從總裝移動到氦檢,至少要先后吊裝三臺產(chǎn)品

37、來騰出空地；產(chǎn)品間的距離一個人側(cè)身也進不去,吊裝時多次發(fā)生產(chǎn)品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機產(chǎn)品倉庫的呼聲日益高漲。造成這種可怕狀況的原因是什么？營銷部門發(fā)貨不暢,但面對激XX市XX公司內(nèi)的主要機型均有庫存,以便一旦簽訂合同就可以發(fā)貨。營銷部門和生產(chǎn)制造部門間的信息溝通不暢,交貨期確認不準,不是按照實際交貨期生產(chǎn),而是按合同交貨期生產(chǎn),為補充庫存而生產(chǎn)。生產(chǎn)制造部門為提高效率和設(shè)備利用率而成批投入和生產(chǎn)。這種情況目在20_年初雖然基本上得到扭轉(zhuǎn),但是每月仍有一些按交貨期完成的產(chǎn)品入庫后較長時間不發(fā)貨,造成浪費。因此,應(yīng)要求各事務(wù)所對交貨期的確認工作真正重視起來,應(yīng)該在合同交貨期前一個月把信

38、息及時準確地反饋回來,避免在進入上下筒組裝后才通知的情況發(fā)生,則可預(yù)防大部分的過多成品制造?？偨Y(jié)以上在競爭激烈的環(huán)境中,我們要比別人獲得更多的效益,才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費。上面簡單地介紹了七種浪費的XX公司的實際情況進行了進一步的說明,但所提出的問題僅是冰山露出海面的部分,大量的問題隱藏在水面之下,而且生產(chǎn)現(xiàn)場中的問題由于目視可見,解決起來相對容易一些,而管理部門存在的問題則隱藏較深,解決起來較困難,但如果解決了,則見效大。希望避免重復(fù)出現(xiàn)生產(chǎn)一線轟轟烈烈,而管理部門春風(fēng)拂面的局面,真正從思想上認清“浪費”帶來的危害,從而真正在行動上去消除“浪費”,降低成本,提高效率,增加

39、效益。2管理中浪費編輯等待的浪費等待上級的指示。等待外部的回復(fù)。等待下級的匯報。等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系。協(xié)調(diào)不利的浪費工作進程的協(xié)調(diào)不利。領(lǐng)導(dǎo)指示的貫徹協(xié)調(diào)不利。信息傳遞的協(xié)調(diào)不利。ERP業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不利閑置的浪費固定資產(chǎn)的閑置。職能的閑置或重疊。工作程序復(fù)雜化形成的閑置。人員的閑置。信息的閑置。無序的浪費職責(zé)不清造成的無序。業(yè)務(wù)能力低下造成的無序。有章不循造成的無序。業(yè)務(wù)流程的無序。失職的浪費在體系管理中,許多應(yīng)該日常進行的工作基本上沒有認真去做,不重視日常規(guī)范管理,缺乏基礎(chǔ)工作,審核前突擊進行表面工作,來應(yīng)付審核,則實際效果就可想XX公司布置的工作,沒有按計劃要求去完成,做一些表面XX公司的

40、檢查。如果再加上承擔檢查工作的人員也進行應(yīng)付,或者礙于情面不予指出,就會形成空對空。在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時,某些環(huán)節(jié)特別是前段如果不認真,則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響,例如交貨期確認不準確、不及時,就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)多種浪費。在工作中沒有計劃,沒有自查,做事只做前面,隨著時間的推移,后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動,讓做什么事,只是應(yīng)付了事,而不是自己嚴格要求要做得更好。應(yīng)做的事,不會做,說一聲不會做就不用再做了,不會也不學(xué),不認為站在這個崗位上不會做應(yīng)當做的事是一種恥辱,更有甚者,告訴如何去做都不做。這些失職都對工作產(chǎn)生極大的危害。昨天的事今天沒有結(jié)果,明天做什么也不知道。低

41、效的浪費工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言,低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作,需要兩個以上人員來完成；應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。管理成本的浪費計劃XX公司沒有下達指標,部門無法編制自身XX公司的目標、指標下達后卻不知道怎么分解。部門領(lǐng)導(dǎo)沒有告訴做什么工作,不知編制計劃。計劃不如變化快,無法序時地編制計劃。綜合部門不催不報計劃或忘記申報計劃,沒有日常工作的積累和統(tǒng)計基礎(chǔ),沒有定額標準無法編制計劃等。沒有計劃工作概念,沒有長遠工作規(guī)劃,工作隨想隨做,為完成綜合計劃部門的要求臨時拍腦子,上報的計劃缺乏可執(zhí)行性、漏洞百出,需要計劃綜合部門另外花費大量的時間和

