如何提高自我管理能力[1]

1、如何自我管理管理學(xué)大師PeterDruker提出了“自我管理”的理論。作為一名優(yōu)秀的管理者，首先要學(xué)會管理自己。相信下文將對同仁們有所幫助?？辞遄约菏浅晒~出“自我管理”的第一步（彼得德魯克）知識工作者“自己管理自己”的第一步，就是對自身進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，回答好這樣3個(gè)問題：“我是誰？我的優(yōu)勢是什么？我如何工作？”像拿破侖、達(dá)芬奇、莫扎特這樣的偉人都是自己管理自己的。這在很大程度上也是他們功成名就的源泉。今天，越來越多的勞動(dòng)者和大多數(shù)知識工作者面臨著“自我管理”的挑戰(zhàn)，需要學(xué)會如何發(fā)展自己，學(xué)會選擇適當(dāng)?shù)姆椒ê蜁r(shí)機(jī)改變他們所做的工作以及工作方法、工作時(shí)間。首先，他們需要對自身進(jìn)行準(zhǔn)確的定位?，F(xiàn)代

2、管理學(xué)之父彼得德魯克以90歲高齡獻(xiàn)給讀者的這本著作21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)，高瞻遠(yuǎn)矚地分析了社會的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展以及管理者在21世紀(jì)所面臨的挑戰(zhàn)。機(jī)械工業(yè)出版社引進(jìn)該書中文版之際，授權(quán)本刊選編其精華部分，先睹為快，以飧讀者。一、實(shí)施“反饋分析法”分析自身優(yōu)勢大多數(shù)人都認(rèn)為他們了解自己的長處。但他們通常都錯(cuò)了，更多的時(shí)候他們更了解自己的短處?？墒牵藗冎荒茉诠ぷ髦邪l(fā)揮自己的長處，而不能靠短處創(chuàng)造績效。我們只有一種辦法了解我們的長處：即反饋分析法。無論我們做出什么樣的關(guān)鍵決策，采取什么關(guān)鍵措施，912個(gè)月后，我們可以對比實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果。在實(shí)施了反饋分析法后，我們總結(jié)出以下結(jié)論和措施。第一個(gè)和最重要

3、的結(jié)論是：集中精力發(fā)揮你的優(yōu)勢。你在哪里能發(fā)揮優(yōu)勢，創(chuàng)造出優(yōu)異成績和成果，你就屬于哪里。第二個(gè)結(jié)論：努力增強(qiáng)你的優(yōu)勢。反饋分析法很快就能發(fā)現(xiàn)人們需要提高哪些方面的技能或必須學(xué)習(xí)哪些新知識。它可以指出哪些方面的知識和技能已經(jīng)不夠用，需要更新，知識面上存在哪些差距。第三個(gè)結(jié)論特別重要：反饋分析法很快就能發(fā)現(xiàn)人們在哪些方面存在井底之蛙的傲慢傾向。人們在工作中創(chuàng)造不出成績的主要原因是他們沒有掌握足夠的知識，或?qū)ψ约簩I(yè)領(lǐng)域外的知識不屑一顧。被調(diào)往國外工作的優(yōu)秀管理人員經(jīng)常認(rèn)為他們已經(jīng)掌握了足夠的經(jīng)營能力，而忽視了解當(dāng)?shù)氐臍v史、藝術(shù)、文化和傳統(tǒng)。不料，他們發(fā)現(xiàn)他們高超的經(jīng)營能力根本派不上用場。我們還需要

4、改正壞習(xí)慣我們所做的或未能做的、妨礙我們發(fā)揮效率和創(chuàng)造績效的事情。它們很快就能在反饋分析法中原形畢露。我們通過這種方法可以發(fā)現(xiàn)，由于缺乏禮節(jié)，也無法取得理想的結(jié)果。兩個(gè)人在相互接觸時(shí)總是會產(chǎn)生摩擦。這時(shí)，禮節(jié)就是使這兩個(gè)移動(dòng)的物體融洽合作的潤滑劑，無論他們是否喜歡對方。簡單的方法如說一聲“請”和“謝謝”，知道對方的生日或姓名，記得問好對方家人。通過對比結(jié)果與預(yù)期，我們很快就能發(fā)現(xiàn)我們根本不能做的事情。它告訴我們在哪些方面缺乏最起碼的能力。任何人都有許多最不擅長的領(lǐng)域。最后一個(gè)措施和結(jié)論是，在改進(jìn)弱項(xiàng)上，我們要盡可能少浪費(fèi)精力。精力應(yīng)該集中在具有較高能力和技能的領(lǐng)域。從根本不具有能力提高到中等偏

