面試筆試精選題目

1、v1.0可編輯可修改1. 在一個(gè)軟件項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目超前于進(jìn)度并低于預(yù)算，一名關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)成員建議項(xiàng)目經(jīng)理增加成本可以向軟件添加對(duì)客戶有利的新功能。這不會(huì)影響初始預(yù)算或進(jìn)度。項(xiàng)目經(jīng)理 下一步該怎么做。A. 保持原始范圍B. 與客戶核實(shí)是否需要這些新功能C. 執(zhí)行新功能，提高客戶滿意D. 執(zhí)行一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，看看新功能是否沒有風(fēng)險(xiǎn)答案：Ao解析：這屬于范圍蔓延，項(xiàng)目范圍控制要防止范圍蔓延。范圍蔓延是指未經(jīng)控制的產(chǎn)品或項(xiàng) 目范圍擴(kuò)大。參考：PMBOK5?？键c(diǎn)：項(xiàng)目范圍管理、控制范圍。2. 項(xiàng)目在九個(gè)月前開始，預(yù)計(jì)將在三個(gè)月內(nèi)結(jié)束，使用掙值管理技術(shù)，掙值/計(jì)劃價(jià)值比率大于1，項(xiàng)目目前的狀態(tài)是什么A. 超出

2、預(yù)算B. 落后于進(jìn)度C. 低于預(yù)算D. 超前于進(jìn)度答案：Do解析：掙值EV/計(jì)劃價(jià)值PV=SPI, SPI大于1，說明已完成工作量超過計(jì)劃?？键c(diǎn)：掙值管理。參考：PMBOK5。3. 在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理收集來自不同專家的意見，來評(píng)估某個(gè)項(xiàng)目需求的可行性。收集意見之后，匯總意見并將其分發(fā)給專家團(tuán)隊(duì)開展進(jìn)一步評(píng)審，為避免出現(xiàn)任何偏見，這項(xiàng)工作匿名開展，這項(xiàng)信息收集技術(shù)稱作什么A. 頭腦風(fēng)暴法B. 德爾菲技術(shù)C. 專家親和圖D. 名義小組技術(shù)答案：B。解析：達(dá)成一致同意的一種方法就是德爾菲技術(shù)，由一組選定的專家回答問卷，并對(duì)每輪需求收集的結(jié)果給出反饋。只有主持人可以看到專家的答復(fù)，以保持匿名狀態(tài)

3、?？键c(diǎn)：收集需求、工具、群體決策技術(shù)、德爾菲技術(shù)。參考：PMB0K5。4. 項(xiàng)目規(guī)劃階段結(jié)束時(shí)，細(xì)節(jié)信息不足以完成規(guī)劃，項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做A. 獲得開始項(xiàng)目的批準(zhǔn)，并在執(zhí)行的同時(shí)，完善后續(xù)階段的規(guī)劃B. 持續(xù)執(zhí)行，直至所有必要細(xì)節(jié)均在規(guī)劃中最終確定為止C. 持續(xù)執(zhí)行，并向?qū)＜易稍?，獲得繼續(xù)執(zhí)行的必要細(xì)節(jié)D. 獲得開始項(xiàng)目的批準(zhǔn)，但是通知發(fā)起人，如果項(xiàng)目不能滿足截止期限，項(xiàng)目經(jīng)理概不負(fù) 責(zé)。答案：A。解析：項(xiàng)目的漸進(jìn)明細(xì)性，滾動(dòng)式規(guī)劃?？键c(diǎn)：項(xiàng)目特性，項(xiàng)目時(shí)間管理、定義活動(dòng)、工具、滾動(dòng)式規(guī)劃。參考：PMB0K5。5. 項(xiàng)目管理辦公室要求項(xiàng)目經(jīng)理正式收尾項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理確保最終產(chǎn)品正式交付，驗(yàn)

4、收, 并且項(xiàng)目文件均已更新，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該采取下列哪一項(xiàng)措施A. 審計(jì)質(zhì)量控制B. 實(shí)施質(zhì)量保證C. 編輯風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)登記冊(cè)D. 解散所有資源答案：Do解析：收尾過程組主要完成以下工作（驗(yàn)收、評(píng)價(jià)、記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、更新組織過程資產(chǎn)、歸檔、結(jié)束采購、評(píng)價(jià)成員績效、釋放資源）?？键c(diǎn)：收尾過程組、結(jié)束項(xiàng)目或階段。參考：PMBOK5。6. 在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)識(shí)別到多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)后，項(xiàng)目經(jīng)理希望分析這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目成果造成的可能影響，應(yīng)該使用下列哪一項(xiàng)工具A. 定性風(fēng)險(xiǎn)分析B. 石川圖C. 決策樹分析D. 蒙特卡洛模擬答案：Do解析：希望分析風(fēng)險(xiǎn)的影響，蒙特卡洛模擬屬于風(fēng)險(xiǎn)定量分析的工具。選項(xiàng)A,沒有這個(gè)工具，這是一個(gè)項(xiàng)目管理

5、過程。選項(xiàng)B是質(zhì)量工具。選項(xiàng)C,決策樹分析主要應(yīng)用于提供決策。考點(diǎn)：實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)定量分析、工具、建模和模擬、蒙特卡洛技術(shù)。參考：PMBOK5。7. 圖05-01顯示了項(xiàng)目結(jié)束時(shí)由項(xiàng)目經(jīng)理準(zhǔn)備的成本價(jià)值圖，項(xiàng)目計(jì)劃工期為12個(gè)月，但是在15個(gè)月內(nèi)完成。下列哪種說法適用于這種情況A. 項(xiàng)目按預(yù)算交付，但落后于進(jìn)度B. 成本在整個(gè)項(xiàng)目過程中穩(wěn)步增加C. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)再第6到第9個(gè)月期間未按時(shí)交付D. 項(xiàng)目再第3到第6個(gè)月期間處于停頓狀態(tài)8. 收尾項(xiàng)目時(shí)，下列那一份文件對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理存檔最關(guān)鍵A. 供應(yīng)商合同B. 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃C. 資源計(jì)劃D. 項(xiàng)目章程答案：B。解析：項(xiàng)目檔案。在項(xiàng)目活動(dòng)中產(chǎn)生的各種文件，如項(xiàng)目

6、管理計(jì)劃、范圍計(jì)劃、成本計(jì)劃、 進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目日歷、風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)、其他登記冊(cè)、變更管理文件、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)影響 評(píng)價(jià)?？键c(diǎn)：結(jié)束項(xiàng)目或階段、輸出、組織過程資產(chǎn)更新、項(xiàng)目檔案。4卄參考：PMBOK5 o9. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受到對(duì)客戶所提出新需求的批準(zhǔn)變更。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)基準(zhǔn)進(jìn)行哪些變更A. 修訂當(dāng)前成本基準(zhǔn)，來反應(yīng)變更B. 創(chuàng)建新的基準(zhǔn)來表示從當(dāng)前時(shí)間起的變更C. 對(duì)基準(zhǔn)無影響D. 更新舊基準(zhǔn)，另外創(chuàng)建新基準(zhǔn)答案：Bo解析：對(duì)基準(zhǔn)的變更，只能針對(duì)今后的情況，而不能變更以往的績效。這有助于保 護(hù)基準(zhǔn)和歷史績效數(shù)據(jù)的嚴(yán)肅性。所以選Bo考點(diǎn)：實(shí)施整體變更控制、輸出、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新。參考：PMBOK5 o1