42、人力去分析和查找錯誤,重新修改和調(diào)整,造成極大的浪費。計劃執(zhí)行不嚴肅。有計劃但領(lǐng)導(dǎo)沒有給我,我不知道計劃的內(nèi)容所以無法執(zhí)行。計劃變化過快使計劃無法執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)臨時交代或安排的工作所以沒有計劃。計劃工作由于前道環(huán)節(jié)工作沒有完成致使計劃無法完成。計劃由于各種原因被XX公司制訂的目標、指標由于執(zhí)行有困難而不予落實執(zhí)行,按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行。計劃編制后根本不看,至于計劃的內(nèi)容是什么都不知道。如:降成本的計劃、降成本的項目計劃不嚴格執(zhí)行,束之高閣。計劃查核不認真。計XX公司的統(tǒng)一部門進行,日常我就不用再進行比照了。計劃出現(xiàn)了偏差,理由要么是計劃報大了,要么是計劃漏報了,而沒有從問題的現(xiàn)象出發(fā),認真分析

43、形成的原因,以及下一步的糾正措施。計劃處置完善不到位。計劃執(zhí)行情況由于沒有認真地分析,自然無法了解和掌握計劃地進度和完成情況、存在問題。即便通過別的部門發(fā)現(xiàn)了問題,也不現(xiàn)檢XX省、客觀地分析存在差異地原因,進而找出改善措施,而是一味強調(diào)理由,推卸責(zé)任。計劃問題發(fā)現(xiàn)后,措施也編制了,但在下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正,致使問題長此以往地存在。費用投入與收入(收益)不配比?；ㄍ瑯拥腻X其收益是一樣的嗎？花100元是否受到了10000元的收入或利益。由于自身責(zé)任心不強或管理失誤造成的隱性損失浪費計算過嗎？用錢后的目的達到了嗎？達到了多少？大家是否都仔細計算過、分析過？附件：工程施工現(xiàn)場應(yīng)急預(yù)案及安全保證

44、措施一、編制原則1、以人為本,安全第一原則。把保障人民群眾生命財產(chǎn)安全,最大限度地預(yù)防和減少突發(fā)事件所造成的損失作為首要任務(wù)。 2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),分級負責(zé)原則。在本項目部領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一組織下,發(fā)揮各職能部門作用,逐級落實安全生產(chǎn)責(zé)任,建立完善的突發(fā)事件應(yīng)急管理機制。 3、依靠科學(xué),依法規(guī)范原則?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力,利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù),發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員作用,依照行業(yè)安全生產(chǎn)法規(guī),規(guī)范應(yīng)急救援工作。 4、預(yù)防為主,防止結(jié)合原則。認真貫徹安全第一,預(yù)防為主,綜合治理的基本方針,堅持突發(fā)事件應(yīng)急與預(yù)防工作相結(jié)合,重點做好預(yù)防、預(yù)測、預(yù)警、預(yù)報和常態(tài)下風(fēng)險評估、應(yīng)急準備、應(yīng)急隊伍建設(shè)、應(yīng)急演練等項工作。確保應(yīng)急預(yù)

45、案的科學(xué)性、權(quán)威性、規(guī)范性和可操作性。二、編制目的1、應(yīng)急預(yù)案應(yīng)針對那些可能造成企業(yè)、系統(tǒng)人員死亡或嚴重傷害、設(shè)備和環(huán)境受到嚴重破壞的突發(fā)性災(zāi)害,如觸電事故、泥石流災(zāi)害、火災(zāi)、環(huán)境破壞等。2、應(yīng)急預(yù)案是對日常安全管理工作的必要補充,應(yīng)急預(yù)案應(yīng)以完善的預(yù)防措施為基礎(chǔ),體現(xiàn)“安全第一、預(yù)防為主”的方針。3、應(yīng)急預(yù)案應(yīng)以努力保護人身安全、防止人員傷害為第一目的,同時兼顧設(shè)備和環(huán)境的防護,盡量減少災(zāi)害的損失程度。4、應(yīng)急預(yù)案應(yīng)結(jié)合實際,措施明確具體,具有很強的可操作性。5、應(yīng)急預(yù)案應(yīng)經(jīng)常檢查修訂,以保證先進科學(xué)的防災(zāi)、減災(zāi)設(shè)備和措施被采用。三、應(yīng)急組織機構(gòu)及職責(zé)1、應(yīng)急組織機構(gòu)為加強安全領(lǐng)導(dǎo),進行系統(tǒng)