5、下水平所需的時(shí)間，要比從第一流的績效提升到優(yōu)秀所需的時(shí)間多得多。我們應(yīng)該集中所有的能量、資源和時(shí)間幫助一個(gè)能干的人成為最優(yōu)秀的人。二、認(rèn)清個(gè)性品質(zhì)選擇適合的做事方式與我們的優(yōu)勢一樣，如何做事是個(gè)人的特性，是個(gè)性。無論個(gè)性是“自然形成的”，還是“后天培養(yǎng)的”，它必定是在我們走向工作崗位前早已成形的東西。我們做事的方式是“既定的事實(shí)”，就像我們擅長或不擅長的領(lǐng)域也是“既定事實(shí)”一樣。我們可以修正它，但不可能扭轉(zhuǎn)它。我們的工作成效取決于我們能否做我們擅長的事情和能否按照適合我們的工作方式工作。決定我們?nèi)〉贸尚У?，通常是幾個(gè)極其普通的個(gè)性品質(zhì)（personalitytrait）。善于閱讀，還是善于傾聽

6、我們首先要知道自己善于閱讀，還是善于傾聽。當(dāng)艾森豪威爾將軍成為盟軍在歐洲總司令時(shí)，他成為媒體追逐的對象。在新聞發(fā)布會上，他回答記者提出的每一個(gè)問題時(shí)都顯得游刃有余，他善于用經(jīng)過潤色的、華麗的詞藻在兩三句內(nèi)介紹情況或闡述政策。10年后，艾森豪威爾總統(tǒng)昔日的崇拜者公開抱怨說，艾森豪威爾從不專心聽他們提出的問題，經(jīng)常顧左右而言它。艾森豪威爾自己顯然不知道他善于閱讀，而不善于傾聽。當(dāng)他在歐洲擔(dān)任總司令時(shí)，他的副官需要在發(fā)布會開始前至少提前半個(gè)小時(shí)以書面形式將記者提出的每一個(gè)問題收集起來。只有這樣，艾森豪威爾才能從容應(yīng)對記者提出的問題。后來，他當(dāng)選美國總統(tǒng)。在他之前的兩任總統(tǒng)分別是富蘭克林羅斯福和哈里杜

7、魯門，他們都善于傾聽。艾森豪威爾顯然覺得他應(yīng)該效仿他的兩位聞名遐邇的前任。結(jié)果，他從來不注意傾聽記者的提問，總是旁若無人地喋喋不休。我如何學(xué)習(xí)要了解我們做事的方式，第二件事是要知道我們的學(xué)習(xí)方式。許多一流的作家在學(xué)校都不是好學(xué)生，在他們的記憶中，上學(xué)純粹是折磨。這是因?yàn)?，一流的作家通常不是靠傾聽和閱讀進(jìn)行學(xué)習(xí)的，他們學(xué)習(xí)的方式是寫作。由于這種學(xué)習(xí)方式不能被學(xué)校所接受，因此他們的成績很差。被迫接受學(xué)校規(guī)定的學(xué)習(xí)方式對于他們來說猶如地獄般的痛苦和煎熬。實(shí)際上，學(xué)習(xí)的方式是最容易認(rèn)識到的。在我問別人“你如何學(xué)習(xí)？”時(shí)，大多數(shù)人都知道他們怎樣學(xué)習(xí)。但是當(dāng)我問“你按你認(rèn)識到的學(xué)習(xí)方式學(xué)習(xí)嗎？”應(yīng)者寥寥無