7、0. 一個(gè)只智能組織中的項(xiàng)目經(jīng)理受聘管理一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，沒有項(xiàng)目管理辦公室，而且 組織還未指定項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)。為確保項(xiàng)目成功，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在前兩周做什么A. 執(zhí)行關(guān)鍵干系人分析，符合期望并獲得項(xiàng)目支持B. 創(chuàng)建并獲得創(chuàng)建項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的批準(zhǔn)C. 創(chuàng)建項(xiàng)目章程并獲得營銷總監(jiān)的批準(zhǔn)D. 評(píng)估組織環(huán)境，識(shí)別成功實(shí)施項(xiàng)目的障礙答案：Co解析：項(xiàng)目章程的批準(zhǔn)代表著對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的正式授權(quán)。所以選Co考點(diǎn)：制定項(xiàng)目章程、輸出、項(xiàng)目章程。4卄參考：PMBOK5 o11. 公司要求某個(gè)項(xiàng)目提供特定服務(wù)，但是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不具有這個(gè)能力，為了找到能夠提供最佳服務(wù)，價(jià)格和最小風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商，應(yīng)該使用下列哪一項(xiàng)文件A. 信息邀請(qǐng)書

8、B. 建議邀請(qǐng)書C. 工作說明說D. 采購管理計(jì)劃答案：Do解析：采購管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分，說明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將如何從執(zhí)行組織 外部獲取貨物和服務(wù)，以及如何管理從編制采購文件到合同收尾的各個(gè)采購過程。考點(diǎn)：規(guī)劃采購管理、輸出、采購管理計(jì)劃。參考：PMBOK5 o12. 任務(wù)A的成本估算為1000美元，計(jì)劃完成日期是12月30日 總工期10天，項(xiàng)目經(jīng)理在12月27日查看任務(wù)進(jìn)度發(fā)現(xiàn)，任務(wù)完成50%到目前為止分配給任務(wù)A的資源已經(jīng)花了 500美元。通過增加一名資源，項(xiàng)目經(jīng)理使用的是下列哪一項(xiàng)A. 制定預(yù)算B. 快速跟進(jìn)C. 趕工D. 銷售控制答案：Co解析：趕工，通過增加資源，以最小的成本增

9、加來壓縮進(jìn)度工期的一種技術(shù)。包括增加資源、加班、支付加急費(fèi)用等方式?？键c(diǎn)：制定進(jìn)度計(jì)劃、工具、進(jìn)度壓縮、趕工。參考：PMBOK5 o13. 隨著項(xiàng)目結(jié)束，進(jìn)度靈活性降低，團(tuán)隊(duì)之間的緊張關(guān)系上升，在團(tuán)隊(duì)會(huì)議期間，關(guān)于某 個(gè)問題的討論升級(jí)超出控制，團(tuán)隊(duì)成員為問題的原因互相責(zé)備。項(xiàng)目經(jīng)理該怎么做A. 解決團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定，講焦點(diǎn)從個(gè)人轉(zhuǎn)換到具體問題B. 將該問題上報(bào)給項(xiàng)目發(fā)起人，因?yàn)橛绊戫?xiàng)目成果C. 負(fù)責(zé)該情況，強(qiáng)化確保按時(shí)交付的觀點(diǎn)D. 聘請(qǐng)外部專家來恢復(fù)項(xiàng)目的重點(diǎn)和關(guān)閉時(shí)間的項(xiàng)目答案：C解析：團(tuán)隊(duì)因問題而產(chǎn)生沖突，A選項(xiàng)并不能解決問題。B選項(xiàng)有事情就找領(lǐng)導(dǎo)，太偏激。D選項(xiàng)和題干問題相關(guān)性不高。 C選

10、項(xiàng)，強(qiáng)調(diào)一致，采用了沖突管理中的“緩和、包容”方法?？键c(diǎn)：管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、工具、沖突管理。參考：PMBOK5 o14.風(fēng)險(xiǎn)概率影響零件的可靠性3多個(gè)問題技術(shù)人員的技能水平4零件可供性4自然災(zāi)害設(shè)備環(huán)境無效的錯(cuò)誤監(jiān)控資源不足項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行高層次風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并識(shí)別出了表中所示的風(fēng)險(xiǎn)，這種信息類型可以在下列哪一項(xiàng)中找到A. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估日志B. 風(fēng)險(xiǎn)事件日志C. 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)D. 風(fēng)險(xiǎn)表答案：Co解析：題干中的風(fēng)險(xiǎn)清單給出了風(fēng)險(xiǎn)概率及影響， 實(shí)施定性分析后，風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)更新內(nèi)容包 括（更新的內(nèi)容包括對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)和分值、風(fēng)險(xiǎn)緊迫性或風(fēng)險(xiǎn)分類，以及低概率風(fēng)險(xiǎn)的觀察清單或需要進(jìn)一步分析的風(fēng)險(xiǎn)。）

11、o所以選Co考點(diǎn)：實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)定性分析、輸出、項(xiàng)目文件更新、風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)。參考：PMBOK5 o15. 一個(gè)國際項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分布在四個(gè)國家，其中一個(gè)外包團(tuán)隊(duì)簽訂的是固定合同，不能滿足項(xiàng) 目時(shí)間線并支付承諾的質(zhì)量。技術(shù)團(tuán)隊(duì)估算延遲12個(gè)星期。項(xiàng)目經(jīng)理該怎么做A. 重新談判合同B. 啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目變更請(qǐng)求C. 更新預(yù)測(cè) update the forecastD. 更新項(xiàng)目管理計(jì)劃答案：B。解析：在控制采購過程中，可能提出對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃及其子計(jì)劃和其他組成部分的變更請(qǐng)求，如成本基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)和采購管理計(jì)劃。應(yīng)該由實(shí)施整體變更控制過程對(duì)變更請(qǐng)求進(jìn)行審查和批準(zhǔn)。 所以選Bo A選項(xiàng)也要經(jīng)過 CCB批準(zhǔn)后，才可以進(jìn)行

12、。 C選項(xiàng)不解決問題。D選項(xiàng)，項(xiàng)目管理計(jì)劃更新的是狀態(tài)，也不解決問題?？键c(diǎn)：控制采購、輸出、變更請(qǐng)求。參考：PMB0K5。16. 某個(gè)延期項(xiàng)目的客戶請(qǐng)求增加功能，該功能可以在不對(duì)進(jìn)度或成本產(chǎn)生重大影響的情況 下嵌入，項(xiàng)目經(jīng)理下一步該怎么做A. 接受該提議作為對(duì)客戶項(xiàng)目延期的補(bǔ)償B. 在不進(jìn)一步咨詢的情況下，立即拒絕該請(qǐng)求C. 擱置該功能，作為未來改進(jìn)功能D. 創(chuàng)建一份變更請(qǐng)求，并將其提交給變更控制委員會(huì)考慮答案：DoB,未經(jīng)綜合分析，就拒絕變更,解析：A選項(xiàng)，未經(jīng)變更控制，屬于范圍蔓延，不可取。 太偏激。C選項(xiàng)，變更一定要及時(shí)處理，不能放置不理。 考點(diǎn)：實(shí)施整體變更控制。參考：PMBOK5 o

13、變更流程：1）變更人提出申請(qǐng)；2）對(duì)變更申請(qǐng)綜合分析；3）提交審批；4）批準(zhǔn)后，更新文件或計(jì)劃；5）通知受影響的干系人，按計(jì)劃執(zhí)行批準(zhǔn)的變更；6）對(duì)被批準(zhǔn)的變更情況進(jìn)行跟蹤；17. 在被任命管理一個(gè)新項(xiàng)目后，項(xiàng)目經(jīng)理收到項(xiàng)目章程草稿，項(xiàng)目經(jīng)理意識(shí)到某些關(guān)鍵干 系人未參與初步技術(shù)規(guī)范的定義。項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么辦A. 獲得項(xiàng)目章程的最終批準(zhǔn)，并在需求文檔中考慮關(guān)鍵干系人的需求B. 嘗試保留原始需求，并獲得項(xiàng)目章程的批準(zhǔn)C收集關(guān)鍵干系人的高層次需求，并完成項(xiàng)目章程D.獲得項(xiàng)目章程的批準(zhǔn)，并在項(xiàng)目執(zhí)行過程中考慮已識(shí)別的關(guān)鍵干系人的需求答案：Co 解析：在項(xiàng)目章程中記錄業(yè)務(wù)需要、假設(shè)條件、制約因素、