46、化、網(wǎng)絡(luò)化管理,項目部成立應(yīng)急預(yù)案管理領(lǐng)導(dǎo)小組,項目經(jīng)理任組長,項目總工程師、常務(wù)副經(jīng)理、安全總監(jiān)、項目副經(jīng)理為副組長,各職能部門負責(zé)人、安全環(huán)保部安全員、各施工隊專職安全員、施工隊隊長為組員,負責(zé)日常的安全管理工作。2、應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)負責(zé)重、特大事故的現(xiàn)場應(yīng)急搶險救援指揮,對施工現(xiàn)場突發(fā)性情況進行技術(shù)、資金和設(shè)備支持,在施工現(xiàn)場發(fā)生重特大事故時以最快的時間達到現(xiàn)場,分析緊急狀態(tài)和確定風(fēng)險事故級別,負責(zé)分部和有關(guān)地方管理部門、組織、機構(gòu)聯(lián)絡(luò)和報告事故情況,制定搶險救援的方案措施,領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場應(yīng)急搶險救援工作,確定緊急狀態(tài)的解除,協(xié)助事故原因的調(diào)查和處理工作。在上級和有關(guān)地方部門進入的情況下,參與

47、制定搶險救援方案措施,做好應(yīng)急搶險救援配合工作。四、應(yīng)急預(yù)案的基本要求1、發(fā)生人員傷亡事故后,施工現(xiàn)場應(yīng)急處理措施一般規(guī)定 當發(fā)生事故時,負傷人員或者最先發(fā)現(xiàn)事故的人,應(yīng)立即報告項目經(jīng)理或?qū)ｍ棸踩撠?zé)人,并應(yīng)馬上組織人力現(xiàn)場搶救傷害者,根據(jù)傷情需要,協(xié)助醫(yī)務(wù)人員運送傷者到醫(yī)院或撥打“120”,請求協(xié)助搶救。 1.1事故發(fā)生后,各級人員應(yīng)保鎮(zhèn)靜及冷靜,切實負起本身責(zé)任,主動控制局面。要有組織、有指揮和結(jié)合實際進行妥善處理。 1.2 第一時間進行“救死扶傷”,采取措施救護受傷(害)人員,對必須在現(xiàn)場進行緊急搶救的,應(yīng)采取應(yīng)急方法如止血、人工呼吸等進行施救。否則必須立即用工地的交通工具或截出租車將傷

48、者送到就近醫(yī)院進行搶救。同時應(yīng)采取有效措防止事故蔓延擴大。 1.3 認真保護事故現(xiàn)場及善后工作。凡與事故有關(guān)的物體、痕跡、狀態(tài)不得破壞,并劃出保護區(qū)禁止閑人進入。 1.4 因搶救受傷(害)人員,以及疏導(dǎo)交通等原因,需要移動現(xiàn)場某些物體時,必須做好現(xiàn)場標記、拍照、錄像或繪制現(xiàn)場簡圖,并寫出書面記錄,妥善保存現(xiàn)場重要痕跡、物證等。 2、 發(fā)生火警、火災(zāi)事故時,施工現(xiàn)場應(yīng)急處理措施一般規(guī)定。 2.1 應(yīng)立即了解起火部位及燃燒的物質(zhì),積極搶救傷者及使用施工現(xiàn)場所有消防器材進行滅火自救工作。 2.2 迅速準確地撥打119報警。在撥打119時,做到鎮(zhèn)靜撥號,說清火災(zāi)單位的名稱、地址、電話號碼、燃燒部位、燃

49、燒物質(zhì)的性能等。 2.3報警后,派專人到約定的路口迎接消防隊。 2.4 在消防部門到達前,對易燃、易爆的物質(zhì)采取正確有效的隔離。根據(jù)火場情況,機動靈活地選擇滅火工具。 2.5 在撲救現(xiàn)場,應(yīng)行動統(tǒng)一,如火勢擴大,一般撲救不可能時,應(yīng)及時組織撤退撲救人員,避免不必要的傷亡。 3、 利用一切可行的通訊工具按規(guī)定時間內(nèi)將事故情況進行層級上報。 4、發(fā)生事故層級上報時限。 4.1 輕傷事故,應(yīng)在24小時內(nèi)報告企業(yè)負責(zé)人、安全管理部門和基層工會組織。 4.2 重傷事故,一般情況下,事故單位應(yīng)在24小時內(nèi)報上級主管單位,由上級主管單位分XX市有關(guān)部門。對涉外有影響的,事故單位應(yīng)在事故發(fā)生后4小時內(nèi)如實報上