8、幾。然而，按我們認(rèn)識到的學(xué)習(xí)方式學(xué)習(xí)是創(chuàng)造績效的關(guān)鍵。有些人最適合當(dāng)下屬最好的例子是美國在第二次世界大戰(zhàn)期間偉大的作戰(zhàn)英雄喬治巴頓將軍。他是美國最優(yōu)秀的部隊(duì)指揮官。然而，當(dāng)別人提議他獨(dú)立指揮軍事行動(dòng)時(shí)，美國總參謀長喬治馬歇爾將軍（在美國歷史上，他可能是最成功的伯樂）說：“巴頓是美國陸軍有史以來最優(yōu)秀的下屬，但他可能是最糟糕的指揮官?！庇行┤酥挥凶鳛閳F(tuán)隊(duì)的一員才能發(fā)揮最大的作用。有些人可以在教練和導(dǎo)師的崗位上做出非常出色的成績，而有些人完全不勝任導(dǎo)師的工作。要了解我們的做事方式，另一個(gè)重要的問題是，我們在壓力下是否能做得好，或者我們是否需要一個(gè)組織性強(qiáng)和有明確發(fā)展方向的環(huán)境。從另一方面說，就是：

9、我們最適合在大企業(yè)中做小蝦米，還是最適合在小企業(yè)中當(dāng)大魚？許多人不能游刃有余地應(yīng)對這兩種情況。另一個(gè)關(guān)鍵性問題：我是作為決策者，還是作為顧問，才能發(fā)揮我的作用呢？許多人最適合當(dāng)顧問，但不能承擔(dān)決策的責(zé)任和壓力。許多人反而需要顧問迫使他們思考，只有這樣，他們才能做出決策和根據(jù)決策迅速、自信和勇敢地采取行動(dòng)。不要試圖改變自己，不要采用你做不到的或做得不好的方法做任何類型的工作。我的價(jià)值觀是什么要能夠自己管理自己，我們最后需要知道“我的價(jià)值觀是什么？”在道德標(biāo)準(zhǔn)方面，每個(gè)人都要遵守相同的準(zhǔn)則。道德標(biāo)準(zhǔn)只是價(jià)值體系的一個(gè)組成部分，尤其只是組織的價(jià)值體系的一個(gè)組成部分。如果我們無法接受組織的價(jià)值體系，或

10、我們的價(jià)值體系與組織的價(jià)值體系水火不相容，在這種組織中工作，我們注定要遭受挫折和一無所成。一位才華橫溢的主管經(jīng)理在她原來的公司被一家更大的公司收購后發(fā)現(xiàn)自己的情緒非常低落。實(shí)際上，她晉升到一個(gè)更高的職位，而且所做的工作是她最善長的工作。她的一項(xiàng)工作是挑選擔(dān)任重要職位的人選。她堅(jiān)信，在聘用擔(dān)任重要職位的人選時(shí)，企業(yè)應(yīng)先從內(nèi)部競選人才，然后再從外部選擇適當(dāng)?shù)娜诉x。然而，選擇她擔(dān)任人力資源總監(jiān)的公司認(rèn)為，在某個(gè)重要職位出現(xiàn)空缺時(shí)，企業(yè)應(yīng)首先考慮外部人才，目的是“補(bǔ)充新鮮血液”。在這種情況下，公說公有理，婆說婆有理（雖然根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，雙管齊下是比較恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ?。但是，她與公司之間的基本矛盾不是政策上的矛盾，而是價(jià)值觀上的矛盾。在組織與員工的關(guān)系上，在組織對員工及其發(fā)展所承擔(dān)的責(zé)任上，在員工對企業(yè)的最重要的貢獻(xiàn)上以及其他方面，他們的觀點(diǎn)截然不同。她的這種低落情緒一直持續(xù)了好幾年，最后，這位人力資源總監(jiān)遞交了辭呈。在價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)如何應(yīng)對我們的優(yōu)勢與做事方式很少會發(fā)生沖突，兩者是互補(bǔ)的。但是，我們的價(jià)值觀與優(yōu)勢有時(shí)會出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾。我們做得非常成功的事情可能不符合我們的價(jià)值體系。許多年以前，我也面臨兩難的境地：上個(gè)世紀(jì)30年代中期，我是倫敦的一名年輕的投