14、對(duì)客戶需要和高層級(jí)需求的理解, 以及需要交付的新產(chǎn)品、服務(wù)或成果。所以應(yīng)該將關(guān)鍵干系人的高層次需求記錄到項(xiàng)目章程 中，并獲得批準(zhǔn)?？键c(diǎn)：制定項(xiàng)目章程、輸出、項(xiàng)目章程。參考：PMBOK5 o18. 估算一項(xiàng)活動(dòng)成本時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員估算一項(xiàng)活動(dòng)成本時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員估算下一年要花費(fèi)5000美元聘用一名顧問，劃分如下：4500美元.顧問費(fèi)200美元.下一年的通貨膨脹余量300美元.不可預(yù)見成本的緩沖項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做A. 估算4700美元B. 估算5000美元，并附加說明C. 估算5000美元，并更新成本基準(zhǔn)D. 估算4800美元答案：B。解析：進(jìn)行成本估算，應(yīng)該考慮將向項(xiàng)目收費(fèi)的全部資源，包括（但不限

15、于）人工、材料、 設(shè)備、服務(wù)、設(shè)施，以及一些特殊的成本種類，如通貨膨脹補(bǔ)貼、融資成本或應(yīng)急成本。 考點(diǎn)：估算成本，估算成本、輸出、活動(dòng)成本估算、估算依據(jù)。參考：PMBOK5 o19. 為了識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)， 項(xiàng)目經(jīng)理向組織內(nèi)的專家分發(fā)一份問卷調(diào)查，并要求專家匿名參與，而不是召開頭腦風(fēng)暴會(huì)議。 將收集的答復(fù)發(fā)還給相同的專家做進(jìn)一步的評(píng)論。這種方法稱作下列哪一項(xiàng)A. 專家判斷B. 訪談C. 德爾菲技術(shù)D. 團(tuán)隊(duì)工作答案：Co解析：達(dá)成一致同意的一種方法就是德爾菲技術(shù)，由一組選定的專家回答問卷，并對(duì)每輪需求收集的結(jié)果給出反饋。只有主持人可以看到專家的答復(fù)，以保持匿名狀態(tài)。考點(diǎn)：收集需求、工具、群體決策技

16、術(shù)、德爾菲技術(shù)。參考：PMBOK5 o20. 團(tuán)隊(duì)成員A和B出現(xiàn)溝通問題，可能是由于時(shí)區(qū)，所在地以及文化差異等原因造成的，項(xiàng)目經(jīng)理審查了解決該沖突的解決方案，并與雙方討論，這項(xiàng)技術(shù)稱作：A. 緩解/包容B. 妥協(xié)C. 強(qiáng)迫/命令D. 合作/解決問題答案：Do解析：合作/解決問題。綜合考慮不同的觀點(diǎn)和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對(duì)話引導(dǎo)各方達(dá)成共識(shí)和承諾。本題 D選項(xiàng)符合題意。考點(diǎn)：管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、工具、沖突管理。參考：PMBOK5 oPstag21. 在一個(gè)為期十個(gè)月項(xiàng)目的第三個(gè)月，客戶希望對(duì)可交付成果添加一個(gè)新功能，項(xiàng)目經(jīng)理 首先應(yīng)該怎么做A. 統(tǒng)一客戶，因?yàn)樗麄兪歉上等薆. 請(qǐng)求發(fā)起人批準(zhǔn)C

17、. 完成分析，確定項(xiàng)目影響D. 拒絕變更，因?yàn)樗鼘⒀舆t項(xiàng)目答案：Co解析：提出變更后，根據(jù)常規(guī)變更流程，要先分析變更的綜合影響，所以選Co考點(diǎn)：實(shí)施整體變更控制。參考：PMBOK5 o變更流程：1）變更人提出申請(qǐng)；2）對(duì)變更申請(qǐng)綜合分析；3）提交審批；4）批準(zhǔn)后，更新文件或計(jì)劃；5）通知受影響的干系人，按計(jì)劃執(zhí)行批準(zhǔn)的變更；6）對(duì)被批準(zhǔn)的變更情況進(jìn)行跟蹤；22. 項(xiàng)目經(jīng)理的前老板打電話對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理之前的項(xiàng)目表示不滿，設(shè)備操作員不理解用戶手冊(cè) 的操作說明，下列哪一個(gè)過程本應(yīng)該更充分執(zhí)行A. 執(zhí)行質(zhì)量保證B. 項(xiàng)目或階段收尾C. 控制范圍D. 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)答案：B。解析：本題A、C、D選項(xiàng)的充分執(zhí)行，都

18、不能很好的解決出現(xiàn)的問題。項(xiàng)目或階段收尾時(shí)，可能需要進(jìn)行以下工作： 獲得客戶或發(fā)起人的驗(yàn)收，以正式結(jié)束項(xiàng)目或階段；進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)價(jià)或階段結(jié)束評(píng)價(jià)。本題首先沒有確保工作已經(jīng)達(dá)到要求，其次沒有及時(shí)的進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查，所以選Bo考點(diǎn)：收尾過程組。參考：PMBOK5 o23. 在施工項(xiàng)目的啟動(dòng)階段，客戶和項(xiàng)目發(fā)起人通知承包商項(xiàng)目必須在6個(gè)月內(nèi)完成，項(xiàng)目發(fā)起人將提供全力投入和支持。但是，根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的初步計(jì)算，項(xiàng)目將需要9個(gè)月時(shí)間,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么辦A. 與項(xiàng)目發(fā)起人協(xié)商，增加項(xiàng)目時(shí)間B. 項(xiàng)目發(fā)起人和客戶開會(huì)，請(qǐng)求指導(dǎo)C. 時(shí)間制約因素包含在項(xiàng)目章程中D. 減少項(xiàng)目范圍，以滿足最后期限答案：Co解析：

19、A選項(xiàng)，只是在啟動(dòng)階段做了初步計(jì)算，就要求增加時(shí)間， 沒有積極主動(dòng)解決的態(tài)度。B選項(xiàng)，將問題甩給客戶解決，不主動(dòng)。D選項(xiàng)，在項(xiàng)目執(zhí)行期間，如果發(fā)起人削減了項(xiàng)目預(yù)算或時(shí)間，那么項(xiàng)目經(jīng)理可以考慮縮減項(xiàng)目范圍，但不適用于本題場(chǎng)景。 在項(xiàng)目章程中記錄業(yè)務(wù)需要、假設(shè)條件、制約因素、對(duì)客戶需要和高層級(jí)需求的理解，以及需要交付的新產(chǎn)品、服務(wù)或成果。在啟動(dòng)時(shí)，先作為制約因素來記錄，隨后在規(guī)劃時(shí)，再看是否可以在此制 約因素下完成計(jì)劃，如果不可行，再制定出解決方案。所以選C最合適?？键c(diǎn)：制定項(xiàng)目章程、輸出、項(xiàng)目章程。參考：PMBOK5 o24. 項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告一個(gè)完工尚需績效指數(shù)為。完工預(yù)算為萬美元。掙值為100萬

20、美元。計(jì)劃價(jià)值為萬美元。那么實(shí)際成本時(shí)多少A. 985000 美元B. 1061957 美元C. 1075000 美元D. 1132700 美元答案：Co解析：TCPI= (BAC-EV 十(BAC-AC), ()-()=。考點(diǎn)：控制成本、工具、掙值管理。參考：PMB0K5。25. 項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃為一個(gè)工期覆蓋以后三年的施工項(xiàng)目采購混凝土。由于沒有足夠的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)信息，項(xiàng)目經(jīng)理不能預(yù)測(cè)未來的混凝土價(jià)格趨勢(shì)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該與混凝土供應(yīng)商使用哪種合同類型A. 總價(jià)加經(jīng)濟(jì)價(jià)格調(diào)整合同B. 總價(jià)加激勵(lì)費(fèi)用合同C. 成本加激勵(lì)費(fèi)用合同D. 成本加固定費(fèi)用合同答案：Ao解析：題干中給出了價(jià)格波動(dòng)的場(chǎng)景?？們r(jià)加經(jīng)