50、級主管單位。 4.3 重傷3人或死亡1至2人的事故,事故單位應(yīng)在事故發(fā)生后4小時內(nèi)如實報上級主管單位,由上級主管單位分XX市有關(guān)部門。 4.4 死亡3人以上重大、特別重大死亡事故應(yīng)在事故發(fā)生后2小時XX市人民政府,同時報上級主管單XX市勞動行政部門、工會組織、公安部門。 4.5 發(fā)生急性中毒、中署事故,除報上級主管單XX公司安質(zhì)部、辦公室)外,應(yīng)同時XX市衛(wèi)生行政部門。 4.6 發(fā)生爆炸物品爆炸事故和火災(zāi)事故,除報報上級主管單XX公司質(zhì)安部、辦公室)外,應(yīng)同時XX市公安部門。5、防止違章和事故的安全規(guī)定 5.1 未經(jīng)三級安全教育的新工人,復(fù)工換崗的人員未經(jīng)崗位安全教育,不得進入施工現(xiàn)場的工作崗

51、位進行操作。 5.2 不正確佩戴安全帽及佩戴超過使用年限(2年半)的安全帽,不準進入施工現(xiàn)場。 5.3 嚴禁赤腳或穿高跟鞋、拖鞋進入施工現(xiàn)場。 5.4 嚴禁酒后及帶小孩進入施工現(xiàn)場。 5.5 不得到禁止煙火的地方吸煙、動火。 5.6 不得攀登腳手架。 5.7 特種作業(yè)人員、機械操作工未經(jīng)專門安全培訓(xùn),無有效專業(yè)上崗操作證,不得上崗操作。 5.8 腳手架及所有機械設(shè)施設(shè)備和現(xiàn)澆混凝土模板支撐,搭設(shè)安裝后,未經(jīng)驗收合格,不得使用。 5.9 電源開關(guān)箱不準一閘、一漏電、一箱多用。 5.10 未經(jīng)指派批準,未經(jīng)作業(yè)安全交底或安全交底不清和無安全防護設(shè)施,不得盲目操作。 5.11 不得違章指揮和違章作業(yè)

52、,對違章作業(yè)的指令有權(quán)拒絕,并有責(zé)作制止他人違章作業(yè)。 5.12 對各種安全檢查防護裝置、防護設(shè)施及警告、安全標志等不得隨意拆除和有意挪動。五、高處墜落事故的預(yù)防及其應(yīng)急救援預(yù)案橋梁施工過程中,高處作業(yè)的機會比較多,經(jīng)常在四邊臨空的高處進行作業(yè),施工條件差,危險因素多。多年來,高墜傷亡事故占全部事故的比例較高,這種事情對社會影響較大,要作為安全預(yù)防等大事來工作。要避免發(fā)生高處墜落事故,必須加強監(jiān)控管理。對現(xiàn)場施工人員進行預(yù)防高處墜落的技術(shù)知識教育,使他們熟悉操作時必須使用的工具和防護用具。同進,在技術(shù)上采取有效的防護措施。 1、防止高處墜落事故的基本要求 以預(yù)防墜落事故為目標,對于恐怕要發(fā)生墜

53、落事故等事故的特定危險施工,在施工前制定防范措施,并應(yīng)在日常安全檢查中加以確認。 1.1 凡身體不適合從事高處作業(yè)的人員不得從事高處作業(yè)。從事高處作業(yè)的人員要按規(guī)定進行體檢和定期體檢。 1.2 嚴禁穿硬塑料底等易滑鞋、高跟鞋。 1.3 作業(yè)人員嚴禁互相打鬧,以免失足發(fā)生墜落危險。 1.4 不得攀爬腳手架。 1.5 進行懸空作業(yè)時,應(yīng)有牢靠的立足點并正確系掛安全帶。 1.6 作業(yè)層上部周邊、基坑周邊等,必須設(shè)置1.2m高且能承受任何方向的1000N外力的臨時護欄,護欄圍密目式安全網(wǎng)。 1.7 各種架子搭好后,項目安全負責(zé)人必須與架子工和使用的班組共同檢查驗收,驗收合格后,方準上架操作。 2、發(fā)生