21、濟(jì)價(jià)格調(diào)整合同（FP EPAo如果賣方的履約期將跨越相當(dāng)長的時(shí)期（數(shù)年），就應(yīng)該使用本合同類型。它有利于買賣方之間維持多種 長期關(guān)系。所以選 A考點(diǎn)：規(guī)劃采購管理、輸入、組織過程資產(chǎn)、合同類型。參考：PMBOK5 o26. 因?yàn)榧夹g(shù)問題，項(xiàng)目在早期階段停止了，項(xiàng)目收尾時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做A. 更新并存檔工作分解結(jié)構(gòu)B. 更新并存檔項(xiàng)目章程C. 記錄并存檔經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)D. 將相關(guān)問題通知技術(shù)主管答案：Co解析：收尾的一項(xiàng)重要就是工作記錄和存檔經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?？键c(diǎn)：結(jié)束項(xiàng)目或階段。參考：PMBOK5 o27. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由十名團(tuán)隊(duì)成員組成，由于范圍增加，后續(xù)又增加了兩名團(tuán)隊(duì)成員那么增加了多少個(gè)溝通渠道A.

22、20B. 21C. 23D. 24答案：B。21解析：10個(gè)干系人，N*(N-1)/2=45 條溝通渠道。12個(gè)干系人，66條溝通渠道。增加了 條?？键c(diǎn)：規(guī)劃溝通管理、工具、溝通需求分析、溝通渠道計(jì)算。參考：PMBOK5。28. 公司擁有多個(gè)高優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目，但是，公司卻沒有足夠的可用資源來執(zhí)行項(xiàng)目。職能經(jīng)理 和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做A. 開會(huì)協(xié)商資源分配B. 按先到先得分配資源C. 分配資源為多個(gè)項(xiàng)目加班D. 用現(xiàn)有資源創(chuàng)建一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)矩陣答案：A。解析：對(duì)于多個(gè)項(xiàng)目的資源共享， 是由PMO來進(jìn)行優(yōu)化和管理的。 項(xiàng)目經(jīng)理控制自身負(fù)責(zé)項(xiàng) 目的資源，需要與職能經(jīng)理通過談判，完成人員分派?？键c(diǎn)：組建項(xiàng)目團(tuán)

23、隊(duì)、工具、談判。參考：PMBOK5。29. 負(fù)責(zé)商業(yè)交易的高級(jí)經(jīng)理識(shí)別到控制交易風(fēng)險(xiǎn)的某個(gè)系統(tǒng)要求，高級(jí)經(jīng)理起草了發(fā)放項(xiàng) 目的文件，高級(jí)經(jīng)理要求項(xiàng)目經(jīng)理立即開始項(xiàng)目規(guī)劃。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做A. 識(shí)別干系人B. 制定項(xiàng)目章程C. 定義項(xiàng)目范圍D. 編寫商業(yè)論證答案：B。解析：項(xiàng)目章程是項(xiàng)目經(jīng)理得到正式授權(quán)的文件，本題題干對(duì)于是否發(fā)布了項(xiàng)目章程描述的不夠清晰，所以暫時(shí)先選 B。如果原題“高級(jí)經(jīng)理起草了發(fā)放項(xiàng)目的文件 ”想表達(dá)的意思是“簽發(fā)了項(xiàng)目章程”，那么應(yīng)該選擇 A,開始識(shí)別干系人。考點(diǎn)：啟動(dòng)過程組。參考：PMB0K5。30. 項(xiàng)目經(jīng)理從事一個(gè)信息技術(shù)（it ）基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)注意

24、到網(wǎng)絡(luò)設(shè)置和項(xiàng)目 計(jì)劃存在問題，他們預(yù)期日期將會(huì)受到負(fù)面影響。電信經(jīng)理要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定原因，以便IT指導(dǎo)委員會(huì)可以做出決策。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該使用哪項(xiàng)工具A石川圖B. 控制圖C. 影響圖D. 帕累托分析答案：A。解析：石川圖。問題陳述放在魚骨的頭部，作為起點(diǎn)，用來追溯問題來源，回推到可行動(dòng)的 根本原因?？键c(diǎn)：七種基本質(zhì)量工具。參考：PMBOK5。31. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一開始各小組之間存在對(duì)抗情緒，現(xiàn)在，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已經(jīng)變一個(gè)很好的組織，做 出重大進(jìn)步，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)達(dá)到哪個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)階段A. 規(guī)范階段B. 成熟階段C. 進(jìn)步階段D. 震蕩階段答案：B。解析：成熟階段。進(jìn)入這一階段后，團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)組織有序的單位那樣工作

25、。團(tuán)隊(duì)成員之間 相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問題。本題描述”很好的組織”，那我們認(rèn)為就達(dá)到了成熟的階 段?？键c(diǎn)：建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、工具、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段（塔克曼階梯理論）。參考：PMB0K5。32. 一位經(jīng)驗(yàn)不足的項(xiàng)目協(xié)調(diào)員加入組織，該協(xié)調(diào)員在組織中的經(jīng)驗(yàn)豐富程度不如其他員工，但其使用勸說和對(duì)工作的投入來領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目，這名協(xié)調(diào)員證明了什么權(quán)利類型A. 領(lǐng)袖權(quán)利B. 強(qiáng)制權(quán)利C. 合法權(quán)利D. 專家權(quán)利答案：Co 解析：項(xiàng)目協(xié)調(diào)員有權(quán)力做一些決策， 有一定的職權(quán)，向較高級(jí)別的經(jīng)理匯報(bào)。權(quán)力的類型: 1、正式權(quán)力（合法）：項(xiàng)目經(jīng)理職位賦予；2、處罰權(quán)力；3、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力；4、專家權(quán)力：由 于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而具

26、有的權(quán)力； 5、參考權(quán)力：由于和某個(gè)有權(quán)勢(shì)的人有些關(guān)系而擁有的權(quán)力?？键c(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利類型。參考：通用管理技能。33. 一個(gè)庫存管理系統(tǒng)的交付按價(jià)值400萬美元的合同分包，在系統(tǒng)部署期間開發(fā)商發(fā)現(xiàn)測(cè)試協(xié)議不滿足質(zhì)量要求，需要額外的時(shí)間和資金來完成測(cè)試。下列哪一項(xiàng)包含評(píng)估額外測(cè)試以及提供20000美元資金的過程A. 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃B. 資源管理計(jì)劃C. 變更管理計(jì)劃D. 質(zhì)量管理計(jì)劃答案：Co解析：需要額外的時(shí)間和資金，所以通過變更管理計(jì)劃來對(duì)變更控制過程提供指導(dǎo)?？键c(diǎn)：實(shí)施整體變更控制。參考：PMBOK5。34. 項(xiàng)目經(jīng)理決定采用一個(gè)主動(dòng)接受戰(zhàn)略，管理特定風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做A. 識(shí)別

27、風(fēng)險(xiǎn)并將其記錄在風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中B. 分配一名經(jīng)驗(yàn)豐富的資源在發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)時(shí)處理風(fēng)險(xiǎn)C. 確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略并更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)D. 建立應(yīng)急儲(chǔ)備處理風(fēng)險(xiǎn)答案：Do解析：最常見的主動(dòng)接受策略是建立應(yīng)急儲(chǔ)備，安排一定的時(shí)間、資金或資源來應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)?？键c(diǎn)：規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、工具、消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅應(yīng)對(duì)策略。參考：PMBOK5 o35.項(xiàng)目收益成本項(xiàng)目A145000美元125000美元項(xiàng)目B120000美元105000美元項(xiàng)目C118000美元104000美元項(xiàng)目D108000美元102000美元組織要求項(xiàng)目的回報(bào)率至少為10%若要求獲得最大的投資回報(bào)應(yīng)該選擇下列哪一個(gè)項(xiàng)目A. 項(xiàng)目AB. 項(xiàng)目BC. 項(xiàng)目CD. 項(xiàng)目D答

28、案：A。解析：投資回報(bào)率（ROI）=年利潤或年均利潤/投資總額X 100%選擇項(xiàng)目時(shí)，投資回報(bào)率越咼越好。經(jīng)計(jì)算。A選項(xiàng)的最咼。考點(diǎn)：投資回報(bào)率。參考：通用財(cái)務(wù)管理技術(shù)。36. 項(xiàng)目發(fā)起人和項(xiàng)目經(jīng)理正在為新的能源廠制定章程，有多個(gè)廠址可供考慮，但可能影響項(xiàng)目成本。若要選擇最適合的廠址項(xiàng)目發(fā)起人和項(xiàng)目經(jīng)理必須首先執(zhí)行下列哪一項(xiàng)工作A. 商業(yè)需求B. 項(xiàng)目范圍說明書C. 商業(yè)論證D. 項(xiàng)目預(yù)算答案：Co解析：商業(yè)論證或類似文件能從商業(yè)角度提供必要的信息，決定項(xiàng)目是否值得投資?？键c(diǎn)：制定項(xiàng)目章程、輸入、商業(yè)論證。參考：PMBOK。37. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員位于不同時(shí)區(qū)，在這種情況下，下列哪一項(xiàng)對(duì)成果最重要

29、A. 溝通管理計(jì)劃B. 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃C. 干系人管理計(jì)劃D. 人力資源管理計(jì)劃答案：Ao解析：位于不同時(shí)區(qū)，需要通過虛擬團(tuán)隊(duì)技術(shù)來組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。虛擬團(tuán)隊(duì)環(huán)境中，最重要的就是規(guī)劃溝通。所以選 Ao考點(diǎn)：組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、工具、虛擬團(tuán)隊(duì)。參考：PMBOK。38. 項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一支快速形成且經(jīng)驗(yàn)不足的團(tuán)隊(duì)，若要提高團(tuán)隊(duì)績效，應(yīng)該使用下列哪一 項(xiàng)技術(shù)A. 人員配備管理計(jì)劃和培訓(xùn)更新B. 培訓(xùn)，集中辦公，認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)C. 問題日志準(zhǔn)備和績效審查D. 沖突解決，培訓(xùn)和基本規(guī)則答案：Bo解析：團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組建完成， 現(xiàn)在需要提高團(tuán)隊(duì)績效。 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程的主要作用就是提高 團(tuán)隊(duì)的績效，所以我們要從選項(xiàng)里面找出建設(shè)項(xiàng)

30、目團(tuán)隊(duì)過程用到過的工具、技術(shù)。所以選Bo考點(diǎn)：建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、工具。參考：PMBOK o39. 一個(gè)為期2年施工項(xiàng)目的設(shè)備是在項(xiàng)目開始時(shí)訂購的，將需要花17個(gè)月時(shí)間制造和交付一年后由于法規(guī)變更，必須修改設(shè)備的技術(shù)規(guī)格，項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做A. 評(píng)估該變更的影響，獲得項(xiàng)目發(fā)起人對(duì)變更的批準(zhǔn)，并與供應(yīng)商協(xié)商B. 獲得項(xiàng)目發(fā)起人對(duì)該變更的批準(zhǔn)，與供應(yīng)商協(xié)商并更新風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃C. 評(píng)估該變更的影響，要求項(xiàng)目發(fā)期人延期，并與供應(yīng)商協(xié)商D. 要求項(xiàng)目發(fā)起人延期，與供應(yīng)商協(xié)商并更新采購管理計(jì)劃答案：Ao解析：遵循變更控制流程，先評(píng)估，后獲得批準(zhǔn)?？键c(diǎn)：實(shí)施整體變更控制。參考：PMBOK o40. 一旦項(xiàng)目

31、采用關(guān)鍵路徑法分析，必須應(yīng)用下列哪一項(xiàng)技術(shù)來制定進(jìn)度計(jì)劃A. 趕工B. 資源平衡C. 分解D. 快速跟進(jìn)答案：B。解析：關(guān)鍵路徑法不考慮資源約束，因此需要進(jìn)行資源平衡，以使關(guān)鍵路徑符合實(shí)際情況。 考點(diǎn)：制定進(jìn)度計(jì)劃、工具。參考：PMBOK。41. 一家公司將在接下來的數(shù)月內(nèi)重組，項(xiàng)目經(jīng)理與新成立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開會(huì)，評(píng)估項(xiàng)目的風(fēng) 險(xiǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理可以使用什么技術(shù)來識(shí)別高風(fēng)險(xiǎn)A. 決策樹分析B. PERT圖C. SWOTD. 掙值分析答案：Co解析：SWO這種技術(shù)從項(xiàng)目的每個(gè)優(yōu)勢(shì)(Strength )、劣勢(shì)(Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity )和威脅(Threat )出發(fā)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考察，

32、把產(chǎn)生于內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)都包括在內(nèi)，從而更全面地考慮風(fēng)險(xiǎn)?？键c(diǎn)：識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、工具。參考：PMBOK o42. 在項(xiàng)目執(zhí)行期間，其中一個(gè)關(guān)鍵路徑任務(wù)延遲了，項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做A. 使用管理儲(chǔ)備避免預(yù)算超支B. 分析網(wǎng)絡(luò)圖，確定可以并運(yùn)行任務(wù)的區(qū)域C. 執(zhí)行假設(shè)分析，確定對(duì)未來關(guān)鍵路徑任務(wù)的影響D. 更新最晚開始日期，最晚完成日期并重新計(jì)算關(guān)鍵路徑答案：Bo解析：項(xiàng)目關(guān)鍵路徑任務(wù)已經(jīng)延遲了，如果要縮短工期，就要做進(jìn)度壓縮?？键c(diǎn)：制定進(jìn)度計(jì)劃、工具、進(jìn)度壓縮。參考：PMB0K5。43. 在項(xiàng)目規(guī)劃階段，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)資源可用性估算任務(wù)持續(xù)時(shí)間。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何獲得 資源提供者的承諾A. 與職能經(jīng)理分享項(xiàng)

33、目管理計(jì)劃和人力資源管理計(jì)劃B. 向人員配備部門發(fā)一封電子郵件，并附上完整的資源請(qǐng)求表C. 讓職能經(jīng)理參與制定計(jì)劃并獲得他們的批準(zhǔn)D. 向職能經(jīng)理保證資源將在完成任務(wù)后遺散答案：Co解析：干系人充分參與項(xiàng)目，有利于獲得其對(duì)項(xiàng)目的支持。職能經(jīng)理。確保項(xiàng)目能夠在需要時(shí)獲得具備適當(dāng)能力的人員，確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能夠、 愿意并且有權(quán)在項(xiàng)目上工作，直到完成其職責(zé)。所以選 G44. 下列哪一項(xiàng)審計(jì)將由項(xiàng)目管理辦公室執(zhí)行來審核項(xiàng)目是否使用正確的項(xiàng)目管理方法A. 合規(guī)性B. 績效C. 最佳實(shí)踐D. 質(zhì)量答案：Do過程與程序的一種結(jié)構(gòu)解析：質(zhì)量審計(jì)是用來確定項(xiàng)目活動(dòng)是否遵循了組織和項(xiàng)目的政策、化的、獨(dú)立的過程。考