54、高處墜落事故應(yīng)急預(yù)案 2.1 發(fā)生高處墜落事故,應(yīng)馬上組織挽救傷者,首先觀察傷者的受傷情況、部位、傷害性質(zhì),如傷員發(fā)生休克,應(yīng)先處理休克。遇呼吸、心跳停止者,應(yīng)立即進行人工呼吸,胸外心臟擠壓。處于休克狀態(tài)的傷員要讓其安靜、保暖、平臥、少動,并將下肢抬高約20度左右,尺快送醫(yī)院進行搶救治療。 2.2 出現(xiàn)顱腦損傷時,必須維持呼吸道暢通?；杳哉邞?yīng)平臥,面部轉(zhuǎn)向一側(cè),以防舌根下墜或分泌物、嘔吐物吸入,發(fā)生喉阻塞。有骨折者,應(yīng)初步固定后再搬運。遇有凹陷骨折、嚴重的顱底骨折及嚴重的腦損傷癥狀出現(xiàn),創(chuàng)傷處用消毒的紗布或清潔布等覆蓋傷口,用繃帶或布條包扎后,及時送往就近有條件的醫(yī)院治療。 2.3 發(fā)現(xiàn)脊椎受

55、傷者,創(chuàng)傷處用消毒的紗布或清潔布等覆蓋傷口,用繃帶或布條包扎后,搬運時,將傷者平臥放在帆布擔架或硬板上,以免受傷的脊椎移位、斷裂造成截癱,招致死亡。搶救脊椎受傷者,搬運過程中,嚴禁只抬傷者的兩肩與兩腿或單肩背運。 2.4 發(fā)現(xiàn)傷者手足骨折者,不要盲目搬動傷者。應(yīng)在骨折部位用夾板把受傷的位置臨時固定,使斷端不再移位或刺傷肌肉、神經(jīng)或血管。固定方法:以固定骨折處上下關(guān)節(jié)為原則,可就地取材,用木板、竹子等,在無材料的情況下,上肢可固定在身側(cè),下肢與腱側(cè)下肢縛在一起。 2.5 遇有創(chuàng)傷性出血的傷員,應(yīng)迅速包扎止血,使傷員保持在頭底腳高的臥位,并注意保暖。正確的現(xiàn)場止血處理措施: 2.5.1 一般傷口的

56、止血法:先用生理鹽水(0.9%Nacl溶液)沖洗傷口,涂上紅汞水,然后蓋上消毒紗布,用繃帶較緊地包扎。 2.5.2 加壓包扎止血法:用紗布、棉花等作成軟件墊,放在傷口上再加包扎,來增強壓力而達到止血。 2.5.3 止血帶止血法:選擇彈性好的橡皮管、橡皮帶或三角巾、毛巾、帶狀布條等,上肢出血結(jié)扎在上臂1/2處(靠近心臟位置),下肢出血結(jié)扎在大腿上1/3處(靠近心臟位置)。結(jié)扎時,在止血帶與皮膚之間墊上紗布棉墊。每隔2540分鐘放松一次,每次放松0.51分鐘。 2.6 動用最快的交通工具或其他措施,及時把傷者送往鄰近醫(yī)院搶救,運送途中應(yīng)盡量減少顛簸。同是真實性密切注意傷者的呼吸、脈搏、血壓及傷口的

57、情況。六、物體打擊事故的預(yù)防及其應(yīng)急救援預(yù)案 物體打擊傷害是建筑行業(yè)常見事故的四大傷害的其中一種,特別在施工周期短,勞動力、施工機具、物料投入較多,交叉作業(yè)時常有出現(xiàn)。這就要求在高處作業(yè)的人員對機械運行、物料轉(zhuǎn)接、工具的存放過程中,都必須確保安全,防止物體墜落傷人的事故發(fā)生。1、 防止物體打擊事故的基本要求 1.1 人員進入施工現(xiàn)場必須按規(guī)定佩戴安全帽。應(yīng)在規(guī)定的安全通道內(nèi)出入和上下,不得在非規(guī)定通道位置行走。 1.2 安全通道上方應(yīng)搭設(shè)雙層防護棚,防護棚使用的材料要能防止高空墜落物穿透。 1.3 臨時設(shè)施的蓋頂不得使用石棉瓦作蓋頂。 1.4 邊長小于或等于250的預(yù)留洞口必須用堅實的蓋板封閉,用砂漿固定。 1.5 作業(yè)過程一般常用工具必須放在工具袋內(nèi),物料傳遞不準往下或向上亂拋材料和工具等物件。所有物料應(yīng)堆放平穩(wěn),不得堆在臨邊及洞口附近,并不可