34、點(diǎn)：實(shí)施質(zhì)量保證、工具、質(zhì)量審計(jì)。參考：PMBOK5 o45. 項(xiàng)目經(jīng)理被任命管理一個(gè)新啟動(dòng)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該使用哪一項(xiàng)工具和技術(shù)來創(chuàng)建項(xiàng)目 范圍說明書A. 開展干系人訪談B. 審查并修訂項(xiàng)目章程C. 產(chǎn)品分析D. 開始開發(fā)產(chǎn)品樣機(jī)答案：Co解析：對(duì)于那些以產(chǎn)品為可交付成果的項(xiàng)目（區(qū)別于提供服務(wù)或成果的項(xiàng)目），產(chǎn)品分析是一種有效的工具。產(chǎn)品分析技術(shù)包括產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、系統(tǒng)工程、價(jià)值工程和價(jià)值分析等。考點(diǎn)：定義范圍、工具。參考：PMBOK5。46. 項(xiàng)目經(jīng)理必須定義新項(xiàng)目角色和職責(zé)的明確分工，若要顯示與某個(gè)資源有關(guān)的所有活動(dòng) 以及與某個(gè)活動(dòng)有關(guān)的所有團(tuán)隊(duì)成員，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該使用哪一項(xiàng)

35、工具技術(shù)A. 組織分解結(jié)構(gòu)圖B. 資源分解結(jié)構(gòu)圖C. 責(zé)任分配矩陣D. 工作分解解雇答案：Co 解析：責(zé)任分配矩陣（RAM是用來顯示分配給每個(gè)工作包的項(xiàng)目資源的表格。它顯示工作 包或活動(dòng)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系?？键c(diǎn)：規(guī)劃人力資源管理、工具、組織圖和職位描述、責(zé)任分配矩陣。4卄參考：PMBOK5。47. 項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)控一個(gè)關(guān)鍵工作包的執(zhí)行，項(xiàng)目經(jīng)理了解到該工作包的供應(yīng)商在前一個(gè)項(xiàng)目 中出現(xiàn)過質(zhì)量問題，為避免當(dāng)前項(xiàng)目出現(xiàn)該問題， 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)該供應(yīng)商實(shí)施了每周質(zhì)量審計(jì), 項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做A. 執(zhí)行質(zhì)量保證B. 質(zhì)量控制C. 執(zhí)行糾正措施D. 控制采購答案：Do解析：控制采購是管理采購關(guān)系、監(jiān)

36、督合同執(zhí)行情況，并根據(jù)需要實(shí)施變更和采取糾正措施 的過程?？刂撇少忂^程中，包括了采購績效審查、檢查和審計(jì)?？键c(diǎn)：控制采購、工具。參考：PMBOK5。48. 在一個(gè)軟件項(xiàng)目中，客戶希望添加一個(gè)額外功能，但不增加成本，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做A. 與客戶討論該請(qǐng)求，了解對(duì)項(xiàng)目的影響B(tài). 將該請(qǐng)求上報(bào)給高級(jí)管理層，尋求建議C. 同意添加功能，提高客戶滿意度并驗(yàn)證可行性D. 拒絕請(qǐng)求，因?yàn)檫@不屬于約定工作范圍的組成部分答案：Ao解析：遇到變更先分析變更的影響?？键c(diǎn)：實(shí)施整體變更控制。參考：PMBOK5。49. 根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目至今為止應(yīng)花費(fèi) 28000美元，代表按每小時(shí)28美元的勞動(dòng)費(fèi)率， 工 作1000

37、小時(shí)，監(jiān)控成本時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理確定成本績效指數(shù)為， 項(xiàng)目的實(shí)際成本為 40000美元。 項(xiàng)目的進(jìn)度偏差是多少A. -12000 美元B. 4000美元C. 5600美元D. 12000 美元答案：B。解析：PV=28000，由 AC=40000和 CPI=可算出 EV=40000X =32000, SV=EV-PV=4000考點(diǎn)：控制成本、工具、掙值管理。參考：PMB0K5。50. 在項(xiàng)目規(guī)劃期間，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)識(shí)別到一個(gè)新的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不確定他們能否找出一個(gè)適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案來滿足截止期限，在獲得客戶批準(zhǔn)的情況，項(xiàng)目經(jīng)理使用的是哪一種類型的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略A. 分享B. 撤銷 AvoidC. 接受

38、AcceptD. 轉(zhuǎn)移 Transfer答案：Co解析：風(fēng)險(xiǎn)接受是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決定接受風(fēng)險(xiǎn)的存在，而不采取任何措施（除非風(fēng)險(xiǎn)真的發(fā)生）的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略?？键c(diǎn)：規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、工具、消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅的應(yīng)對(duì)策略。參考：PMBOK5 o51. 項(xiàng)目經(jīng)理被要求提供三個(gè)新項(xiàng)目的短期預(yù)算，項(xiàng)目經(jīng)理分析三個(gè)新項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)他們?cè)谝?guī)模和需求方面與之前兩個(gè)項(xiàng)目類似。若要為三個(gè)新項(xiàng)目制定預(yù)算，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該使用下列哪一項(xiàng)估算技術(shù)A. 專家判斷B. 量級(jí)估算C. 類比估算D. 自下而上估算答案：C解析：成本類比估算是指以過去類似項(xiàng)目的參數(shù)值（如范圍、成本、預(yù)算和持續(xù)時(shí)間等）或規(guī)模指標(biāo)（如尺寸、重量和復(fù)雜性等）為基礎(chǔ)，來估算當(dāng)前項(xiàng)

39、目的同類參數(shù)或指標(biāo)考點(diǎn)：估算成本、工具、類比估算。參考：PMB0K5。52. 項(xiàng)目經(jīng)理使用歷史數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)估算執(zhí)行成本估算，這應(yīng)用了下列哪一項(xiàng)估算方法A. 三點(diǎn)估算法B. 類比估算C. 參數(shù)估算D. PERT加權(quán)平均值答案：Co解析：參數(shù)估算是指利用歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計(jì)關(guān)系和其他變量（如建筑施工中的平方英尺）來進(jìn)行項(xiàng)目工作的成本估算?？键c(diǎn)：估算成本、工具、參數(shù)估算。參考：PMBOK5 o53. 在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理希望全面了解項(xiàng)目范圍，在項(xiàng)目章程獲得批準(zhǔn)之前，下列哪一項(xiàng)文件有助于項(xiàng)目經(jīng)理了解項(xiàng)目范圍A. 商業(yè)論證B. 項(xiàng)目范圍說明書C. 項(xiàng)目工作說明書D. 合同答案：Co解析：項(xiàng)目工作說明書（

40、Statement of Work, SOW是對(duì)項(xiàng)目需交付的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的 敘述性說明。SOW應(yīng)包括以下內(nèi)容：業(yè)務(wù)需要、產(chǎn)品范圍描述、戰(zhàn)略計(jì)劃?？键c(diǎn)：制定項(xiàng)目章程、輸入、項(xiàng)目工作說明書。參考：PMBOK5 o54. 在一個(gè)通信項(xiàng)目的狀態(tài)會(huì)議上，一名團(tuán)隊(duì)成員建議采購具有更大能力的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，因?yàn)閷?duì)項(xiàng)目預(yù)算不會(huì)產(chǎn)生影響，項(xiàng)目經(jīng)理同意了。對(duì)于這項(xiàng)變更，項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做A. 使用新的技術(shù)規(guī)格更新范圍說明書B. 提交一份新設(shè)別的更新請(qǐng)求C. 通知發(fā)起人此變更無可測(cè)量影響D. 要求發(fā)起人批準(zhǔn)變更答案：Bo解析：變更要遵循變更處理流程?？键c(diǎn)：實(shí)施整體變更控制。參考：PMBOK5。55. 制定項(xiàng)目章程

41、之后，項(xiàng)目經(jīng)理希望審核包含可選方案清單的文件，得出商業(yè)問題的解決方案以及與每個(gè)方案有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)和問題。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該審查哪份文件A項(xiàng)目工作說明書B. 組織過程資產(chǎn)C. 可行性研究D. 戰(zhàn)略計(jì)劃答案：Co解析：選項(xiàng)里面沒有“商業(yè)論證”，那么我們就選擇一個(gè)“類似文件”，所以選“可行性研究” 商業(yè)論證或類似文件能從商業(yè)角度提供必要的信息，決定項(xiàng)目是否值得投資。 高于項(xiàng)目級(jí)別的經(jīng)理和高管們往往使用該文件作為決策的依據(jù)。在商業(yè)論證中，開展業(yè)務(wù)需要和成本效益分析，論證項(xiàng)目的合理性，并確定項(xiàng)目邊界。考點(diǎn)：制定項(xiàng)目章程、輸入、商業(yè)論證。參考：PMBOK5。56. 發(fā)起人要求項(xiàng)目經(jīng)理提供一個(gè)潛在新項(xiàng)目的成本估算，項(xiàng)

42、目資金不能超過400000美元如果粗略量級(jí)估算（ROM的區(qū)間在375000美元和875000美元之間。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該告訴發(fā)起人什么A. 用375000美元完成項(xiàng)目，留下25000美元當(dāng)做應(yīng)急儲(chǔ)備， 項(xiàng)目經(jīng)理知道通過嚴(yán)格控制可以保持再這個(gè)成本區(qū)間之內(nèi)B. 向發(fā)起人提供 ROM區(qū)間，讓發(fā)起人決定是否為項(xiàng)目下一階段提供資金C. 向發(fā)起人保證在完成詳細(xì)需求時(shí)將會(huì)對(duì)成本有更好的認(rèn)識(shí)D. 向發(fā)起人建議不要進(jìn)行該項(xiàng)目，因?yàn)閷?huì)超出資金限制答案：Bo解析：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將估算結(jié)果如實(shí)反饋，項(xiàng)目是否投資，由發(fā)起人決定。在項(xiàng)目過程中，應(yīng)該隨著更詳細(xì)信息的呈現(xiàn)和假設(shè)條件的驗(yàn)證，對(duì)成本估算進(jìn)行審查和優(yōu)化。在項(xiàng)目生命周期中，

43、項(xiàng)目估算的準(zhǔn)確性將隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而逐步提高。例如，在啟動(dòng)階段可得出項(xiàng)目的粗略量級(jí)估算（ Rough Order of Magnitude, ROM,其區(qū)間為-25%到+75%之后，隨著信息越來越詳細(xì)，確定性估算的區(qū)間可縮小至5%到+10%o考點(diǎn)：估算成本。參考：PMBOK5 o57. 在項(xiàng)目收尾期間，供應(yīng)商未履行提交強(qiáng)制性文檔的合同義務(wù)，最終導(dǎo)致糾紛，若要解決與供應(yīng)商的糾紛，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做A. 利用收益分享B. 在項(xiàng)目文件中記錄該糾紛C. 在法院中解決該糾紛D. 采取其他糾紛的解決方案答案：D解析：解決合同糾紛三步驟，1嘗試談判，2嘗試替代爭議解決方法（調(diào)解或仲裁），3法院 起訴。本題選項(xiàng)

44、相當(dāng)于第二步，其他解決方案，因此選D,如果沒有D選項(xiàng)，再選 C考點(diǎn)：結(jié)束采購、工具、采購談判。參考：PMBOK5 o58. 一名新雇用的項(xiàng)目經(jīng)理審查項(xiàng)目章程時(shí)發(fā)現(xiàn)可能未將一些干系人包含在內(nèi)，新項(xiàng)目經(jīng)理 應(yīng)該如何核實(shí)干系人登記冊(cè)A. 僅識(shí)別主動(dòng)參與項(xiàng)目的人員B. 識(shí)別參與項(xiàng)目或在項(xiàng)目中享有利益的任何人C. 僅包含在項(xiàng)目中享有重大利益的人員D. 包含公司的高級(jí)管理層答案：Bo解析：項(xiàng)目干系人是積極參與項(xiàng)目，或其利益可能受到項(xiàng)目實(shí)施或完成的積極或消極影響的個(gè)人和組織?？键c(diǎn)：識(shí)別干系人。參考：PMBOK5 o59. 在一個(gè)對(duì)時(shí)間要求嚴(yán)格的項(xiàng)目中，不同工作流并行操作，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)應(yīng)用下列哪一項(xiàng)質(zhì)量控制措施

45、來表示其中一個(gè)工作流的進(jìn)度高于規(guī)格上限A. 公差界限B. 控制界限C. 變量抽樣D. 屬性抽樣答案：Ao解析：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可能需要具備統(tǒng)計(jì)控制方面的實(shí)用知識(shí)，以便評(píng)估控制質(zhì)量的輸出中所包含的數(shù)據(jù)。預(yù)防（保證過程中不出現(xiàn)錯(cuò)誤）與檢查（保證錯(cuò)誤不落到客戶手中）；屬性抽樣（結(jié)果為合格或不合格）與變量抽樣（在連續(xù)的量表上標(biāo)明結(jié)果所處的位置，表明合格的程度）；公差（結(jié)果的可接受范圍） 與控制界限（在統(tǒng)計(jì)意義上穩(wěn)定的過程或過程績效的普通偏差的 邊界）?？键c(diǎn)：控制質(zhì)量。4卄參考:PMBOK5 o60. 項(xiàng)目收尾期間，項(xiàng)目經(jīng)理希望核實(shí)項(xiàng)目是否按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，但是一些必要的數(shù)據(jù)未能提 供。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該使用下列哪一

46、項(xiàng)A. 項(xiàng)目審計(jì)B. 德爾菲技術(shù)C. 專家判斷D. 項(xiàng)目評(píng)估答案：Co專家判斷用于開展行政收尾活動(dòng)。由相關(guān)專家確解析：專家判斷是結(jié)束項(xiàng)目或階段的工具, 保項(xiàng)目或階段收尾符合適用標(biāo)準(zhǔn)?？键c(diǎn)：結(jié)束項(xiàng)目或階段、工具、專家判斷。參考：PMBOK5 o61. 項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)收到多個(gè)批準(zhǔn)的需求的變更，所有變更均按照變更控制流程進(jìn)行，六個(gè)月 后團(tuán)隊(duì)無法確定已完成進(jìn)度的百分比。為避免這種情況，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做A. 確定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，包含所有批準(zhǔn)的變更，并已與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通B. 安排與團(tuán)隊(duì)召開一次周會(huì)，審查項(xiàng)目管理計(jì)劃，并包含相關(guān)的變更C. 識(shí)別并分析可交付的成果及分配給每名團(tuán)隊(duì)成員的相關(guān)工作D. 構(gòu)造和組織工作

47、分解結(jié)構(gòu)答案：Ao解析：控制進(jìn)度過程中要更新項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。把更新后的進(jìn)度數(shù)據(jù)代入進(jìn)度模型，生成更新后的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，以反映進(jìn)度變更并有效管理項(xiàng)目。考點(diǎn)：控制進(jìn)度、輸出、項(xiàng)目文件更新、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。參考：PMBOK5 o31v1.0可編輯可修改答案：Ao3362. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分散在多個(gè)國家中，安排團(tuán)隊(duì)會(huì)議時(shí)應(yīng)該考慮下面哪個(gè)方面A. 理解國家特定習(xí)俗B. 理解語言差異C. 認(rèn)可時(shí)區(qū)差異D. 認(rèn)可文化多樣性答案：Co解析：分散在多個(gè)國家，安排團(tuán)隊(duì)會(huì)議，在進(jìn)行規(guī)劃溝通時(shí)，應(yīng)該考慮的重要因素就是：是 否需要考慮時(shí)差、語言障礙和跨文化因素等。 因素的重要性要根據(jù)不同實(shí)際情況來進(jìn)行分析。 考點(diǎn)：規(guī)劃溝通管理。

48、參考：PMBOK5 o63. 一個(gè)新的整合項(xiàng)目包括交付未發(fā)布的軟件產(chǎn)品。確定該軟件產(chǎn)品測(cè)試方法的適當(dāng)時(shí)間范圍是什么A. 在最終完成軟件產(chǎn)品期間B. 在整合測(cè)試開始時(shí)C. 開始性能測(cè)試時(shí)D. 準(zhǔn)備質(zhì)量管理計(jì)劃的同時(shí)答案：D描述將如何實(shí)施組織的質(zhì)量政策，以及項(xiàng)解析：質(zhì)量管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分, 目管理團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備如何達(dá)到項(xiàng)目的質(zhì)量要求?？键c(diǎn)：規(guī)劃質(zhì)量管理、輸出、質(zhì)量管理計(jì)劃。參考：PMBOK5 o64. 一家組織選擇了一個(gè)新的軟件開發(fā)平臺(tái)，旨在提高進(jìn)度績效15%這個(gè)平臺(tái)將用于所有組織項(xiàng)目，為了解決與這項(xiàng)變更有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該使用下列哪一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理方法B. 減輕C. 回避D. 分享答案：

49、Do解析：項(xiàng)目目標(biāo)旨在提高績效， 并且涉及所有的組織，應(yīng)該采用積極風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)的應(yīng)對(duì)策略, 所以選Do考點(diǎn)：規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、工具、積極風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)的應(yīng)對(duì)策略。參考：PMBOK5 o65. 獲知一個(gè)潛在項(xiàng)目變更后，項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行了影響分析，項(xiàng)目經(jīng)理然后提交了變更請(qǐng)求供 變更控制委員會(huì)（CCB審查和批準(zhǔn)。CCB批準(zhǔn)變更并準(zhǔn)予實(shí)施，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)首先更新哪一 項(xiàng)內(nèi)容A. 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)B. 項(xiàng)目章程C. 項(xiàng)目管理計(jì)劃D. 質(zhì)量管理計(jì)劃答案：Co解析：變更被批準(zhǔn)后，需要更新項(xiàng)目管理計(jì)劃以反映批準(zhǔn)的變更?？键c(diǎn)：實(shí)施整體變更控制、輸出、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新。參考：PMBOK5 o66. 一旦項(xiàng)目完成，且產(chǎn)品已根據(jù)范圍和合同測(cè)

50、試和核實(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行下列哪一項(xiàng)A. 記錄在項(xiàng)目整個(gè)持續(xù)過程中所學(xué)到的任何知識(shí)B. 更改溝通管理計(jì)劃，包含收尾文件C. 為項(xiàng)目的第二階段創(chuàng)建項(xiàng)目章程D. 根據(jù)客戶的收尾期望核實(shí)資源可用性v1.0可編輯可修改解析：項(xiàng)目收尾過程中，要收集總結(jié)項(xiàng)目成功失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?？键c(diǎn)：結(jié)束項(xiàng)目或階段參考：PMB0K5。67. 在規(guī)劃一個(gè)新的呼叫中心項(xiàng)目期間，項(xiàng)目經(jīng)理請(qǐng)求項(xiàng)目發(fā)起人批準(zhǔn)將培訓(xùn)材料的開發(fā)分包給第三方供應(yīng)商，如果成功為這個(gè)服務(wù)協(xié)商一個(gè)適當(dāng)?shù)墓潭們r(jià)合同，項(xiàng)目經(jīng)理將采用下列哪一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)策略A. 轉(zhuǎn)移B. 分享C. 回避D. 應(yīng)急答案：Ao解析：總價(jià)合同通常對(duì)賣方風(fēng)險(xiǎn)最大，是有效的一種風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的方法。考點(diǎn)

51、：規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、工具、消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅應(yīng)對(duì)策略。參考：PMBOK5 o68. 項(xiàng)目經(jīng)理希望考慮內(nèi)部開發(fā)項(xiàng)目是將工作外包給第三方承包商，項(xiàng)目經(jīng)理接下來應(yīng)執(zhí)行下列哪一項(xiàng)A. 自制或外購分析B. 成本效益分析C. SWO分析D. 投標(biāo)分析答案：Ao解析：自制或外購分析是一種通用的管理技術(shù)，用來確定某項(xiàng)工作最好由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自行完成，還是應(yīng)該從外部采購。考點(diǎn)：規(guī)劃采購管理、工具、自制或外購分析。參考：PMB0K5。69. 一個(gè)安裝水處理設(shè)備的項(xiàng)目使用先進(jìn)技術(shù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擁有帶懲罰性條款的詳細(xì)工作說明 書的專業(yè)知識(shí)，應(yīng)該使用下列哪一種合同類型A. 總價(jià)合同B. 成本加固定費(fèi)用合同C. 成本加激勵(lì)費(fèi)用合同D. 工

52、料合同答案：Ao解析：題干給出了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠提供詳細(xì)的工作說明書，則項(xiàng)目范圍明確，所以建議采用總價(jià)合同?？键c(diǎn)：規(guī)劃采購管理、輸入、組織過程資產(chǎn)、合同類型。參考：PMBOK5 o70. 項(xiàng)目經(jīng)理必須在三個(gè)月內(nèi)開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，項(xiàng)目經(jīng)理最可能的估算為 45天，但是，如果另一個(gè)項(xiàng)目的資源能提前提供，則可以在28天內(nèi)完成，如果資源只有在較晚日期才能提供。則這項(xiàng)工作可能需要超過 56天才能完成。根據(jù)提供的數(shù)據(jù)，項(xiàng)目的預(yù)期完工時(shí)間是多少A. 42 天、B. 44 天C. 45 天D. 46 天答案：B。解析：三點(diǎn)估算，45*4+28+56=264,264/6=44 ?？键c(diǎn)：估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、工具、三點(diǎn)估算。

53、參考：PMBOK5 o71. 圖項(xiàng)目經(jīng)理準(zhǔn)備了向市場(chǎng)投放一個(gè)新產(chǎn)品的四個(gè)方案，每個(gè)方案都按一個(gè)項(xiàng)目準(zhǔn)備擁有自己的收入和成本預(yù)測(cè)。由于預(yù)算有限，下列哪一個(gè)項(xiàng)目擁有最短的回收期A. 項(xiàng)目AB. 項(xiàng)目BC. 項(xiàng)目CD. 項(xiàng)目D72. 制定項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理確定了每個(gè)活動(dòng)的緊前活動(dòng)和活動(dòng)持續(xù)時(shí)間，下列哪一項(xiàng)在順推計(jì)算中用于計(jì)算最早開始時(shí)間（ES）和最早完成日期（EF）A.之前任務(wù)的ES成為后續(xù)任務(wù)的ESB.之前任務(wù)的EF成為后續(xù)任務(wù)的ESC.之前任務(wù)的ES成為后續(xù)任務(wù)的EFD.之前任務(wù)的EF成為后續(xù)任務(wù)的EF答案：Bo解析：順推法先計(jì)算前個(gè)活動(dòng)的最早完成時(shí)間進(jìn)而得出后個(gè)活動(dòng)的最早開始時(shí)間。考點(diǎn)：制定進(jìn)度計(jì)劃、工具、關(guān)鍵路徑法。參考：PMBOK5 o73. 一個(gè)任務(wù)成本估算為1000美元，計(jì)劃完成日期為12月30日，總工期為10天，在12天月30日，項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)任務(wù)只完成70%這個(gè)項(xiàng)目的資源支出600美元，該任務(wù)的掙值是多少A. 400美元B. 600美元C. 700美兀D. 1000美元答案：Co解析：PV=1000, AC=60Q掙值是BAC的 1000的70% 掙值（EV）是對(duì)已完成工作的測(cè)量值, 用分配給該工作的預(yù)算來表示?？键c(diǎn)：控制成本、工具、掙值管理。參考：PMB0K5。74. 根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目至今為止已花費(fèi) 28000美元